[태그] 이해관계자 커뮤니케이션

[The PR 기고문]

정용민 스트래티지샐러드 대표

여러 기업과 함께 그리고 그들을 위해 이슈관리에 참여하면서 커뮤니케이션을 진행해보면, 어떤 기업은 안정된 이슈관리 커뮤니케이션을 하고, 다른 어떤 기업은 그렇지 못한 경우를 목격하게 된다. 거의 동일한 성격을 가진 이슈인데, 어떤 기업은 안정된 실행을 하고, 왜 어떤 기업은 불안정한 실행을 하게 될까? 심지어 불안정한 이슈관리 커뮤니케이션을 하는 기업이 훨씬 더 규모가 큰 기업이고, 연륜도 긴 기업인데 그런 현상은 왜 반복되는 것일까?

몇 년 전에는 안정되게 이슈를 잘 관리하며 커뮤니케이션 하던 기업이었는데, 최근에는 비슷한 이슈를 아주 불안정하게 핸들링 하고 커뮤니케이션이 들쑥날쑥 하게 된 경우도 보게 된다. 왜 이 기업은 일관성이라던가, 쌓였던 역량이 사라져 버린 것일까?

상대가 있는 이슈관리에서 어떤 기업은 차분하게 합리적 이성적으로 대응 하는데 비해, 다른 어떤 기업은 왜 일희일비하고, 갈팡질팡하는 것일까? 만만한 상대를 만났을 때에는 압도적으로 상대를 관리해 버리던데, 조금 더 강한 상대를 만나니 왜 스스로 더욱 흔들리고 우와좌왕까지 하게 되는 걸까?

기업 내부에서 만약 이런 이상현상이 발생된다면, 몇 가지 질문을 통해 확인해 보아야 할 것이 있다. 일종의 진단 킷인데, 이 질문에 대해 적확한 답을 스스로 할 수 없다면, 해당 이슈관리는 제대로 된 트랙에 올라 있다고 보기 어렵다. 만약 답을 가지고 있는데도, 이슈관리에 어려움이 있다면 그때 그 원인은 실무그룹의 역량문제라고 볼 수 있겠다. 하지만, 적확한 답을 이미 가지고 있는 의사결정그룹 아래 그런 실무그룹이 존재한다는 건 사실 현실적이지 않다. 그런 의사결정그룹이 평소 실무그룹을 그렇게 방치했을 리 없기 때문이다. 다음은 이슈관리 커뮤니케이션에 있어 이상증상이 보여 질 때 점검해 보아야 할 질문들이다.

첫째, 왜(why)?

기자회견을 해야 한 단다. 그렇다면 그 기자회견은 왜(why)해야 하나? 기자회견 대신에 입장문을 발표하고, 홍보실이 적극 커뮤니케이션하면 왜(why) 안되나? 기자회견을 ‘꼭’ 해야 하는 이유는 무엇인가? 기자회견을 정해진 지금 하지 않으면 안 되는 이유가 있나? 기자회견에 VIP가 참석하셔야 하는 이유는 무언가? 기자회견에서 VIP가 사과하고 대표에서 물러 나겠다고 커뮤니케이션 해야만 하는 이유는 대체 무엇인가? 그렇게 커뮤니케이션 하지 않는다면 왜 향후 상황이 좋지 않게 전개될 것이라고 보나?

이슈관리 주체가 스스로 이런 왜(why), 원인, 이유를 묻는 질문에 적절한 답을 할 수 있어야 이슈관리 커뮤니케이션은 성공한다. 아주 사소하고, 당연하고, 기본적인 주제라고 해도 왜(why)라는 질문에 대비하는 것은 매우 중요하다. 거대한 댐은 아주 작은 구멍 때문에 무너진다는 이야기가 있다. 그것을 왜 해야 하는 거지? 이 질문과 그에 적절한 답을 찾아야 거대한 댐을 유지해 가며 지을 수 있다.

둘째, 목적이 무엇인가?

전반적으로 그리고 중장기적으로 현재 당면한 이슈를 관리하여 우리가 다다르고자 하는 곳이 어디인가를 정확하게 그려보아야 한다. 현재 당면한 이슈를 관리해서 궁극적으로 자사가 성취하고 싶은 것이 사업의 정상화인지? 대표이사의 보호인지? 상대측의 괘멸인지? 이탈고객의 최소화인지? 기업 명성의 재확보인지? 대체 무엇을 목적으로 현재 이 이슈관리 실행들을 모두 하고 있는지에 대한 설명을 할 수 있어야 한다.

굳이 세네카의 말처럼 “정해진 항구가 없는 배에게는 어떤 바람도 도움이 되지 않는다”며 강조할 필요도 없을 것이다. 그러나, 상당수 이슈관리 주체들은 이슈관리 목적을 뚜렷하게 세워 내부 공유하지 못한다. 그냥 이심전심, 당연한 상식, 한마음 한 뜻 이런 개념으로 퉁 친다. 정해진 이슈관리 목적을 내부에서 적극 커뮤니케이션 하지 못하면서, 수많은 다양한 이해관계자들을 대상으로는 어떻게 이슈관리 커뮤니케이션을 할 수 있겠나?

셋째, 실익이 무엇인가?

그걸 실행하는 것은 좋다. 무언가를 해야 하고, 어떻게 던 해야 한다는 생각 자체에 문제는 없다. 하지만. 그 실행을 통해 자사가 얻을 수 있는 실익에 대해서는 어떤 생각과 예상을 하고 있는 것인가? 상대를 마구 비판하는 기사를 만들어 공격한다? 그렇다면 그런 부정 기사들을 통한 공격으로 자사가 얻을 수 있는 실익은 무엇인가? 새로운 비판 논리를 만들어 온라인 버즈를 극대화한다? 좋다. 그렇다면 그로 인해 자사가 성취할 수 있는 실익은 무엇인가?

실익이 구체적으로 떠오르지 않는다면, 그 실행은 불필요한 것일 가능성이 높다. 만약 실익이 아니라, 다른 주변적 요소들만 떠 오른다면 그 실행은 문제다. 가장 대표적 실행이 이런 것이다. “현재 구도에서 왜 상대측을 비방하는 커뮤니케이션을 하고, 루머나 유언비어까지 퍼뜨리고 있습니까?”라는 질문에 대해 ‘VIP가 원하십니다.’ 또는 ‘우리의 속이라도 시원하고 싶어서요.’ 같은 답이 마음 속에 떠오른다면 문제라는 것이다. 물론 에이전시의 경우에는 사업적 목적으로 그런 심리나 감정을 대신 충족시켜 주곤 하지만, 근본적 이슈관리 관점에서는 경계해야 할 필요가 있는 현상이다.

넷째, 어떤 최악을 예상하는가? 그 예상은 합리적인 것인가?

최악을 정확하고 구체적으로 예상하는 기업은 이슈관리 전반에 흔들림이 적다. 최악을 그냥 어렴풋하게 상상하는 기업은 그에 비해 흔들림이 크다. 최악의 상황을 바라보는 기업은 신중하다. 가능한 상황을 악화시키지 않는 방향을 주로 선호한다. 눈 앞의 닭을 잡기 위해 수 백 미터 벼랑에서 닭을 향해 점프하는 늑대가 되지 않으려 많은 것을 그때 그때 재며 달린다. 닭은 못 잡더라도, 내가 죽으면 절대 안 된다는 공감대를 가지기 때문이다.

최악을 예상하는 것은 상당히 고통스러운 것이다. 그렇지만 최악을 상상만 하고, 정해 놓지 않으면 바람에 따라 흔들리게 된다. 또한 예상되는 최악의 상황을 경계하면서 게임을 진행하지 못하게 된다. 마구 여론전을 벌여 난타전을 장기화하다가, 자사와 경쟁사 모두 수사기관 조사를 받고, VIP들이 고초를 치르는 현상은 이런 이유 때문에 반복 발생한다. 최악을 정확히 예상하지 못하면, 중간에 돌아올 수 없게 된다. 관성 때문에 계속해서 끝까지 가야만 되는 상황을 겪게 된다.

다섯째, 원점을 정확하게 파악하고 있나?

폭행당한 운전사에게 찾아가 깊이 사과하고 피해를 압도적으로 보상하는 것. 그 피해자인 운전사를 두고 생긴 비판여론 때문에 기자회견을 해서 기자들에게 사과하고 피해자와 합의하겠다는 계획을 밝히는 것. 이 둘 간에는 어떤 차이가 있을까? 둘 다 실행한다면 어떤 것이 우선이어야 할까? 둘 중 하나만 해야 한다면 어떤 것을 해야 할까? 답은 항상 정해져 있다.

문제는 그 정해진 답을 싫어하는 의사결정그룹이 있다는 거다. 원점을 관리하는 것에 대해서 감정적으로 불편 해 하고, 싫고, 화가 나서다. 더욱 문제는 그런 의사결정그룹의 순수한(?) 감정 때문에 회사의 상당한 실익이 사라지고, 지속가능성까지 훼손되는 경우다. 원점에 대한 적절한 관리 없이, 성공하는 이슈관리는 극히 드물다. 만약 원점 관리 없이 이슈가 관리되었다면, 그 이슈는 진짜 이슈가 아니었던 것이다. 해프닝이다. 많은 경험상 전략적 원점관리가 생략된 이슈관리 성공은 없었다.

여섯째, 역량을 집중해서 대응하고 있나?

VIP가 이슈관리 대응회의에 참가하고 있는가? 아니면 간접적으로 보고 받고, 지시를 내리고 있나? 이슈관리팀은 제대로 구성되어 있나? 아니면, 관련 부서와 사업부분이 각자도생으로 최선을 다하고 있나? 자문그룹은 통합적으로 꾸려져 지원받고 있나? 아니면, 누가 어떤 자문을 하고 있고, 누가 그 자문을 받아 실행에 연결하고 있는지 서로 모르고 있나? 실무자그룹은 존재하나? 아니면, 누가 대응 실무를 하는지 서로 모르고 있나?

위기관리 체계에 대한 매우 모멸적 표현 중 오합지졸(烏合之卒)이란 말이 있다. 까마귀가 모인 것처럼 질서(秩序) 없이 모인 병졸(兵卒)’이라는 뜻으로, 임시로 모여 규율(規律)이 없고 무질서(無秩序)한 병졸이 이슈를 관리하는 상황을 묘사한 말이다. 그보다 훨씬 더 모멸적이고 위험한 이슈관리 시스템은 ‘중구난방(衆口難防)’과 오리무중(五里霧中)이다. 시끄럽기만 하여 결론이 없고, 짙은 안개속에서 서로 모르며 이슈관리를 하는 느낌이라면 문제라는 의미다.

일곱째, 현재 이슈관리를 통합적으로 누가 리드하고 있는가?

“다 같이 하고 있다”는 답은 오답이다. 위험한 답이다. 전사적, 통합적, 협력적, 보완적 등과 같은 표현도 적절하지는 않다. 대체 누가 현재 이슈관리의 리더십을 쥐고 끌어가고 있는가? 그 딱 한 분이 누구인가? 만약 그 분이 VIP라면, 그 VIP를 중심으로 의사결정그룹과 실행그룹이 유기적으로 연결되어 있는가? 직접 연결되어 있는가? 중간에 고리나 접합 관절이 있는가? 그에 따라 이슈관리의 모습은 달라진다.

거기에 더해 비선이 있는가? 계속해서 VIP의 의사결정에 영향을 미치고, 지시사항을 번복하게 만드는 보이지 않는 손이 있는가? 이슈관리를 리드하고 있다는 부사장은 실질적 권한을 가진 분인가? 아니면, 행정적인 지원 리더인가? 케이스는 아주 다양하지만, 내부 리더십 체계는 몇 가지 형태로 단순 유사하다. 당연히 이슈관리를 어렵게 만드는 리더십 체계가 어떤 형태인지는 상상할 수 있을 것이다.

여덟째, 아무 대응도 하지 않으면 과연 어떻게 될까?

모든 이슈에 항상 상시 대응하고, 대응할 때 마다 강력하게 하이프로파일로 대응하고, 매번 끝까지 대응해서 마지막을 장식해야만 하는 것은 아니다. 전쟁에 참여하는 데에도 깊은 고민과 전략과 준비가 필요한 것처럼, 중간에 전쟁을 끝내는 것에도 신중한 고민은 필요하다. 아예 처음부터 전쟁을 시작하지 않는 것이 가장 좋았을 수 있겠지만, 초기에 전략적으로 대응해 전쟁을 조기에 마감하는 것도 나쁠 것은 없다. 일단 시작한 전쟁이라도 상황을 보다 선제적으로 중단해 버리는 과감함도 의미는 있을 수 있다.

‘무조건’이나 ‘항상’같은 개념은 이슈관리나 위기관리에 적절한 개념이 아니다. 상황에 따라, 이해관계자의 입장과 의식에 따라, 조건에 따라, 원점의 움직임에 따라, 그 외 여러 순리에 따라 그 때 그 때 이슈관리 방향성을 재고한다는 개념이 보다 유익하다. 대응하지 않는 것도 이슈관리다. 아주 전략적인 고민만 기반이 된다면.

아홉째, 가용할 자산은 얼마나 되나?

사실 이 주제는 논의할 가치도 없는 주제다. 너무 당연해서다. 이슈관리나 위기관리는 돈으로 한다는 말이 있다. 잃을 게 많은 기업이 이슈나 위기를 관리하기 때문이다. 잃을 게 없는 (아주 가난하고 취약한) 기업에는 이슈나 위기가 없다. 그냥 재앙뿐이다. 어쩌다가 이슈나 위기가 지나가서 살아 남았다고 해도, 그 후유증으로 고사하는 기업이 태반이다.

잃을 것이 많은 기업이라면, 이슈나 위기관리에 항상 투자를 하려 한다. 그도 사업의 일종으로 보기 때문이다. 굳이 예산 같은 것만 자산은 아니다. 인력, 전문성, 자문그룹, 팀워크, 리더십, 명성 등이 중요한 자산이다. 가용 자산과 확보가능 자산에 대한 적절한 가늠과 관심이 있는 기업이 이슈관리에 성공할 가능성을 높인다. 아무 자산도 없는 기업은 그 만큼 힘든 것이 당연하다. 잔인한 이야기 같지만, 현실이다.

마지막, 같은 이슈관리를 반복할 것인가? 개선할 것인가?

맨 땅에 헤딩이라는 시쳇말이 있다. 맨 땅에 헤딩도 한두번이라는 자조 섞인 말도 있다. 기업의 어떤 분야도 한번 두 번 그리고 서너 번 경험했다면, 그로 인해 얻은 인사이트가 생기고, 개선이나 강화 방안이 도출될 것이다. 그러나, 그런 상식적인 개선의 사이클에서 열외 되는 분야가 바로 이슈관리와 위기관리 분야인 것 같다. 그 때문에 수십년 된 기업도 별것 아닌 이슈로 고생을 한다. 몇 년 전 겪었던 부정 이슈를 올해 다시 만나곤 한다. 이해관계자들은 그때마다 고개를 갸우뚱한다.

평소 수 십 수백억을 들여 기업 광고를 하고, 사회적 책임을 다하고, 기부금을 내고, 국가정책에 참여하고, 많은 유명인사들과 언론들을 통해 제3자인증을 받아 놓았음에도. 부정 이슈를 제대로 만나면 바로 그로기 상태에 빠지는 경우를 본다. 그간 쌓아 놓았던 명성 자산이 오히려 위선적인 이미지로 변질돼 버리기도 한다. 이 이유가 뭘까? 왜 개선이나 역량 쌓기가 어려웠던 것일까? 평시에 그 자산 점검과 관리 강화를 하는 기업이 있다면. 그 기업은 과연 이슈관리를 잘 하게 될까? 아니면 다시 똑같이 땅에 헤딩을 반복하게 될까? 상식에 대한 이야기다.

관련 개념 · 이슈관리와 위기관리는 어떻게 다른가

[The PR 기고문]

정용민 스트래티지샐러드 대표

이슈나 위기관리 커뮤니케이션에 있어서 침묵은 일견 절대 경계해야 할 것으로 여겨지곤 한다. 일부 미디어트레이닝 서적에서도 ‘노 코멘트는 코멘트다(No comment is a comment)’는 말을 쓰기도 한다. 사실 미디어트레이닝과 관련하여 사용되는 노 코멘트라는 것은 기자의 질문에 대하여 함부로 노 코멘트라는 표현이나 대응을 하지 말라는 조언을 줄인 것이다. 이번 글에서 다룰 전략적 침묵에 대한 것과는 조금 다른 분야라고 봐야 한다.

미디어트레이닝에서 노 코멘트라는 표현이나 대응을 하지 말라는 조언에 대해 좀더 설명하자면, 만약 화자가 기자의 질문에 답할 것이 없거나, 답해서는 안 되는 주제인 경우에는 자신이 기자의 질문에 대하여 코멘트 할 수 없는 적절한 이유를 함께 설명하라는 조언이 뒤따른다. 주로 사용되는 노 코멘트성 메시지는 “현재 관계기관의 조사가 진행 중이기 때문에 말씀드릴 것이 없습니다.” 또는 “아직 확인되지 않는 사실관계에 대하여 말씀드리기는 어렵습니다. 정확하게 확인 후에 말씀드리겠습니다.”는 류를 의미한다. 조금 자신감 넘치는 정치권 대변인은 기자 질문에 “답변(논평)할 가치를 느끼지 못한다.”는 식으로 노코멘트 아닌 코멘트를 하기도 한다.

이번에 다룰 주제는 전략적 침묵에 대한 것이다. 전략적 침묵과 관련된 대표적 아포리즘을 정리해 보면서 어떤 것이 전략적인 이슈 및 위기관리 커뮤니케이션인지를 다시 살펴보자.

침묵은 자신 없는 사람의 가장 안전한 방책

프랑스의 작가 라 로슈푸코가 한 말이다. 이슈 및 위기관리 커뮤니케이션 관점에서는 전략적 침묵과 비전략적 침묵간 서로 다른 기준을 의미한다. 이슈나 위기를 관리해야 할 기업이 일단 침묵한다는 것은 이해관계자들과 공중에게 의심을 받게 되는 단초가 된다. ‘당신네 회사가 떳떳하면 무언가 해명을 하거나 반박을 해야지 왜 가만히 있는가?’하는 비판이 이어진다. 이런 경우 해당 기업에서는 왜 자사가 전략적으로 침묵할 수밖에 없는지에 대한 최소한의 커뮤니케이션을 해야 하는 경우도 있을 수 있다. 그 보다 더 중요한 것은 전략적 침묵을 깨야 할 시기(right timing)를 준비하는 것이다. 준비된 침묵이 일단 전략적 침묵의 기본 형태다.

말이 쓸모가 없을 때에는 순수하고 진지한 침묵이 흔히 사람을 설득시킨다

영국의 작가 셰익스피어가 한 말이다. 우리가 흔히 상상하는 전략적 침묵을 의미한다. 회자되는 사회적 논란에 있어 자사의 책임이나 관여가 없을 때, 그 논란에 대하여 커뮤니케이션 할 가치를 느끼지 않는 경우다. 반대로 그런 상황에서 기업이 알러지를 일으켜 여러 해명이나 반박을 하게 되면 오히려 전시효과가 생겨 불리한 처지에 빠지게 되는 경우도 의미한다. 하지만, 실제 이슈나 위기관리 커뮤니케이션 케이스에서는 적용되는 경우가 그리 흔치 않은 조언이다.

시의적절한 침묵은 말보다 설득력 있다

영국의 작가인 마틴 파쿠아 터퍼의 말이다. 이 조언에서 가장 핵심은 ‘시의적절함’이라고 볼 수 있다. 우리 회사가 지금 커뮤니케이션을 해야 하는 상황인가? 일단 커뮤니케이션을 하지 않고 상황을 바라보아야 하는 상황인가? 이에 대한 분별은 이슈 및 위기관리 커뮤니케이션에 있어 첫 단추를 여는 아주 중요한 의사결정 단계다. 여러 기업들의 실패 케이스를 보면 커뮤니케이션 하지 않아야 할 시기에 커뮤니케이션을 하고, 커뮤니케이션 해야 하는 시기에 커뮤니케이션을 하지 않거나, 제대로 하지 못한다. 여기에서 시의적절한 침묵이란 적절하게 계산되어진 시기에 행해지는 전략적 침묵을 의미한다.

침묵하고 있기 보다 말하는 것이 좋다는 확신이 들 때에만 나는 말한다

고대 로마의 명연설가 카토 (小 카토)의 말이다. 아주 훌륭한 연설가였던 그는 언제나 커뮤니케이션하는 것이 기본값이라기 보다는 침묵을 기본값으로 놓아야 한다고 주장했다. 침묵의 기본값을 깨기 위한 가장 중요한 판단은 자신이 커뮤니케이션 하는 것이 침묵하고 있을 때 보다 더 났다는 확신이 있을 때로만 전제했다. 이슈 및 위기관리 커뮤니케이션에 있어서도 최초 상황이 혼란스럽고, 변화무쌍한 환경에서 우리가 커뮤니케이션 하는 것이 침묵하는 것 보다 ‘훨씬’ 나은 선택인가에 대한 질문을 반복적으로 해야 한다는 의미다. 정확하게 전략적 침묵의 기본 전제에 대한 이야기다.

말해야 할 때를 아는 사람은 침묵해야 할 때도 안다.

고대 그리스의 학자인 아르키메데스의 말이다. 이슈 및 위기관리 커뮤니케이션 전략에 있어서 커뮤니케이션 해야 할 때와 커뮤니케이션 하지 않아야 할 때를 정확하게 분별하는 것이 중요하다는 의미를 강조하고 있다. 또한 각 때를 알고 있는 자(기업)가 성공한다는 의미도 전달하고 있다. 실제 이슈 및 위기관리 커뮤니케이션 현장에서도 커뮤니케이션과 침묵의 때를 가리고, 각각을 정확하게 이해하는 데에 의사결정그룹은 많은 시간과 노력을 투여한다. 경험 많고 노련한 의사결정자들과 정무적 감각이 발달된 조언자 그룹이 협업하여 그런 경지를 만들어 내곤 한다. 이 과정에서 때를 아는 것만큼 훌륭한 역량이 없다.

오직 침묵만이 침묵을 완벽하게 한다

미국 시인 A R 애먼즈의 말이다. 이 또한 이슈 및 위기관리 관점의 전략적 침묵을 실행하는데 있어서 아주 중요한 핵심을 설명하고 있다. 일단 상황적 판단에 의해 전략적 침묵을 의사결정 한 기업에게 가장 힘들고 어려운 실행은 완전한 침묵의 유지다. 얼핏 보기에는 침묵이 단순하고 쉬운 대응 방식이라 생각할 수도 있겠으나, 실제 실행해 보면 이슈 및 위기 발생 상황에서 전략적 침묵을 일정 기간 유지하는 것은 그리 쉽지 않다. 기업내 또는 기업과 관련한 구성원들이 여러 채널을 통해 완전한 침묵을 실행하는 것은 불가능한 것이 기본값일 수도 있다. 특히 요즘 같은 개인 미디어와 다채널 시대에서는 완벽한 침묵은 과도하게 이상적이다. 어떤 이유에서 든 중간에 깨져버린 침묵은 전략적 침묵이라 하기도 어렵다. 모든 이후 대응의 기반이 함께 깨져버린 것이라 볼 수 밖에 없다.

혀는 정신의 맥박이다

스페인 작가인 발타자르 그라시안의 말이다. 이는 전략적 침묵을 깨고 준비된 커뮤니케이션을 본격 실행할 때에 명심해야 할 조언이다. 여기에서 혀로 비유된 것은 이슈 및 위기관리 커뮤니케이션에서는 준비된 메시지를 의미한다. 이슈와 위기 상황에서 이해관계자들과 공중은 기업의 메시지를 보고 들으며 해당 기업의 생각을 읽는다. 그 메시지가 제대로 된 메시지인지, 문제 있는 메시지인지를 평가한다. 그리고 그 결과에 따라 상황을 소멸시킬지 악화시킬지 결정한다. 이슈 및 위기관리 커뮤니케이션에 있어 메시지의 중요성은 전략적 침묵의 효과를 극대화하는 화룡점정의 역할을 한다. 일정기간의 전략적 침묵을 깨고, 전략적 커뮤니케이션으로 실행 프레임을 바꾸었을 때에는 더욱 더 잘 준비된 메시지를 가지고 커뮤니케이션 해야 한다. 기업이 처한 환경에서 기업 정신의 맥박을 그대로 전달할 수 있는 것이어야 한다는 의미다.

바보는 말로 알고, 현명한 사람은 침묵으로 안다

그리스 철학자 피타고라스의 말이다. 앞에서 설명했던 바와 같이 제대로 준비된 메시지가 부재하거나 부족할 때 상황을 둘러싼 이해관계자들과 공중은 화자인 기업을 결국 ‘바보’로 여길 것이다. 커뮤니케이션 관리가 실패했기 때문에 이슈관리나 위기관리 자체가 성공할 가능성도 줄어 든다. 차라리 적절하지 않은 커뮤니케이션을 할 수밖에 없었다면, 침묵하는 것이 더 나았을 것이라는 평가를 받는 기업의 케이스도 현장에는 많다. 준비된 커뮤니케이션이란 그래서 중요하다. 메시지를 보고 기업을 판단하는 데 있어서, 메시지의 문제는 그리 단순한 문제가 아니다. 오죽하면 침묵하는 것이 더 낫다는 평가를 받겠는가?

분노하는 사람에게만 정보제공은 필요하다

미국의 위기관리 전문가 에릭 데젠홀의 말이다. 기업이 이슈 및 위기 상황에서 전략적 침묵을 깨고 준비된 커뮤니케이션을 시작할 때 명심해 볼 조언이다. 에릭은 구체적으로 이렇게 설명한다. ‘분노하는 사람에게만 정보제공은 필요하다. 반면에 비난하는 사람들에게는 정보 제공이라는 것 자체가 필요가 없을 수 있다. (비난만 하는) 그들에게 정보를 주면 또 되받아 칠 것이고, 메시지를 전달하면 비꼼을 당할 것이 뻔하다’고 주장했다. 어지러운 상황에서 이해관계자들과 공중의 여론을 꼼꼼하게 읽어야 하는 이유가 이 때문이다. 비난을 위한 비난에만 열중해 있는 사람들이 많다면, 차라리 침묵을 택하는 것이 전략적일 수 있을 것이다. 상황 자체에 단순 분노하는 사람들에게는 준비된 정보를 제대로 커뮤니케이션 하는 것이 유효하지만, 그 외에는 그렇게 큰 효과를 기대하기는 어렵다는 조언이다.

계획 없는 삶은 변덕스럽다

고대 로마의 철학자이자 정치가인 세네카의 명언이다. 이슈 및 위기관리 관점에서 볼 때 이 조언은 전략적 침묵의 일관성 있는 실행에 연결되어 있다. 전략적 침묵은 정해진 기간 동안 완벽하게 유지될 때에만 의미가 있다. 중간에 깨져버린 침묵은 전략적 침묵이 될 수 없다고도 앞에서 이야기했다. 심지어 최초에는 침묵하다, 이내 침묵을 깨뜨리고, 이후 이해관계자들과 공중의 반응이 극단적으로 변하자, 다시 침묵하는 경우가 있다. 그 후에도 상황에 따라 침묵과 커뮤니케이션 그리고 다시 침묵을 반복하는 경우까지 있다. 상황은 계속 악화되고 변화되며 장기화된다. 그 와중에 해당 기업의 여러 생존 자산들은 파괴된다. 실적은 곤두박질 치고, 각종 소송과 조사가 이어진다. 경영진들이 소환되고, 소비자들은 돌아선다. 직원들이 곤궁 해 지며, 거래처들이 사라진다. 계획은 결심이다. 계획 없는 삶이 변덕스러운 것은 제대로 결심하지 않았기 때문이다. 기업도 마찬가지다. 정확한 계획이 이슈와 위기를 관리한다.

이와 같이 전략적 침묵에 대해서는 여러가지 개인적 그리고 조직적 조언들이 존재한다. 반복적으로 회자되는 전략적 침묵의 구성 요소들은 적절한 상황판단, 계획으로 굳어진 결심, 준비된 커뮤니케이션, (전략적 침묵 중 마련된) 전략적인 메시지, 일관성 있는 침묵 유지 실행, 그리고 건전한 기업 정신과 철학 등으로 정리될 수 있다.

마지막으로 다시 강조하고 싶은 것은 전략적 침묵이란 전략적 커뮤니케이션의 일환이기도 하지만, 적극적 대응 커뮤니케이션 보다는 훨씬 힘들고 어렵다는 점이다. 절대 쉽게 생각해 의사결정해서는 안 되는 대응 방식이다. 전략적 침묵은 중간에 어떻게 든 깨질 수 있다는 전제를 기억하며 의사결정하고 유지 실행하는데 최선을 다해야 한다.

또한 전략적 침묵 기간이란 아무것도 하지 않고, 입을 봉하는 함구령의 기간이 아니다. 언제 어떻게 왜 전략적 커뮤니케이션으로 대응 프레임을 전환시켜야 하는지를 미리 계획하고 실행을 준비하는 기간이어야 그 의미가 있다. 전략적 침묵은 전략적 커뮤니케이션의 완성을 위한 전략적 지연 또는 이상적 시점 선택의 기간이라고도 할 수 있겠다.

관련 개념 · 전략적 침묵이란 무엇인가

[The PR 기고문]

정용민 스트래티지샐러드 대표

기업이나 조직의 이슈 및 위기관리에 있어 가장 근본적 전제는 스스로에 대한 ‘통제가능성’이다. 이슈 및 위기를 관리해야 하는 기업이나 조직에게는 그 구성원 전체가 같은 목적과 목표를 가지고 통제가능한 범위내에서 움직일 것이라는 확신이 기본이라는 의미다. 만약 그렇게 스스로를 통제할 수 없다면, 당면한 이슈나 위기도 제대로 관리할 수 없는 것은 당연하다.

전쟁을 앞둔 군대를 예로 들어도 그 전제는 동일하다. 군대를 구성하는 군인 하나 하나를 지휘관이 통제가능하다는 확신이 있어야, 전쟁 수행 자체가 가능해지는 법이다. 만약 각 부대가 통제되지 않은 채, 개별의 생각과 판단에 따라 각자 전투를 치르며 이동한다면 전쟁에서 이길 가능성은 사라질 것이다.

문제는 기업이나 조직의 이러한 기존 전제나 확신이 환경이 변해감에 따라 점차 그 기반을 잃어가고 있다는 것이다. 기업이나 조직이 구성원을 통제할 수 있는가 하는 의문이 제기되기 시작한지는 오래 되었다. 심지어는 자기 자신도 통제되지 않는 상황에서 이슈나 위기를 관리하기 위한 체계를 만들어야 한다는 모순적인 이야기까지 나오는 지경이 되었다.

그렇다면, 기업이나 조직은 왜 그렇게 통제가능 영역을 점차 잃어가고 있을까? 일부 통제되던 기존 영역들은 왜 그리 통제가 어려워진 것일까? 기업이나 조직이 스스로를 통제하지 못한다는 의미는 또 무슨 의미일까? 왜 통제라는 것이 잘 되지 않을까?

첫째, 의사결정 주체 자신도 통제를 어려워하기 때문이다

의사결정 그룹만이라도 통제 범위내에서 움직이자 하지만, 그게 무척 어렵다. 최고의사결정자는 여러 불확실성에 휩싸여 있으면 의사결정에 있어 통제력을 발휘하기를 대부분 어려워한다. 그에 더해 의사결정 그룹을 구성하는 임원은 각자 생각과 판단에 따라 각기 다른 대응 전략과 방안을 주장한다. 그룹내 어느 누군가는 각자의 주장을 조정 통합해 확실한 방향성을 결정해야 하는 데, 그런 통제가 만만치 않은 것이다.

그렇기 때문에 의사결정 자체가 종종 좌우로 스윙 하는 현상이 발생된다. 결정 자체가 좌에서 우로 또는 우에서 좌로 급격하게 흔들리면, 그에 따라 실행을 해야 하는 실무자들의 대응은 더 많이 혼란스러워진다. 이슈나 위기 시 특정 기업이나 조직의 대응이 멈춰 얼어붙은 듯한 모습을 보이는 이유가 바로 이 때문이다. 의사결정 그룹이 흔들리며 통제되지 않기 때문에, 실행은 어디에 발을 맞추어야 할지 결정하지 못하는 것이다. 이 경우 이해관계자나 공중이 볼 때에는 기업이나 조직 자체가 통제되지 않는 것처럼 보인다.

둘째, 상황 자체를 통제 가능할 것으로 착각하기 때문이다

이런 중대한 착각은 오히려 기업 및 조직의 대응 방식을 통제 불가능하게 한다. 상황을 충분히 통제할 수 있다는 생각에서 대응을 시작하니, 그 결과는 항상 아쉽다. 이후 다른 대응을 실행하고, 다시 다른 대응을 시도해 보고하면서 어떻게 든 상황을 통제하려 하다 보면 결과는 중구난방이 된다.

이슈나 위기 상황은 평시와 달라 통제 가능하지 않다는 생각을 먼저 해야 대응에 있어 통제가능성이 늘어난다. 모든 것을 해보자, 뭐 라도 해 보자 하는 생각을 없애는 것이다. 대신 이것만은 꼭 해야 한다는 생각이 중요하다. 통제가능한 대응방식에 대한 집중이 생겨나는 것이다. 이슈 및 위기 대응에 있어서 모든 대응 방식은 하나 하나가 통제가능한 것이어야 한다.

셋째, 우리 임직원들은 통제 가능할 것이라 착각하기 때문이다

이슈 및 위기 시 기업이나 조직이 스스로 통제 가능하다는 전제나 확신은 어찌 보면 희망이 전제된 것이다. 물론 그런 희망은 기업이나 조직이 지속적으로 위기대응팀 같은 조직을 훈련하고 훈련하며 생겨난 것이어야 한다. 위기 취약성 진단을 하고, 매뉴얼을 만들어 보고, 대응 훈련이나 시뮬레이션을 해 보면서 많은 토론을 이어 나가는 과정에서 대응조직 구성원이 정렬되는 경우, 이 조직은 통제 가능하다는 생각을 할 수 있게 된다. 이 개념이 우리측 사람은 통제할 수 있다는 확신의 기반이었다.

그러나, 현실에서는 그런 생각이 확실하게 효과에 연결되는 경우는 흔치 않다. 평시 그렇게 지속적으로 대응 조직 역량을 개발하고, 정기 훈련과 시뮬레이션 그리고 토론을 하며 이슈 및 위기관리에 대한 체계를 정렬시키는 기업이 드문 것이 가장 큰 이유다. 일부 체계를 정렬하더라도 그 구성원들의 변경이 지속되며 구성원이 완전히 체계에 동화되지 못하기도 한다. 일관성이 부족한 교육 형식의 산발적 위기관리 학습만 이어지는 경우 대응 조직, 즉 사람들을 통제 가능하게 만들기는 어렵다. 노력과 투자가 없으면 사람은 그냥 통제불가능 한 자산일 뿐이다.

넷째, 새로운 유형의 이슈나 위기가 늘어나기 때문이다

예전까지 이슈나 위기 유형은 어느 정도 정해짐이 있었다. 특정 기업을 위해 위기 취약성 진단을 해보면, 해당 기업에게만 나타나는 취약성과 전반적으로 유사 기업과 함께 도출되는 취약성의 형태가 정해져 있었다. 오랜 기간 해당 기업에 재직한 임원들의 경우에는 이전 사례와 업계 사례들로 인해 발생가능한 이슈나 위기의 유형에 대한 익숙함이 어느 정도 있었다. 그렇기 때문에 일부 통제가능성도 존재한다고 생각했었다.

그러나, 최근에는 임원들이 익숙한 유형보다는 낯선 형태의 이슈나 위기를 접하게 되는 빈도가 이전보다 훨씬 늘어났다. 상황이 발생되면, 그 상황의 맥락이나 발생 원인을 이해하기조차 어려워하는 의사결정자들이 많아졌다. 상황에 맞닥뜨려 이게 왜 문제가 되는 것인가? 이 상황은 대체 어떤 의미인 것인가? 이에 대해 비판하는 공중은 왜 저런 생각을 하게 되었는가? 등과 같은 의사결정자의 질문이 쏟아져 나온다. 이해하기 어렵게 되면 통제 가능하다는 생각과도 멀어지게 된다. 모르겠다는 체념이 내부적으로 공유되는 것이다.

다섯째, 이해관계자를 통제해 보려 하기 때문이다

세계 역사적으로 정부의 경우 이해관계자들을 어느 정도 통제할 수 있던 시대가 있기는 했다. 통제와 검열 등을 통해 전체주의적 사고와 체계를 심었고, 이를 전쟁에 활용한 시대도 있었다. 폭력적인 방식을 통해 사회 구성원을 통제하여 목적을 이루었던 것이다. 그러나 그것은 일부 국가의 역사적 사실이었을 뿐 일반 기업이나 조직이 유사하게 시도할 수 있는 방향이나 규모는 아닌 통제 방식이다. 이제는 기업이 개인 블로거나 유투버 한 명도 통제하기 어려워한다. 단순 협상이나 사정을 하는 것에도 어려움을 느끼는 것이 현실이다.

언론사 기사들을 모두 빼고, 더 이상 기사가 나오지 않게 하거나. 온라인상 부정적 게시물들을 물타기 해서 다 밀어버리거나. 소셜미디어 버즈를 하나도 남김 없이 사라지게 만드는 것은 공상영화 속에서나 나올 법한 이야기다. 원래부터 통제불가능 한 영역에 있던 대상을 우리가 혼동하며 착각했던 것뿐이다. 통제가능한 이해관계자는 하나도 없다. 오직 통제가능한 것은 이슈나 위기에 대응하는 자사의 말과 행동 뿐이다. 이를 통해 이해관계자들과 커뮤니케이션 하는 것이 전부다.

여섯째, 심지어 여론까지 통제하려 하기 때문이다

여론을 통제할 수 있다고 이야기하는 사람은 미치광이이거나 사기꾼이라는 말이 있다. 여론에 영향을 미치기 위해 언론이나 개인, 기관 등을 활용했던 경우는 있지만, 여론에 직접적 통제력을 발휘한 경우란 찾기 어렵다. 근본적으로 여론은 통제되는 대상이 아니다. 이해관계자도 통제되지 않는데, 어떻게 여론이 통제될 수 있을까?

문제는 여론을 통제할 수 있다고 아직도 믿는 경우다. 더 나아가 여론을 통제해 보자 하며 여러 행동을 하는 경우다. 이는 여론을 아주 우습게 여기기 때문에 가능한 사고방식이다. 여론을 정확하게 바라보고, 그에 대한 존중이 있다면 함부로 여론을 통제하겠다는 생각을 가지지는 어렵다. 분명히 해야 할 것은 이슈나 위기 시 기업 및 조직은 이해관계자들과 커뮤니케이션하며 여론에 일정한 영향을 끼치려는 시도를 하는 것뿐이다. 영향을 끼친다는 자세와 통제해 보겠다는 자세는 확실히 다르다.

마지막, 오히려 통제할 수도 있는 것에 집중 못하기 때문이다

이제는 통제할 수도 있는 것(이것도 통제가능한 것과는 의미가 다르다)과 통제불가능 한 것을 확실하게 판별하는 것이 이슈 및 위기관리의 시작이다. 막연한 희망이나 기대 또는 함부로 생기는 의욕이 기반이 되면 모든 관리는 실패에 가까워질 뿐이다. 통제할 수도 있는 것은 앞에서도 언급한 바와 같이 자사의 말과 행동 뿐이다. 많은 경우 이것조차 통제에 실패해 상황을 악화시킨다.

적절하지 않은 말을 공식화하면서 이해관계자와 공중의 공분을 만드는 것이 그런 경우다. 그들의 기대와는 전혀 다른 행동을 하며 상황을 관리하려 하다가 최악의 상황을 만들어버리는 경우도 그렇다. 이는 기업 및 조직이 스스로 통제할 수도 있는 것에도 관심과 투자를 하지 않기 때문이다. 이런 기업이나 조직은 내부에 들어가 보면 통제불가능 한 여러 대상에만 관심을 둔다. 통제불가능 한 대상에게 통제불가능 한 방식으로 대응하려고 한다. 당연히 그 결과는 통제되지 않은 결과로 이어진다. 당연한 결과다.

이슈나 위기를 관리해야 하는 기업 및 조직에게 ‘모든 것은 기본적으로 통제불가능 한 것이다’는 이야기를 하면, 대부분 ‘그러면 이슈나 위기를 관리할 수 없다는 것인가?’ 또는 ‘그렇다면 우리가 아무것도 할 수 없으니, 상황을 그냥 지켜 보고만 있어야 한다는 것인가?’와 같은 질문을 한다.

이에 대한 적절한 답변은 ‘그나마 통제할 수도 있는 것을 찾아, 그것에 집중하라’는 것이다. 이슈 및 위기를 관리하기 위해 통제할 수도 있는 것이 자사의 말과 행동이라면, 우선 그 말을 구성하고 전달하는 체계를 관리하여 통제가능한 범위내에 위치시켜야 한다. 의사결정 그룹의 정무감각이라는 것이 그래서 강조된다. 현 상황에서 여론이 듣고 싶어하는 말을 생각해 내는 능력을 키워보라는 것이다.

고안된 그 말을 정확하게 이해관계자들에게 전달할 수 있는 창구를 정하고, 그 각각을 훈련해 놓는 것은 그 다음으로 중요하다. 구슬이 서말이라도 꿰어야 보배라는 말이 있다. 신중하게 고안된 말들을 훈련된 창구가 제대로 전달하게 만드는 것이 중요하다. 그에 따라 추가적이거나 선제적인 대응 실행을 하게 하는 것도 중요하다.

이 통제할 수도 있는 모든 자산을 적절히 활용하여 결과를 도출해 내려 노력하는 것이 이슈관리고 위기관리다. 통제불가능 한 것들에 매달려 집착하고 후회하는 것은 아무 소용이 없다. 그에 더해 이슈나 위기가 발생했을 때 통제할 수도 있는 것을 부랴부랴 찾으려 하는 때늦은 습관도 이제는 버리자.

평소에 하는 것이 이슈관리고 위기관리다. 미리 살펴 준비해야 통제할 수도 있는 것이 그나마 보이고 그 수가 늘어난다. 계속 관심을 가지고 투자하게 되면 그 통제할 수도 있는 것들이 비로소 통제가능한 것이 된다. 통제불가능 한 것들 속에서 통제할 수도 있는 것들을 찾아내고, 그것들을 발전시켜 통제가능한 것으로 만드는 노력이 중요하다는 이야기다.

[The PR 기고문]

정용민 스트래티지샐러드 대표

기업을 둘러싸고 비즈니스 생태계를 이루는 사회 주체들을 이해관계자들(stakeholders)이라 부른다. 더 나아가 해당 비즈니스 생태계를 품은 사회적 생태계 구성원까지 기업의 이해관계자 범주에 넣는 개념도 오래되었다. 직접적으로 우리 회사 제품이나 서비스를 한 번도 구매하지 않았어도, 회사의 다양한 활동에 대하여 사회적 여론을 형성하는 그룹이 바로 사회적 이해관계자라 할 수 있다.

예전에는 그들의 영향력이 회사의 사업 운영에 큰 영향을 미치지 못하던 시절도 있었지만, 이제는 개인미디어와 사회적 여론 생성 환경이 변화함에 따라 그들 또한 기업이 관리해야 하는 큰 영향력자 범주 속에 위치하게 되었다.

한마디로 기업이 사회 여론 전반을 더욱 신경 써야 하는 시대가 되었고, 그와 함께 사회를 구성하는 이해관계자 각각에 대한 관계 형성과 관리 노력이 중요한 가치로 떠 올랐다. 그렇다면, 기업 시각에서 이해관계자 관리란 어떤 것이고, 이해관계자 커뮤니케이션이란 어떠해야 하는지 간략하게 정리된 10가지 원칙을 기반으로 생각해 보자.

첫번째, 이해관계자는 컨트롤 할 수 없다

이해관계자 관리(stakeholder management)라는 의미를 흔히 이해관계자를 컨트롤(control) 한다는 것으로 오해하는 경우가 잦다. 일부 드라마나 영화에서처럼 기업이 언론이나 내부고발자 등을 다양한 방식으로 컨트롤 하는 것을 보고 얻은 상상적 개념 같은데, 현실에서는 대부분이 불가능하다. 더구나 기업의 이슈에 대해 이미 입장을 형성 한 영향력 강하고, 기대와 관심이 폭증해 있는 이해관계자를 컨트롤 할 수 있다는 생각은 허상이다. (물론, 특정목적을 가지고 그렇게 할 수 있다고 주장하는 사람들은 있을 수 있다)

이해관계자 관리란 정확한 의미로는 이해관계자들이 보유하고 있는 이해관계를 넘어 그들의 기대와 관심 까지를 관리한다는 것으로, 그 과정에서 오직 컨트롤 가능한 것은 기업의 행동과 메시지 뿐이다. 이해관계자를 올바로 관리하기 위해서는 기업의 행동과 메시지가 전략적으로 잘 준비되어 전달되어야 한다는 것이 기본 원칙이다. 그래야 그로 인해 이해관계자들이 영향 받게 될 가능성은 높아진다.

두번째, 모든 이해관계자가 이해관계만을 형성하는 것은 아니다.

이해관계자라는 이름 때문에 모든 이해관계자들이 특정 이해관계를 골고루 형성하고 있다고 생각할 수 있지만, 그렇지 않은 경우가 많다. 실질적 이해관계가 존재하지 않더라도, 기업의 사업적 주제에 대하여 기대나 관심을 형성하고 있는 그룹이 있다면 이 또한 이해관계자다. 이들의 기대와 관심에 기업은 필히 주목해야 한다.

기업이 사업적 주제에 대하여 광범위 한 이해관계자의 기대와 관심을 마주하고 그 구체적 가치들을 분석할 수 있어야 적절한 이해관계자 관리가 실행될 수 있다. 긍정적이고 우호적인 이해관계자 관리 환경에 다다르려면, 기업은 최선을 다해 그들의 기대는 충족시켜야 하고, 관심에 대해서는 지속적으로 커뮤니케이션 할 수 있어야 한다. 대부분 부정 이슈는 이해관계의 충돌과 함께, 다양한 이해관계자들의 기대와 관심을 제대로 충족시키지 못해 발생된다.

세번째, 영향력, 기대, 관심의 역학에 주목하라

기대와 관심만 표하는 이해관계자는 차라리 단순해 보이기도 한다. 기업이 사회적 구성원으로서 좋은 기업 시민이 되어야 한다는 주문을 그대로 성실하게 따르며 행동하고 커뮤니케이션 하면 갈등 발생 가능성은 대폭 줄어든다고 볼 수 있다. 문제는 주로 그들의 기대와 관심이 적절하게 충족되지 못하는 경우 발생된다.

불만이 생긴 이해관계자들은 이내 자신들의 입장을 구체화시켜 입장을 형성한다. 이것이 여론의 초기 형태인데, 여기에 각 그룹의 영향력이 더해지면 기업을 향한 행동으로 가시화된다. 부정 이슈발생 시 기업이 적절한 대응과 커뮤니케이션을 하지 못한 경우, 오프라인과 온라인에서 형성된 이해관계자들의 기대와 관심이 불만과 비판으로 변질되고, 이내 기업 제품에 대한 불매운동으로 이어지는 모습과 같다. 기대와 관심이 우선이고, 영향력은 후행(後行)한다고 보는 것이 더 적절하다.

네번째, 영향력을 가진 이해관계자만 우선이 아니다

기업을 둘러싼 이해관계자 중 누가 더 영향력이 센 그룹인가. 흔히 언론을 꼽는다. 규제기관, 정부, 수사기관, 국회, 정치인, 환경단체, 시민단체를 꼽는 기업도 있다. 불특정다수 온라인 공중을 강력한 영향력을 지닌 이해관계자로 생각하게 된 기업도 있다. 중요한 것은 어떤 이해관계자가 다른 이해관계자보다 영향력이 항상 크다 적다 라고 이야기하기는 어렵다는 것이다.

기존에 강한 영향력을 지닌 것으로 판단되던 이해관계자도 그들의 기대와 관심이 충족되면 그 영향력을 스스로 소멸시키기도 한다. 반면 상대적으로 미미한 영향력의 이해관계자가 그들의 기대와 관심이 완전하게 무시되자 이내 영향력을 극대화 해 기업 앞에 서는 경우도 생긴다. 기업은 이슈관리 시 이해관계자 각각의 기존 영향력을 넘어, 향후 어떤 이해관계자가 자신의 영향력을 키워 기업 앞에 나타나게 될 것인가를 예상하는 것이 중요하다. 이를 방지 또는 방어하기 위해서는 어떤 전략적 활동과 커뮤니케이션을 해야 할지도 포함해 고민해야 한다.

다섯 번째, 영향력 큰 이해관계자 그룹은 언제든 개입할 명분을 찾는다

이해관계자 생태계에서 기업에게 일정한 영향력을 행사할 수 있는 이해관계자는 특정 상황이 발생했을 때 그에 개입하는 것이 기본이다. 예상가능한 디폴트 자체다. 범죄가 발생했을 때 경찰이 투입되는 것과 같이 아주 당연하고 자연스러운 것이다. 기업 주변 이해관계자들도 그와 같이 기업의 이슈 상황에 개입하고자 하는 의지는 항상 가지고 있다.

그러나 그들이 의지를 가지는 것과 그 의지를 행동으로 연결해 스스로 개입 하게 되는 것에는 큰 갭이 존재한다. 기업은 이슈발생 시 이해관계자 관리 관점에서 영향력 큰 이해관계자들이 해당 이슈에 개입하지 않도록 적절한 의지 관리를 위한 ‘명분’을 제공해야 한다. 다른 이해관계자들이 왜 이 이슈에 개입하지 않았는가 하고 그들에게 물었을 때 ‘왜냐하면…’이라는 답을 만들어 제공할 수 있어야 한다. 영향력 큰 이해관계자의 기대와 관심을 충족시켜 기본적 개입 의지를 희석시킨다는 개념이다.

여섯 번째, 수많은 주변 이해관계자들은 언제든 뭉치려 한다

이해관계자 그룹을 나눌 때 원점 이외의 이들은 ‘공감자들’로 분류한다. 이슈발생의 중심에 있는 ‘원점’ 그룹과 분별되며 그들은 기업과 원점간 갈등 상황을 지켜보면서 원점측에 좀더 공감하는 그룹이다. 기업이 원점에 대한 관리를 소홀히 하거나 실패하게 되면 이들 ‘공감자들’은 신속하게 뭉쳐 영향력을 강화시키는 특징이 있다. 이슈관련 온라인 여론이 응집되어 행동으로 연결되는 모습을 상상해 보자.

기업이 이를 방지하기 위해서는 이들 공감자들에게 지속적인 커뮤니케이션을 실행해 기업의 원점관리 방식과 결과를 충분히 이해시킬 수 있어야 한다. 이를 통해 이들 공감자들의 기대와 관심이 충족되면 이들은 점차 파편화되고, 뭉쳐 영향력을 강화하려는 동력을 상실하게 된다. 반면, 대부분의 실패 기업은 이 공감자들까지 자극해 이들을 무시무시한 영향력 그룹으로 성장하게 만든다.

일곱 번째, 원점에 대한 관리는 아무리 강조해도 지나침이 없다

기업이 사업 주제와 연결된 부정 이슈를 경험하게 되면 가장 먼저 따져 살펴야 하는 것이 바로 ‘원점’이다. 만약 해당 이슈로 인해 원점이 피해를 입었다면 그 피해를 원상복구해 주는 방향이 기본이다. 원점이 아프다면 아픔을 치유해 주어야 한다. 화가 난다면 화를 풀게 해주어야 한다. 사과를 요구하면 사과를 해야 한다. 원점을 관리해 내지 못하면 그 어떤 이슈관리나 이해관계자 관리도 성공 가능성은 대폭 희박 해 진다.

일부 이슈에서는 원점 존재가 불명확한 경우도 있다. 피해자도 존재하지 않고, 고통받는 자도 존재하지 않는다. 기업의 행동에 단순히 화를 내고, 비판 하고, 실망했다는 이해관계자들이 전부인 경우다. 이런 경우 그들이 화 내고, 비판하고, 실망하게 된 구체적 원인이 바로 ‘원점’이 된다. 말 그대로 그들의 기대와 관심이 원점이 되는 것이다. 그 기대와 관심을 어떻게 정상화시키는 지에 따라 해당 이슈관리의 성패는 갈린다.

여덟 번째, 이해관계자들의 움직임을 항상 정확하게 예상하기는 어렵다

이해관계자 특성에 따라 이런 경우 이럴 것이라는 대략적 예상은 그나마 가능하다. 하지만, 다양한 변수들과 이해관계자간 상호작용이 더해지고 곱해지면 기업측에서 정확하게 다양한 이해관계자 판도를 예상해 내기는 생각보다 어려워진다. 더구나 기업이 상황과 원점 관리 활동을 지속해 나감에 따라 2차 3차로 변화 될 이해관계자 구도는 더욱 더 복잡해 진다.

수많은 실타래가 서로 얽혀 큼직하게 자라나고 있다면, 이를 신속하게 풀어내기 위해서는 때때로 굵은 실타래 부위를 잘라내 버려야 할 때가 있다. 물론 부담과 고통이 따르겠지만, 문제를 해결하기 위해서는 그나마 효과적 선택이 될 수 있다. 즉, 이해관계자들의 움직임이 예상하기 어려울수록 기업의 과감하고 단호한 문제해결 행동이 중요한 역할을 발휘하게 된다. 대규모 배상 발표, 선제적 원상복구 발표, 단호한 사퇴 의지 천명 등이 그런 행동이다.

아홉 번째, 이해관계자들에게는 기업이 어떻게 보여지는 가가 중요하다

이슈 발생 시 기업은 불만을 가진다. 이해관계자들이 우리 회사를 정확하게 알고 이해하지 못하고 있다는 불평을 한다. 이슈가 발생했을 때 이해관계자들은 그와 관련한 팩트를 잘 알지 못하고 성급하게 자신의 입장을 정리하려 한다고 지적한다. 그런 이해관계자들에 둘러싸여 잘못된 여론과 싸우려 하니 힘 들고 어렵다는 하소연도 한다. 그러나, 이는 기업의 관점이 잘못된 것일 수 있다.

기업이 성공적인 이슈관리와 이해관계자 관리를 위해 가장 집착해야 하는 것 중 하나는, ‘해당 이슈 상황에서 우리 회사가 어떻게 보여지는지’이다. 누가 팩트와 진실을 이야기하고 있는지가 아니다. 어느 편이 이슈관리 과정에서 승산이 높은지가 아니다. 누가 이기고 지는 가는 아무 의미가 없다. 대신 이슈관리 과정에서 이해관계자들이 우리 회사를 어떻게 보고 있고, 우리가 어떻게 보여지게 될 것인가에 더 신경 쓰는 것이 좋다. 이해관계자들이 보고 믿는 것이 진실이라 생각하자.

열 번째, 다른 회사보다 조금만 더 잘해보자 생각하자

친구들끼리 산행을 하다 곰을 만났다는 광경을 떠올려 보자. 화나서 달려오는 곰으로부터 목숨을 지켜내기 위해서는 얼마나 빨리 뛰어 도망을 가야 할까? 유머집에 나오는 정답은 “함께 간 친구 한 명 보다만 더 빨리 뛰면 된다”이다. 기업의 이해관계자 관리도 마찬가지인 듯하다. 국내에서 최고로, 같은 업종에서 가장 우수하게 이해관계자 관리를 잘한다면 그보다 더 좋을 것은 없다. 하지만, 현실적으로 기업은 다른 경쟁 기업 보다 한발자국만 더 잘하려 노력하면 된다.

최근 유사 사례가 있었거나, 다른 사례가 있었다면 이를 구체적으로 분석해 보아야 하는 이유가 바로 이때문이다. 그들이 실수를 저질렀다면 우리는 그 실수만 저지르지 않으면 정상참작을 받게 된다. 그들이 늦었다면 그들 보다만 조금 더 빨리 대응하면 이해관계자들은 그 차이에 주목한다. 그들이100보를 가서 이해관계자 관리를 해냈다면 우리는 101보를 가서 이해관계자 관리를 끝내면 된다는 것이다. 이런 쉬운 노력도 못해 계속 고생하는 기업들이 상당히 많다는 점을 기억해 놓았으면 한다.

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[The PR Times기고문]

정용민 스트래티지샐러드 대표

기업이 특정 이슈나 위기와 연루되면 담당 기관으로부터 조사 또는 수사를 받게 되는 경우가 생긴다. 이런 경우 검찰, 경찰, 공정위, 국세청, 식약처, 관세청, 지자체 등의 움직임에 따라 해당 기업과 관련된 다양한 부정 기사들이 쏟아지는 상황에 처하게 된다. 그로 인해 상당수 기업은 조사 및 수사가 시작되면 전사적인 패닉에 빠진다. 사실 충분히 예상할 수 있던 경우라고 해도 실제 기관의 움직임이 개시되면 기업 내부에서는 두려움과 혼란을 느끼게 된다.

그러한 기업의 불안정한 심리 상태로 인해 많은 경우 기업 스스로 상황 초기 커뮤니케이션 전략을 제대로 수립하지 못하고, 불완전하고 문제 있는 메시지를 전달하여 상황을 악화시키곤 한다. 그렇다면 혼란의 연속인 조사 및 수사 대응 상황에서 기업은 어떻게 커뮤니케이션 해야 할까? 그 전략과 방법론을 정리해 본다.

첫째, 침묵보다는 홀딩이 낮다

일부 전문가들은 조사나 수사를 앞둔 기업의 침묵은 곧 유죄를 인정하는 것이라는 이야기를 한다. 그러나 이런 관점도 상황에 따라 맞기도 틀리기도 하는 것이다. 중요한 것은 자사에 대한 조사나 수사를 앞두고 있는 현 상황에서 기업이 무엇을 커뮤니케이션 할 수 있는가를 고민해 보는 것이다. 만약 커뮤니케이션 할 수 있는 것이 있더라도 지금 커뮤니케이션 해서 상황을 전환시킬 수 있느냐를 따져볼 필요도 있다. 커뮤니케이션 해서 실질적으로 얻을 것이 있다면 모르겠지만, 별로 얻을 것이 예상되지 않는다면 모든 커뮤니케이션 요구에는 홀딩(시간을 벌기)하는 것이 이롭다.

둘째, 시끄럽게 하소연 말라

일부 기업이나 셀럽의 경우 기관의 조사나 수사가 예상되면 오히려 활발하게 언론 접촉을 하고, 무리하게 많은 메시지를 전달해 노이즈를 일으킨다. 당사자는 그렇게 자가발전 한 노이즈가 여론을 형성하여 자신에게 이로운 분위기를 만들어 줄 것이라는 기대를 하는 것 같다. 하지만, 기억해야 할 것은 조사나 수사 주체 기관의 담당자들의 존재다. 그들이 정해진 업무를 본격적으로 시작하기도 전에 자신의 업무와 관련된 많은 노이즈가 일어나게 되면, 실무자의 특성상 무거운 부담을 느끼게 되는 것이 당연하다. 그러한 조사 및 수사 실무자들의 부담감은 상황을 이롭게 만드는데 도움이 되지 않는다.

셋째, 팩트를 나열하기보다 입장을 정리하라

기관의 조사나 수사에 대응한다고 하면서 기업이 언론이나 공개된 커뮤니케이션을 통해 상당히 다양하고 구체적인 팩트를 커뮤니케이션 하는 경우가 있다. 수많은 정보를 쏟아 부어가며 자사의 결백함을 공개적으로 주장하는 것이다. 그러나 이러한 커뮤니케이션 전략에서 유의해야 할 것은 회사가 현재 그 팩트를 누구에게 전달하고 있냐 하는 것이다. 그리고 그런 메시지를 그 대상에게 전달함으로서 자사가 얻을 수 있는 이득은 과연 무엇인가 하는 것이다. 대부분 유사 케이스에서 기업은 유효한 대상으로부터 가치 있는 이득을 취하지 못한다. 오히려 사회적 노이즈만 극대화 시키며, 그와 동시에 실제 조사 및 수사 과정에서 자사가 기존 주장했던 팩트가 반박 당하는 상황을 맞닥뜨리게 된다. 조사 및 수사를 앞두거나 그에 임한 기업은 자사의 입장만 간단하게 표명하는 것이 훨씬 나은 전략이다. 패를 먼저 공개 할 필요는 없다.

넷째, 부정기사에는 선별적으로 대응하라

시종일관 기업은 조사 및 수사에 대응하는 커뮤니케이션을 할 때 로우 프로파일(low profile) 하고 리액티브(reactive) 한 대응을 유지하는 것이 일반적이다. 쉽게 표현하면 가능한 말을 아끼고, 언론이 물어오는 사안에 대해서만 제한적으로 커뮤니케이션 한다는 것이다. 이런 전략을 유지하다 보면 기업 내부에서는 갑갑하다, 너무 안일하다, 보다 적극성이 필요하지 않을까 하는 이견이 나오게 된다. 그런 커뮤니케이션 기조는 기업 내 최고의사결정자의 일관된 태도로만 유지 가능하게 된다. 그런 과정에서 말은 아끼되 상황에 영향을 줄 수 있는 극히 부정적인 언론 보도에 대해서는 적절한 대응을 해 교정 또는 이해를 도모하는 노력은 해야 마땅하다. 리액티브 대응이 숨어서 말도 못하는 벙어리 대응을 의미하는 것은 아니기 때문이다.

다섯째, 일단 진다고 생각하고 커뮤니케이션 전략을 짜라

우리나라 기관이 행하는 조사 및 수사에서 기관이 승리하는 경우는 압도적으로 높다. 그 과정에서 많은 기업이 억울함과 과정의 문제를 토로하고는 하지만 결국 기관은 정해진 목표를 이루게 된다. 기업에서는 전략적으로 커뮤니케이션 할 때 이런 현실을 정확하게 이해할 필요가 있다. 조사 및 수사 대응 커뮤니케이션을 기관 vs. 자사의 권투시합 처럼 커뮤니케이션 하기 보다는, 자사가 기관의 조사 및 수사에 임해 퍼포먼스를 펼치는 피겨스케이팅 같은 커뮤니케이션을 하는 것이 낫다. 기관 조사 및 수사에 임한 회사가 공중과 이해관계자들에게 ‘어떻게 보여지는 가’에 중점을 두는 커뮤니케이션 전략을 짜라는 것이다. 일부 기업은 권투시합 처럼 커뮤니케이션 하다 시합에서 져서 나뒹구는 비참한 모습으로 비춰지는 반면, 일부 기업은 피겨스케이팅 같은 퍼포먼스를 보여주며 결론적으로 신뢰를 유지하며 무게감 있게 일관성은 잘 보여주었다는 느낌을 전달 하는 경우도 있다.

여섯째, 적을 만들지 말라

일부 기업은 기관과 기관에서 조사 및 수사를 담당하는 실무자들을 적으로 만드는 자극적인 커뮤니케이션을 시도하기도 한다. 악의적 조사나 수사라고 한다. 편파적이라고 하고, 모종의 음모가 도사리고 있다는 식으로 커뮤니케이션 하기도 한다. 조사 및 수사 실무자들의 개인정보나 배경을 공개하며 비판 하기도 한다. 이는 기본적으로 일부 정치인들이 활용하는 커뮤니케이션 수법인데, 이를 그대로 기업이 모방하니 문제가 된다. 이슈나 위기상황에서 기업이 명심해야 할 아주 중요한 원칙이 그러한 상황에 처했을 때에는 ‘절대 적을 만들지 말라’는 것이다. 더구나 자사에게 칼을 들이댈 집도의(?)를 적으로 만든다면 그 수술의 결과는 어떻게 될지 상상해 볼 필요가 있다.

일곱째, 법정에서 이야기하라

여론의 법정에서 이야기하라는 조언이 아니다. 실제 법정에서 이야기하는 것으로 커뮤니케이션은 대신할 수 있다는 이야기다. 단, 공중과 이해관계자를 대상으로 하는 커뮤니케이션은 기관의 조사 및 수사에 임하는 자사의 입장과 해명 노력에 대한 것이면 충분하다. 특히 이해관계자들이 궁금해하는 조사 및 수사 과정 및 이후의 변화, 영향 등에 대해서는 성실하게 커뮤니케이션 할 필요가 있다. 영역을 넓히면 대 이해관계자, 대 직원, 대 거래처 등의 범 내부 커뮤니케이션 노력은 훨씬 강화할 필요가 있을 것이다. 그 외 사안과 팩트에 대해서는 구체적으로 법정에서 커뮤니케이션 하는 것이 좋다.

여덟째, 좌충우돌 말고, 좌고우면 말라

기관 조사 및 수사에 임하게 되면 기업 내부에는 정말 말그대로 혼란의 시장을 방불하게 하는 환경에 조성된다. 넘치도록 다양한 첩보나 검증되지 않는 설들이 난무하게 된다. 의사결정그룹의 감정을 자극하는 다양한 정보들이 공유된다. 문제를 풀어주겠다는 브로커들도 나타난다. 유효한 압력을 행사해 주겠다는 선수들도 모습을 드러낸다. 실시간으로 부정적 보도들이 이어지고, 회사도 모르는 내용들이 신문과 방송을 타며 이어진다. 이런 혼란속에서 대부분 기업은 좌충우돌한다. 대응 전략이나 일관성이라는 개념은 잊혀진다. 아침 의사결정이 다르고, 오후가 다르다, 저녁에는 또 바뀐다. 많은 대응 지시가 내려오지만, 실제 실행 되는 경우다 적다. 의사결정이 계속 흔들리는 동시에 이 결정이 적절한 것인가에 대한 고민이 깊어진다. 일단 혼란의 환경에서는 아무 의사결정을 하지 않아 보는 것이 나은 경우가 많다. 의사결정을 잠시 미루며 침전의 시간을 가질 필요가 있다. 의사결정이 조금 흔들려도 공중 및 이해관계자들 눈에는 엄청난 진동처럼 보이게 된다는 것을 기억해야 한다

아홉째, 할 수 있다면 백그라운드 브리핑

여기에서 중요한 것은 ‘할 수 있다면’이다. 능력 있고 신뢰 받는 대변인이 있다는 전제다. 기관의 조사 및 수사 과정에서는 기관측 실무자도 언론 커뮤니케이션을 한다. 법적으로 일부 논란이 있을 수 있는 정보들이 이를 통해 언론에게 흘러 들어 가기도 한다. 이런 소스발 정보는 기자에게 아주 좋은 기사 재료가 된다. 이런 정보의 흐름은 조사 및 수사를 받는 기업에게는 불리하고 부정적인 환경을 만드는 위협이 된다. 이런 경우 기업에서도 기자를 대상으로 하는 백그라운 브리핑을 한다. 기자들이 궁금 해 하는 기관발 정보에 대한 기업의 입장을 기업 대변인이 설명해 주는 방식이다. 기자들을 통해 여론에 영향을 주는 목적의 보도를 만드는 것과 기자들을 이해시키고 교육하는 것은 전혀 다른 것이다. 후자의 경우 제대로 할 수만 있다면 기업에게는 상당한 도움이 된다. 기업에게 정확하고 적절한 정보만 있다면 기관측 소스의 일부 무분별하고 부적절한 커뮤니케이션 시도를 제한하는 결과까지 생산할 수 있다. 여기에서 조사 및 수사에 대응하는 실무그룹인 로펌과 대변인과의 튼튼한 협업은 핵심이다.

마지막, 길게 보자

기관의 조사 및 수사로 회사의 운명이 끝나는 것은 아니라는 생각을 하자. 일정 기간이 흐르고 결과가 나오더라도 회사의 사업은 지속가능해야 한다. 조사 및 수사에 대한 승부에만 너무 몰두해서는 큰 그림을 보지 못하게 될 수도 있다. 단기간 몰입하다 보면 중장기적으로 회사가 유지해야 하는 가치가 희석될 수도 있다. 일부 기업이 기관의 대규모 조사 및 수사에 임해서 보다 의연하고 발전적인 모습을 계속 보여주는 것도 그러한 커뮤니케이션 전략의 일환이다. 조사 및 수사는 일시적이고, 사업은 영원하다는 믿음을 가지고 길게 보는 지혜가 필요하다.

이상과 같이 기관의 조사 및 수사에 대응하며 검토해 보아야 할 커뮤니케이션 전략을 정리했다. 현장에서 조사 및 수사에 대응하는 실무자들과 의사결정자들을 만나보면 대부분이 일관된 대응을 가장 어려워한다. 이는 마치 태풍으로 마구 흔들리는 바다에 뜬 배위에서 체스를 놓는 느낌과 같다. 계속해서 체스판이 흔들리니, 체스 말들이 쓰러지기를 반복한다. 일관된 게임이 진행 될 수 없는 것처럼 보인다.

그럴수록 기업 내부에서는 조사 및 수사 실무에 대응하는 로펌과 커뮤니케이션 그룹 그리고 전체적 의사결정그룹간 3각 협력이 중요하다. 그들만 튼튼하게 엮여 움직이게 되면 체스판이 흔들려도 게임은 진행 할 수 있다. 그들의 협력이 강하면 일희일비가 준다. 반면 일사불란함은 극대화된다. 그리고 그 기반에는 안정감 있는 의사결정그룹의 심리상태가 유지되어야 한다. 누구나 불안하고 억울하고 화나고 힘 들지만, 그럼에도 아랑곳하지 않는 듯한 의사결정자들의 담담함은 실제로 아주 큰 가치를 발한다. 모든 이슈 및 위기관리는 정신력이 기반이 된다. 조사 및 수사 대응 커뮤니케이션도 예외는 아니다.

[The PR Times기고문]

정용민 스트래티지샐러드 대표

경쟁을 위한 커뮤니케이션(communication for competition)이라는 용어의 의미를 쉽게 풀어 쓰면 ‘경쟁자가 존재하기 때문에 보다 전략적이어야 하는 커뮤니케이션’이라 하겠다. 대표적인 예가 비더들이 경쟁하며 상대를 견제하는 M&A 커뮤니케이션, 경영권 확보를 위해 대주주간 경쟁을 벌이는 경영권 확보 커뮤니케이션, 시민단체와 기업간 사회적 명분을 다투는 이슈관리 커뮤니케이션, 내부고발자를 상대 해 기업이 시시비비를 가리는 이슈관리 커뮤니케이션, 경쟁사와 사업적 권리를 가지고 다투는 이슈관리 커뮤니케이션 유형 등이 있다.

일반적인 기업 PR의 경우에는 자사의 이야기가 그 중심이 되고, 그 기반에는 자사만의 전략이 존재한다. PR 실행에 있어 주제, 시기, 표현방식, 실행방식에도 자사만의 스타일이 묻어 나온다. 따라서, 어느 회사가 PR을 잘하고, 어느 회사가 PR을 못하는지에 대해서는 확실한 기준이 존재하지 않고, 대부분 기업의 퍼포먼스에 기반 한 사후 평가를 주로 한다. (회사가 잘되면 PR도 잘한 것이 되고, 반대 결과가 나오면 PR도 못한 게 된다)

그러나, 경쟁을 위한 커뮤니케이션(이하에서는 ‘경쟁 커뮤니케이션’)에서는 정확한 승과 패가 존재한다. 물론 사후 각사별로 ‘졌잘싸(졌지만 잘 싸웠다)’ 같은 정신 승리 기반 평가를 하기도 하지만, 실제로는 객관적 승자와 패자가 나뉘어지는 것이 특징이다. 그렇기 때문에 경쟁 커뮤니케이션 과정에서는 지속적으로 ‘전략’ 개념이 강조된다. 전략이란 경쟁을 중요한 전제로 하는 개념이다. 전략 없는 경쟁은 운에 의지한 무모함이다. 제대로 된 전략을 실행하는 쪽이 그렇지 못한 쪽을 이길 가능성이 높다는 것은 상식이다.

이겨야 하는 상대가 존재하는 경쟁 커뮤니케이션의 아주 중요한 원칙들을 이번에는 정리해 본다. 이러한 원칙은 경쟁 커뮤니케이션을 경험하기 전에는 너무나 평범하고 당연한 개념 같지만, 실제 경쟁 상황을 마주 해 커뮤니케이션을 개시하게 되면 그와 동시에 의사결정그룹과 실행그룹 내에서 까맣게 잊혀져 버리는 이상한 개념이라 기억할 만 하다.

첫째, 목적과 목표 없이 경쟁 없다

무엇을 위해 상대와 경쟁할 것인지를 정확하게 설명할 수 있어야 경쟁 커뮤니케이션의 개시가 가능해진다. 최소한 상대를 어떤 상황에까지 밀어 부칠 것인지도 답할 수 있어야 한다. 우리가 어떤 상황을 만들게 되면 이번 프로젝트가 성공한 것이 될 것인지에 대한 기준도 세워야 한다.

“글쎄요, 일단 상대의 언론 플레이에 이렇게 당하고만 있어서는 안 된다는 것이 윗분의 생각이십니다.” 이런 기업의 생각은 경쟁 커뮤니케이션의 바람직한 목적과 목표가 아니다. 정확하게 보면 그런 윗분의 생각은 이번 경쟁 커뮤니케이션을 개시하게 된 동기는 될 수 있겠다. “윗분께서는 최종적으로 이런 이런 상황이 만들어지기를 원하고 계십니다.” 차라리 이런 개념의 설정이 낫다. 그분이 바라는 내용이 구체적이고 실질적이라면 훨씬 경쟁 커뮤니케이션은 전략적으로 실행될 수 있다.

둘째, 넘지 말아야 할 선 긋기 없이 깨끗한 승리 없다

모든 경쟁이 곧 상대방의 최종적 파괴를 의미하지는 않는다. 그렇게 될 수도 없고 그렇게 되어서도 안 된다. 경쟁은 그냥 경쟁일 뿐이다. 같은 목적과 목표를 가진 경쟁에서는 성공와 실패가 있을 뿐, 생존과 파괴라는 의미까지 연결되는 것은 아니다. 그렇기 때문에, 경쟁 커뮤니케이션에서는 상호간 어느 정도 커뮤니케이션 실행 가이드라인이 있어야 한다. 쉽게 말하면 서로 넘지 말아야 할 선을 그어 놓고 게임을 해야 한다는 것이다.

“모든 수단과 방법을 가리지 말고, 어떻게 든 이번 경쟁에서 상대의 끝을 보자는 것이 저희 생각입니다” 이런 너 죽고 나 살자는 실행은 항상 사후 부작용과 후유증을 낳는다. 정치인이 경선을 하는 과정에서 상대를 죽이기(?) 위해 서로 폭로한 내용들이 사후 검찰의 공통된 수사 주제가 되는 경우를 떠올려 보면 된다. 만약 상대가 선 넘는 경쟁 커뮤니케이션을 한다면? 회사에서는 그런 경쟁으로 인해 얻는 결과를 잘 따져보고, 경쟁에서 발을 빼는 것도 사후 관점으로는 남는 전략이 되겠다. 더티 게임을 주로 하는 측과는 경쟁 커뮤니케이션을 처음부터 개시하지 않는 것이 좋을 때도 있는 것 처럼.

셋째, 일희일비를 열심히 하면 패배한다

사실 경쟁 상황과 그 과정 그리고 커뮤니케이션 자체는 그리 어려운 것이 아니다. 어렵다 해도 제일 어려운 주제는 아니다. 경쟁 커뮤니케이션에서 가장 어려운 것은 우리측 의사결정그룹의 일희일비다. 평소 읽지 않던 이름 없는 매체 기사 하나, 표현 한 줄에 의사결정자들이 과도한 반응을 보이는 것이 경쟁 상황의 특징이다. (네이버에서 찾기 어려운 그 매체의 그 기사 속 그 표현 한 줄은 그 기자와 데스크 그리고 자신 밖에 읽지 않았을 수도 있다. 또는 자신 혼자만 기억할 수도 있다.)

“의사결정하시는 분들이 문제를 삼으시니까 저희가 움직이는 겁니다. 빼라고 하시니 빼야지요” 같은 실행 동기만 반복 토로하는 실행그룹이 제대로 된 경쟁 커뮤니케이션을 실행하기란 불가능하다. 경쟁 커뮤니케이션에서 중요한 것 중 하나가 전략적 선택과 집중인데, 이러한 일희일비 현상은 선택과 집중의 가치를 훼손하고, 일관성이라는 기반까지 흔든다. 경쟁 커뮤니케이션 상황에서는 일희일비를 상대적으로 덜하는 의사결정그룹 쪽이 승리할 가능성이 더 높다. (전혀 일희일비 하지 않는 의사결정그룹은 존재하지 않아 보인다)

넷째, 같은 메시지를 반복, 반복, 반복하지 않고는 승리 없다

경쟁 커뮤니케이션에서는 주로 양측이 메시지로 경쟁한다. 열 개의 메시지를 한 번씩 돌아가며 전달하는 쪽과, 하나의 메시지를 열 번 반복하는 쪽이 있다면, 어느 쪽이 더 사회적 주목을 이끌어 낼까? 이는 사회적 주목의 다양성이 아니라, 주목의 강도를 의미한다. 물론 열개의 메시지를 각각 열 번씩 커뮤니케이션 하는 것이 훨씬 더 효과적이라는 창의적 답변을 내놓는 사람도 있을 것이다. 그것이 가능하다면 당연히 결과는 좋겠다. 하지만, 경쟁 커뮤니케이션 상황에서는 그렇게 무한대로 커뮤니케이션 자율성이 주어지지 못하는 경우가 많다는 것이 문제다. 선택과 집중은 경쟁 과정의 여러 제한성 때문에 나오는 개념이다.

“상대 측에서 계속 새로운 의혹을 제기하고 있는데, 우리는 왜 자꾸 같은 이야기만 반복하는 건지 불만이 많으십니다” 이와 같은 내부 분위기에 자극 받는 실행그룹이 할 수 있는 일은 정해져 있는 것과 마찬가지다. 우선순위라도 따져 선별한 메시지라면 모르지만, 그냥 다양성만 극대화한 메시지들이 백화점 식으로 나열 전달되는 실행이 이어지면 결과는 우려스럽게 변한다. 경쟁 커뮤니케이션 상황을 시종일관 취재한 기자나 온라인 전문가들이 우리측 메시지를 간단하게 정리 해 이해관계자들에게 전달할 수 있는 정도가 이상적이다. 반복적으로 기억되는 메시지가 주가 되기 때문이다.

다섯째, 초기 프레임을 잡아야 승리한다

경쟁 커뮤니케이션에서 또 중요한 전략이 프레임화다. 이는 경쟁 구도에 대하여 공중이나 이해관계자 그리고 그 이전에 언론을 이해시키는 가장 쉽고 효과적인 전략이기 때문에 소중하다. 흔히 우리가 떠 올리는 강자 vs. 약자, 남성 vs. 여성, 권위주의 vs. 자유주의, 우파 vs. 좌파, 해외 특정 국가vs. 한국 등의 단순한 프레임화는 경쟁 상황에 있어 아주 강력한 힘을 발휘한다. 이러한 프레임화는 초기에 정교한 전략적 분석을 기반으로 완성도 있게 실행되어야 한다. 소위 말하는 ‘첫 인상’을 심어 놓고 게임을 시작하는 것이 유리하기 때문이다.

“상대 측에서 계속 약자 포지션을 강조하고 있어서, 저희 윗분들은 그 프레임을 깨야 한다고 강조하십니다. 다른 전략적 옵션이 있을까요?” 같은 문의를 하는 경쟁 커뮤니케이션 실행 그룹은 이미 게임에서 불리한 위치를 점하고 있는 것이다. 이미 존재하는 프레임을 깨는 것은 거의 불가능 하거나, 최초 프레임을 만드는 것 보다 수 백배 어렵다. 더구나 상대가 그 프레임을 일관되게 공고화해 나간다면 이미 성을 빼앗긴 채 시작하는 전쟁이다.

여섯째, 경쟁 커뮤니케이션은 사람이 한다.

경쟁 커뮤니케이션의 핵심이 메시지라고 하지 않았나? 그런데 갑자기 사람이 경쟁 커뮤니케이션을 한다는 것은 무슨 의미일까? 메시지는 생명력 없는 문자나 소리만을 의미하지는 않는다. 보도자료나 해명자료 또는 팩트시트만 메시지 전달 매체가 아니다. 그 메시지를 정확하게 소화해 인간적 신뢰를 더해 전달하는 커뮤니케이션 창구인 사람도 중요한 매체다. 그에 더해 자사의 핵심 메시지를 더욱 더 알기 쉽게 구체적으로 전달할 수 있는 VIP가 있다면 금상첨화다. VIP가 부담스럽다면 전문성을 가진 대변인도 좋다. 제3자로서 자사를 대변해 줄 수 있는 사람도 도움이 된다. 경쟁사를 압도할 수 있는 신뢰 있는 전문가들이 우리의 메시지를 언급하게 하는 것이다.

“저희를 위해 기고문이나 방송에 나가 이야기해 주실 수 있는 분들을 찾아 보라고 하십니다. 어느 교수님이나 전문가가 있을까요?”라고 자문을 구하는 경쟁 커뮤니케이션 실행 그룹은 대부분 고통만 받다가 경쟁 커뮤니케이션 상황을 마무리한다. 위기관리 명언에서도 이야기하듯, ‘달리는 말에 올라타려는 카우보이’는 되지 말아야 한다. 그런 장면은 활극에서나 연출할 수 있는 것이며, 제대로 숙련된 카우보이는 멈춰 있는 말에 먼저 올라가 자리를 잡고, 이후 말을 달리게 하는 법이다.

일곱째, 연대하되 개입하게 하지 말라

경쟁 커뮤니케이션에서 우리측 편에 서 주는 이해관계자들을 많이 만드는 것은 천군만마의 의미를 가진다. 하지만, 상황 전반에 걸쳐 주목하고 어떠한 형태로든 판에 개입 하려는 이해관계자는 최소화하도록 관리하는 것이 좋다. 한 측에서는 전략적으로 상대의 경쟁 전략을 무력화시키기 위해 특정 규제기관이나 단체의 개입을 유도하는 경우도 있다. 소위 말하는 고소, 고발, 진정, 공개서한 등이 그런 전술적 툴이다. 그러나, 그 이후까지 경쟁적인 난타전을 만들어서는 좋을 것이 없다. 만약 일정 수준 도그파이트(dogfight)를 감내하자는 전략이라면, 최대한 상대보다는 강력한 명분을 보유해야 한다. 얼마나 훌륭한 명분을 갑옷으로 입는 가에 따라 승패가 갈린다.

“계속 상대가 소송을 해 오니까, 우리도 상대에게 소송을 해서 맞상대를 해야 할까요? 아니면, 소송은 무시하고 커뮤니케이션을 더욱 강화해야 할까요? 아니면 어떤 다른 대응을 택해야 할까요?” 같은 자문을 요청하는 경쟁 커뮤니케이션 실행팀에게 답은 하나다. 현재 극단적 경쟁 구도에서 자사가 보유하는 명분은 과연 어떤 것이며, 상대적으로 얼마나 유효한 가치를 지니고 있는가? 그에 대한 답을 먼저 정리해 보아야 앞의 질문에서의 대응 방식을 결정할 수 있게 된다. 그러나 그 보다 더욱 중요한 것은 이해관계자들과 연대는 하되, 개입은 최대한 경계하는 것이 이상적인 전략일 수 있다.

마지막, 경쟁 커뮤니케이션은 예산이 마지막 결과를 정한다

기업 위기관리도 그렇고, 이슈관리도 그렇다. 경쟁 커뮤니케이션에 있어서는 더욱 더 그렇다. 예산 없이 승리 없다. 가끔 내부고발자를 상대하는 기업에서 상대인 내부고발자는 아무 예산도 쓰지 않는데, 우리 회사의 대응에서는 거대한 예산을 써야 하는 상황에 대해 불만을 토로하는 경우가 있다. 이는 당연한 이야기다. 개인은 기업보다 잃을 것이 적다. 따라서 예산을 써야 할 이유도 적다. 그렇다고 기업이 위기관리나 이슈관리를 위한 예산을 쓰지 않으면, 그 보다 훨씬 많은 예산이 소모되어야 할 상황을 마주하게 된다. 그것이 대부분의 기업이 위기관리와 이슈관리를 위해 예산을 최대한 마련하는 현실적 이유다.

“경쟁사는 어마어마한 예산을 뿌리며 경쟁 커뮤니케이션을 하고 있습니다. 저희는 예산이 한정되어 있어서 보다 저예산 접근과 함께 상대적으로 효과 높은 어프로치를 해야 할 것입니다”같은 이야기는 듣기에는 멋지고 무언가 전략적인 것 같지만, 현장에서는 별 의미 없는 요구다. 상대도 예산을 쓰지 않는다면 모르지만, 큰 예산을 투입하는 경쟁 커뮤니케이션 상대를 만나면, 스스로 경쟁을 제한하거나 포기하는 수밖에 없는 것이 현실이다. 투자대비 효과는 경쟁사도 노린다.

일부에서는 “그렇다면, 예산만 펑펑 쓰면 경쟁 커뮤니케이션에서 이길 수 있다는 이야기 아닌가?”하는 반론도 있을 수 있다. 경험적으로 예산을 크게 꾸려 준비한 기업을 보면 전략적 목적과 프레임 등이 잘 정렬되어 있는 경우가 많다. 사전적 준비를 거쳐 필요한 것들을 이미 마련해 놓은 경우도 많다. 실행에 대한 준비와 역량도 당연히 그를 따라간다. 무조건 예산만 많이 써서 이기는 게임은 없다는 것이 결론이다.

기업의 경쟁 커뮤니케이션은 사회적 시각에서 앞으로도 더욱 더 다양화되고, 잦아 질 것으로 예상된다. 이해관계자 그룹들도 경쟁 대상이 되어 간다. 언론은 물론 다양한 온라인과 소셜미디어의 활동은 그러한 경쟁 상황을 수없이 만들어 낸다. 환경은 그렇게 계속 변화해 간다. 더 변화해야 쪽은 기업이다. 경쟁 커뮤니케이션 상황을 기업이 낯설어 하거나, 흥분만 한다면 그에 대한 적응과 변화는 시급하다. 차근차근 준비하고 변화하며 노력해 보자.  

[The PR Times기고문]

정용민 스트래티지샐러드 대표

최근 들어 기업간 M&A를 비롯한 경영권 관련 이슈가 다수 발생하고 있다. 이슈관리 분야에서 M&A 커뮤니케이션은 그 의미나 중요성에 있어 아주 흥미로운 프랙티스다. 딜을 둘러싸고 기업간 커뮤니케이션 전쟁이 벌어지기 때문에 상당히 역동적인 프로젝트라는 특성이 있다. 딜과 그에 기반한 플레이어들의 커뮤니케이션 전쟁이 언론 기사의 수를 극대화시킨다.

이에 따라 오프라인 및 온라인 여론의 주목도는 높아진다. 딜 관련 다양한 시각의 프레임이 설정되고, 예상 시나리오가 판을 친다. 민감한 주제가 폭로되거나 공개되면서 그와 관련된 여론이 요동친다. M&A에는 항상 존재하는 인수측과 피인수측 그리고 그 딜을 둘러싸고 있는 이해관계자 플레이어들이 각자 자신만의 전략을 가지고 커뮤니케이션 한다. 언론에서는 이런 상황을 두고 고차방정식이라 부른다.

그만큼 자사만의 전략만 가지고는 상황을 통제할 수 없다는 이야기다. 경쟁측과 주변측의 구도를 잘 읽고 변화를 따라가면서 자사의 전략을 유연하게 운용해야 한다는 어려움이 있다. 제대로 이를 실행하려면 실행조직이 고도화되어 있어야 한다는 전제도 있다. M&A딜이 구성되고 개시되면 그에 따라 필수적으로 진행되어야 하는 M&A 커뮤니케이션, 플레이어는 어떤 원칙에 주로 주목해야 할까?

첫째, 전체적인 로드맵을 가지고 의연하라                                                                                  

여기에서 먼저 강조하고 싶은 것은 ‘로드맵’이 아니다. ‘의연함’이다. 로드맵은 자사 의사결정자들에게 그 의연함을 가지게 하는 하나의 의지 대상이다. 물론 로드맵의 의미가 그 외에 없다는 것은 아니다. 로드맵은 일단 자사가 추진하는 딜 관련 목적과 목표를 포함한다. 로마 철학자 세네카가 “어느 항구로 항해하는지 모른다면, 어떤 바람도 유리하지 않다.”는 조언을 했다. 로드맵은 이번 딜에서 자사가 도착해야 할 항구를 정하는 것이다. 어떤 바람이 자사에게 유익한 것이지도 정한다.

그 항구에 도착하기 위해 지나쳐야 할 것들과 극복해야 할 것이 골고루 정리되어 있는 것이 로드맵이다. 길을 미리 아는 의사결정자들은 보다 의연 해 질 수 있다. 실제 딜에서는 일희일비 하지 않는 의사결정자처럼 위대한 플레이어가 없다. 로드맵을 통해 항구를 정하고 보다 의연해지자. 의연한 커뮤니케이션만 시종일관 실행하자.

둘째, M&A 딜 자체에만 집중해 커뮤니케이션 하라

M&A커뮤니케이션은 M&A딜을 성공시키기 위해서 존재한다. 그 이외 목적으로 M&A커뮤니케이션을 혼동하지는 말아야 한다. 경쟁사나 피인수사를 단순하게 괴롭히는 것으로 M&A 커뮤니케이션을 착각해서는 안 된다. 어느 한쪽에서 도발을 하니 그에 대해 응전을 해야 한다는 의사결정도 위험할 뿐이다.

자극이나 상황적 도전이 있으면 그에 대해서는 반응하기 보다 대응해야 한다. 해당 자극이나 상황적 도전을 면밀하게 검토해서 M&A딜에 중대한 영향을 줄 수 있는 것인지를 판별하는 것이 우선이다. 만약 그것이 그런 중대한 영향이 없는 것이라면 과감하게 무시하는 것도 가치 있는 대응이다.

셋째, 도움되지 않는 노이즈는 자제하라

경쟁사나 피인수사의 도발과 노이즈에 항상 아무 반응도 하지 말라는 의미는 아니다. 눈과 귀를 막고 있는 모습이서는 안 된다. 하지만, 앞서 조언한 대로 딜 자체에 중대한 또는 유의미한 부정적 영향을 미치는 상대의 움직임에는 적절한 커뮤니케이션 대응을 해야 한다. 어찌 보면 당연한 조언인데, 이를 분별하는 것이 어려워 실행에 혼동이 매우 많다.

자사에게 유리한 여론과 환경을 조성하기 위해 전략적 노이즈 메이킹이 필요한 경우도 있다. 하지만, 이를 결정하기 위해서는 현재 자사의 경쟁 구도에 대한 판정이 우선이다. 만약 자사가 딜에 있어서 유리한 위치에 있다면 과도한 노이즈 메이킹은 과욕이 된다. 반대로 자사가 열세의 위치에 있다면 최대한 딜에 영향을 끼칠 수 있는 노이즈 메이킹을 시도하는 것은 전략적인 것이다. 여기에서 가장 중요한 단어 또한 ‘딜에 대한 영향’이 되겠다. 단순 노이즈는 그냥 노이즈일 뿐이다.

넷째, 상대측의 의도에 끌려 들어가지 말라

딜의 구도에 있어 열세에 있는 상대측 노이즈 메이킹은 면밀하게 모니터링 하는 것이면 대부분 충분하다. 열세에 있는 측이 노이즈 메이킹을 할 때 목표로 하는 것 중 하나는 항상 상대측의 참전을 이끌어 내는 것이다. 노이즈 메이킹에 노이즈 메이킹으로 상대가 대응해 주기를 바란다. 그래야 사회적으로 시끄러움을 극대화 해 주목을 이끌어 내서 딜의 구도를 바꿀 수 있는 가능성이 커지기 때문이다.

간단히 표현해 “날 좀 보소!”하는 열세측 노이즈 메이킹에는 주의해야 한다는 것이다. 그에 반응하며 커뮤니케이션 하며 눈길을 주기 시작하면 이미 상대측의 전략적 목표를 달성해 주기 시작했다는 의미가 된다. 이런 경우 열세측은 스스로 노이즈 메이킹을 해도 아무런 반응을 하지 않는 상대를 오히려 두려워하게 된다. 아무리 찍어도 상대가 넘어가기는 커녕 움직이지도 않으면 자신의 전략을 바꾸게 된다. 노이즈가 계속 변화하니 이해관계자들만 피곤 해 진다.

다섯째, 프론트 그룹을 분별하라

자사나 상대측이 M&A 커뮤니케이션 성공을 위해서 프론트 그룹을 활용하는 경우도 많다. 여러 구도상 직접적인 커뮤니케이션이 불가한 경우가 많기 때문에, 자사에게 우호적인 환경을 조성한다는 목적을 가지고 프론트 그룹을 움직여 간접 커뮤니케이션을 한다. 여기에서 기억할 것은 자사에서도 프론트 그룹을 비밀리에 움직이는 것처럼, 상대기업에서도 프론트 그룹은 기본적으로 비밀리에 운용된다는 사실이다.

갑자기 어떤 관련 단체가 딜과 관련된 커뮤니케이션을 하며 개입하는 경우에는 그 단체나 개인이 프론트 그룹일 가능성이 매우 높다. 득정 언론도 가끔 프론트 그룹 역할을 한다. 그 프론트 그룹을 철저하게 분석해서 그에 대한 대응 방안은 마련하는 것이 좋을 때가 많다. 그러나, 그 어떤 프론트 그룹도 자신이 어느 측을 대변하는지 공개하지는 않는다. 따라서 해당 프론트 그룹을 공격하거나 제한하려는 시도는 다양한 민감성 및 위험성을 내포하고 있다. 여기에서도 핵심은 해당 프론트 그룹의 행동과 메시지가 이번 딜에 중대한 영향을 미치고 있는 것이지 판단해 대응하는 것이다.

여섯째, 이해관계자와 영향력자의 개입을 경계하라

인수자와 피인수자, 그리고 주변 이해관계자 플레이어들이 딜을 두고 각자 다양한 커뮤니케이션을 하고, 그에 이어지는 노이즈가 서로 충돌하며 혼란을 일으키게 되면 될수록 추가적인 이해관계자나 영향력자들의 개입 가능성은 높아진다. 부정적으로 판이 커진다는 것이다.

M&A딜은 자사의 더 나은 성공을 위한 목적으로 실행하는 데, 그 과정에서 과도한 노이즈 메이킹으로 인해 회사가 중장기적 데미지를 얻게 되면 이는 본전 보다 못한 결과인 셈이다. 일부 딜과 관련한 M&A 커뮤니케이션이 상호 폭로전과 규제기관 자극, 사법기관 개입유도 등으로 번지는 경우가 있다. 이내 정치권이 나서기 시작하고, 시민단체들까지 추가 투입되면 해당 딜은 산으로 간다는 의미다. 열세인 측이 딜을 깨기 위한 목적으로 하는 유인작업이 아니라면 경계해야 할 실행이다.

일곱째, 플랜B는 미리 준비하라

로드맵은 도착해야 할 항구를 정하는 작업이라 한다면, 플랜B는 조금 있으면 지나가야 할 바다 위 큰 암초에 대한 대응을 정리하는 작업이다. 이를 얼마나 돌아서 우회해야 하는지, 바위를 부수고 건너가야 하는지 아니면 배를 들고 넘어가야 하는지 등을 다양하게 결정하는 것이다. 이는 사전에 미리 정리될수록 좋다. 만약 그 바위에 대해 정확하게 알고 있다면 사전적으로 미리 플랜B를 만들어 대응 방안을 정리하면 된다.

하지만 만약 해당 바위가 어떻게 생겼는지 잘 파악하지 못했다면, 멀리 큰 바위가 보일 때라도 배를 세워 미리 대응안을 마련하는 것이 좋다. 보이는 바를 토대로 큰 바위의 모습과 주변 환경을 파악하고 이에 대한 대응 방안을 짜는 것이다. 가장 좋지 않은 것은 그 큰 바위에 부딪혀 좌주(坐洲) 당한 채 대응 방안을 마련하는 경우다. 일이 벌어지면 이미 때는 늦은 것이다.

여덟째, 정보와 자료를 취합해 정리하는 팀을 꼭 두라

M&A 커뮤니케이션에서도 특히 그렇지만, 모든 이슈관리 및 위기관리 커뮤니케이션 실행에 있어서 가장 중요하고 소중한 인력이 ‘정보 취합 및 자료 정리’ 담당자들이다. 그러나, 실제로 현장에서 보면 M&A딜과 같은 고위의사결정 주제에서는 종종 ‘정보 취합과 자료 정리’를 담당하는 실무 그룹이 배제되거나, 간접적으로 운용되는 경우가 많다.

의사결정자들은 자신이 시속 100km로 달려나가는 것 같은데, M&A커뮤니케이션을 담당하는 실무자들은 시속 10km 정도로 움직인다는 느낌이 든다면 꼭 확인해 보아야 하는 부분이다. 실시간 이루어지는 의사결정그룹의 의사결정에 대해 정보를 취합하고 실제 자료를 정리하는 엉덩이 무거운 그룹이 존재하는 가를 확인해 보아야 한다. 훌륭한 총을 쏘려 해도 총알이 충분해야 가능하다. 멋진 차가 달려 나가려고 해도 좋은 가솔린이 있어야 한다. 빈 총을 보고 왜 총이 나가지 않느냐 소리치지 말자. 가솔린이 없어 움직이지 못하는 차에게 왜 달리지 않는가 묻지 말자. 정보와 자료는 M&A커뮤니케이션의 총알이자 가솔린이다.

아홉째, 창구는 가능한 일원화하라

누구든 어떤 메시지든 언제든 아무렇게라도 커뮤니케이션 해야 한다는 믿음이 있으면 M&A 커뮤니케이션에 관여해서는 안된다. 뭐든 해야 딜에 이롭지 않겠는가 하는 생각을 하는 플레이어도 마찬가지다. 대응보다는 반응에 몰두하는 플레이어도 좋지 않다. M&A 커뮤니케이션에 있어 모든 실행은 통제와 통제가능성에 기반한다. 만약 통제되지 않을 커뮤니케이션을 하게 되면 득보다는 실이 어마어마하게 커질 뿐이다. 대부분 실익이 없다.

커뮤니케이션 전략의 통제, 메시지의 통제를 위해 자사 창구를 일원화하는 것은 매우 중요하다. 어떤 메시지도 자사 커뮤니케이션 창구를 통해 나갈 수 있도록 내부 프로세스를 만드는 것이 유리하다. ‘업계 관계자에 의하면’ ‘딜에 정통한 관련자에 의하면’ ‘익명을 요구한 고위 관계자에 의하면’ 같은 언론 기사를 좋아하는 의사결정자는 M&A커뮤니케이션을 제대로 이해하지 못하고 있는 분이다. 답답하고 갑갑하고 생각대로 자사 창구가 움직여 주지 못한다 해도 계속해서 정보와 자료를 공유하며 창구를 가르쳐 확보 활용하는 것이 좋다.

마지막, 아무것도 하지 않는 것도 전략이다

가장 실행이 어려운 전략이 바로 ‘아무것도 하지 않는 대응’이다. 아무것도 하지 않는 것처럼 쉬운 것이 어디 있는가 하겠지만, 현실에서는 그 정반대다. 가장 어려운 대응 방식이 아무것도 하지 않는 대응이다. 일단 자사가 스스로를 통제하지 못할 때에는 거의 불가능에 가까운 대응 전략이다. 어떻게 든 커뮤니케이션 하는 것이 더 쉽게 느껴지지 때문이다. 아무 커뮤니케이션을 하지 않고 상황을 관망하는 전략은 답답하고, 화가 나고, 안달이 생기기 때문에 곧 그 전략을 포기하게 된다.

M&A딜 자체에 집중해 불필요한 커뮤니케이션은 하지 않는 것이 중장기적으로 유리한 경우가 많다. 딜 자체에 우직하게 매달려 꼭 해야만 하는 커뮤니케이션만 미리 준비해 실행하는 주체가 성공한다. 경쟁사나 피인수자의 노이즈 메이킹에 거리를 유지하는 딜 주체는 상대를 두렵게 한다. 필요하지 않거나 유해한 영향력자들이 딜에 개입할 환경을 만들지 않는 주체는 전략적이다. 딜을 성공시키기 위해 떠들썩하게 만들어야 하는 위치에 있지 않다며, 조용하고 신속하게 딜이 마무리되도록 커뮤니케이션 지원을 하는 것이 최고다. 그럴 때에는 아무것도 하지 않는 것이 아니라 충분히 중요한 것을 하고 있는 셈이 된다.