[태그] 이해관계자 커뮤니케이션

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 실무그룹에서는 이번 이슈가 수면위로 떠오를 때를 대비해 미리 준비하자는 의견이 많습니다. 그러나, 윗선에서는 예산까지 들여 미리 준비해 우리가 실제로 얻을 수 있는 것이 구체적으로 어떤 것이 있는지를 물으시네요. 준비해 대응하면 어떤 이익이 있을까요?”

컨설턴트의 답변

이슈관리나 위기관리에 있어서 ‘미리 준비해 대응하면 좋다’는 말은 누구나 하고 모두가 공감합니다. 그러나 한발 더 들어가 그렇다면 구체적으로 무엇이 좋은가라는 기본적 질문에는 답변이 빨리 나오지 않는 것 같습니다. 일단 준비해서 대응하면 무엇이 좋은가? 이런 질문 이전에 ‘준비해서 대응하는 것이 당연하다’는 생각을 가져야 합니다.

반대로 준비하지 않고 대응하는 것은 당연하지 않은 것이고, 많은 경우 실패로 연결된다는 것이 상식이 되어야 할 것입니다. 준비해 대응하는 것이 당연한 이유는 첫째, 준비하지 않은 대응은 대응의 시점이 늦습니다. 문제가 불거진 직후 대응해야 하는 상황에서 회사는 대응을 위한 준비를 그 때부터 시작하게 되기 때문이지요. 100미터 달리기 경기를 하는 상황에서 출발 신호가 울렸는데, 선수가 그 때부터 신발끈을 메기 시작하는 모습을 상상해 보시면 이해할 수 있을 것입니다.

준비해서 대응해야 하는 것이 당연한 둘째 이유는 준비하지 않은 대응은 전략적이지 않기 때문입니다. 대응 전반에 전략성이 부족한 경우가 많습니다. 사전에 대응을 준비하게 되면 관련 실무자들과 의사결정자들은 좀더 다양한 상황 시나리오를 머리에 그리게 됩니다. 각종 변수나 반응도 더 많이 고민해 볼 수 있습니다. 그에 따라 실제 대응에서는 전략성이 상승됩니다. 준비하지 않고 대응하다 보면 자꾸 이것 저것을 현장에서 시도해 보게 됩니다. 이슈나 위기가 발생한 현장이 실험실이 되 버리는 것이지요. 당연히 공중이나 이해관계자들은 회사가 오락가락 하는 것으로 인식하게 됩니다.

준비가 당연한 세번째 이유는 준비한 위기관리 주체는 대응에 있어서 유연하게 됩니다. 앞에서도 말씀드린 바와 같이 좋은 전략을 고민해 본 회사는 이슈나 위기 상황이 급격하게 변화하며 불거지는 각종 변수에 대한 대응이 훨씬 유연합니다. 사전에 각종 변수들에 익숙해져 있기 때문이지요. 공중이나 이해관계자들이 볼 때 회사가 상당히 침착한 것으로 보여집니다.

네번째 준비가 당연한 이유는 이슈나 위기관리 실행에 있어 대응부서와 담당자간에 역할과 책임이 뚜렷하게 지켜진다는 것입니다. 미리 축구 대회를 준비한 대표팀이 실제 경기에서 일사불란하게 각자 포지션에 주어진 역할을 다하는 것을 상상하시면 됩니다. 준비하지 않고 대응에 나선 회사는 낯선 사람들끼리 모인 동네 축구처럼 경기 시 공을 따라 여러 명이 우르르 몰려 다니기만 합니다. 각 부서에게 어떤 역할과 책임이 맡겨져 있는지, 대변인은 어떤 부서의 누가 되어야 하는 지와 같은 것은 사전에 준비하는 것이 당연한 것입니다.

이 외에도 사전에 준비해 대응하는 것이 당연한 이유는 차고 넘칩니다. 위분들이 구체적으로 우리가 얻을 수 있는 것이 무엇인가 물으신 이유는 아마 실무그룹이 사전에 어떤 준비를 어떻게 할 것인지에 대한 계획을 물으신 것이라고 봅니다. 좀더 철저하게 준비해 상황이 발생되면 더욱 잘 대응하라는 요청이기도 할 것입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희는 이번 위기관리를 진정성을 가지고 열심히 하고 있습니다. 여러 메시지도 전달하고, 다양하게 VIP가 나서서 각종 활동을 이어 나가면서 위기를 관리하고 있습니다. 그런데, 많은 사람들이 이런 저희 위기관리를 쇼 한다, 퍼포먼스 한다며 비판을 합니다. 어떤 문제가 있는 것일 까요?”

컨설턴트의 답변

위기관리에 있어서 중요한 주제 중 하나라고 봅니다. 한마디로 위기 시 위기관리 주체가 어떻게 진정성을 표할 수 있을까 하는 것인데요. 이런 고민은 직접적으로 위기관리 결과와 이어지기 때문에 상당히 중요합니다.

일반적으로 사람들이 위기관리 주체의 활동을 보며 ‘쇼다’ ‘퍼포먼스’다 하고 평할 때에는 몇 가지 주요한 이유가 있습니다. 가장 큰 이유가 그 활동에 강력한 메시지가 같이 전달되지 않는 경우입니다. 강력한 메시지는 모든 활동에 의미를 부여합니다. 맥락과 상황에 맞는 적절한 메시지는 매우 큰 힘을 발휘합니다. 만약 정성 드려 진행한 위기관리 활동이 제대로 비춰지지 않는다면, 그와 함께 전달했던 메시지를 재검토하셔야 할 것입니다.

반대로 강력해 보이는 메시지는 있는데, 그와 연관된 활동이 없다면 그것도 사실 문제입니다. 이런 경우에는 말뿐이다, 행동을 보여주지 않는다는 등의 비판이 나오게 됩니다. 결과적으로 행동과 메시지는 항상 함께 움직여야 하는 샴 쌍둥이 같은 성질을 지닙니다. 어느 한쪽이라도 부족하거나 생략되어서는 안 되는 것이지요.

맥락과 상황에 맞는 적절한 메시지란 그럼 어떤 것일까요? 그것은 그리 어려운 개념이나 전략적 인사이트가 필요한 대상은 아닙니다. 공중이나 이해관계자들의 인식과 의견, 감정을 그대로 분석해 보면 어느 정도 방향성이 드러납니다. 현재 이와 같은 상황에서 그들은 어떤 생각을 하고 있으며 어떤 느낌을 가지고 있는지를 그대로 받아들여 위기관리 주체의 위기관리 의도 속에 녹여 내야 합니다.

그들이 이번 위기로 인해 많이 슬퍼한다면 위기관리 주체는 최대한 함께 슬퍼하는 입장을 견지하며 메시지도 그에 맞추어 지속적으로 전달해야 합니다. 그런 메시지를 보다 가시화하고 강화 시킬 수 있는 활동을 고안해 실행해야 합니다. 그들이 슬퍼하는 수위에 메시지와 활동을 맞추고, 그 수위를 압도하여 실행하게 되면 보다 나은 결과를 얻게 됩니다.

단순하게 공중이나 이해관계자들에게 감동을 주어야 하겠다, 진정성을 나타내야 하겠다, 무언가 이미지를 전달해야 하겠다, 인식을 획기적으로 바꿔야 하겠다는 식으로 위기관기 주체의 일방적 생각이 기반이 된 활동에서는 제대로 된 메시지도 전달되기 어렵습니다. 이런 경우 대부분 그들은 위기관리 주체의 활동에 대해 이질감을 느끼게 되는 것이지요.

가장 중요한 것은 위기관리 주체의 생각이나 의지가 아닙니다. 위기를 둘러싸고 있는 공중과 이해관계자들의 인식과 감정이 중심입니다. 그들에게 공감 받고 싶다면, 위기관리 주체 스스로 자기만의 생각과 의도를 우선 내려 놓을 수 있어야 합니다. 그들이 원하는 방향을 함께 바라보면서 그 방향에 위기관리 주체의 위기관리 의도를 녹여낼 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 그렇지 않으면 그냥 쇼나 퍼포먼스로 위기관리가 추락해 버릴 뿐입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희가 볼 때 이번 위기는 말 그대로 불가항력이었습니다. 사전에 아무리 대비했어도 관리가 어려울 위기였지요. 그나마 사후 위기관리를 열심히 했으니 다행이라고 생각합니다. 그런데 컨설턴트께서는 왜 이번 위기를 불가항력적이라 커뮤니케이션 하지 말라고 하시는 건가요?”

컨설턴트의 답변

위기 시 관리 주체는 좀 더 나은 위기관리를 위해 위기관리 목적의 커뮤니케이션을 합니다. 그것을 위기관리 커뮤니케이션이라고 하지요. 이러한 위기관리 커뮤니케이션에서 위기관리 주체가 전달하는 ‘OOO때문에 위기관리가 어려웠다’는 불가항력적 메시지는 다음 같은 문제가 있어 보다 심각하게 경계해야 합니다.

첫째, 위기관리 주체가 위기 발생 원인을 타자에게 전가하는 느낌을 주어 문제입니다. 여기에서 문제 핵심은 ‘전가 (轉嫁)’입니다. 그 위기 원인으로 ‘전가’하는 대상이 자연이나 무생물이면 모르는데, 대부분 위기 시 ‘전가’ 대상은 이해관계자, 공중, 피해자라서 문제가 발생합니다. 자칫 끓는 기름에 물을 붓는 결과로 이어지는 경우도 생기지요.

둘째, 사전에 위기관리 주체가 해당 위기를 정확하게 예상하지 못했다는 실토라서 문제가 됩니다. 공중이 해당 메시지를 듣고 위기관리 주체의 사전 위기 대비 역량에 대한 불필요한 의문을 갖게 되는 것이지요. 일부 공중은 왜 그런 당연한 예상도 하지 못했는가 질문하게 됩니다.

셋째, 위기관리 주체가 사전 위기 대비보다는 사후 데미지 컨트롤에만 의미를 둔다는 느낌을 주어 문제입니다. 사후 데미지 컨트롤은 아무리 준비해도 어려운 게 당연합니다. 그것 만을 두고 불가항력이라 이야기하는 것은 본말이 전도된 것이지요. 사고로 죽거나 죽어가는 사람을 살리는 것 보다 사람을 사전에 죽지 않게 하는 것이 더 쉽다는 것은 진리입니다.

넷째, 위기관리 주체의 위기관리 의지를 의심하게 해서 문제가 됩니다. 해당 메시지를 들은 공중은 위기관리 주체가 위기관리에 실패하니 사후 불가항력 핑계를 댄다고 생각하게 됩니다. 이 부분이 가장 큰 문제인데, 이 불필요한 ‘때문에’ 메시지를 통해 위기관리 주체가 얻을 수 있는 실익은 전혀 없습니다.

‘때문에’ 메시지 보다 ‘불구하고’ 메시지가 좀더 나은 전략적 선택입니다. ‘불구하고’ 메시지를 정확하게 커뮤니케이션 하기 위해서는 위기관리 주체가 위기의 원인을 전가하지 않고 (리더십을 가지고), 실행했던 사전 대비 활동을 충분히 설명해야 합니다. 또한 그에 기반한 사후 관리 활동을 설명하고, 위기관리 주체의 강력한 위기관리 의지까지 표현한 뒤에 해당 메시지를 사용하는 것이 좋습니다. 단, 여기에서 위기관리 의지는 흔히 보여지는 사후 데미지 컨트롤 의지가 아닙니다. 데미지 컨트롤은 그냥 공기처럼 당연한 것이니까요.

이 모든 전제를 강조해야 ‘그러했음에도 불구하고’ 메시지는 효과를 발휘합니다. 그 후 여론이 스스로 ‘아…이번 위기는 진짜 불가항력이었구나’하는 공통된 평가를 내리는 것이지요. 위기관리 주체 스스로 불가항력을 선제적으로 이야기하면 기본적으로 순서와 주체가 틀린 것입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“이런 사고는 저희가 사전에 예상하지 못했습니다. 그래서 대응 체계가 사전에 적절하게 세워지지 못한 것이지요. 창사 이래 처음 겪어 본 사고 수준이라 대비책도 적절하지 못했기도 했습니다. 이렇게 피치 못한 상황에 대해서도 위기관리 체계를 세워야 하나요?”

컨설턴트의 답변

위기 시 해당 위기를 예상하지 못했다 거나, 예상 수준을 넘어섰다는 사후 해명은 상당히 조심하셔야 합니다. 예상하지 못했다는 기업 주장은 종종 사람들의 반론이나 비판에 직면하게 됩니다. 공중과 이해관계자들은 기업측의 예상 못했다는 해명을 사전적 위기 대비가 미비했다는 의미로 받아드립니다.

기업이 예상하지 못할 위기는 극히 드뭅니다. 얼핏 생각하면 예상 못했던 것처럼 보이지만, 조금만 더 신중한 사전적 고민과 숙고가 있었다면 충분히 예상가능 했던 위기 유형들이 많습니다. 위기관리 전문가 사이에서는 “하늘 아래 새로운 위기 없다”는 이야기도 있습니다. 기업은 위기를 적절히 예상하지 않았을 뿐입니다.

대부분 위기는 전례가 있습니다. 자사 전례가 있었을 수도 있고, 경쟁사들에게서도 전례를 발견 할 수 있습니다. 최소한 타업계 타기업에서도 전례는 분명히 찾을 수 있을 것입니다. 단, 기업들은 그런 위기 유형이 자사에게 발생할 것이라 예상하지 못했을 뿐입니다. 위기관리 관점에서는 안일했던 것이지요.

발생 가능성이 낮다거나, 발생한다면 이정도 수준일 것이라며, 예상 수준을 잘 못 판단했다 해도 그것이 기업을 위한 정상참작의 중요한 기반이 되지는 않습니다. 공중은 기업측에서 과연 어떤 수준으로 위기 상황을 예상했길래 결과가 그렇게 부정적이었는지를 궁금 해 할 것입니다. 사전 예상 수준에 따른 대비 및 대응책 또한 적절했는가를 구체적으로 따지게 됩니다. 상당수의 경우 기존에 가지고 있다 주장한 대비 및 대응책 자체도 의미 있는 수준은 아닐 가능성이 높습니다.

위기가 발생되면 공중과 이해관계자들이 인식하는 심각성은 상황 그대로가 기준이 됩니다. 당연히 위기관리 주체인 기업은 그 인식된 심각성에 맞는 수준의 대응을 요구받습니다. 성공한 위기관리는 공중 및 이해관계자들의 그러한 요구를 충족시킨 것입니다. 일단 그런 요구를 충족시키지 못했다면, 그 이후 기업이 아무리 해명해 보아도 효과를 기대하기는 어렵습니다.

만약 기업측에서 계속해서 예상할 수 없던 위기였고, 예상 수준이 아니었다고 주장하려면 해당 위기 유형은 역사상 또는 근래 들어 발생했던 전례가 전혀 없는 것이어야 할 것입니다. 국가간 전쟁과 외계인의 지구 침공 같은 상황간 차이를 떠올리시면 되겠습니다.

또한 예상 수준을 논하려면 실제 발생된 위기는 공중과 이해관계자들에게 공히 재앙적 공감대를 형성하게 할 만큼 특수한 경우여야 합니다. 기존 대부분의 전례 수준을 훨씬 뛰어 넘는 것이어야 하는 것이지요. 이런 경우 기업이 사후에 예상 수준에 대한 해명을 굳이 하지 않아도 공중과 이해관계자들 간에는 이미 공감대가 형성되어 있을 것입니다. 이런 두가지 전제가 아니라면 예상 못했고, 예상 수준을 넘었고 같은 기업의 해명은 가능한 피해야 합니다. 이는 구차한 변명으로만 해석되기 때문입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“기업에게 위기나 부정 이슈가 발생되면 대응 전략은 어떤 방향성을 가져야 할지 궁금합니다. 일단 피해를 최소화하고, 책임 질 일은 책임지고, 반대로 무리한 여론 공격은 방어해내고 하면 될 텐데, 컨설턴트께서 말씀하신 사람들의 사회적 주목을 관리하라는 의미는 어떤 것인지요?”

컨설턴트의 답변

말씀하신 대로 기업에게 위기나 부정 이슈가 발생되면, 가장 중요한 대응의 방향성은 ‘공중이나 이해관계자들의 주목도를 낮추는 것’이 되야 합니다. 위기나 이슈를 들여다보면, 그것이 어떤 유형이든 일반공중이나 이해관계자들 상당수가 집중적으로 주목할 수밖에 없다는 것이 특징입니다. 사회적 주목을 받게 되지요.

만약 사람들이 별로 주목하지 않고, 관심 두지 않는 것이라면 그 위기나 이슈는 진짜가 아닐 수 있습니다. 내부적으로는 패닉에 빠졌어도, 아무도 관심 없는 상황을 위기나 이슈로 정의하기는 어렵습니다. 그렇기 때문에 대형 위기나 이슈는 항상 사람들의 주목을 모으는 것들입니다.

그 위기나 이슈의 중심에 있는 기업은 당연히 해당 상황과 관련된 공중 및 이해관계자들의 엄청난 주목도를 신속하게 낮추는 방향으로 움직여야 합니다. 예전에는 기업의 문제에 대한 언론 기사를 빼거나 수정하려고 노력하면서 공중 및 이해관계자 주목도를 관리하려 하기도 했습니다.

위기와 이슈관리 전략에 있어 신속한 사과, 해명, 과감한 개선 조치 발표, 재발방지대책의 공표, 책임자의 퇴진, 후한 피해보상, 리더의 가시성 확보 등의 실행은 바로 사회적 주목도를 어떻게 든 낮추어 보려는 목적으로 행해지는 것입니다. 결과적으로 이를 통해 주목도가 낮아지면 해당 관리 전략은 효과적이었다는 평을 받게 됩니다.

반대로 적절하지 못한 대응은 발생된 위기나 이슈에 대한 사회적 주목도를 오히려 증가시키거나 계속해서 유지되게 만든다는 특성이 있습니다. 전략적이지 못한 대응 및 해명은 사회적 주목도를 폭발적으로 악화시킵니다. 위기나 이슈관리 과정에서 불필요한 논란을 스스로 더하게 되면, 사회적 주목도는 상당기간 연장됩니다.

결국은 사회적 주목도 관리에 실패했기에 해당 위기나 이슈관리에 실패했다는 평을 듣게 되는 것이지요. 따라서 위기나 이슈 시에는 어떻게 하면 사회적 주목도를 급격하게 낮추어 관리할 수 있을 것인지에 모든 전략과 역량 자산을 쏟아 부어야 합니다.

위기나 이슈 시 긁어 부스럼의 상황을 만들거나, 코끼리를 생각하지 마 같은 커뮤니케이션을 하거나, 황당하고 기괴한 해명을 계속 하면서 순리를 거스르려 하는 경우에는 대부분 사회적 주목도가 증가된 채로 장기화됩니다.

다양한 비판 패러디나 밈이 출현한다 거나, 언론 기사나 삽화 만평에서 비웃음을 받게 되는 경우가 바로 그와 같은 경우입니다. 오랫동안 사람들 입에 회자되면서, 여러 위기관리 교과서나 기록물 등에 오명이 등재되기까지 합니다. 위기관리 실패의 기억으로 오래 남게 되는 것입니다. 필히 위기와 이슈 시 사회적 주목은 짧게 존재하다 사라져 버리게 만들어야 합니다. 그것이 곧 성공입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“위기관리 전문가들이 항상 신속성을 강조하시는데요. 신속하게 대응하는 것은 이해하겠는데, 신속하게 커뮤니케이션 하는 것이 중요한 이유는 무엇인가요? 위기 시 신속하게 커뮤니케이션 하지 않으면 왜 좋지 않은지요?”

컨설턴트의 답변

커뮤니케이션은 이슈나 위기를 관리하기 위한 목적이 아니더라도, 효과적으로 실행하기 위해서는 몇 가지 중요한 핵심이 있습니다. 첫째가 맥락입니다. 커뮤니케이션은 맥락에 기반해 실행되어야 정해진 효과를 얻을 수 있습니다. 맥락 없이 진행되는 커뮤니케이션은 사실 노이즈일 뿐입니다. 특히나 이슈나 위기 시에는 전혀 의미가 없거나, 주변 이해관계자들에게 혼돈만 주는 결과로 이어집니다.

둘째가 대상입니다. 독백이 아닌 이상 상대는 항상 존재합니다. 이슈나 위기가 발생했을 때 해당 회사가 하는 커뮤니케이션을 보면 그가 어떤 대상을 높은 우선순위로 생각하는지 알 수 있습니다. 일반적으로 피해자, 고객, 관련자, 주변 이해관계자들이 주된 커뮤니케이션 대상이 됩니다. 커뮤니케이션에 실패하는 기업의 경우에는 최초부터 커뮤니케이션 대상을 잘 못 선정해 문제를 키우곤 합니다.

셋째는 공감 능력입니다. 이전 기고에서도 설명 드렸지만 이슈나 위기가 발생하였을 때 해당 기업은 인간의 모습을 나타내야 합니다. 인간화라고 합니다. 대상과 이해관계자들에게 기업이 사물처럼 차갑고, 거만하고, 무섭고, 딱딱하게 느껴지면 당면한 문제는 풀리지 않습니다. 기업이 인간화 되어 따뜻하고, 겸손하고, 상냥하고, 부드럽게 보여야 그 이후부터 커뮤니케이션이 가능해지는 것입니다. 그에 가장 중요한 부분이 공감 능력입니다. 맥락과 대상에 대한 이해에 기반한 공감은 문제 해결에 특효약입니다.

넷째는 메시지입니다. 아무리 강조해도 지나침이 없을 정도로 중요한 부분입니다. 같은 맥락과 대상 그리고 공감 능력에 기반해도 어떤 메시지를 전달하는가에 따라 커뮤니케이션 효과는 천지차이를 보입니다. 이슈나 위기관리 커뮤니케이션에 있어 메시지야 말로 앞의 핵심들을 충실히 소화해 냈는지를 판별하는 지표가 됩니다.

이 모든 핵심들을 모두 갖추었더라도 이슈나 위기관리 커뮤니케이션에 있어서 ‘신속함’이란 전반적 관리 활동의 성패를 가를 정도로 큰 의미가 있는 주제입니다. 일단 기업이 충분히 준비되어 있는 경우에는 신속하게 커뮤니케이션 할 수 있습니다. 반대로 신속하게 커뮤니케이션 하지 못하는 기업이 있다면, 이는 기업의 준비 수준이 충분하지 못했다는 반증입니다.

그렇다면 커뮤니케이션이 신속성을 나타내지 못하는 경우 해당 기업의 내부 상황은 어떤 현실일까요? 상황파악이 제대로 안 되고 있을 가능성이 높습니다. 의사결정이 분분해서 결론이 나오지 않고 있을 가능성도 있지요. 일부 경우에는 커뮤니케이션 할 수 있는 논리나 팩트가 없는 지경일 수도 있습니다.

입이 열개라도 할 말이 없다는 이야기처럼 말입니다. 그래서 신속성을 보여주지 못하는 때늦은 커뮤니케이션은 대부분 메시지의 품질이 낮다는 특성이 있습니다. 그 경우 억지 변명이나 엉터리 해명으로 점철되고, 진정성을 의심받곤 합니다. 이와 같이 신속한 커뮤니케이션은 단순하게 시기의 의미를 넘어서는 것으로 매우 중요합니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“제가 오랫동안 기업 경영을 해 왔는데, 사실 커뮤니케이션이 위기관리에 효과가 있는지 잘 모르겠습니다. 해당 문제를 해결해 주는 것도 아니고, 그냥 위기관리를 위해 커뮤니케이션해서 상황을 극복해 보자 하는 느낌 정도? 위기관리 커뮤니케이션이 위기관리에 진짜 도움이 될까요?”

컨설턴트의 답변

기업에게는 기업마다 여러 특성이 존재하고, 성장과정도 각기 여러 단계에 걸쳐 있습니다. 따라서 어느 하나의 기업이 모든 기업의 특성을 대표하거나, 성장과정을 포괄한다고 볼 수는 없습니다. 질문해 주신 것처럼 특정 기업의 위기상황에 있어 위기관리를 위한 커뮤니케이션이 별 효과를 보이지 못하는 경우는 물론 있을 수 있습니다.

예를 들어 위기 유형이 기업의 이해관계자들과 직접적으로 연결되지 않는 경우가 그렇습니다. 기본적으로 그 기업이 사회에서 여러 이해관계자들과 연결되어 있는 관계 수준이 느슨한 경우도 그럴 수 있습니다. 기업의 규모나 영향력이 사회적으로 큰 의미 없는 경우에도 위기관리 커뮤니케이션은 그리 큰 효과를 발휘하기는 어렵습니다.

그런 경우에는 대부분 위기 상황에서 대표이사가 중심이 되어 부정 상황을 재빨리 마무리하는 선에서 위기가 관리됩니다. 그에 실패하면 그 기업은 곧 극단적인 상태에 처하게 되는 경우도 흔합니다. 이런 상황에서는 문제 해결을 위한 노력이 중심이지, 그에 대한 커뮤니케이션은 대상도 모호하거나, 동기나 역량도 제한되기 마련입니다.

일단 위기관리 커뮤니케이션이 효과를 발휘하는 기업은 해당 기업이 사회적으로 여러 이해관계자들과 밀접하게 연결되어 있다는 특성이 있습니다. 직원과 소비자는 물론이고, 거래처, 규제기관, 정부, 국회, 언론, 노조, NGO, 지역 커뮤니티, 투자자 등에 걸쳐 상호 영향을 주고받는 기업이 되겠습니다. 이런 기업에게 부정적 상황이 발생되면, 주변 많은 이해관계자들에게 그 영향이 즉각 미치게 되고, 그들 각자도 해당 기업에게 영향을 끼치게 되는 상황으로 이어집니다. 위기관리의 영역이 폭발적으로 커진다는 의미입니다.

사회적으로도 이런 기업의 경우에는 여러 사회적 책임과 성실성, 신뢰를 요구 받습니다. 사회의 많은 구성원들이 ‘이 정도의 기업이라면 이 정도는 해야 마땅하다’는 평시 눈 높이가 존재합니다. 또한 부정적 상황에서는 ‘이 정도 기업은 이 정도로는 대응할 것’이라는 기대도 존재합니다. 이런 눈높이와 기대감을 관리해야 하는 숙제가 위기관리에 있어 중요한 핵심이 됩니다.

일정 수준 이상의 기업에게는 위기관리를 구성하는 상황관리(문제해결)와 커뮤니케이션 관리의 두 기능은 균형감을 유지하며 상호 긴밀하게 연결되어져야 합니다. 이런 기업에게 효과적 커뮤니케이션 관리 없는 상황관리는 큰 의미가 없습니다. 반대로 적절한 상황관리 없는 커뮤니케이션 관리는 기만이 되어 버립니다. 정확한 이해관계자관과 성실한 사회적 책임 의식이 효과적 위기관리 커뮤니케이션의 필수 전제라고 볼 수 있습니다. 무조건 모든 기업에게 위기관리 커뮤니케이션이 유효하지는 않을 이유가 되겠습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희가 중요한 발표가 있어서 일단 핵심 메시지팩을 만들어야 합니다. 그리고 각 이해관계자별 메시지도 다변화해야 합니다. 더해서 각 이해관계자별로 예상질문을 뽑고 거기에 핵심 메시지 기반 답변까지 준비해야 하겠습니다. 시간이 없으니 이 모든 작업을 한꺼번에 진행 할 수 있을까요?”

컨설턴트의 답변

기업 커뮤니케이션 실무자들이 가장 힘들어 하는 작업이 아마 이 핵심 메시지 및 예상질의 응답집의 개발일 것입니다. 사실 이런 구체적이고 구조적인 커뮤니케이션 준비를 하는 기업들은 상당히 소수입니다. 관련 작업을 준비하신다고 하니 일단 상당히 선진적 커뮤니케이션 정책을 가진 기업이라고 봅니다.

앞서 말씀드린 것과 같이 왜 실무자들이 해당 작업을 힘들어 할까요? 질문대로 시간이 촉박하다는 것도 큰 원인이 됩니다. ‘급하다고 바늘 허리에 실 매어 쓸까’라는 이야기가 있습니다. 차근차근 준비해야 한다는 의미가 되겠지요. 또 다른 비슷한 명언으로 ‘말 앞에 마차 놓지 말라’는 이야기도 있습니다. 이 의미는 바쁘더라도 순서를 따라 차근차근 해 나가라는 이야기가 되겠습니다. 순서가 뒤죽 박죽되어 버리는 내부 소통 체계가 힘듦의 나머지 원인입니다.

일단 이 작업에서는 핵심 메시지가 가장 먼저 완성되어야 합니다. 이를 위해서는 회사 내부에 정확한 정보가 공유되고, 그에 기반한 일정 분량의 토론과 정리작업이 선행되어야 합니다. 위로는 CEO 또는 해외 본사가 있는 곳에서는 그 곳의 생각과 입장을 포함해 실무적 그리고 전문적 시각에 기반한 생각과 입장 조언들이 추가되어야 합니다. 실제로도 이 핵심 메시지 개발 기간이 가장 길게 소요됩니다. 커뮤니케이션 전략이 제대로 다듬어져야 하기 때문입니다.

핵심 메시지가 완성되면 그에 연결된 이해관계자 메시지와 예상질의 응답집은 상대적으로 신속하고 쉽게 만들어집니다. 핵심 메시지에 기반해 메시지를 다변화하는 작업이기 때문입니다. 좀더 효율적인 핵심메시지 개발 방식은 가장 먼저 다양한 이해관계자별로 예상질의들을 전부 뽑아 놓고, 그에 대한 답변을 하나하나 개발해 나가는 것입니다. 이후 그 답변을 전체적으로 모아 중복과 충돌을 제거해 보면 최후에 핵심 메시지들이 오롯이 남게 됩니다.

일부 기업에서는 핵심메시지와 질의응답집을 개발하는 작업을 단순한 메시지 다듬기 등으로 인식하는데, 이는 완전하지 않은 생각입니다. 핵심 메시지 자체를 일부에서는 실효성은 크지 않지만 보고를 위해서는 필요한 내용이라 여기기도 합니다. 핵심 메시지를 하나의 레토릭으로 해석하는 경우도 있습니다. 모두 잘못된 개념입니다.

핵심 메시지 작업을 통해 많은 선진 기업들은 커뮤니케이션 전략을 구성합니다. 자사의 당면 주제를 정확하게 바라보는 과정, 이해관계자들과 상호 커뮤니케이션 하는 과정, 이해관계자들의 예상 반응을 사전에 예상해 보는 과정 등을 순서대로 거치는 작업입니다. 이는 기업이 인지적으로 공감 능력을 강화하는 노력이기도 합니다. 차근차근 순서를 챙겨 신속하게 진행해야 하는 작업이라 실무자들은 힘들다 하지만, 꼭 필요한 작업입니다. 전략 없는 커뮤니케이션은 공허하고, 핵심 메시지 없는 커뮤니케이션은 단순한 노이즈이기 때문입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 회사와 관련 한 이번 논란은 순전히 담당 임원의 실수 때문이었습니다. 회사에서는 이 시끄러운 논란을 관리하기 위해서라도 그 임원을 바로 인사조치 하려 합니다. 신속하게 책임을 묻는 것이 좋겠지요?”

컨설턴트의 답변

말씀대로 기업 위기나 이슈관리를 위해 흔히 활용되는 대응 방식 중 하나가 관련 임직원에 대한 인사적 조치입니다. 회사 규정과 원칙을 책임 있는 임직원에게 적용하는 모습을 보여주는 것이지요.

그러나 대응 현장에서의 고민은 그 적용의 시점이 되겠습니다. 일반적으로 해당 이슈가 대중적인 공분과 연결되어 있는 성격의 것이라면 보다 즉각적이고 신속한 책임 묻기는 유효하다고 보고 있습니다. 이런 경우에는 비교적 회사 규정이나 원칙을 적용하는 것에 있어서도 어려움이나 복잡함이 없습니다.

회사가 사태의 심각성을 인지했고, 바로 회사의 규정과 원칙을 책임 있는 해당 임직원에게 적용해서 문제 해결 노력을 하고 있다는 커뮤니케이션을 하는 것입니다. 한편으로는 이를 통해 회사와 책임자를 가시적으로 분리시킨다는 의미도 있습니다.

하지만, 회사가 당면한 이슈가 특정 규제기관 또는 이해관계자와 관계된 것으로 일반 대중에게는 별 관심을 끌고 있지 않는 경우에는 시점에 대한 고민이 깊어집니다. 물론 특정 이해관계자 관련 이슈라서 누군가 책임은 져야 하는 경우이지만 시점이 변수가 된다는 의미입니다.

때에 따라 이해관계자와의 문제나 갈등을 풀어야 하는 유일한 당사자가 그 책임자일 수도 있습니다. 그 책임자를 즉각 인사조치 했을 때 해당 문제가 보다 낫게 해결될 것인지에 대한 점검도 필요 합니다. 그전에 가장 중요한 것은 회사가 해당 이슈에 대해 현재 어떤 포지션을 정하고 있는지를 감안하는 것입니다.

이슈에 대해 현재 회사가 “조사가 진행 중이고, 아직 결과가 나오지 않았다”는 홀딩의 포지션을 지키고 있다면 그와 다른 즉각적인 책임자 인사조치는 포지션을 무너뜨리는 결과로 이어집니다. ‘이미 내부적으로 조사 결과가 나왔으니 책임자를 처벌한 것’이라는 인식을 이해관계자들에게 줄 수 있기 때문입니다.

따라서 위기나 부정 이슈 대응을 위한 책임자에 대한 조치 시에는 대중의 공분 여부, 현재 회사의 포지션 형태, 문제 해결 주체의 확정, 책임자 인사조치의 유효성 등을 정확하게 확인해야 하겠습니다.

그 외에도 사내 다른 임직원들의 인식 확인, 이전 사례와의 일관성 확인, 피인사조치자의 동의 또는 수용 태도 확인, 회사 조치에 대한 내외부 커뮤니케이션 방식, 사후 내부 및 이해관계자 반응 확인 등이 보다 정교하게 이어져야 할 것입니다. 무조건 빠르고 과감하게 책임자를 인사조치 하는 것이 이슈관리에 매번 유효하다고는 볼 수 없습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.