[태그] 이해관계자 커뮤니케이션

정용민 스트래티지샐러드 대표

기업이 태어나서 성장하고 발전해 나가는 과정에서 종종 피치못하게 맞닥뜨려야 하는 것이 ‘이슈’다. 이슈라는 것은 위기로 정의하기에는 시기적으로 이른 단계의 부정적 상황을 의미한다. 점진적으로 위기로 나아가게 되는 성격을 띤다. 이슈의 지속기간은 짧게는 며칠에서 길게는 수년에 걸칠 때도 있다. 때때로 이슈인 것으로 보였던 상황이 하나의 해프닝으로 마무리될 때도 있다.

그러나 중대한 이슈의 경우에는 적절한 관리 실행이 없을 경우에는 해당 기업의 지속가능성을 현저하게 훼손시킨다. 쉽게 말하면 더 이상 기업이 사업을 유지할 수 없게 만든다. 또 어떤 경우에는 사업의 유지 정도는 되겠지만 해당 이슈로 인해 입은 큰 데미지로 점차 성장동력이 소실되어 간다.

이렇게 중요한 이슈관리를 어떤 기업은 성공하고, 어떤 기업은 실패한다. 성공의 이유는 비교적 단순한다. 반면에 실패의 이유는 제 각각이다. 이슈관리에 실패한 많은 기업에게 어떤 공통적 증상이 있었는지를 알아보는 것은, 실패를 경계하기 위한 사전 반면교사의 의미로 중요해 보인다. 다양한 이슈를 경험한 기업 중 실패한 기업은 어떤 이유로 인해 실패를 반복했을까?

첫째, 이슈관리가 장기전이라서 당한다.

위기관리는 단시간내에 자사의 역량을 집중해서 의사결정하고 실행해서 마무리 짓는 경향을 보인다. 위기 시에는 심각성이나 위급성을 사내에서 누구나 인지하게 된다. 긴장한 많은 임직원이 하나의 방향에 주목하기도 쉽다. 자신들이 현재 무엇을 해야 하는가에 대한 일정한 답이 있는 게임이다. 누가 무엇을 어떻게 해야 하는지에 대해서도 평소 위기관리 시스템을 구축해 온 기업에게는 답이 있다. 예산이나 인력 투입에 있어서도 우선순위가 있고, 조직적 지원이 가능한 경우가 많다.

그러나 이슈관리는 장기전이라 자사 역량 집중이 그리 쉽지 않다. 간헐적으로 관심 가져주는 경영진이 지속적인 역량 투입은 주저한다. 언제 본격화될지도 모르고, 언제 끝나게 될지도 모르는 이슈에 계속해 수도꼭지를 틀어 놓고 있을 수는 없다고 한다. 임직원의 긴장도나 주목도도 현저하게 떨어진다. 게다가 우리가 무엇을 해야 하는지에 대한 답이 관점이나 경험에 따라 분분하다. 답이 없다는 이야기가 회자된다. 누가 무엇을 해야 하는지가 그리 정확하지 않다. 당연히 예산이나 인력투입이 쉽지 않다.

그래서 많은 실패한 기업은 특정 이슈가 이슈 차원에서 머무르다 위기로 발화되는 흐름을 적절히 차단하지 못한다. 그런 기업 내에서는 “괜히 긁어 부스럼 만들 필요 있는가?” “아직 그렇게 많이 알려져 있지 않은데, 우리가 나서서 떠들썩 하게 관리하는 게 맞는 것인가?” “앞으로 많은 변수가 있는데, 이 상황이 우리에게 큰 데미지가 될지는 아직 확신하기 어렵지 않나?” “이 이슈는 깨끗하게 해결되기 어려운 성격인데, 우리가 이슈관리를 한다고 해서 해결할 수 있을까?” 같은 현실적 질문들이 돌아다닌다.

결국 대부분의 경우에는 평시 의사결정 라인에서 ‘두고 보자’ 또는 ‘만반의 준비를 갖추고 기다려 보자’ 등으로 이슈대응의 기조가 귀결된다. 물론 이 대부분은 갑작스럽게 이슈가 위기의 성격을 띄며 폭발되면 “미리 이런 부분이라고 관리해 놓았으면 이 정도까지는 안 되었을 텐데” “그때 바로 관리를 했어야 하는 것이었네” “어차피 언젠가는 맞고 가야 하는 것이었으니 어쩔 수 있나’하는 사후담으로 이어진다. 로마의 작가 푸블릴리우스 시루스는 “강물을 가장 쉽게 건너는 방법은 강의 시작점에서 건너는 것이다”라고 말했다. 이슈관리는 이슈 시작 초기에 할수록 성공 가능성이 높아진다는 의미로 해석해 보자.

둘째, 대응 분야를 갈라서 보다 실패한다

이슈관리야 말로 전사적 대응으로 통합성이 핵심이다. 물론 위기관리는 더 말할 것도 없지만, 이슈관리에 있어서는 이상하게 대응 분야를 갈라치기 해서 논의를 하는 경우가 많다. 특정 이슈를 바라보며 정의 할 때에 해당 이슈를 ‘언론 관련 이슈’ ‘소송 관련 이슈’ ‘대관 관련 이슈’ ‘노조 관련 이슈’ ‘소비자 관련 이슈’ 등으로 분류하고 대응 분야를 좁게 정의해 대응 담당을 나눠줘 버린다.

그러나 어떤 이슈도 순수하게 언론만, 소송만, 규제기관만, 노조만, 소비자만으로 제한되는 성격의 이슈는 없다. 만약 그렇게 제한되는 이슈라면 그것은 중대한 이슈일 가능성이 적다. 차라리 하나의 해프닝이나 컴플레인, 단기 갈등 수준으로 마무리된다. 문제는 중대한 이슈를 그렇게 단순히 바라보는 경우에 발생된다.

상당수 부정 이슈는 언론에서 규제기관으로 소비자로 국회로 소송으로 불규칙하게 연결된다. 마치 여러 겹 세워진 도미노 무더기처럼 속도가 붙으면 사방팔방 이해관계자들의 참전(參戰)이 이루어진다. 최초 해당 이슈가 언론관련 이슈이기 때문에 홍보팀에서만 관리하라는 의사결정을 한 기업은 도미노 파도를 접하게 되면 바로 관리 동력이 상실된다. 어디에서 이 파도를 끊어 내야 하는지 고민하다가 완전한 실패와 마주하게 된다.

이슈관리 분야, 담당부서, 방식을 단순화하지 말아야 한다. 통합적으로 다양한 이슈관련 부서들이 정기 대응 미팅을 하게 유도하는 것이 낫다. 실시간은 아니더라도 신속한 정보 및 상황 공유가 관련 담당자들에게 제공되어야 한다. 홍보가 법무를 돕고, 법무가 대관을 지원하고, 노무가 홍보와 마주하게 해야 한다. 같이 진행하는 협진을 통해 아직은 잠재하고 있는 이슈를 따라가며 관리해 나가야 한다. “나쁜 습관을 바꾸려 할 때 우리가 즉시 실천할 수 있는 행동은 반대로 하는 것이다.”라는 말이 있다. 가르지 말고, 통합해 보자. 조직적으로는 귀찮아도 그게 낫다.

셋째, 이슈관리에 승리와 패배가 있다고 보다 실패한다

이런 생각은 해당 기업 경영진의 이해관계자관(觀)을 반영하는 것이다. 자사가 전개하고 있는 사업분야에 부정적 영향을 미치는 이해관계자를 일단 ‘적’으로 간주하고 ‘싸워서 이겨야 한다’는 생각을 하는 경우 대부분 이슈관리는 실패하게 된다. 이슈관리는 기본적으로 승리와 패배의 게임이 아니다. 어떤 이해관계자이던 자사가 때려 쳐부수어야 하는 원수 같은 이해관계자는 아니다. 이해관계에 있어 일정한 갈등이 있을 뿐, 그 이해관계자들은 절대 적이 아니다.

이해관계자를 적으로 보는 기업의 내부에서는 특정 이해관계자들을 ‘정치적 집단’ ‘합리적이지 않은 집단’ ‘의도적이고 악의가 있는 집단’ 또는 심지어 ‘미친 사람들’로 까지 폄하한다. 당연히 그런 비정상적인(?) 사람들에 대한 기업측 대응은 극단적이고, 공격적이며, 기교 및 기술적이 된다. 마치 첩보영화 007이나 테러집단에 맞서는 특공대 같은 비장함까지 내 보일 때도 있다. 그러나, 세상은 그런 환경도 아니고 그와 같이 실현되지도 않는다.

이해관계자를 만나보고, 들어보고, 그들의 우려, 불만, 요구에 대해 고민해 보고, 성실하게 이를 반복하는 태도를 보여줄 때 이슈관리 예후가 더 낫다. 그들과 함께 문제를 풀어보자는 경영진의 강한 의지와 태도 결정이 주효하다. 그들을 먼저 이해하게 되면 그들을 어느 정도 존중할 수 있게 된다. 그들이 우리의 사업과 관련하여 왜 반대하거나, 우려를 표하고 있는지를 근본적으로 이해하고 존중하게 되면 제3의 길을 찾을 수 있다. 서로가 윈윈하지는 못하더라도 서로 동시에 지지(lose)까지는 않는 다른 길은 찾을 수 있다.

넷째, 특정 한 두 이해관계자는 자신들 편이라 착각하다 당한다

자기 회사가 소비자들에게 상당한 베네핏을 제공하고 있다고 이야기한다. 기존 사업분야에서 소비자들이 가지고 있던 고질적 불만을 자사가 해결해 주었기 때문이라고 한다. 그래서 소비자들은 대부분 자사를 지지하고, 만족해하고 있어서 자사의 팬덤을 이루고 있다고 자랑스러워한다.

그러나, 그에 이어지는 이야기를 들어보면 그런데도 불구하고 언론이 이상하게 적대적이라 한다. 규제기관들이 자사를 못 잡아먹어 안달이라고도 한다. 법이 잘 못되었다고 지적한다. 자사 사업으로 밥그릇을 뺏길 처지에 있는 사회적 이해관계자들이 무리하고 있다고 화를 낸다. 특정 문제를 제기하는 NGO나 협회만 없으면 살 것 같다고도 한다.

이슈관리에 성공한 기업은 학생으로 치면 모든 교과 과목에서 골고루 만점에 가까운 점수를 받고 있는 기업으로 비유할 수 있다 소비자에게 좋은 평가를 받는 기업은, 언론이나 규제기관, 주변 이해관계자, NGO, 노조 등에게도 비교적 균일한 평가를 받고 적절한 이해관계 관리 능력을 가지고 있다. 그렇지 못한 기업들과 비교해보면 상대적 차이는 뚜렷하게 나타난다.

소비자나 언론, 규제기간 한 두 이해관계자의 지지만 가지고 기업이 이슈관리나 사업을 성공시킬 수 있는 가능성은 극히 낮다. 이슈관리에 성공하고자 하는 기업은 어느 한 이해관계자의 지지에만 집중하려 하기 보다는, 다양한 주요 이해관계자 관리 역량을 골고루 강화시키는 것이 급선무다.

우리는 언론관계는 크게 생각하지 않는다, 온라인에만 집중하려 한다와 같은 이야기를 이슈관리 현장에서 종종 듣는다. 그러나, 사업이나 이슈관리는 A or B or C 가 아니다. 반대로 A and B and C가 상대적으로 더 안정적이다. 선택과 집중이 더 중요하다는 이야기를 하는 기업도 있다. 하지만, 그러려면 선택과 집중으로 이슈관리에 성공할 만큼의 맷집이 전제되어야 한다. 대부분 기업은 맷집은 커녕 유리턱이어서 문제다.

다섯째, 특정인을 데려오면 이슈가 관리된다고 하다 실패한다

기업에 따라 모셔오는 인사는 천차만별이다. 규모 있는 기업은 각종 사법 규제기관에서 큰 자리를 하던 명망 있는 분들을 모셔 오기도 한다. 직전에 자사를 수사하던 검찰이나 경찰 담당자를 과감하게 빼 오기도 한다. 그 외에도 언론사 출신 데스크를 모셔 오거나, 국회나 NGO에서 잔뼈가 굵은 전문가들을 자사 이슈관리를 위해 스카우트 하기도 한다. 그들을 모아 놓으면 수십 수백명에 이르는 기업도 탄생했다. 상식적으로 보면 그런 규모의 이슈관리팀이라면 웬만한 규제기관이나 언론은 게임 상대도 되지 않는 것이 맞다.

그러나, 그렇게 인사들을 모셔왔다고 해서 기업의 이슈관리가 완전히 성공한다는 보장은 없다. 실제로 그렇게 해서 성공했다는 기업들도 그리 많지 않다. 그런 인사들이 없었다면 지금의 상황과는 완전하게 달랐을까를 되새겨 보면 알 수 있다. 지금의 상황과 비슷했겠다고 판단된다면 그 이슈관리팀은 큰 의미를 제공하지 못한 셈이다.

물론 이슈관리는 사람이 한다. 그러나 아무리 좋은 이슈관리팀이라도 ‘내부적으로 합의된 전략과 의사결정’이 전제되지 못하면 그 팀은 영혼 없이 움직이는 모습을 면치 못한다. 더욱이 소싯적 큰 일을 해 보신 분들이 각자 개인적으로 나서서 문제 해결을 시도하다 보면 또 다른 문제 발생 가능성이 높아진다. 창구가 다양화되어 논란은 잦아들지 않게 된다. 메시지는 중구난방이 되고, 이해관계자의 인식은 계속해서 부정성을 더하게 된다. 기억하자. ‘합의된 전략과 의사결정’이 핵심이다. 훌륭한 이슈관리팀에게 제대로 움직일 수 있는 영혼과 방향성을 주자는 것이다.

이슈관리는 위기관리에 비해 관리에 성공할 수 있는 특징들이 있다. 이슈관리가 장기전이라 당한다는 이야기를 앞서 했지만, 성공한 기업에게는 차라리 이슈관리가 장기전이라서 초기 대응해 완전히 관리해 낼 수 있어 좋다 생각할 수도 있다. 위기관리는 분초를 다투는 게임이라 제대로 된 관리가 힘들다는 생각을 하며 이슈관리가 더 낫다고 하는 것이다.

위기관리팀과 시스템을 정확하게 보유하고 있는 기업에게는 이슈관리가 그리 특별한 것이 아니라는 이야기를 듣기도 한다. 매일 매일이 이슈의 연속이라 차라리 경영에 가까워 특별할 것이 없다는 의미다. 어떤 기업은 “우리가 매일 이렇게 의사결정을 해서 이슈관리를 해 나가고 있으니 그나마 현재 성공한 우리가 있다”는 이야기를 하기도 한다. 이슈관리의 상시성과 지속성에 대한 이야기다.

전문적으로 이슈화 단계를 나눌 때 발아기, 성장기, 개화기, 휴면기와 같은 4단계 분류를 한다. 이슈관리 효과를 기준으로 보면 이슈가 발아기 일 때 관리하면 가장 예후가 좋다고 평가한다. 관리에 따르는 조직적, 여론적 부담이나 관리 예산의 규모는 뒤로 가면서 증가한다. 물론 기업 명성이나 이미지, 신뢰, 사업의 지속가능성에 대한 데미지 또한 뒤로 가며 증가한다.

이 4단계 이슈화 단계 분류에서 더욱 주목해야 할 것은 4단계가 일직선 흐름이 아니라는 것이다. 맨 뒤 휴면기에서 이슈가 사라지는 것이 아니라, 그 휴면기가 앞으로 돌아와 다시 발아기를 맞을 때도 있을 수 있다. 휴면기에 머무르던 이슈가 갑자기 성장 또는 발화되어 버리는 경우도 드물지 않다.

여기에서 ‘환류관리’ 개념이 생긴다. 지속적 환류관리다. 진짜 이슈관리에 성공한 기업은 지속적으로 환류관리 해야 할 이슈의 유형을 줄여 나가는 기업이다. 제대로 된 이슈관리를 통해 장기간 부담이 될 이슈를 하나 하나 빼 나가는 어프로치를 한다. 증가되는 환류관리가 싫어서 그 마이너스 어프로치를 좀 더 꾸준하게 해 나가는 것이다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기관리와 관련하여 우리가 가장 흔히 이야기하는 클리쉐이면서, 가장 위험(?)할 수 있는 명언을 하나 꼽으라면 ‘위기는 곧 기회이다’라는 이야기를 들겠다. 아무리 많은 실제 위기관리 케이스를 보아도 위기가 곧 기회였던 케이스는 찾아보기 힘들다. 만약 어떤 기업이 그렇게 큰 기회를 창출했다면, 그 케이스는 위기관리 케이스에는 들지 않았을 것이다.

위기를 위기 그대로 바라보는 담담함이 필요한 기업들에게 너무 나간 ‘기회’를 이야기하는 행태는 문제다. 절대 위기는 기회가 아니다. 위기는 말 그대로 위기이며, 여러 소중한 가치의 손실과 피해를 의미한다. 훼손된 평판을 의미하고, 떨어진 신뢰를 의미한다. 창피함과 곤란함과 어려움이 그 뒤를 수십년간 잇는다. 위기를 위기 그대로 볼 수 있을 때에만 위기관리에 대한 진정한 의지가 생겨나게 된다.

위기가 발생했을 때 기업에서는 가장 먼저 해당 상황을 분석하여 자사의 입장(position)을 정리한다. 해당 상황에서 제기된 문제의 책임에 대해 자사가 동의하거나 인정하지 않는다는 입장이 있을 수 있다. 반대로 모든 제기된 문제의 책임을 완전하게 인정하고 개선과 재발방지에 노력하겠다는 입장도 있을 수 있다. 일부 문제에 대한 책임은 인정하지만, 그 외 문제에 대한 책임은 인정할 수 없다는 입장도 흔하다. 상황에 따라 기업의 입장을 대충 대별할 수도 있지만, 실제로는 케이스별로 아주 미세한 입장차들이 존재한다.

위기관리에 있어 입장의 확정은 위기관리의 성패를 좌우하는 매우 중요한 의사결정 주제다. 일부 케이스에서는 VIP의 개인적 감정에 기반해 입장 정리를 했는데, 그 입장이 공중과 이해관계자들에게 받아들여지지 않아 곤란을 겪는다. 일부 케이스에서는 초기 여론을 두려워한 나머지 무리한 수용 입장을 피력해 불필요한 책임과 부담까지 떠 앉게 되는 경우도 있다. 입장 정리를 적시에 하지 못해 여론에 의해 한참을 끌려 다니는 모습이 연출되기도 한다. 한편으로는 최초 입장을 계속 바꿔가며 여론에 맞서 오락가락, 우왕좌왕이라는 평가를 받기도 한다.

오랜 경험상 어떤 기업의 입장이라도 위기 시100 퍼센트 공중에게 이해 받고, 공감 받는 포지션은 극히 드물다. 대다수 아니 절반 이상의 공중에게 이해나 공감 받기도 어려운 것이 현실이다. 그렇다면 대체 그나마 성공적인 포지션의 구성요소는 무엇일까?

첫번째, 법적인 문제는 없어야 한다.

위기관리의 기본 토양은 준법이다. 준법하지 않고는 위기를 예방할 수도 없고, 위기를 관리할 수도 없다. 일부 기업에서는 ‘들키는 것이 가장 큰 죄’라는 자조적인 이야기를 하기도 한다. 준법 대신 오래된 관행을 따르는 것이 기업문화가 고착되었기 때문에 하루아침에 준법 체계나 프로세스로 모든 것을 바꾸기 어렵다는 것이다.

그러나, 위기가 발생했을 때는 핵심 주제나 논란에 대하여 법적 판단을 스스로 신속하게 결론 내릴 필요가 있다. 만약 법을 준수하지 않아 발생된 위기라면 기업의 입장을 정리할 때 절대 핑계나 불평이 기반 된 입장을 정해서는 안 된다. 심지어 억울해해서도 안 된다. 준법이 평소와 위기 시 중요한 이유다.

둘째, 맥락적 문제도 없어야 한다

앞의 준법에 대한 중요성을 이야기하다 보면, 일단 법만 지키면 아무 문제는 없는 것 아닌가 하는 이야기를 듣게 된다. 자사에서는 안전관련 법을 준수했기 때문에 안전 사고로 사망한 계약직원에 대해서는 아무 책임이 없다는 입장과 같은 뉘앙스다. 법을 준수하면 책임에서 자유롭다는 이야기는 법정에서나 통하는 것이다. 여론의 법정에서는 법을 넘어선 맥락까지 중시한다.

‘관련 법을 철저하게 준수하였음에도 불구하고…’이런 입장이 종종 보이는 이유는 해당 기업이 사회적, 여론적 맥락에 대해 크게 신경을 쓰고 있다는 의미다. 법을 준수하였고, 여러 맥락에서도 자유로운 상황이라면 사실 위기가 아니다. 하나의 해프닝이거나 단순 사건 사고일 뿐이다. 반대로 어떤 의미로든 사회적으로 여론이 좋지 않다면, 그건 준법을 넘어 맥락에 대한 기업의 관심과 케어가 더욱 필요한 상황을 의미한다.

셋째, 인간적이어야 한다

위기 시 기업은 인간이 되어야 한다는 말이 있다. 위기관리 커뮤니케이션 측면에서 아주 의미 있는 말이다. 기업이 위기 시 계속 차갑고 큰 빌딩과 어마어마한 자이언트의 모습으로 공중과 이해관계자 앞에 서 있어서는 안 된다. 어떤 위기나 그로 인해 피해를 주장하고, 슬퍼하거나 아파하고, 억울해하고, 분노하는 여러 원점, 이해관계자, 공중이 존재한다. 따라서 그 사람들의 눈높이에서 인간적인 모습으로 다가가는 기업의 입장은 성공할 가능성이 높은 것이다.

기업은 기업다워야 한다는 말을 하는 사람도 있다. 기업이 너무 인간적으로 포용하고 수용하고 인정하고 연약하게 굴어서는 어떻게 기업을 경영하겠느냐 하는 말을 하기도 한다. 그러나, 위기 시 자사가 비인간적 입장을 정해 대응하였을 때와 인간적 입장을 정해 대응하였을 때를 비교하여 어떤 경우에 상대적 이득이 있겠는지는 꼭 분별해 볼 필요가 있다. 경험상 대부분의 경우 기업이 인간적인 입장을 견지했을 때 이후 보다 나은 상황이 펼쳐졌다.

넷째, 원칙의 일관성에 문제가 없어야 한다

그때는 그랬지만, 지금은 다르다는 말처럼 실망스러운 것이 없다. 왜 그때는 그렇게 입장을 정했으면서 이번에는 이렇게 입장을 정했는가 하는 질문이 나온다면 해당 위기관리는 성공할 가능성이 극히 낮다.

일부 기업에서는 VIP의 하이 프로파일 위기 대응을 두고 사후 임직원들이 부담스러움을 토로한다. 이번에는 저렇게 대대적으로 피해를 보상하고 사과에 개선조치를 심하게 하셨는데, 또 다시 이번 같은 위기가 발생되면 대응을 더 크고 심하게 해야 한다 생각하니 막막하다는 이야기를 한다.

그러나, 일관성에 대한 가치는 그러한 부담을 전제로 해야 계속해 커지는 것이다. 시쳇말로 원칙은 어기라고 존재한다며 농담을 하는데, 위기관리에서는 매우 위험한 생각이다. 원칙은 지켜질 때에만 그 가치를 발한다.

대형 회의실에만 걸려 있는 원칙은 아무 의미가 없다. 그 액자 속 원칙이 바깥으로 걸어 나와 실제로 적용이 되고, 적용이 되고, 적용이 되고 하는 일관성과 연속성이 장기간 생겨야 비로소 진짜 원칙이 되는 것이다.

위기가 발생했을 때 입장문에는 항상 자사의 원칙을 언급하라는 조언을 한다. 일부는 적당한 관련 원칙이 없다는 하소연을 한다. 일부는 원칙은 있는데, 그게 안 지켜져서 지금 이 상황이 되었다며 곤란해 한다. 일부는 비슷한 원칙은 있는 것 같은데, 잘 기억 나지 않는다며 고민하는 경우도 있다. 중요한 것은 위기를 제대로 관리하려면 제대로 된 자사의 원칙이 있어야 하며, 그 원칙에 기반하여 일관성을 보여야 한다는 것이다. 성공적인 입장은 성공적인 원칙에서만 잉태 가능하다.

다섯째, 타이밍에 문제가 없어야 한다.

아무리 훌륭한 입장이라고 하더라도 버스가 모두 지나가 막차까지 끊겨 벼렸을 때 커뮤니케이션 하게 되면 그 의미와 효과는 사라지게 된다. 그 자체로는 훌륭한 입장이라고 해도 시간이 너무 흘러 커뮤니케이션 되면, 공중과 이해관계자들은 기업이 그 동안 자신들의 눈치를 보다가 어쩔 수 없이 그런 입장을 내 놓은 것이라 오해하기도 한다. 그렇기 때문에 자사의 입장은 훌륭할수록 신속하게 커뮤니케이션해야 한다.

선제적으로 훌륭한 입장을 커뮤니케이션 해야 불필요한 공중과 이해관계자로부터의 비판과 비난을 방지하고 감소시킬 수 있다. 최초에는 그들이 해당 위기 상황에 대해서 이야기 하겠지만, 그 직후에는 자사가 내 놓은 훌륭한 입장에 대해 이야기할 수 있게 만들어야 한다.

그 주제 변화의 기간이 길면 길수록 위기관리 실패 가능성은 기하급수적으로 높아진다. 입장을 밝힐 때 어떤 타이밍이 가장 적절한가 하는 물음에 대한 답변은 정해져 있다. 공중과 이해관계자들이 회사의 입장에 대해 궁금해하기 ‘직전’이 자사의 입장을 커뮤니케이션 하기 가장 좋은 타이밍이다.

여섯째, 화자의 적절성에 문제가 없어야 한다

기업 오너가 큰 문제를 일으켜 사회적 지탄을 받기 시작했을 때 그 기업 홍보실에서 입장을 커뮤니케이션 하는 경우는 어떤가? 대기업의 생산시설에서 어마어마 한 안전사고로 인명사고가 발생했을 때 그와 관련된 입장을 해당 인력 파견회사가 커뮤니케이션 하면 어떨까? 어마어마한 은행 직원의 횡령이 발생했을 때 해당 지점 지점장이 입장을 커뮤니케이션 하는 것을 상상할 수 있을까?

모든 커뮤니케이션에는 화자와 수신자의 설정이 기본 중 기본이다. 같은 메시지라도 누가 커뮤니케이션 하는가에 따라 전혀 다른 상황이 조성된다. 평소 좋은 뉴스일수록 가장 윗 분이 커뮤니케이션 하는 것이 맞고, 나쁜 뉴스 일수록 아래 사람들이 커뮤니케이션 해야 한다는 관행이 있는 기업은 위기관리 이전에 문제가 많은 기업이다.

민감한 위기 일수록 해당 기업의 입장을 커뮤니케이션 하는 화자의 중요성은 커진다. 성공한 위기관리 커뮤니케이션 케이스들의 대부분은 가장 큰 리더가 앞에 나가 강력하게 커뮤니케이션 했던 케이스들이다. 뒤로 숨거나 전혀 엉뚱한 화자를 내세우기 보다는 훌륭한 입장일수록 리더가 직접 나서 커뮤니케이션 하는 것이 좀 더 전략적이라는 생각을 하자.

마지막, 위기관리 주체의 의지에 관련 한 문제는 없어야 한다.

개선을 발표하거나, 재발방지책을 발표하거나, 단호한 조치사항을 발표하거나, 강력한 보상방안을 발표하거나 입장의 기조에는 해당 기업의 진정성이라는 아주 중요한 가치가 내재되어 묻어 나오는 형태의 것이어야 한다. 단순하게 현재 상황을 모면해 보기 위한 창의성 차원의 레토릭으로 보여져서는 위기상황을 관리하기가 어렵다. 훌륭한 입장을 커뮤니케이션 하는 주체의 의지를 어떠한 형태로든 보여줄 수 있어야 한다.

그렇기 때문에 성공한 VIP들은 위기 시에도 앞에 나가 깊숙하게 머리를 조아린다. 평시에는 즐겁고 행복한 표정으로 프레젠테이션 하던 리더도 위기 시에는 입장을 발표하며 울먹이거나 침통한 표정을 유지한다. 해당 위기로 얻은 교훈에 대해서 이야기하는 리더도 있다. 다시는 이와 같은 일이 발생되지 않도록 모든 노력을 다하겠다는 메시지가 진실되게 받아들여 질 수 있어야 하기 때문이다.

그런 모든 표현과 장치들은 이내 실질적 개선과 재발장지 대책 등으로 실행되어야 한다. 공중과 이해관계자 대부분은 기업의 말보다 행동을 본다고 믿을 필요가 있다. 행동이 말을 따라오지 못하는 것만큼 실망스러운 것이 없다는 것을 기억하자.

위기관리는 약속한 행동에 대한 실행을 의미한다. 흔히 위기관리를 약속을 커뮤니케이션 하는 것 자체로 오해하기도 하는데, 그런 시각은 매우 잘못되고 위험한 것이다. 위기관리 주체의 의지에 대한 신뢰는 함부로 저버리면 안 된다.

이상과 같이 위기 시 기업이 정해 커뮤니케이션 해야 하는 입장(position)은 어떻게 구성되어야 하는지에 대해 알아보았다. 앞서 이야기했지만, 모든 공중과 이해관계자 전원에게 이해 받고 공감 받고 싶어하는 욕심은 현실적이지 않다. 대신 불필요하게 많은 사람들에게 비판 받거나, 공격받을 입장은 최대한 피하자 하는 생각을 했으면 한다.

현장에서 보면 위기가 발생했을 때 자사의 입장을 정해야 하는 순간이 오면 그 의사결정에 가장 큰 영향을 주는 것은 의사결정자의 감정이다. 개인적 감정이다. 그 감정의 뿌리를 잘 들여다보고, 기업을 위한 더 큰 결정을 하는 그 과정에서 대부분 큰 어려움을 겪는다. 일부는 최초 의사결정자의 감정이 기업의 입장에 그대로 묻어나기도 한다.

그럴 때 일수록 위에서 제시한 몇 가지 원칙들을 돌아보자. 훌륭한 입장을 정해 리더가 나가 진정성을 가지고 커뮤니케이션 하면 아무리 복잡하고 힘든 문제도 이내 풀어질 것이라는 기대를 가져 보자.

이미 많은 선례를 통해 전략적 위기관리 커뮤니케이션의 효과를 실제로 경험한 선배들이 있다는 것을 기억하자. 더 나아가 평소 훌륭한 입장(position)을 정해 위기를 선제적으로 관리해 나가는 것이 가장 이상적인 위기관리라는 사실도 꼭 기억하자. 위기관리는 마음만 먹으면 하나도 어렵지 않다. 마음을 빨리 먹는 것이 중요한 이유다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

최근 들어 기업 홍보나 인사부서 임원들과 이야기를 나누어 보면 항상 언급되는 주제가 블라인드 이야기다. 특히나 VIP께서 MZ세대 직원들과 말그대로 허심탄회 한 대화를 나누고 난 뒤에 불거지는 블라인드 발 이야기들이 넘쳐난다. 각 케이스들 내용이 다르고, 문제가 된 계기도 조금씩 다르기는 하지만 결론은 하나다. “VIP께서도 그러시고 저희 임원들도 공히 앞으로 MZ 세대 직원들과 소통하는 것을 더욱 조심하기로 했습니다” 하는 것이 공통된 결론이다.

소통이 필요하고 중요하다고 했다. 그래서 소통을 시도해 보았다. 그리고 나서는 소통을 아예 하지 않았던 것이 더 나았을 것이라는 결론을 낸다. 그 이후에는 오히려 불통의 미학을 이야기한다. 이런 현상은 무엇 때문일까?

진짜 소통이 문제인 것일까? 아니면 소통을 시도했던 그 주체가 문제인 것일까? 그 소통을 허심탄회 함으로 그냥 내버려 둔 홍보나 인사부서들의 불찰일까? 그것도 아니라면 일부 무분별한 MZ 세대 직원들이 문제일까? 혹시 블라인드가 문제는 아닐까?

기업 VIP와 블라인드 논란에서는 이상의 것들 어느 하나의 문제만으로 그 원인을 한정할 수는 없어 보인다. 그러나 유사한 위기 케이스를 분석해 보면 공통적 문제 원인이 보이기는 한다. 그 원인과 그로 인한 논란의 이유를 대표적인 것들로 뽑아 정리해 본다. 주로 블라인드를 통해 논란을 경험한 VIP들과 그런 논란을 원치 않는 VIP들은 어떤 주제들을 좀 더 이해해야 할까?

첫째, 소통은 일단 고통이고 심지어 폭력이 될 수도 있다는 것에 공감해야 한다

소통에 대한 생각과 더 나아가 철학적 수준의 이해는 논란을 방지하기 위해 VIP가 가져야 할 기본 소양이다. 피상적으로 소통이 필요하다, 중요하다, 한번 해보자 해서는 곧 큰 문제를 경험하게 된다. 자신이 직접 성공시켜 본 개인적 소통의 경험이 부족한 상황에서 용기를 내어 시도하는 소통에서 문제는 발생된다. 스스로 자신이 얼마나 소통에 적절한 사람인지를 먼저 신중하게 살펴보는 것이 좋다.

일단 연령 차이, 문화 차이, 경험 차이, 라이프스타일의 차이, 성별의 차이 등을 전제로 하는 VIP와 MZ세대 직원 간에는 일반적 의미의 소통이 가능하다 보는 것이 오히려 더 이상한 것이다. 그런 전제를 무시한 채 시도되는 소통은 곧 폭력이 된다. 그 폭력은 이내 소통을 시도한 VIP에게 고통으로 되돌아 온다. 이제 시대가 그렇다. 그 거대한 격차의 전제를 어떻게 극복해야 할 것인가? 그 부분을 이해하고 극복을 위한 고민을 해 보는 것이 올바른 소통의 준비 운동이 된다.

둘째, 일단 VIP가 유명해야 문제 가능성이 낮아진다

VIP를 보면 가슴 두근거려 하는 직원들이 많아야 한다. VIP가 기존 언론이나 여러 사회적인 주제로 유명하다는 의미는 일단 장시간 동안 언론이나 사회적인 필터링을 거쳤다는 의미다. 공적인 인물이 되었다는 의미다. 공개적으로 소통하는 데에 있어서 상당한 경험을 지녔을 것이고, 이를 통해 해야 할 말과 하지 않아야 할 말을 가려 하는데 능숙한 분일 가능성이 높다. 해당 VIP는 안전하게 소통할 수 있는 기본 역량을 보유하고 있을 것이다.

MZ세대 직원들 시각에서도 일단 좋은 의미로 유명한 VIP는 셀럽과 같은 좋은 느낌을 주기도 하고, 한번 만나 이야기를 들어보고 싶다는 생각이 들기도 한다. 이전 같은 권위에 대한 무조건적인 복종이나, 시니어에 대한 과도한 이해에 대해 알러지를 일으키는 MZ세대 직원들도 일정 수준 이상 유명인으로 포지셔닝 해 온 VIP에게는 일단 호감을 전제로 하게 된다.

양측간 이러한 기본적인 토양 위에서 기업측에서 준비한 전략적 소통을 VIP가 리드하면 부정적인 논란이 불거질 가능성은 확연하게 낮아진다. “일단 유명해져라, 그렇다면 사람들은 당신이 X을 싸도 박수를 쳐줄 것이다” 해외 어떤 아티스트가 한 말로 알려져 있는 논란의 이 문구가 지나친 감은 있지만, 아주 틀린 말은 아니다.

셋째, VIP 다움을 찾아보자

VIP가 유명하지 않다면, 유명해질 기회가 없었다면, 또는 아직 유명해질 넉넉한 기간이 존재하지 않은 VIP라면 최소한 상대에게 어색한 사람이 되어서는 안 된다. 우리가 살아가며 어색한 상대로부터 감동을 받거나, 우호적인 느낌을 받아본 적이 있나? 일단 상대가 어색하다면 일정 시간이 흐른 뒤에 그 자리에서 벗어나고 싶어하는 것이 일반적 인간의 반응이다.

이상하게 어색하고 불편한 상대와는 소통 과정과 메시지를 접하는 반응이 달라진다. 사람이 어색하고 불편하니 메시지도 어색하고 불편해만 진다. 맥락이 전혀 편하지가 않으니 문제가 된다. VIP가 웃어도 MZ 세대 직원들이 웃지 못하는 이유가 그 때문이다. VIP가 편하게 이야기하자 하면 더욱 더 불편함만 커진다.

VIP는 상대의 어색함을 줄여 나가는 고민을 할 필요가 있다. 여기에서도 반복하지만 상호간 어색함은 항상 기본 전제다. 어색함이 없는 것이 더 이상한 것이다. 그런 전제를 어떻게 이해하고 풀어나가야 하는지가 핵심이다.

이를 위해서는 VIP ’스러움’ 보다 VIP ‘다움’에 대한 가치를 이해했으면 한다. ‘스러움’과 ‘다움’은 일견 비슷해 보이지만 전혀 다른 의미다. ‘아저씨 스러움’과 ‘아저씨 다움’이라는 표현을 보면 알 수 있다. 있는 그대로의 좋고 익숙한 면을 보여주는 것이 ‘다움’이라면, 부정적으로 비춰지고 있는 면만 보여주는 것이 ‘스러움’일 것이다. VIP 스스로 자신 다움을 찾아보자. 소통에 큰 도움이 될 수 있다.

넷째, 마음이 열려야 이해가 된다. 이해가 되어 마음을 여는 것이 아니다

이 선후관계에는 상당한 의미가 있다. 인과관계에 대한 의미이기 때문이다. 많은 사람들이 소통을 많이 잘 하면 상대가 마음을 활짝 열 것이라는 상상을 한다. 영화나 여러 소설 등에서도 그런 인공적 인과관계를 보여준다.

그러나, 현실에서는 전혀 다른 인관관계가 지배적이다. 자신이 상대에게 마음을 열 준비가 되었거나, 최소한 어떤 계기로 마음을 열었기 때문에 그 이후 소통이 잘 되고 의미 있는 결과가 나타나는 것이다. 소통만능론에는 이 부분이 빠져 있거나, 의도적으로 감추어 져 있어 문제가 된다.

VIP가 MZ세대 직원 들과의 소통에서 목적한 결과를 얻으려면 먼저 그들의 마음을 열 수 있는 방법이 무엇인지를 좀더 고민해 보아야 한다. 일단 상당수 마음을 열어야 VIP의 메시지가 소통이 되기 때문이다. 그래야 VIP의 메시지가 이해 가고, 공감에까지 이룰 수 있다. 상대의 마음을 열려는 부단한 노력은 행동이 필수다. 상대의 마음을 열기 위한 행동을 여러 번 지속해 성공하게 되면, 이후 소통이 성공할 가능성은 따라 훨씬 높아진다. 최소한 블라인드에서 논란이 되는 일은 곧 사라진다.

다섯째, VIP의 소통은 독백으로 시작해서, 방백을 거치며 성장한다

VIP가 스스로 어떤 생각을 하고, 어떤 방향을 지향하는지, 어떤 삶을 살아가는지에 대한 독백은 진정한 소통을 위해 우선적으로 필요하다. 그런 독백은 사내 이메일이나 게시글, 메모, 서적을 통한 것일 수도 있고, 블로그나 소셜미디어를 통한 것일 수도 있다. 기업 철학과 비전의 인간화 된 모습이 VIP라고 할 때 이러한 살아있는 VIP의 독백은 여러 대상과의 소통을 위한 중요한 밑거름이다.

이후 상당한 독백의 시간과 분량이 쌓이면 VIP의 독백은 점점 더 많은 사람들에게 방백의 의미로 다가간다. 기업 구성원을 넘어 사회적 이해관계자 그리고 공중들이 VIP의 방백을 더 많이 접하게 된다. 공감대라는 것이 형성되고, 검증의 단계를 거치고, VIP가 인정받게 되는 수순을 거친다.

현재도 일부 VIP들이 소셜미디어를 통해 자신의 여러 메시지를 전달하고 있는데, 이런 독백과 방백을 왔다 갔다 하는 노력들이 좀 더 제대로 된 소통을 성취하는 결과로 나타날 수 있다. 물론 일부 과정에서의 논란과 해프닝들은 이어지겠지만, 그럼에도 불구하고 기업의 철학과 비전을 현시화 한 VIP의 독백과 방백 노력은 소통에 있어 매력적인 가치다. PI를 위해서도 가장 목마른 자산이다.

마지막, 기업 스스로도 이상의 가치를 이해해야 한다.

기업 VIP만 유명해지고, 스스로 ‘다움’을 찾고, 상대의 마음을 먼저 열어야 하고, 독백과 방백의 노력을 지속해야 하는 것은 아닐 것이다. 기업도 그와 마찬가지로 똑 같은 소통을 위한 노력을 해야 하는 것이 맞다고 본다면 기업 홍보는 물론 이슈나 위기도 한결 쉽게 관리될 수 있을 것이다.

상대에게 가슴두근거림을 주자 하는 전략을 가지고 기업 이슈나 위기를 바라보면 어떤 대응이 떠오를까? 자사에게 발생된 부정 이슈나 위기를 바라보는 이해관계자들과 공중의 가슴을 계속 두근거리게 하려면 현재 무엇을 해야 할까? 그들을 실망시키고, 공감 못하게 하고, 마음을 닫아 걸게 하지 않기 위해서는 어떤 관리 활동을 하는 것이 옳은 것일까?

더 나아가 자사에게 가슴 두근거려 하는 이해관계자들과 공중에게 부정적 영향을 끼칠 수 있는 잠재 이슈나 위기 요소들은 어떻게 사전 관리해 나가는 것이 더 나은 것일까? 종전 같이 해서 그들을 현재와 같이 관리 성장시킬 수 있을 것인가? 어떻게 더 노력해야 할까? 정상 기업에게는 이런 고민이 필요할 것이라고 본다.

소통의 걸림돌은 그 이외에도 낯 설음, 이질성, 심미적 제약, 우호성 부족, 감정적 공감 부족, 따분함, 전형성, 분노유발, 무관심 같은 것으로 이로 인한 부정적 논란은 일상적으로 여기 저기 반복된다. 그렇기 때문에 기업과 VIP는 이러한 여러 걸림돌에 대한 정확한 인식과 이해를 위한 노력을 우선 해야 한다.

소통을 잘하고, 소통을 통해 기업의 목적을 달성하는 기업과 VIP는 소통 자체를 아주 힘겹고 어렵고 까다로운 것이라 간주하는 공통점이 있다. 단기간에 해결할 수 있는 주제가 아니라는 주장에도 공감한다. 함부로 나섰다가는 크게 다칠 수 있고, 그 상처는 자칫 되돌리기 어려울 수도 있다는 생각을 하기도 한다. 이를 관리해야 하는 홍보실과 인사 부서에서는 그렇기 때문에 적절한 준비와 연습의 기회를 VIP에게 제공하고자 노력한다.

하지만, VIP 개인 스스로도 이번 편에서 언급한 가치들과 주제들에 대한 관심을 가져보는 것이 좋다. 소통은 기술이 아니라 인간 본연에 대한 것이고, 사람과 사람 간의 것이고, 노력과 경험과 진실함이 성패를 가르는 행위라는 점을 이해했으면 한다. 전략 없이 마음을 비우는 허심탄회가 소통을 더욱 더 어렵게 할 수도 있다는 생각은 뼈아픈 교훈이자 덤이다.