[태그] 이해관계자 커뮤니케이션

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 회장님께서 외부 강연을 하셨는데, 그 때 말씀 내용이 부적절했다고 막말 논란이 발생했습니다. 회장님께서는 평소 하시던 말씀을 자연스럽게 풀어 설명하신 건데, 그걸 막말이라며 난리가 났습니다. 대체 막말의 정의가 무언가요?”

컨설턴트의 답변

사전적 정의는 이미 아실 것 같아 재차 확인 드리지 않겠습니다. 대신 기업 커뮤니케이션 관점에서 막말을 정의해 보겠습니다. 사회적 의미로 막말을 아주 부정적인 것으로, 해서는 안 될 말로 여기는 경향이 있는 것처럼, 기업 커뮤니케이션에서 막말이란 적절하게 준비되지 않은 말을 의미합니다. 상당히 그 범위가 넓지요.

기본적으로 기업 커뮤니케이션은 개인 커뮤니케이션과 달라, 모든 메시지는 사전에 준비되어야 한다는 원칙이 있습니다. 여기에서 준비란 단순한 메시지 정리를 넘어, 전략적으로 고민하여 정리하는 것을 의미합니다.

사실 자신의 말이 막말인지 준비된 말인지는 화자 자신이 가장 정확하게 압니다. 자신이 그 말을 하기 전 일정한 전략적 숙고가 있었던 말인지 아닌지 스스로 잘 알기 때문입니다. 그렇기 때문에 자신의 말로 논란이 발생되었을 때 화자는 스스로 그 논란이 무엇 때문인지 즉각 이해할 수 있습니다.

문제는 자신이 준비했던 말이었건, 준비하지 않은 말이었건, 상대나 청자들은 그 말을 자신들의 시각에 기반해 평가한다는 것입니다. 동일 한 말이라도 화자와 청자간 이해 차이는 항상 발생된다는 것이지요. 그 이해 간극을 맞추어 나가는 것이 곧 커뮤니케이션입니다.

막말 논란에 관한 경우의 수를 정리해 보시죠. 첫째 경우는 자신은 전략적으로 준비된 말을 했고, 그에 대해 많은 이해관계자들이 그 말이 의미 있다 선해하는 경우입니다. 이를 전략적 커뮤니케이션의 실행이라고 합니다. 기업 커뮤니케이션이 지향하는 완전한 형태입니다.

둘째 경우는 자신은 전략적으로 준비된 말을 했는데, 그에 대해 많은 이해관계자들이 막말이라고 악평하는 경우입니다. 이런 경우는 화자의 커뮤니케이션 캐릭터나 방식에 문제가 있을 수 있습니다. 메시지가 제대로 전달되지 못하게 하는 노이즈가 중간에 낀 경우입니다. 이를 방지하기 위해 기업 커뮤니케이션을 진행하는 창구는 부단하게 연습과 훈련을 반복합니다. 노이즈를 줄이기 위한 노력입니다.

셋째 경우는 자신은 아무 준비 없이 말 했는데, 그에 대해 이해관계자들이 의미 있다 선해 하는 경우입니다. 운이 좋은 경우이지만, 상당히 위태로운 커뮤니케이션 방식입니다. 운에 기대는 커뮤니케이션을 반복해서는 안 됩니다.

넷째 경우는 자신은 아무 준비 없이 말 했는데, 그에 대해 이해관계자들이 막말이라 악평 하는 경우입니다. 분명한 자신의 실수와 문제를 인정하는 수밖에 없습니다. 사과하고 앞으로는 준비해 정리된 말만 하겠다 결심하면 됩니다.

막말인가 아닌가는 화자 자신이 누구보다 가장 빨리 확인할 수 있습니다. 겸허하게 그를 인정하고 이해관계자들에게 적절하게 커뮤니케이션 하는 것이 상책입니다. 자신을 속이게 되면, 그 때부터 대응이 어지러워집니다. 스스로 인정해야 여럿이 편안 해집니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희는 자사관련 이슈관리를 할 때 해당 이슈에 관심을 가지고 다양한 의견을 개진하는 사람들을 주요 커뮤니케이션 대상으로 설정하고 있습니다. 그들을 잘 설득해야 문제가 해결될 수 있다고 생각합니다. 그런데, 해당 이슈에 관심 없는 사람들을 주요 대상으로 하라는 것은 어떤 의미인가요?”

컨설턴트의 답변

물론 우선순위에 있어서 해당 이슈와 관련된 원점(이해관계자)은 가장 중요한 커뮤니케이션 대상입니다. 기술적으로 원점 이해관계자만 제대로 관리한다면 해당 이슈가 크게 확산되는 상황은 방지할 수 있게 됩니다. 문제는 그 다음 이해관계자 우선순위에 대한 것입니다.

말씀하신 것처럼 기업들은 해당 이슈와 직접 관련된 원점 이해관계자 외에 그 주변에서 다양한 의견을 개진하는 부정적 이해관계자들을 차순위 관리 대상으로 삼는 경향이 있습니다. 그들과 어떻게 든 커뮤니케이션 해서 그들의 분노, 실망감, 슬픔, 아픔을 공감하고 설득하려 많은 노력을 합니다.

물론 그런 노력이 성공해서 해당 부정 이슈가 사라져 버린다면 그런 방식과 우선순위 설정은 전략적이었다고 볼 수 있을 것입니다. 그러나, 상당수의 경우 그 같은 이해관계자들과의 커뮤니케이션 노력은 과도하게 소모적이고, 추가 논쟁을 유발하며, 더욱 많은 언론 기사와 소셜미디어 포스팅을 양산하고는 합니다. 당연히 이슈의 지속기간도 더욱 더 늘어납니다.

부정적이고 적대적인 ‘무기명’ 공중은 어떤 전략적 커뮤니케이션을 통해서라도 긍정적이며 우호적으로 변화시킬 수 없다고 보는 것이 현실적인 것입니다. 차라리 그에 쏟아 부을 관심, 노력, 투자를 해당 이슈에 아무 관심 없는 이해관계자 또는 공중에게 집중하는 것이 보다 전략적일 수 있습니다.

일단 해당 이슈를 인지하고 그에 대한 의견을 피력하는 이해관계자나 공중 보다는, 해당 이슈를 인지하지 못하고, 일부 인지하였다 해도 그에 대한 의견을 구체적으로 가지지 않고 피력하지 않는 사람들을 바라보십시오. 그들의 변화와 움직임에 귀를 기울여야 합니다.

어느 이슈에나 부정적 의견을 가지고 그를 피력하는 다양한 이해관계자나 공중은 일정량 존재합니다. 물론 그들의 부정성이 얼마나 강력한가도 기준이 되겠지만, 그와 함께 해당 이슈에 관심이 없는 사람들은 얼마나 많은지도 의미 있는 기준이 됩니다.

그 무관심 그룹이 조만간 관심 그룹으로 자신의 입장을 변화할 여지가 있다면, 기업은 우선 그 여지를 없애려 노력해야 합니다. 그들을 최초 그 입장에 머무르게 하는 것이 더욱 중요한 위기관리 커뮤니케이션 목적이 될 수도 있습니다. 또한 더 많은 공중을 무관심 그룹으로 편입시키려 노력하는 것도 중요한 실행 목적이 될 수 있습니다.

위기관리 커뮤니케이션은 원점관리 이후에는 주로 해당 이슈에 관심 없는 사람들을 중요한 커뮤니케이션 대상으로 해야 합니다. 그들의 상식과 기준에 맞춘 메시지와 대안을 제시하십시오. 그들이 당연하다 생각할 만한 자세를 갖추십시오. 그들이 더 이상 관심 없어 할 만한 마무리에 주로 집중하십시오. 그들에게 문제 해결의 답이 있습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“일부 전문가들은 위기 발생 시 공감을 표현하게 되면 반대파의 의견에 회사가 동의하는 것으로 간주될 수 있다며 주의하라 하더군요. 책임을 인정하는 의미도 될 수 있다고도 하고요. 위기 발생시 회사의 충분한 공감이라는 것이 곧 동의를 의미하는 걸까요?”

컨설턴트의 답변

이 주제 또한 위기관리 커뮤니케이션에 있어서 오래된 논쟁 주제입니다. 공감에 주의해야 한다는 의견도 있고, 충분한 공감이 필요하다는 의견도 있습니다. 일견 어느 쪽도 일리는 있습니다. 즉, 상황에 따라 공감의 의미는 달라질 수 있다는 시각이 더 정확하겠습니다.

그러나, 몇 가지 함께 생각해 볼 부분은 있습니다. 일단 위기가 발생했을 때 기업이 피해자나 여러 이해관계자들에게 표현하는 공감이 곧 동의와 같은 의미인가 하는 질문입니다. 공감의 표현 방식이 정확하다면 공감이 곧 동의를 의미한다고 볼 수는 없습니다. 일단 공감이라는 것은 이해를 전제로 합니다. 그 부분이 핵심이라고 봅니다.

위기 발생 시 기업이 인간화 되어야 한다는 관점에서, 기업이 표현하는 공감은 ‘우리 기업이 인간적으로 여러분의 생각과 감정을 이해하고 있다’는 커뮤니케이션입니다. 이런 표현에 따라 이해관계자들은 ‘저 기업이 인간적으로 우리를 이해하기는 하는구나’하는 느낌을 가지게 됩니다.

반대로 공감에 대한 표현이 없는 기업의 경우 이해관계자들은 ‘저 기업은 우리를 인간적으로 전혀 이해하지 않고 있다’는 느낌을 가지게 됩니다. 당연히 마음을 닫고, 그후 그 기업의 어떤 메시지에도 귀를 기울이지 않습니다. 위기관리를 위한 커뮤니케이션 자체가 불가능 해 지는 상황이 되는 것이죠.

기업이 공감을 표현한다면 법적으로 책임을 인정한다는 것일 수 있다는 시각도 케이스별로 다름이 있지만, 기본적으로는 그렇지 않다고 보는 시각이 많습니다. 공감이란 주요 이해관계자들의 생각과 느낌에 대한 정서적 이해를 의미합니다. ‘여러분이 그렇게 생각하고 계시다는 것을 우리(기업이)가 이해하고 있습니다’며 커뮤니케이션 하는 것입니다. 그 내용과 표현에 어떤 책임 인정이 있다고 보기는 어렵습니다.

그렇다면 기업이 일단 공감을 표현하면 문제가 해결되는 것일까요? 주요 이해관계자의 마음을 조금이라도 열면 위기 상황이 달라 질까요? 공감의 표현이 즉각적 문제 해결의 단초가 된다 거나, 위기 상황을 관리하는 특효약이 된다고 보기는 어렵습니다. 공감의 표현은 가장 기본적인 인간 됨됨이에 대한 것일 뿐입니다. ‘일단 저 기업이 인간적인 자세는 되어 있군. 이제부터 대화를 해 볼 수 있겠군’하는 정도의 분위기 기반을 만드는 효력은 있습니다.

그 후 전략적 메시징으로 문제해결과 배상 또는 보상에 대한 내용, 개선 및 재발방지에 대한 내용이 따라야 실질적 위기관리를 위한 커뮤니케이션이 진행된다고 볼 수 있습니다. 간단히 정리하면 공감하지 않은 채 전달하는 메시지들은 수용성이 낮고, 충분한 공감을 한 후 전달하는 메시지들은 수용성이 높다고 보면 되겠습니다. 우리는 여러분을 인간적으로 이해하고 있습니다. 이제 함께 문제 해결을 위한 대화를 해 봅시다. 이 것이 공감의 진짜 의미입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“최근 저희가 이해관계자들을 대상으로 하는 FAQ를 개발하고 있습니다. 언론과 소비자를 비롯해 온라인까지 다양한 이해관계자들이 궁금해하는 주제에 대해 회사의 입장을 답변화 하고 있는데요. 주로 어떤 질문에 포커스를 맞추어야 할까요?”

컨설턴트의 답변

회사 차원에서 홍보실이 어떻게 일 하고 있는가를 살펴보려면 두가지만 평가해 보면 된다는 말이 있습니다. 담당기자 정보가 실려 있는 미디어 리스트와 언론으로부터 받을 질문에 대비해 만들어 놓은 예상질의응답집 이 두가지를 점검해 보라고 합니다.

그 중 하나인 예상질의응답집은 홍보실의 아주 중요한 업무 기반입니다. 그 부분을 더욱 다양하게 개발하여 이해관계자 FAQ로 만드신다는 의미 같습니다. 아주 선진적인 노력을 하고 계신 것으로 보입니다. 그와 관련하여 몇 가지 조언을 드리면 다음과 같습니다.

첫째, 안티들로부터 주로 받고 있는 최악의 질문에 대한 답변에도 신경 쓰시기 바랍니다. 예전에는 극단적으로 회사를 혐오하는 일부 극성 안티들의 질문에는 답변할 가치가 없다며 대응하지 않는 회사들이 많았습니다. 질문 자체가 허황된 것도 있고, 잘못된 편견이 그 배경에 자리잡고 있어서 답변할 것도 변변하지 않다고 이야기하곤 했습니다.

그러나, 최근에는 미디어나 여론 상황이 많이 바뀌었습니다. 극성 안티 몇 명이 부정적 질문으로 회사의 명성에 중장기적 피해를 입힐 수 있게 되었습니다. 처음에는 가짜 뉴스 또는 가짜 정보라고 했지만 그것을 믿기 시작하는 이해관계자가 점점 늘기도 합니다. 언론에서는 그런 상황을 기사화 합니다. 최종적으로 기업이 해당 루머를 바라보기만 하며 키우는 우를 범하는 셈이 되었습니다.

따라서, 안티들의 최악의 질문에 대해서도 이제는 정확한 입장과 답변을 정리해 적절히 커뮤니케이션 하는 것이 좋습니다. 질문이 부정확한 정보를 기반으로 한다면 정확한 정보를 공유하면 됩니다. 부정적 편견이 있다면 그 편견을 지적하며 사실관계를 입증하려 노력해야 합니다. 질문 같지 않은 질문이라면 그대로 답변 같은 답변으로 질문을 우문으로 만들면 됩니다.

둘째, 스스로 질문하고 싶은 질문은 가능한 최소화하십시오. 대신 꼭 전달하고 싶은 내용은 관련된 질문의 답변 말미에 반복적으로 핵심 메시지화 해 분량을 확보하십시오. 관련된 질문에 핵심 메시지를 연결하는 구조로 답변을 만들어 나가시면 됩니다. 가능하면 자화자찬 또는 자문자답하는 형식의 FAQ는 최소화 하십시오.

셋째, 일단 질문과 답변이 만들어 졌다면 그 답변을 자주 변경하거나 수정하지 마십시오. 핵심메시지와 정확한 정보는 반복적으로 장기간 커뮤니케이션 해야만 그 효과가 나타납니다. 그때 그때 상황에 따라 바뀌는 답변은 이해관계자들에게 혼란만 줄 뿐입니다. 모순된 상황이 발생되거나, 완전하게 환경이 바뀌거나, 기존 답변에 오류가 있지 않다면 답변은 자주 만지지 마십시오.

이해관계자 FAQ의 분량은 지속적으로 늘어가는 것이 정상입니다. 계속 업데이트 하고, 그를 기반으로 실제 커뮤니케이션에 적극 활용할 수 있어야 할 것입니다. 회사의 입장과 핵심 메시지를 홍보한다는 생각으로 반복하고 반복하다 보면 더 많은 이해관계자들이 회사를 제대로 이해할 수 있을 것입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“회사에 발생될 문제를 발생 전에 미리 확인하는 방법이 있나요? 저희 회사에서도 최근 위기관리 체계를 구축하느냐 여럿이 팀을 이루어 고민 중인데요. 회사와 관련해 발생할 수 있는 위기나 이슈들을 사전에 파악할 수 있는 방법은 무엇인가요?”

컨설턴트의 답변

일단 결론부터 말씀드리면, 자사에게 발생 가능한 위기나 이슈의 유형에 대해서는 최대한 사전 파악이 가능합니다. 그러나, 상상하시는 것과 같이 100% 세부적인 발생 상황과 내용을 구체적으로까지 미리 점칠 수는 없습니다.

그래도 발생 가능성이 높은 위기나 이슈의 성격과 유형들을 미리 파악하는 것만으로도 향후 위기관리에는 큰 도움이 됩니다. 더 나아가 평소 발생가능성이 높은 위기나 이슈들에 익숙해 있으면, 실제 그 외의 다른 유형의 돌발 상황이 발생하더라도 대응에는 큰 무리나 어려움이 없게 됩니다. 위기나 이슈는 발생 상황이나 유형만 다를 뿐, 그에 대응하는 원칙이나 프로세스 그리고 실행 방식 간에는 큰 다름이 없기 때문입니다.

대체적으로 자사에게 발생 가능한 위기나 이슈를 사전에 파악하는 방법은 다음과 같습니다. 첫째, 기존에 자사에게 발생되었던 실제 위기나 이슈들을 리스팅 해서 분석해 보아야 합니다. 하늘 아래 새로운 위기나 이슈란 없습니다. 대부분의 것이 전례가 있고, 그 전례가 반복되는 것이 현실입니다. 따라서 예전 자사가 경험한 것들에 대한 이해와 분석은 꼭 필요 합니다.

두번째, 경쟁사나 최근 다른 기업의 위기나 이슈 사례들을 점검해야 합니다. 환경이나 관행이 바뀌어서 발생되는 트렌드 등은 분명 존재합니다. 그 트렌드를 잘 파악해 자사의 상황에 대입해 보는 노력은 매우 의미 있는 것입니다. 그야말로 앞으로 자사에서도 발생 가능한 성격의 것들이기 때문입니다.

세번째, 실무그룹별로 심층인터뷰를 해보거나, 광범위한 서베이를 진행해 보는 것이 도움이 됩니다. 자사에게 발생 가능한 위기와 이슈에 대해서는 실무자들만큼 세부적으로 정확하게 잘 아는 그룹이 없습니다. 위기관리 명언을 보아도 ‘대부분의 위기는 직원들의 책상 서랍속에 존재한다’는 말이 있을 정도입니다. 숨겨져 있는 것들을 책상위로 내어 놓기만 해도 회사차원에서는 큰 도움이 될 것입니다.

네번째로 외부 이해관계자들을 통한 소프트 사운딩도 도움이 됩니다. 이는 특히 자사가 관리하고 있는 이해관계자들로부터의 리스닝을 통해 문제 발생 가능성을 찾아 내는 것이라 의미가 있습니다. 관계 및 외부 인식과 관련된 문제들을 다양하게 찾아 낼 수 있습니다. 그 과정에서 자사의 위기관리 자산에 대한 평가도 일부 가능합니다. 누가 우호적인지 아닌지 파악할 수 있게 되기 때문입니다.

마지막으로 더한다면 VIP및 최고경영진의 시각이나 방향성을 파악하는 것도 향후 발생 가능한 위기나 이슈 파악에 도움이 됩니다. 실질적으로는 그분들이 자사의 위기를 정의하는 그룹이기 때문입니다. 그들의 정의(definition)를 잘 살펴보면 이전 진행했던 진단 결과에 대한 우선순위와 쇼트 리스트가 추려 질 것입니다. 이런 다양하고 입체적인 노력을 통한다면, 향후 자사에게 발생될 문제들에 대한 큰 그림은 충분히 구경할 수 있을 것입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희는 정무감각이라는 것이 정치인이나 정부부처에서 일하는 사람들이 주로 가져야 하는 감각이라 생각했습니다. 그런데 컨설턴트께서 이제는 기업도 정무감각이 필요한 시대가 되었다 하셔서 공감하게 됩니다. 정무감각을 기업이 어떻게 키울 수 있을까요?”

컨설턴트의 답변

먼저 정무감각이라는 의미에 대해 풀어보면 사전적으로는 ‘정치가나 고위직 공무원들이 정치나 행정 등에서 특정 논리나 정당·국가 기관의 입장, 여론, 정세 등에 따라 적절한 판단을 내리는 사유 작용’이라 정의합니다. 기업이나 기업인이라는 지칭은 일단 이 사전적 의미에서 빠져 있습니다.

정무감각이라는 개념을 기업의 입장에서 한마디로 설명하자면 저는 ‘의사결정을 위해 행해지는 기업의 통합적 판단’이라고 생각합니다. 그 통합적 판단 속에는 다양한 기준과 가치들이 들어갑니다만, 가장 핵심 주제는 여론이라고 부르고 싶습니다. 더 부연하자면 여론에 기업의 입장이나 행동을 맞추어 순리를 따르는 노력을 하자는 취지입니다.

최근 기업의 여러 사회적 논란 케이스를 분석해 보면 기업이 얼마나 여론과의 갈등에 있어 취약한 존재인지 알 수 있습니다. 예전과는 다른 여론의 온도를 기업은 시시각각 느끼고 있습니다. 종래 홍보실이 언론을 상대했다면, 이제는 언론을 넘어 여론을 상대해야 하는 과제 때문에 힘들어 하고 있습니다.

정무감각이라는 것은 항상 중요한 의사결정 이전에 발휘되어야 하는 것입니다. 문제나 논란이 불거졌을 때 급히 모아지는 정무감각은 완전한 것이 아닙니다. 기업이 중요한 의사결정을 해야 하는 시기가 오면 적절한 시점에 해당 주제에 대해 홍보실과 법무, 대관, 소비자 만족, 마케팅, 영업 등 여러 이해관계자 접점 인력을 불러 모아 이야기 나누어 보십시오. 기업의 입장이나 시각이 아니라 이해관계자 입장에서 해당 주제를 최대한 바라보고 그들의 생각을 정리해 보는 것입니다.

일부에서는 “기업이 기업의 이익을 위해 의사결정해야지, 사회적 이해관계자 입장에서 판단해 꼭 해야 하는 일을 못하게 되면 어쩌자는 것인가?”하는 반론도 있습니다. 그러나 그런 반론은 기본적으로 이해관계자 시각과 기업의 시각이 정반대로 충돌할 것이라는 전제를 포함하고 있어 정확하지 않은 주장입니다. 만에 하나 이해관계자와 기업의 시각이 정반대로 충돌하는 주제라면 그에 대한 의사결정은 회사를 위해 더욱 중요합니다. 회사의 존립을 해칠 수 있는 주제이기 때문입니다.

기업은 중요한 의사결정 이전 다양한 이해관계자의 시각을 검토하고 감안해서 최대한 여론에 순응하는 방향으로 해당 주제를 ‘진화’시킨다고 보는 것이 더 정확합니다. 이는 의사결정 품질과도 직결된 것입니다.

좋은 기업, 훌륭한 기업, 멋진 기업은 단편적 광고나 이미지, 이벤트로 만들어 지는 것이 아닙니다. 지속적이고 일관된 정무 감각에 기반한 좋고, 훌륭하고, 멋진 의사결정들에 의해 쌓아져 가는 것입니다. 기억하십시오. 정무감각은 의사결정 이전에 발휘되어야 합니다. 그것이 품질 높은 의사결정이고, 이슈관리이며, 위기관리입니다. 그런 고품질의 정무감각이 회사를 살리고 키웁니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“최근 저희 업계와 정부 관계 기관 사이에 큰 갈등이 있습니다. 언론에서는 그걸 가지고 밥그릇 싸움이라며 프레임 잡는 것 같더군요. 근데 실제 저희가 주장하는 대로 이번 건은 밥그릇 싸움이 맞습니다. 그게 이번 정부 기관과의 갈등 해소에 무슨 영향이 있을까요?”

컨설턴트의 답변

상호간 이해관계가 충돌하여 그 상황을 해소시키기 위한 협의 또는 투쟁 과정이 진행될 때 그 주체들이 가장 경계해야 할 것이 ‘밥그릇 싸움’이라는 프레임입니다. 질문하실 때 이번 건은 실제로 밥그릇 싸움이 맞다고 하셨는데, 만약 그렇다 해도 사회적으로 이번 상황이 밥그릇 싸움으로만 비춰지는 것은 문제 해결에 도움이 되지 않을 것입니다.

일단 밥그릇 싸움 개념은 회사나 업계 속내로만 최대한 숨겨 놓으시기 바랍니다. 내부나 외부 공유 문서에서도 자칫 밥그릇 싸움으로 해석될 수 있는 내용이나 메시지는 최소화해야 합니다. 그런 개념은 바깥으로 커뮤니케이션 하지 않는 것이라는 강한 원칙을 만들어 유지하는 것도 좋습니다.

밥그릇 싸움이란 프레임을 접하게 되면 우선 상호간에 정해진 밥그릇을 가지고 서로 좀 더 그리고 오래 밥을 취하겠다며 싸우는 유치한 모습이 떠오릅니다. 핵심은 그들 간 밥그릇 싸움으로 인해 피해를 입거나 기존 혜택의 감소를 경험하게 되는 주변의 사회적 이해관계자들입니다. 그들 시각에서는 ‘너희 밥그릇 싸움을 하면서 왜 우리에게 피해를 주는 건가?’하는 불만이 생기는 것이 당연합니다.

이는 사회적 이해관계자들의 이해와 지지에 대한 가치입니다. 만약 양측간 갈등이나 투쟁이 밀실에서 생겨나 그 안에서만 해결된다면 밥그릇 싸움이라는 개념은 문제가 없습니다. 그러나 그 갈등과 투쟁이 사회의 장으로 튀어나와 사회적 이해관계자들에게 까지 영향이 미치게 되는 경우에는 큰 문제가 됩니다.

사회의 어느 누구도 자신들에게 부정적 영향을 주는 일부 밥그릇 싸움 주체를 이해하거나 지지하지는 않을 것입니다. 그들을 극단적이며 이기적이라 보고 반사회적이라는 시각으로 대할 것입니다. 갈등 및 투쟁의 양측이 모두 공히 밥그릇 싸움을 하고 있는 것으로 보여진다면 해당 상황에 대한 사회적 관심은 이내 사라지고, 문제를 발생시킨 책임에 따라 규정이나 법이 엄격하게 적용 되게 됩니다.

따라서 사회의 장에서 발생된 갈등이나 투쟁 구도에서는 스스로 밥그릇 싸움 프레임에서 가능한 멀어지는 것이 좋습니다. 대신 사회적 명분과 이해관계자를 위한 실질적 혜택을 위한 투쟁이라는 프레임을 내세워야 합니다. 자신의 이익을 위하기 보다는 사회적 이해관계자들을 위한 순수한 투쟁이라는 개념이 곧 잘 승리합니다.

만약 상대가 완전히 밥그릇 싸움이라는 프레임에 스스로 갇혀 있다면, 우리 자신은 더욱 더 사회적 가치 프레임에 집중해야 합니다. 그것이 사회적 감각이 모자란 상대를 고사(枯死)시킬 수 있는 강력한 경쟁 전략이 될 것입니다. 밥그릇 싸움이란 절대 보여져서는 안되는 프레임입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“최근 저희 회사를 부정적으로 취재하고 있는 언론사들을 대상으로 기자회견도 하고 다양하게 해명 자료를 제공하고 있습니다. 그런데도 언론 기사들을 보면 저희 입장이나 제공 정보가 충분하게 기사로 다루어 지지 않고 있습니다. 저희가 언론을 설득하는데 실패한 걸까요?”

컨설턴트의 답변

일단 전제가 좀 잘 못된 것 같습니다. 언론을 설득한다 하셨는데요. 언론은 설득의 대상이 아닙니다. 언론은 설득시킬 수도 없습니다. 언론이 설득의 대상이냐, 설득이 가능한 대상이냐 하는 논란은 아무 의미 없는 것이기 때문에, 그냥 그런 대상이 아니라 단정하시는 것이 이로울 것입니다.

언론은 뉴스로 비즈니스를 하는 기업입니다. 즉, 뉴스가치가 있는 것이라면 무엇이든 언제까지나 그 정보를 활용하여 비즈니스를 영위하게 되어 있습니다. 기업에서 상상하는 ‘설득’이라는 것은 단순히 이야기하면 언론이 활용할 뉴스가치가 단박에 사라져 버리는 상황이 있어야 겨우 가능한 것입니다. 언론에서 볼 때 그 주제를 기사화해도 더 이상 뉴스 가치가 없을 뿐 아니라, 그런 노력을 하더라도 아무런 비즈니스가 일어나지 않게 되는 무의미 한 상황이 조성되어야 합니다.

그런 상황은 기업의 해명이나 자료제공 등으로 웬만해서는 만들어 지지 않습니다. 일단 언론의 판단을 기반으로 더 이상 뉴스가치가 없어진 상황이 와야 겨우 관련 기사들이 잦아들게 될 것입니다. 그런 상황이 되더라도 기업이 언론을 설득하는 데 성공했다고 보기는 어렵습니다.

그러면, 기업은 왜 언론을 대상으로 이슈와 문제에 대해 해명하고, 적극적으로 커뮤니케이션 하려 하는 걸까요? 어차피 언론이 판단해 뉴스가치가 사라질 때까지 기사는 멈추지 않을 텐데 말이지요. 이슈 발생 시 기업이 언론을 대상으로 하는 커뮤니케이션은 언론을 ‘설득’ 또는 ‘이해’ 시키려는 목적으로 행해지는 것이 아닙니다. 물론 그렇게 되면 기업측에서는 좋겠지요. 하지만, 현실적이지 않습니다.

기업은 이슈 발생 시 언론을 ‘통해’ 자사의 상황 판단과 원칙 그리고 실행의 모습을 그대로 커뮤니케이션 할 뿐입니다. ‘언론에게’ 커뮤니케이션 하기 보다는 ‘언론을 통해’ 언론이 쓴 뉴스를 접하는 공중과 이해관계자들과 커뮤니케이션 하고자 하는 것입니다. 최근 온라인 및 소셜미디어 환경에서는 더욱 더 언론을 넘어 공중 및 이해관계자들과의 직접적 커뮤니케이션이 중요해지고 있는 현상도 그 때문입니다.

기업이 커뮤니케이션을 통해 대체 어떤 이해관계자나 영향력자들을 설득시킬 수 있을까요? 언론을 넘어, 국회, 경찰, 검찰, 시민 및 종교단체, 노조, 불만고객, 불만 커뮤니티, 불만 온라인 유저들 중 어떤 그룹도 기업이 커뮤니케이션을 통해 그들을 설득시킬 수는 없을 것입니다. 기본적으로 ‘아무도 설득시킬 수 없다’는 생각을 하시기 바랍니다.

설득하려 하기 전에 기업은 이슈 발생 시 신속한 상황파악 결과를 그들에게 제시할 수 있어야 합니다. 구체적 정보와 해명 내용을 정확하게 전달할 수 있어야 합니다. 자사의 생각과 철학과 원칙을 강하게 강조할 수 있어야 합니다. 배상이나 보상이 필요하다면 신속한 의지와 조치를 표명할 수 있어야 합니다. 재발방지나 개선 등에 대한 뚜렷한 계획도 있어야 합니다. 그런 것들이 모두 있어 보여야 합니다. 그런 일련의 노력을 이해관계자들과 공유하기 위해 진행하는 것이 커뮤니케이션입니다. 눈 앞의 언론을 설득시키려고 커뮤니케이션 하는 것은 아니라는 의미입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““위기관리를 상황관리와 커뮤니케이션 관리로 나눌 수 있다 하셨는데요. 일선에서 위기관리 하는 저희는 커뮤니케이션 관리가 왜 중요한지 잘 모르겠습니다. 모르는 분들은 커뮤니케이션만으로도 위기를 관리할 수 있다고 이해할 거 같네요. 왜 커뮤니케이션이 그렇게 중요한가요?”

컨설턴트의 답변

아주 좋은 질문입니다. 위기관리를 상황에 대한 관리와 커뮤니케이션에 대한 관리로 나눈다고 말씀 드렸는데요. 일선에서는 상황에 대한 관리가 매우 중요하다는 생각을 하는 것이 당연할 겁니다. 제대로 된 상황관리 없이는 커뮤니케이션 관리도 제대로 이루어 질 수 없으니 상황관리는 아주 중요한 핵심 중 핵심이 되겠습니다.

커뮤니케이션 관리도 중요하고 의미 있다 강조하는 이유는 위기 시 위기관리 주체의 커뮤니케이션을 보면 현재 그 위기관리가 어떻게 돼가고 있는지를 이해관계자들이 바로 알 수 있기 때문입니다. 커뮤니케이션은 기본적으로 상황을 그대로 투영합니다. 그래서 커뮤니케이션 하는 내용이나 형식만 보면 지금 위기관리 주체의 내심 상당부분을 알 수 있는 것입니다.

예를 들어 상황을 제대로 파악하고, 분석했으며, 그에 대한 적절한 대응 방안을 가지고 있는 위기관리 주체는 커뮤니케이션에 있어서도 상황 통제에 대한 자신감과 정확성이 느껴집니다. 반대로 커뮤니케이션에 불안감이나 정확하지 않은 오류들이 포함되어 있으면, 해당 위기관리 주체는 상황을 제대로 관리하고 있다고 보기 어려워 집니다.

만약 위기관리 주체의 커뮤니케이션 메시지나 형식을 보고 이해관계자들이 고개를 갸우뚱 하는 경우가 있다면, 그 주체는 제대로 된 대응 전략이나 방향성을 미처 가지지 못했다는 의미일 것입니다. 품질 좋은 전략과 방향성을 세웠다면 그를 기반으로 하는 커뮤니케이션은 이상해 보이지 않습니다.

만약 위기관리 주체의 커뮤니케이션이 때를 놓치고 늦어진다면, 그 의미는 위기관리 주체가 제대로 된 의사결정을 하지 못한 채 허둥지둥 대고 있다는 의미가 될 것입니다. 상황파악이나 입장정리가 어렵다는 반증이죠. 일부 경우 전략적으로 노 코멘트나 로우 프로파일을 견지하려 하기 때문에 순간 느리다는 느낌을 줄 수도 있겠지만, 실제로 이해관계자들이 봐서 때를 놓치고 ‘실기하고 있다’는 느낌까지 들 정도면 이미 해당 전략은 의미 없는 것일 수 있습니다.

함부로 아무렇게나 커뮤니케이션 하는 위기관리 주체가 있다면, 그 위기관리 주체의 수준을 이해관계자들이 제대로 이해할 수 있는 기회가 됩니다. 위기 시 아무 준비 없이 커뮤니케이션 한다거나, 이해관계자 눈높이를 맞추지 못한다거나, 쓸데 없는 커뮤니케이션을 한다거나, 황당한 커뮤니케이션만 한다거나 하는 모든 현상들은 이해관계자가 해당 위기관리 주체를 정확하게 평가 할 수 있는 기회가 된다는 것입니다.

그렇기 때문에 중대한 위기 일수록 위기관리를 위한 커뮤니케이션은 중요합니다. 위기관리 주체의 관리상황과 수준 그리고 의사결정자의 철학과 의사결정 품질을 비롯한 많은 가치를 커뮤니케이션을 통해 외부에 검증 받기 때문입니다. 있는 그대로 투영된다고 생각하면 쉽게 이해가 될 것입니다.

위기관리 커뮤니케이션에서는 가리고 숨길 수 있는 것이 매우 적습니다. 위기 시 위기관리 주체의 일거수 일투족은 그대로 커뮤니케이션을 통해 드러나고 해석됩니다. 그래서 위기관리 커뮤니케이션은 아무렇게나 누구나 잘 할 수 있는 것이 아닙니다. 기억하십시오. 커뮤니케이션을 통해 모든 것은 그대로 투영됩니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““최근 국가 재난 상황에서 여러 회사들이 앞다투어 지역에 기부금을 보내고 있더군요. 저희 회사에서도 기부금을 보내야 하지 않겠냐 하는 이야기가 있네요. 일단 다른 회사처럼 기부를 좀 해야 하겠지요. 그게 맞겠지요?”

컨설턴트의 답변

기업이 재난으로 인해 어려움에 처한 사람들을 돕는 것은 사회적 책임을 넘어 어찌 보면 당연한 기업의 태도라고 생각합니다. 이미 오래 전부터 대표적 기업들은 어려운 시기에 매번 어려운 국민들을 도와 왔습니다. 각 기업마다 기부금 규모나 기부 형식에 있어 다름은 있지만, 전반적으로 그런 활동에 있어 문제가 있다는 시각은 없어 보입니다.

그러나, 사회적 책임을 넘어 사회적 가치 창출 시각으로 볼 때 기업의 그런 기부 활동을 어떻게 바라보는 것이 좀더 전략적인가 하는 고민은 필요하다 생각합니다. 물론 국가 재난 시 당연히 기부를 해야 한다는 사내 원칙이나 전례가 있다면, 그에 대한 문제까지 제기하자는 의미는 아닙니다. 그것은 그 대로 전통을 지켜 나가면 됩니다.

그 외 일부 기업 중 사회적 책임이나 사회적 가치 창출 차원에서 무언가를 계획하고 있을 때는 한번 생각해 볼 주제가 있습니다. 국가적 재난이 발생했습니다. 특정 지역에서 어려운 상황이 펼쳐지고 있습니다. 많은 기업이 해당 지역의 어려운 사람들을 돕기 시작합니다. 자사에서도 무언가를 해야 한다는 이야기가 나옵니다. 그냥 다른 기업처럼 기부금을 마련해 전달합니다. 그리고는 사회적 책임을 다했고, 자사가 사회적 가치 창출에 일조했다고 합니다. 이게 전부일까요?

사회적 가치 차원에서 생각할 때 가장 중요한 핵심은 자사 주변에서 자사에게 영향을 주는 이해관계자들(stakeholders)입니다. 그 이해관계자는 직원이 될 수도 있습니다. 거래처가 될 수도 있습니다. 고객들이 될 수도 있고, 지역 커뮤니티, 투자자, 시민단체, 정부기관, 언론 등 다양한 그룹이 있을 것입니다.

국가적 재난 상태에서 기업이 가장 먼저 돌아보아야 하는 대상은 바로 그런 이해관계자일 것입니다. 만약 해당 상황에서 가장 심각한 피해를 입고 있는 이해관계자가 고객 그 중에서도 소상공인들이라면, 해당 기업은 어떤 순서로 사회적 책임이나 가치를 창출해야 할까요?

당연히 그런 이해관계자를 먼저 도와야 할 것입니다. 그 대상이 지역 커뮤니티라면 그 커뮤니티에 먼저 지원을 집중해야 할 것입니다. 고객 소상공인이 울고 있다면 해당 기업은 그들에게 먼저 도움의 손길을 내밀어야 합니다. 직원들이 아파한다면 직원이 그 대상이 될 것입니다.

여기에서 핵심은 가까운 이해관계자들을 돌아보고, 그들의 문제나 고통을 해결해 주려는 노력이 항상 우선적으로 진행되어야 한다는 것입니다. 퍼블리시티 차원에서 가치 있는 외부 기부나 봉사는 그 다음입니다.

가족에 비유해 보시죠. 가장 먼저 챙겨야 하는 어머니, 자녀, 부모, 형제 자매, 그리고 친구, 선배, 선생님, 지인과의 관계는 생략 한 채, 외부 봉사나 기부에만 신경 쓰는 아버지가 있다면 어떨지 상상해 보시죠. 물론 가장 좋은 것은 주변 모든 이해관계자와의 긍정적 관계를 기반으로 기업이 다양한 기부와 봉사를 통해 사회적 가치를 극대화시키는 것입니다. 그러나 그 좋은 일에도 분명 우선순위는 필요합니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.