[태그] 이해관계자 커뮤니케이션

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희가 이전에 몇 번 사회적 논란에 관계된 적이 있기는 합니다. 그러나, 이번에는 억울함이 많습니다. 아무리 저희가 팩트를 이야기해도 사람들이 진실로 받아들이지 않는 겁니다. 내부적으로 언젠가 진실은 통한다는 생각을 하며 견디고 있는데요. 왜 사람들은 진실을 받아들이지 않지요?”

컨설턴트의 답변

질문만 가지고 보면 회사 내부에서 이슈관리에 대한 기본 개념 정의가 약간 부족한 것 같아 보입니다. 일단 기업이 사회적 논란의 중심에 서게 되었을 때 유의하셔야 하는 것은, 진실은 하나가 아니라는 사실입니다. 종종 일반인들은 진실은 하나로 이미 정해져 있다는 생각을 하며 그 진실을 지향합니다. 그러나, 그렇게 자신이 지향하는 진실도 남들이 보기에는 진실이 아닐 수 있습니다.

진실의 수는 일단 논란과 관계된 이해관계자의 수보다 많을 것이라는 생각을 하는 것이 이슈관리에 도움이 됩니다. 따라서 회사에서 확신하는 것이 저들에게는 진실이 아닐 수도 있으니, 다른 이해관계자들은 해당 논란에 대해 어떤 것이 진실이라 믿고 있는지를 분석하는 것이 도움이 됩니다.

우리가 아는 것이 진실이고, 너희는 모두 제대로 진실을 모르고 있다는 입장 대립으로는 아무 이슈도 해결할 수 없습니다. 왜 저들이 그와 같은 것을 진실이라고 보는지 알아야, 추가적으로 이슈관리 커뮤니케이션이 가능하게 되니, 그들의 진실을 들여다 보라는 조언입니다.

이슈관리 시 또 하나의 적절하지 않은 개념은 ‘진실은 언젠가는 밝혀진다’는 식의 생각입니다. 그렇지 않습니다. 시간이 지연되어 밝혀진 진실은 제대로 된 진실이 아닙니다. 진실로서의 가치가 없습니다. 그 때 이미 회사는 다른 진실에 의해 엄청난 피해를 입고, 존망의 기로에 서있을 수도 있습니다. 그때 가서 실제 진실이 무엇이었는지는 아무 의미나 가치가 없습니다. 진실은 가치를 발할 수 있는 그 시점에서만 의미를 지닙니다. 그렇기 때문에 이슈관리가 필요한 것이지요.

팩트와 진실을 혼동하는 기업들도 있습니다. 조금만 생각해 보면 공감하시겠지만, 팩트는 진실이 아닙니다. 여러 팩트들로 이루어진 맥락과 정황 전반이 진실을 구성할 뿐입니다. 그렇기 때문에 진실이 하나가 아닐 수밖에 없다는 것이겠지요. 흔히 우리는 팩트만 이야기하는 데 왜 사람들이 그것을 진실로 받아들이지 않는가 하는 하소연을 하는데요. 이는 사람들에게 당근, 양파, 고기, 물을 주었는데, 왜 이 것을 카레라고 생각하지 않는가 하는 불만과 같습니다.

이슈관리를 위해 기업이 가져야 할 진실에 대한 개념을 간단하게 설명하면, 사람들이 공히 진실이라고 믿는 것만 진실입니다. 그런 진실이 바로 기업에게 영향을 주는 진실입니다. 기업이 주장하거나 확신하는 진실이 있다면, 전략적 이슈관리를 통해 많은 사람들이 그것을 진실이라고 믿게 만들어야 합니다. 여기에는 기업에 대한 신뢰가 기반이 됩니다. 만약 기업 주장과 확신에 대하여 대부분이 그것을 진실이라 믿지 않는다면, 기업에 대한 사람들의 신뢰가 어느 수준인가를 따져 보아야 할 것입니다. 신뢰 수준에는 문제가 없다면, 얼마나 전략적으로 이슈관리 커뮤니케이션을 실행하였는가를 돌아 보셔야 합니다. 일반적으로 진실에 대해 불만을 두는 기업은 이상과 같은 부분에서 이유를 찾을 수 있을 것입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“최근 저희 회사와 관련된 사회적 논란이 있었는데요. 내부에서는 저희가 선제적으로 책임을 인정하고 나서서 이슈를 관리하자는 의견이 있었습니다. 그러나 일부는 책임이 곧 유죄를 인정하는 것이라며 반대를 했습니다. 이런 의견 충돌이 자주 있는데 어떻게 의사결정 해야 할까요?”

컨설턴트의 답변

이 주제는 이슈나 위기발생 시 상당히 흔한 내부적 고민입니다. 주로 법적 시각에서 발생된 문제에 대하여 책임을 인정하는 것은 유죄를 인정하는 것이기 때문에 피해야 한다는 조언이 주를 이루곤 합니다. 커뮤니케이션 파트에서는 그와 달리 선제적으로 책임을 인정하며 개선이나 재발방지 약속을 해야 당면한 이슈가 관리될 수 있다는 조언을 하며 맞서기도 합니다.

어찌 보면 이 상반된 의견 충돌은 영원할 것 같습니다. 다양한 사실 관계와 책임 수준에 따라 양쪽 의견 중 하나에 힘이 실리기도 할 것입니다. 그러나, 이슈나 위기 발생 시 책임에 대한 의미는 좀더 깊이 들여다보면 좋을 것입니다. 먼저 책임이라는 것이 무엇을 의미하는 가에 대하여 생각해 보시죠.

먼저 죄는 책임을 필히 동반합니다. 죄를 지었다면 그에 상응한 책임을 지는 것이 당연한 것입니다. 많은 기업이나 조직에서는 이 의미 때문에 큰 부담감을 느낍니다. 그러나 반대로 책임은 꼭 죄와 연결되지는 않습니다. 사회적 구성원이자 좋은 기업시민으로서 기업에게 주어진 일정한 책임은 항상 존재합니다. 만약 해당 이슈나 위기가 그 가치와 연결되는 것이라면 기업이나 조직은 선제적으로 그 책임을 강조하며 성실하게 책임을 준수해야 합니다. 여기에는 ‘죄’라는 개념이 적용되지 않습니다.

부정적 문제가 발생되어 여러 이해관계자와 공중에게 피해를 끼치게 되었을 때, 그와 관련된 기업이나 조직은 우선적으로 해당 문제를 해결하고 이해관계자와 공중을 보호해야 할 ‘의무’가 생깁니다. 그것이 기업의 ‘이슈 및 위기관리 책임’입니다. 만약 그 책임을 방기하고 적절한 관리 활동을 시행하지 않는 기업이나 조직이 있다면 이는 사후 스스로 새로운 죄를 만드는 것입니다. 어차피 그 새로운 죄 때문에 결국 엄중한 책임을 피할 수 없게 될 것입니다.

기업이나 조직이 강조해야 할 책임이란 당면한 이슈 및 위기를 적절하게 관리해야 한다는 의무를 의미합니다. 위기관리 커뮤니케이션을 통해서 그 책임 대상과 범위 그리고 의미가 적절하게 전달되어져야 합니다. 부정 이슈나 위기 상황에서 기업이 책임져야 할 것은 그로 인해 고통받거나 슬퍼하고 실망하고 피해 받아 분노해 있는 이해관계자와 공중에 대한 관리입니다. 그들을 보호해야 한다는 상당히 성스러운 책임이자 의무입니다.

기업 및 조직은 그에 대한 자발적 인정과 실행을 통해 이슈 및 위기를 제대로 관리해 내는 것에 우선순위를 두어야 합니다. 이를 통해 그 결과를 사후 평가하는 이해관계자와 공중에게 기업은 성실하게 책임을 준수했음을 인정받으면 됩니다. 이와 달리 유죄 인정에 대한 강박 때문에 책임을 끝까지 인정하지 않으며 적절한 이슈 및 위기관리를 실행하지 않는다면(관리 책임까지 방기한다면) 남는 것은 결국 새로운 죄와 더욱 심각해진 책임뿐입니다. 많고 다양한 실패 사례들이 반복적으로 이에 대해 증언하고 있습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 계열사들이 대부분 경험하고 있는 케이스인데요. 지방에 가면 각종 지역 매체들과 단체들이 있습니다. 그들이 지역 공장이나 지사 등에 계속해서 부정 기사나 기사 제보등을 전제로 협박을 합니다. 이들에게 광고나 협찬비를 줄 수밖에 없는 건가요? 어떻게 다른 관리 방법이 없겠습니까?”

컨설턴트의 답변

기업들이 자주 그리고 다양하게 질문하시는 주제인데요. 저는 항상 이 질문을 받으면 궁금한 것이 있습니다. 질문하시는 기업에서는 그렇다면 말씀대로 ‘광고나 협찬비를 제공해 원점을 관리하는 방식’ 이외에 어떤 대응 방식을 시도해 보셨는지요? 그들의 협박에 개의치 않거나 기사나 기사제보를 통해 사업상 데미지를 받아도 무시하고 지내는 방식 이외에 어떤 방식을 고민해 보셨을까요? 만약 법적인 대응을 하셨다면 그 후 아무 추가적 갈등은 없었는지요?

이에 대한 경험 있는 실무자의 공통된 답은 아마 하나일 것입니다. 그들의 협박을 무시해 받는 피해와 원점관리를 통해 피할 수 있는 기회를 상호 비교해 보고, 그 결과에 따라 의사결정 해 대응하는 것뿐이지요. 그 이외 어떤 대응 방식이 존재한다고 생각하시는지가 궁금한 것입니다.

그들이 생존하기 위해 지역 기업을 협박하는 이유를 다시 기억해 보아야 합니다. 그들에게 필요한 것은 그들의 입으로 주장하는 것과 같지 않습니다. 그들이 원하는 것은 아주 정확하고 예상 가능한 것입니다. 돈이지요. 그들을 관리하기 위해 필요한 것은 확실하게 이미 정해져 있다는 것입니다.

고민은 지역 주재 공장이나 지사 차원에서 그들이 원하는 것을 적절하게 제공하지 못하기 때문에 발생되는 것일 겁니다. 만약 그 제공만 적절하다면 자주 협박 받을 이유도 없어질 것이고, 매번 고민해야 하는 고통으로부터도 해방되겠지요.

쉽게 말하면 제한된 자원으로 다양한 여러 수요(?)를 충족시켜야 하는 것이 숙제라는 의미입니다. 따라서 제한된 자원에 맞게 기준을 세워 그들의 니즈를 충족시키려 노력하는 것 밖에는 별다른 해법은 없습니다. 정해진 기준이라는 것은 그들이 제기하는 주제 심각성이나 민감성을 보다 체계적으로 분석해 따져야 하는 것이지요. 그 주제가 공장이나 지사 수준에 데미지를 줄 수 있는 것인지, 아니면 본사와 여러 이해관계자에까지 데미지를 줄 수 있는 것인지를 판단하는 것 같은 기준입니다.

그들이 물고늘어지는 주제가 향후 또 어떤 후폭풍을 일으킬 수 있을 것인지에 대한 예상도 필요합니다. 그 외 우리 기업이 지향하는 주요 가치와 관련하여 어떤 부정성을 지니고 있는지에 대한 분석도 필요할 수 있습니다. 핵심은 지역의 여러 매체와 단체의 현실적 니즈를 기업이 어떻게 이해하고 있는가 입니다. 그리고 그 니즈가 충족되지 않을 때 돌아올 협박 수준의 행동에 대하여 기업은 어떤 기준을 세워 일관성 있게 대응하는 가 하는 것입니다.

대부분 같은 고민만 반복하는 기업은 일단 지역 이해관계자 니즈에 대한 이해가 부족하거나, 이를 등한시 하는 곳입니다. 더욱이 그들의 협박성 행동에 대해서도 해당 기업은 별다른 기준 없이 그때 그때 일관성 없이 대응합니다. 이는 기업 스스로 더욱 더 불확실성과 아비규환의 시장을 활성화시키는 대응 방식입니다. 그들이 간절하게 돈을 원한다는데 돈 이외 다른 대응은 과연 어떤 의미가 있겠습니까? 효과 있는 대응이라는 것은 어떤 것일 수 있겠습니까? 민감하지만 현실적으로 답변 드렸습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 대표님도 그러시고, 전문가들도 위기가 발생되면 신속하게 대응하라는 이야기를 많이 하십니다. 현장에서도 신속한 대응을 모토로 삼고, 계속해서 신속 대응하는 시스템을 만들어 나가고 있습니다. 신속함이 위기관리의 생명이라고 보는데 이에 대해 어떻게 생각하시나요?”

컨설턴트의 답변

원래 신속 대응이라는 개념은 재난이나 재해, 그리고 군사작전 등에서 주로 사용되는 말이었습니다. 그 개념이 바로 위기관리 커뮤니케이션에 도입되어 신속하게 커뮤니케이션 하라는 의미로 사용되고 있지요. 사실 재난, 재해, 군사작전에서 신속한 대응은 절대적 가치를 지닙니다. 피해를 줄이고 전략적 목적을 빨리 달성할 수 있기 때문이지요.

그러나, 위기관리 커뮤니케이션에서는 이 개념을 조금 더 주의 깊게 해석하시는 것이 좋습니다. 위기를 관리하기 위해 커뮤니케이션 한다는 목적에 주목해야 하겠습니다. 물론 사건, 사고 등과 관련된 위기관리 커뮤니케이션은 당연히 신속하게 커뮤니케이션 해야 하겠지요. 그와 달리 사회적인 이슈나 점차 변화되어 가는 부정적 상황, 논란 등에 대해서는 신속한 커뮤니케이션이 절대선은 아닙니다.

그래서 위기관리 커뮤니케이션에서는 신속함이라는 개념과 함께 적시성(timely)이라는 개념이 강조됩니다. 이 적시성은 매우 실현하기 어려운 개념입니다. 특정 논란이 생겨 점차 확산되어 가며, 그 양태가 계속 바뀌는 불안정한 상황을 두고 적시성을 결정하는 것은 실제로는 불가능에 가까울 정도입니다. 그 누구도 대응에 적절한 타이밍을 정확하게 특정하기 어렵기 때문입니다.

신속성이란 이에 비해 상대적으로 쉬운 개념입니다. 일부 위기관리 매뉴얼을 보면 사고발생 이후 30분 이내, 1시간 이내, 24시간 이내 등의 대응 활동 시각이 명시되어 있습니다. 가능한 가장 신속하게(ASAP)라며 훈련을 독려하기도 합니다. 빠르게 움직이고 빠르게 대응하는 것은 적시성을 따져가며 대응하는 것보다는 상대적으로 쉽고 간단한 것입니다.

적시성의 실행이 어려운 이유는 또 있습니다. 적절한 대응 타이밍을 결정하기 위해서는 매우 다양한 지표들이 분석되어야 합니다. 거기에도 신속함이라는 개념은 물론 적용됩니다. 신속하게 다양한 지표들을 발견하여 분석하고 이를 통합적으로 파악해 가며 대응 타이밍을 결정하는 것이지요.

일반적으로는 관련 이해관계자들의 여론이나 움직임이 중요한 지표 중 하나가 됩니다. 광범위한 매체와 온라인 소셜미디어 여론도 좋은 지표가 됩니다. 전반적 흐름과 함께 추이를 살펴가면서 최대한 전략적으로 효과적인 대응 타이밍을 결정하는 것입니다. 보통 이 과정에서 기업들은 어려움을 겪습니다. 경험도 부족하고, 지표들을 분석하는 체계도 부실할 수 있습니다. 지표에서 이야기하는 내용을 해석하는 것도 어려워합니다. 따라서 적시성을 결정하는 프로세스에는 경험 많은 전문가들이 투입되고 있습니다.

빠르게 대응할 수 있는 조직은 우수한 조직입니다. 그러나 적시성을 따져 대응 타이밍을 절묘하게 결정해 실행하는 조직은 이상적인 조직입니다. 그 적시성을 따져보면 그 조직이 얼마나 경쟁력 있는 인력, 경험, 지표 분석 체계, 그리고 합리적 의사결정 체계를 보유하고 있는지를 알 수 있습니다. 적시성은 그래서 멋진 개념이자 위기관리 조직 평가를 위한 리트머스입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“이슈관리나 위기관리 관점에서 이야기하다 보면 언론을 지속 경계하고 조심스럽게 대응해야 한다는 느낌을 받게 됩니다. 그렇지만 때때로 기업이 언론을 활용해 이득을 취해야 하는 상황도 있을 수 있다고 봅니다. 언론을 이용 또는 활용하려면 어떻게 해야 할까요?”

컨설턴트의 답변

말씀하신 바에 따르면 기업 이슈나 위기관리에서는 항상 언론을 경계하고 조심스럽게 대응해야만 한다는 느낌을 받으신 것 같습니다. 그러나 그런 생각은 절반만 맞는 것입니다. 관리해야 하는 이슈나 위기 성격 상 자사에게 상당한 책임이 있는 경우에는 언론 접근이나 접촉이 그 만큼 조심스러울 수밖에 없을 것입니다. 그러나, 자사가 해당 이슈나 위기에 대해 적극 커뮤니케이션 해야 할 필요가 있을 때에는 그와는 정반대 언론 접근과 접촉이 필요하기도 합니다.

그러나, 먼저 정리해 보아야 할 언론에 대한 개념이 있습니다. 언론은 기업을 이롭게 하거나, 기업에게 활용 당하기 위해 존재하는 주체가 아닙니다. 만약 기업이 자신을 활용하여 이득을 취하는 것으로 보이면 언론은 부정적인 태도를 보일 것입니다. 기업의 의도가 그대로 드러나는 언론 접근은 대부분 부정적입니다.

중요한 것은 이슈나 위기가 발생했을 때 언론의 취재 방향을 잘 이해하는 것입니다. 언론이 보도하고자 하는 방향성과 내용을 정확하게 분석해야 합니다. 이와 함께 공중이나 이해관계자가 관심있어 하는 사안 그리고, 그들이 꼭 알아야 하는 사안에 대한 분석도 필요합니다. 이러한 선제적 분석이 마무리 되면 그 내용을 놓고 자사가 이야기하고 싶은 메시지와 하나 하나 연결해야 합니다.

언론, 공중 및 이해관계자, 자사의 세 관심 영역 중 겹치는 영역에 있는 사안이 가장 중요한 메시지의 원천이 됩니다. 그 사안에 대해서는 필수적으로 메시지를 잘 개발해 내야 합니다. 그를 기반으로 하여 자사와 언론, 그리고 자사와 공중 및 이해관계자간 중복되는 관심 사안들까지 잘 정리해 추가 하면 훌륭한 메시지팩이 완성됩니다.

이렇게 잘 정리된 메시지를 커뮤니케이션 하면 언론은 큰 관심을 가질 것입니다. 당연히 공중 및 이해관계자도 현 상황을 제대로 이해하게 될 것입니다. 이런 전략적 접근이 바로 언론을 그나마 활용하기 위한 노력입니다. 언론이 볼 때 이슈나 위기를 맞은 회사가 적절한 메시지를 절 정리해 전달하고 있다면, 그에 대해서는 충실히 보도를 해 줄 수밖에 없습니다. 그렇지 못한 기업의 메시지에 대해서는 반대로 강력하게 비판하고, 반박하고, 무시하게 될 것입니다.

언론을 활용한다는 개념을 다시 생각해 보시기 바랍니다. 언론을 말그대로 활용하기 위해서라면 먼저 자사의 분석과 메시지가 명분을 취하고 그에 기반해 제대로 정리되어야만 합니다. 품질 높은 메시지를 신뢰감 있는 창구를 통해 언론에 적절하게 전달하는 것이 핵심입니다. 자사의 그러한 정성 어린 메시지를 보도해 주는 언론이 많아질수록 언론을 통한 이득은 커질 것입니다. 절대 언론이 스스로 자사를 잘 보고 잘 대해주며 제대로 보도해 주지는 않습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“갑작스럽게 이런 일이 발생해 저희가 정신이 없습니다. 듣자 하니 위기관리 대행사가 있다고 하던데, 그쪽에 위기대응을 맡겨 볼까 생각하고 있습니다. 같이 일을 하면 바로 위기대응이 가능해질까요? 빨리 만나보고 싶은데, 혹시 소개해 주실 수 있는 곳이 있을까요?”

컨설턴트의 답변

위기관리에 있어서 ‘사전적인 위기관리가 가장 중요하다’는 개념은 누구나 동의할 것입니다. 사전적 위기관리는 해당 위기가 발생되지 않거나, 완화되도록 평시에 지속적인 관리 노력을 기한다는 의미가 되겠습니다. 이와 함께 해당 위기가 실제 발생되는 상황을 예상하여 만반의 대응 준비를 한다는 의미도 있습니다.

위기관리를 위해 일을 해 주는 회사 또는 대행사에 대해서도 그러한 개념은 적용 가능합니다. 막상 위기상황이 발생되어 위기관리 대행사를 찾으면 시기상으로 이미 늦어버린 선택이 됩니다. 일정 기간 대행사들을 만나고 평가하고, 함께 이번 위기에 대하여 정보를 공유하고, 팀을 꾸리고, 대응 준비를 하고 하는 물리적 시간이 과도하게 허비되기 때문입니다.

진짜 카우보이는 말이 뛰기 전에 붙잡아 안장을 올려 놓고 그 위에 앉아 있는 법입니다. 이미 달리기 시작한 말을 쫓아가며 안장을 던져 올리려 뛰어다니는 카우보이는 제대로 된 카우보이가 아닌 셈이지요. 위기관리 대행사와는 평시에 관계를 맺어 놓고, 다양한 정보교류를 하고 있어야 상대적으로 빠르고 정확한 위기대응 협업이 가능합니다.

위기관리 대행사에서도 갑작스럽게 클라이언트의 위기를 수임하게 되면, 매우 많은 전제조건들을 확인해야 하는 집중적 노력이 필요합니다. 해당 회사의 이해관계자들을 이해해야 하고, 창구를 점검해야 하고, 각 창구의 대응 역량도 평가해야 합니다. 대응 할 수 있는 논리와 전략은 무엇인지도 논의해야 합니다. 대응을 위한 각종 자료도 수집, 편집, 개발해야 합니다. 창구 역할을 대행하는 경우에는 더 많은 전제조건이 붙습니다. 자문을 위해서도 위기관리 대행사의 시니어 컨설턴트들은 상당한 기간 동안 해당 위기상황에 대하여 들여다보고 여러 소프트사운딩을 진행해야 합니다.

이 모든 준비업무는 상당한 시간을 필요로 합니다. 그러나 현실은 그런 시간을 제공하지 않습니다. 대부분의 위기 대응이 지연되고, 초기대응이 완전하지 않은 모습으로 나타나는 이유가 ‘시간이 모자라기’ 때문입니다. 시간이 모자라기 때문에 “일단 시작하고 봅시다”, “먼저 이 것만이라도 합시다”, “뭐든 빨리 할 수 있는 것을 합시다” 같은 전략적이지 않은 선택이 실행으로 이어집니다. 위기 대응 일선에서는 무언가는 마구 하고 있는데, 이 대응을 왜 하는 것인지, 이것보다 중요한 대응은 어떤 것인지, 누가 이 대응을 하는 것이 맞는 것인지에 대하여 계속 혼동을 느끼게 됩니다.

위기관리 대행사는 위기 발생 직후 바로 투입 시킬 수 있는 소방수가 아닙니다. 만약 자사에 아무 경험이나 체계가 없어서 위기관리 대행사로부터 일부 지원이라도 받는 것이 목적이라면 모르겠습니다. 그렇지 않다면 위기관리 대행사는 사전 위기관리의 구성 요소라고 생각해야 보다 나은 도움이 될 것입니다. 가장 실패하기 쉬운 위기관리 대행사 활용방식은 위기가 발생되었을 때 대행사 사람들을 불러 명함을 나누고 대행사 소개를 듣는 것입니다. 위기관리나 이슈관리에 있어 콜드콜(임의로 여기저기 문을 두들김) 만큼 실패를 보장하는 실행은 없습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“이렇게 설명 드리기도 사실 조심스럽습니다. 극비로 진행되고 있는 건이라서요. 이번 상담하시면서 비밀준수계약에도 서명하셨지만, 이 건 관련 내용은 꼭 비밀로 해 주셔야 합니다. 다른 몇몇 대행사들과도 상담하며 비밀준수계약을 했습니다. 비밀로 해 주실 수 있지요?”

컨설턴트의 답변

비밀준수에 대한 이야기를 할 때면 기억나는 명언이 있습니다. “세명이 비밀을 알면, 그 세명이 다 죽어야 비로서 비밀은 비밀이 된다”는 말입니다. 기본적으로 비밀준수는 노력에 의해 가능하게 되는 것이 아닙니다. 우선 비밀은 그 만큼 해당 건을 극소수만 알고 있어야 한다는 전제가 있습니다. 그런 경우에도 비밀은 준수되지 않을 가능성이 있습니다.

비밀준수계약에 서명했다고 해서 비밀이 준수되는 것도 아닙니다. 일단 비밀이 새 나가 버리면 계약 내용을 들어 소송을 해도 얻을 수 있는 실익은 비밀준수 시와는 비교할 수 없이 적습니다. 비밀준수계약은 비밀을 지켜야 하겠다 결심한 주체에게만 일부 유효할 뿐입니다. 그 외에는 보다 조심해야 할 것이라는 경고의 의미 정도입니다.

질문에서 다른 대행사들과도 비밀준수계약을 맺었다 하셨는데, 그런 경우라면 더욱 더 비밀준수 가능성은 낮아집니다. 동일한 비밀을 여러 이해관계자들이 안다면 해당 비밀 유출 시 유출 경로를 판단하기는 무척 어려워집니다. 반대로 비밀을 유출하는 주체는 활동이 훨씬 수월 해 집니다.

말씀하신 내용이 그렇게 극도의 비밀을 준수해야 하는 성격의 것이라면, 해당 건에 대해 설명한 대상을 최소화하셨어야 합니다. 그렇게 때문에 위기나 이슈관리의 경우 비밀에 관한 건은 대부분 기업이나 셀럽이 여러 로펌이나 대행사를 만나지 않습니다. 비밀스러운 건은 대행사 쇼핑을 통해 처리하는 것이 적절하지 않다는 의미입니다.

그럼에도 불구하고 대행사들을 만나 보기 원한다면, 상당히 제한되고 구조화된 설명과 질문을 통해 대행사에 대한 판별만 단기간에 실시하는 것이 좋습니다. 일반적으로 해당 비밀 건에 대해 여러가지를 설명하고, 자유롭게 대행사와 질의 응답을 나누게 되면 불필요한 수준의 구체적 비밀내용이 공유되는 결과를 초래합니다. 비밀과 관련한 건은 기본적으로 소프트사운딩(전문가의 이야기를 다양하게 들어보는 조사)같은 성격이 되면 안된다는 것입니다. 엄격하게 통제되는 인터뷰 같은 것이어야 합니다.

그와 더불어 신뢰 못할 대상과는 해당 비밀 관련 내용을 공유하지 않는 것을 원칙으로 해야 합니다. 대행사 쇼핑을 하더라도, 각 대행사에 대해 정확하고 내밀한 사전 분석을 실행하고 소수 인력과만 만나 통제된 인터뷰를 진행하는 것이 낫습니다. 최소한 대행사측에게 대행사 소개를 부탁하는 수준의 콜드 미팅(상대를 모르고 하는 미팅)이어서는 안 된다는 것입니다.

비밀은 자신의 입을 떠날 때부터 이미 비밀이 아닙니다. 그 비밀이 여러 상대에게 알려지면 더욱 더 비밀로서의 가치는 떨어집니다. 만약 그런 과정에서 보다 신중한 접근이 없으면 그렇게 지키려던 비밀은 이내 광고의 성격으로 변형까지 됩니다. 비밀준수는 아무나 할 수 있는 것이 아니며, 대충해도 가능한 것은 더욱 더 아닙니다. 그래서 많은 비밀은 비밀로서의 가치를 잃게 되는 것입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희가 A기업을 인수하는 작업을 하고 있는데, 피인수 예정인 A기업측 반발이 상당히 심각합니다. 저희가 아무리 러브콜을 보내도 그쪽 경영진의 공격성은 줄어 들지 않습니다. 계속해서 저희에 대해 부정적 여론전을 반복해 골치가 아픕니다. 이런 혼돈을 어떻게 관리해야 할까요?”

컨설턴트의 답변

우선 M&A딜을 둘러싼 커뮤니케이션 환경의 전형적 특징에 대한 이해를 하시면 좋겠습니다. 그래야 자사의 딜이 이상한 것이 아니라 일반적인 것이라는 생각을 하게 되실 겁니다. 거의 모든 인수 합병 딜에는 혼돈스러운 상황이 일정 기간 지속됩니다. 각 회사 발 루머나 플레이용 정보가 난무하지요. ‘업계에 의하면’이라는 출처불명의 플레이어들도 흔히 가세를 합니다.

기사에 실린 정보가 상당히 중요한 대외비라도, 이를 기자에게 전달한 소스를 찾아낼 방법도 없습니다. 그 소스를 찾는 시간에 또 다른 정보가 기사화 되지요. 기자들은 어떻습니까? 딜에 대한 정보를 찾아 여기저기 헤맵니다. 당연히 그럴듯한 정보나 기사 프레임을 가진 측에서는 기자 접근을 강화하지요. 그에 대한 상대는 또 혼란에 빠지게 됩니다.

이해관계자의 움직임도 큰 혼란의 기폭제가 됩니다. 임직원, 거래처, 업계 관계자들은 물론이고요. 거기에 심각한 경우는 정부 정치권 관계자들이 개입하고, 규제기관이나 사법기관까지 가세하게 되면 상황은 아비규환이 됩니다. 매일 쏟아지는 기사량이나 온라인의 여론 규모는 상상을 초월하게 되지요.

이런 혼돈을 어떻게 관리해야 할까 라는 질문을 하셨습니다. 가장 중요한 핵심은 인수 주체로서 ‘딜’ 그 자체에만 주목하고 그에 대한 목적과 목표에 우선 집중하시는 것 뿐입니다. 상황이 혼란스러울수록 그 딜에 대한 집중 전략은 의미가 있습니다. 옛 로마 스토아 철학자 세네카는 “자신이 항해해야 할 항구를 모른다면 어떤 바람도 도와주지 않는다”고 했습니다. 핵심에 집중하고 목적과 목표를 챙기는 기업이 딜 성공에 유리하다는 의미로 해석될 수 있습니다.

상대방이 아무리 여론전을 하더라도 그 성질을 담담히 분석해 보십시오. 만약 그것이 단순 노이즈를 일으키는 성격의 것들이라면 이는 무시해야 할 가치가 있다는 의미입니다. 그에 대해 자사까지 티격태격 하는 (대응이 아니라 단순한) 반응을 한다면 이는 상대 의도대로 노이즈 시장에 함께 좌판을 열어주는 것이 됩니다.

만약 상대가 지속하는 여론전 성질이 인수자인 자사의 ‘딜’ 자체에 중대한 영향을 끼칠 수 있는 성격의 것이라면, 그에 대해서는 강력 대응하고 상대의 움직임을 제한 시켜야 합니다. 이런 의사결정과 대응을 위해서 인수 기업에서는 상대의 여론전을 최대한 안정적 시각에서 분석하고, 중대한 성질을 띠는 경우를 위한 대응 준비와 역량을 갖추며 때를 기다릴 필요가 있습니다.

반대측 피인수 기업도 마찬가지입니다. 적대적 인수합병 딜에서 피인수 기업측이 노이즈를 발생시키며 저항하는 것은 일반적인 것입니다. 하지만, 그러한 노력에 성공하기 위해서라도 스스로 ‘딜’에 중대한 영향을 미칠 수 있는 노이즈에만 집중해야 합니다. 우선순위를 두어 ‘딜’에 영향이 적은 아이디어라면 과감하게 생략하는 지혜도 필요합니다. 단기적으로 단순 노이즈만 풍성하게 내다 결국 인수 당해버린 기업들은 꽤 많습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“항상 위기관리 전문가들이 신속한 대응을 강조하는데요. 저희 매뉴얼에도 신속하게 대응하라는 원칙적 내용이 적혀 있습니다. 그런데 고민은 어떻게 해야 신속하게 대응할 수 있을까 하는 것이고요. 또한 얼마나 빠르게 대응해야 신속한 것인지요?”

컨설턴트의 답변

먼저 간략하게 몇 가지 원칙을 정리해 보겠습니다. 모든 상황에 신속하게 대처하는 것은 원칙이 아닙니다. 신속하게 대응해야 할 것에 대해서는 신속하게 대응하자가 더 옳은 원칙입니다. 거기에 더해 신속하게 대응할 수 있는 것은 신속하게 대응하자는 원칙도 현실적인 원칙입니다.

위기관리 원칙에서 ‘무조건’이라는 원칙은 있을 수 없습니다. 상황에 따라 타겟에 따라 맥락에 따라 그 외 수많은 변수에 따라 대응 방식과 시점은 결정되어야 합니다. 대응에 대한 개념도 조금 정확하게 재구성해야 하는데요. 대응을 흔히 생각할 때 무언가 움직여서 활동하는 것을 상상합니다. 따라서 위기가 발생하면 ‘무엇이든 해보자’는 행동 중심의 주문이 떨어지게 되는 것이지요.

그러나, 이슈관리나 위기관리 현장에서는 때때로 대응이 무대응을 의미하기도 합니다. 이 의미는 대응이라는 것이 행동적 의미도 있으며 동시에 행동하지 않는다는 의미도 포함한다는 것입니다. 상황을 숨죽이며 지켜보는 것도 대응이 될 수 있습니다. 일정기간 침묵하거나, 커뮤니케이션 창구를 통제하는 것도 대응이 됩니다. 무조건 움직여 커뮤니케이션하고, 사람을 만나고, 뛰어다니고 하는 것만 대응은 아닌 것이지요.

신속하다 신속하지 않다는 평가는 예전에도 자주 설명 드렸지만, 이해관계자들의 평가가 기준이 됩니다. 상황이 발생되면 이해관계자들의 중심 여론을 잘 읽고 분석해야 한다는 이유가 그 때문이지요. 그들의 여론을 읽으면 어느 시점이 신속한 대응 시점인지 가늠이 됩니다. 최소한 이 정도 시점에서는 대응해야 한다는 공감대가 형성된다는 것입니다.

내부적으로 신속한 대응을 하기 위해서는 두가지 전제가 있습니다. 첫째 전제는 해당 상황에 대한 최초 인지와 입체적 분석이 빨라야 합니다. 그래야 그에 의거한 의사결정 및 준비과정을 거쳐 신속함이라는 대응의 데드라인을 충족시킬 수 있습니다. 간단히 말해 미리 알고 있어야 빠르다는 것이죠.

둘째 전제는 대응 주체가 상당한 훈련을 통해 의사결정과 대응 준비시간을 최소화해야 합니다. 언제든 어떤 상황이 발생해도 재빨리 움직일 수 있는 조직적 민첩성을 기르는 것이지요. 일부 상황 인지 시점이 늦더라도 대응까지 걸리는 시간은 짧게 가져가는 조직이 그런 조직입니다. 진격 명령을 기다리는 군대 개념과 같습니다.

이상의 모든 핵심은 평시 자사가 어떤 관심을 가지고 무엇을 준비하는 가에 달려 있습니다. 준비해야 빨라집니다. 훈련해야 빨라집니다. 평시 준비와 훈련을 통해 달리기 출발 벨이 울리기 전에 운동화 끈을 단단히 메고 기다려야 한다는 의미입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“위기가 발생되면 그로 인해 피해를 입거나 부정적 의견을 가진 사람들이 항상 회사측에 책임을 지라는 주장을 하는데요. 책임이라는 것이 말한마디로 되는 것이 아니라, 진짜 부담스러운 책임까지 져야 하는 경우가 많아서 ‘책임 지겠다’는 메시지는 좀 위험한 것 같습니다. 어떻게 보시는지요?”

컨설턴트의 답변

사실 위기를 관리하기 위해서는 ‘책임’이라는 고개를 넘지 않을 수 없습니다. 현장에서는 말 한마디로 책임이라는 고개를 일단 넘어보자 하는 경우가 있는데, 권장되지 않는 위기관리 방식입니다. 그것은 제대로 된 위기관리 커뮤니케이션이라고 볼 수 없습니다.

기업들이 위기 시 위기관리를 위해 책임이라는 표현을 언급하면서도 마음속으로는 ‘가능한 적은 책임 또는 책임을 지지 않고 지나가기’를 바라는 것 같습니다. 그리고 그런 결과를 위기관리의 성공이라고 내부적으로 정의하는 것 같기도 합니다. 특정 위기가 발생되었을 때 위기관리를 마치고 나서 ‘그나마 그 정도로 끝나서 다행’이라는 평을 하는 것에 그러한 인식 기반이 자리잡고 있습니다.

책임을 인정하는 것을 어려워하고, 책임을 지기 부담스러워하고, 책임을 가능한 적게 진다면 좋겠다 생각하는 기업이 위기관리 커뮤니케이션을 통해 ‘책임 지겠다’는 메시지를 커뮤니케이션 하는 것은 진정성 없는 커뮤니케이션입니다. 그런 커뮤니케이션 이후 실제 제대로 된 책임을 지지 않고 시간을 끌며 넘어가려 한다면 더욱 더 그러한 위기관리 커뮤니케이션은 공허한 것입니다. 당연히 진짜 위기는 관리하지 못한 것이지요.

책임짐이 중요한 것은 그로 인해 그 위기에 대해 기업이 가진 생각을 공중이나 이해관계자들이 이해할 수 있게 되기 때문입니다. 막중한 책임감을 느낀다는 메시지는 위기의 발생에 대하여 위기관리 주체의 실수나 원인 제공이 있었다는 것을 인정한다는 의미가 됩니다. 이는 단순하게 미안하다는 의미를 넘어 앞으로 그와 관련하여 발생될 수 있는 모든 관련 문제들에 대해 적극적인 책임을 지겠다는 약속의 의미와도 연결이 됩니다. 더 나아가 그러한 책임을 전력을 다해 지고 나서, 그 이후 다시는 이렇게 책임질 일을 만들지 않겠다는 기업의 각오와도 연결되는 것입니다.

공중과 이해관계자들은 기업의 책임지겠다는 메시지와 행동을 보며 해당 위기에 대한 비판이나 공격을 이내 자제하게 됩니다. 문제 원인을 기업이 정확히 인정하고, 그로 인해 파생되는 이후 문제들을 책임지고 해결하며, 더 이상 유사한 문제가 발생되지 않게 하겠다는 결심과 각오를 피력하는 기업에게 과도한 압력은 유효하지 않기 때문입니다.

그러나, 기업이 그러한 결심과 각오를 기술적으로 커뮤니케이션 하는 것만으로 위기를 넘기려 하니 문제입니다. 공중과 이해관계자들은 그렇게 단순 무식한 대상들이 아닙니다. 제대로 책임 질 자신이 없다면 책임 지겠다는 커뮤니케이션은 하지 않는 것이 더 나을 수 있습니다. 위기관리에 큰 어려움이 있겠지만, 함부로 책임 지겠다는 이야기를 하는 것은 더 큰 위기를 가져올 수 있으니 자제하라는 의미입니다. 책임을 회피하며 위기관리에 실패해 얻는 피해와 온전히 책임을 질 때 얻는 부담을 상호 비교 해 이로운 방향으로 결정하면 되겠습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.