Communications as Ikor

[태그] 위기관리 원칙

  • 위기때는 더욱 더 착해져라: 생존비법

    그런데, 여기서 제 관심을 끈 대목은 사랑하는 사람을 볼때 mPFC와 pSTS란 부위의 작동이 준다는 점입니다. 이 두 부위는 다른 사람의 의도로 파악할때 작동합니다. 전에 실험철학을 소개하면서, 기업이 환경을 파괴하면, 사람들은 그 기업이 의도적으로 환경을 파괴했다고 보는 반면, 선행에 대해선 의도적으로 했다고 보지 않습니다. 이는 mPFC와 pSTS가 선행에 대해 작동하지 않기 때문이라고 설명할 수 있습니다.[지평]

    오늘 아침 아주 멋진 포스팅 하나를 발견했다. 평소 지속적으로 위기관리와 관련하여 신경과학적인 방면에서 큰 인사이트를 주시는 mu님의 블로그에서다.

    mu 님께서 이야기한 mPFC와 pSTS라 불리는 뇌 속 부위 이야기에 대해서는 다소 낯설지만…현장에서 기업과 오디언스 가운데에서 위기 커뮤니케이션을 코칭, 디자인 하면서 수 없이 느꼈던 현실이라 무척 반갑다.

    위기를 맞은 거의 모든 기업은 ‘억울함’을 호소 한다. “우리가 어떤 회사인데 의도적으로 그런 부정적인 짓을 하겠냐” 항변한다. 그냥 일반적으로 개인과 개인의 관계에서 해명 하는 태도를 기업화 하곤 한다.

    – mu님께서 개인과 개인의 관계로 설명을 하셨는데…개인과 기업간의 관계는 개인과 개인과의 관계 보다 더욱 더 mPFC와 pSTS 부위 작동이 사라져 버리는 듯 하다 (mu님이 검증해 주셔야 할 부분)

    그런데 현실에서 개인은 기업보다 자신을 약자라 생각한다. 대립 시 기업을 무한의 힘이 있는 폭군으로 생각한다. (사실 이 부분에도 기업들은 안타까워한다. 사실 힘이 없는 기업들도 꽤있다)

    이런 환경에서 기업이 위기시 더욱 더 착해지고, 몸을 낮추는 자세는 상당히 전략적이고, 과학적인 방식일 수 밖에 없다. 그리고 기존 오디언스들의 감정(그리고 뇌 속의 자극들)을 충분히 이해하고 이를 상쇄할 수 있는 수준의 행동과 메시지를 반복적으로 접하게 하는 것이 옳겠다.

    항상 “신발을 바꿔 신어 보라”고 기업들에게 코칭 하는데…이상하게도 위기가 발생하면 기업들은 그런 이해의 과정을 꺼려한다. 이 또한 기업의 뇌(brain)속에 mPFC와 pSTS도 마비되기 때문은 아닐까 하는 생각이 든다.

    mu 님 감사합니다.

  • Only a fool…

    gets into a fight with a man who buys printer’s ink by the
    barrel.”

  • 위기관리 시스템의 원칙: Risk Intelligent Enterprise

    먼저 지능적으로 리스크를 관리하는 기업은 리스크 관리 역량이 개별 사업부문에 국한되지 않고 기업 전반에 걸쳐 존재한다. 둘째, 이미 확실히 드러난 리스크뿐 아니라 발생 가능성이 있는 잠재적인 리스크도 함께 관리한다. 셋째, 회사의 리스크 관리체계에서 창출된 지식을 전 조직원들이 공유할 수 있도록 힘쓴다. 넷째, 새로운 리스크관리 기법과 프로세스에 적극적으로 투자한다. [중앙일보]

    딜로이트의 한찬희 대표께서 아주 심플하게 위기관리 시스템의 원칙을 기고문에서 언급해 주셨다. 위기관리 컨설팅 펌의 종류에 따라 다양한 시스템 디자인들이 존재 가능하지만, 가장 중요한 backbone은 위의 4가지라고 본다.

    전사적 역랑 확보 및 강화: 일부 홍보팀에 국한하거나 한정하는 위기관리 시스템은 분명 문제. 그것이 위기 커뮤니케이션 시스템이라고 해도 전사적인 공유가 없다면 문제
    현재적/잠재적 위기요소 확인 관리: 위기 요소 진단이 선행되지 않고, 완화와 방지 처리 작업이 선행되지 않는 시스템 구축 프로젝트는 분명 한계
    위기관리 지식의 전사적 공유 (트레이닝): 공유와 학습이 없는 문서상의 시스템은 문제. 공유와 학습이 시스템 구축 프로젝트의 꽃
    지속적인 위기관리 시스템 투자: 시스템이 영원하다 믿는 조직은 문제. 지속적인 투자와 업데이트 그리고
    개선이 중요

    아주 현실적이면서 중요한 이론적 가이드라인이 아닐 수 없다.

  • 소셜미디어 관여: 어디까지가 좋을까?

    최근 코치들과 클라이언트들의 공통적인 고민은 ‘일단 소셜미디어를 시작은
    했는데…얼마나 관여를 해야 하는가?”하는 것이다.

    특히 트위터상 대화에 대한 관여에 있어서, 그 관여도를 개인의 그것 수준으로 가져가야 하는가? 아니면 선별적으로 관여해야 하는가?에 대한 깔끔한 잣대가 없다는
    뜻이다. 물론 소셜미디어를 기업을 Humanize하는 방식으로
    기업에서 운영하겠다고 하면, 개개 대화에 대한 관여는 필수적이라고 생각할 수도 있다. 하지만, 그 관여 빈도와 수준에 대해서는 분명히 고민할 여지가 존재한다.

    기업 소셜미디어 운영에 있어서 분명 시간적, 인적 운용상의 한계로 일정수준 이상의 개개
    관여 및 대화가 불가능한 규모가 될 때를 생각해 보자. 개인 트위터들도 팔로워가 일정 수준 이상 넘어가면
    소위 말하는 listening도 힘든 경우들이 생겨나고 있다.

    기업 블로그에 있어서 물론 방문하여 댓글을 남기거나 트랙백을 거는 사람들과의 기본적인 대화는 필수적이지만, 그 분량과 깊이가 폭발적으로 늘어나게 되면 어떤 기준을 수립해 대응해야 하는가 고민해야 한다.

    무조건 많은 대화와 관여, 최대한의 정보전달, 가능한
    성공적인 설득, 긍정적인 대화 디자인에 너무 집착하다 보면 도리어 생산적인 대화가 불가능 할 수도 있다는
    생각이다.

    내부적으로 가능한 원칙을 가지고 관여와 불관여 그리고 모니터링 분석 체계를 가지고 좀더 여러 사람들이 깊이 고민해야 할 일이다. 아르바이트나 핵심 인사 몇 명이 개인적으로 운영 하는 기업 소셜미디어가 바람 직 하지 않은 이유가 여기 있다.

    항상 명심해야 할 것은 기업 소셜미디어는 공적인 공간이고, 기업을 대표/대변하는 매체다. 좀더 많은 고민들과 원칙들 그리고 그에 근거한 정제된
    실행들이 필요하지 않을까?

  • 문화간 위기 커뮤니케이션 차이: 토요타 리콜 in 미국시장

    이날 청문회 풍경을 외신들은 ‘미·일(美·日) 문화의 충돌’로 묘사했다. 가급적 대결을 피하려 하는 일본의 기업 경영자와 언론의 스포트라이트를 받기 위해 고성과 삿대질은 구사하는 미국 의원들이 맞붙었다는 점 때문이다. 또 전통적으로 어려운 문제에 봉착할 경우 합일점을 찾는 더딘 의사결정 구조를 갖고 있는 일본과, 브레이크 결함 문제 등에 대한 신속한 답변을 원하는 미국 사이의 충돌이라는 의미다. [조선일보]

    조선일보에서 인용한 외신들의 분석에 공감한다. 이번 토요타 케이스에서 가장 큰 인사이트는 문화간 위기관리 원칙과 논리가 상호간 약간 다를 수 있다는 부분이다. 물론 오디언스가 중심이 되어 그들에게 익숙한 문화적 방식으로 커뮤니케이션 해야 하는 것이 옳겠지만, 그 커뮤니케이션을 실행하는 주체가 스스로 익숙하지 않는 방식이라는 것에 주목해 볼 필요가 있다.

    우리나라 글로벌 기업들에게도 상당한 인사이트가 될 것이다. 글로벌 시장에서의 위기 커뮤니케이션. 비즈니스 문화에 있어 내수에 치우친 국내 기업들에게도 상당한 챌린지 아닐까?

    시스템적으로 어떤 준비가 있어야 할지도 고민해 보아야 하겠다.

  • 토요타 리콜 사태: 위기관리 원칙의 문제라기 보다는…

    최근 토요타의 위기관리 방식과 전략 등에 대해 여러 학자들과 전문가들이 나름대로의 분석들을 기고하고 있는데, 전체적인 흐름이나 실제 사례들에 대해 깊이 있는 검토와 고민이 필요할 듯 하다. 중앙일보에 게재된 한 보고서 인용에서 제시한 토요타 리콜 사태를 통한 위기관리 제안 내용들이 재미있다.

    해당 보고서에서 제시한 위기관리의 몇 가지 원칙이라는 것들에 대해 한번 생각해 본다.

    ① 24시간 안에 입장 표명을?
    위기시 침묵이 위험하다는 원칙에는 이견이 있을 수 없다. 하지만, 여기에서처럼 24시간이라는 시간대 결정은 어디에서 어떤 근거로 제시되었는지 알 수가 없다. 기존 종이신문의 타임라인을 근거로 하는 것인지, 소셜미디어 사이클은 감안한 것이 아닌지 궁금하다. 이전에 모 공기관에서는 333원칙이라는 생소한 위기관리 원칙도 제시한 적도 있는데…이런 숫자 정하기는 실무자들에게 공허한 이야기 아닐까. 물론 빠른 시간 내에 원칙을 밝히라는 것은 옳은 주문이다.

    ② CEO 등장 여부 고민하라?
     CEO가 오너십을 가지고 전면에 나서서 위기를 관리하는 것이 좋다는 것은 인정한다. 하지만, 대부분의 위기에 CEO가 전면에 나서서 커뮤니케이션 한다는 것이 과연 현실적이며, 이상적인가 하는 데는 좀더 논의가 필요하다. 보고서에서는 ‘인명관련 위기’라 전제했는데, 이 또한 너무 제한적인 주문이다. 현장에서 볼 때 CEO의 전면 나서기는 상당히 민감하고, 정치적인 이슈이기 때문이다. 또한 미국이나 다른 유럽 기업들과 한국과 일본 기업들간의 문화 차이도 감안 해야 한다.

    ③‘CAP 룰’을 활용하라?
    CAP룰이라는 것은 참 재미있는 개념 같다. 하지만, 해당 보고서에서 ‘도요타의 CEO가 구체적인 행동에 대한 언급이 부족한 채 사과로만 일관했다’고 했는데, 이 보고서를 작성한 연구원들이 몇 차에 걸친 토요타 CEO의 기자회견과 Q&A들을 빠짐없이 들어 보았는지 궁금하다.

    ④ 소셜 미디어로 소통하라?
    소셜미디어상의 위기관리 케이스에 있어서 주로 언급되는 사례들이 미국의 저가 항공사인 제트블루 케이스인데, 이 또한 적절한 사례로 보이지는 않는다. 그 이후에도 여러 미국 기업들의 유튜브를 통한 소셜미디어 위기관리 시도들이 있었다. 하지만, 그 내용의 진정성과 CEO의 리더십에 관한 이슈로 볼 것인가, 아니면 소셜미디어를 통한 선제적인 위기관리 시도인가에 대해서는 좀 더 논의가 필요하다. 이번 토요타의 사례에서도 토요타는 유투브와 홈페이지, 트위터 등등을 통해 소셜미디어 커뮤니케이션을 시도했었다. 또한 미국 최대의 온라인 커뮤니티인 Digg 커뮤니티와도 in-depth exclusive interview를 시도했다.

    ⑤ 위기 끝난 후가 더 중요?
    이 부분의 지적에 대해서는 공감한다.

    보통 위기관리가 성공했느냐 실패했느냐 하는 잣대로 사업이 그 이후에도 잘되가느냐 아니냐 하는 것을 꼽는데 (사실 이 부분에 동의하지 않지만) 많은 사람들이 토요타가 앞으로 ‘산화’할 것이라는 생각을 하고 심한 비판을 하는 것 같다.

    토요타가 현재 제일 부족한 부분이라고 하면, 현재 자신들이 실행해 나가고 있는 활동들을 reselling 하는 부분이라고 생각한다. 미국식으로 침소봉대하고, 데코레이션 하는 방식에 일본 최고경영진들이 익숙하지 못할 뿐 아니라, 토요타 만의 기업문화가 그런 적극적인 커뮤니케이션에 한계를 긋고 있는게 아닌가 한다.

    위기관리를 잘했다 못했다의 차이가 아니라 토요타가 진정 미국기업이 아니라 겪는 문화적 부적응 같다는 생각이다.

  • 비정상적인 어프로치: 타이거 우즈

    보이콧의 가장 큰 이유는 기자회견에서 우즈가 질문을 받지 않는다고 했기 때문이다. 그렇다면 일방적으로 받아쓰라는 것이고 기자로서는 매우 모욕적인 일이다. 기자회견이라고 하기도 어렵다. 회원수 950명인 골프기자협회의 바르텐 쿠펠리언 회장은 “질문은 기자로서 매우 중요한 일이며 우즈가 기자의 역할을 한정하는 것은 우리의 신념과 맞지 않는다”고 말했다.

    기자협회는 참가 기자수를 30명 정도로 제한한 것에도 반발했다. 참가자는 우즈 측과 개인적으로 가깝거나 비즈니스로 관련되어 있는 사람들이 많다. 기자협회가 참가자 수를 더 늘려달라고 요청했지만 우즈 캠프는 3명만을 늘려 주는데 그쳤다. [조인스닷컴]

    우즈는 왜 기자회견을 하려 하는 건지 궁금하다.

    질문을 받지 않는다.
    담당기자단 950명 중 30명 정도로 참석 기자를 제한 한다.
    30명의 참석 기자도 우호적인 기자들로 한정한다.

    이 세가지 원칙을 가지고 어떤 결과를 기대하는 지 궁금하다. 타이거 우즈를 지원하고 있는 Publicist들이 문제일 것이라는 생각은 하지 않는다. 타이거 우즈와 그 핵심 측근들이 일방적으로 그렇게 요구를 하고 있는 듯 하다.

    당연히 골프기자협회는 보이콧을 할 수 밖에 없고, 해야 당연하다. 기자회견에서 우즈가 읽어 나갈 스테이트먼트는 현장에 있지 않아도 받아 쓸 수 있다. 우즈는 왜 이렇게 일방적인 커뮤니케이션을 고집할까? 아직도 포지션이 바뀌지 않았을까?

    이렇게 상당히 비정상적인 어프로치를 아무렇지도 않게 생각할 다른 셀러브리티들과 기업들도 있을까?

    차라리 가만히 있으면 잊혀질 일을 왜 스스로 나서서 재폭발하게 만들까?

  • 코골며 자는 정치인: 한국에서 자문이 필요한가?

    필자가 하고 싶은 얘기는 한국에서는 ‘전문가의 충고’를 신뢰하지도, 존경하지도, 높이 치지도 않는다는 것이다. ….(중략)…그 결과 전문가의 자문은 그리 중요하지 않았다. 정부나 기업이나 내부 목소리만 신뢰한다. 외부의 자문은 큰 그림을 그릴 때 정말 필요한데, 실제로는 기술적인 문제를 해결할 때나 활용한다. 그러니까 외부 전문가들 쪽에서도 전체적인 그림을 그려주는 대신 고객의 요구에 단순 반응하고 말아 버린다. 내 친구의 이혼을 맡은 변호사처럼 말이다. 혹은 홍보회사 하는 내 친구처럼, 고객의 ‘브레인’이 아니라 시시한 손발 노릇을 해주는 데 그치고 만다. [조선일보]

    앤드류 새먼 더타임즈 서울 특파원의 평가다. 외국인이 본 한국인들의 모습이 정확하다.

    경험상으로도 지금까지 성공적이었던 모든 프로젝트들은 클라이언트의 해당 프로젝트 담당자가 CEO 또는 조직상부와의 완벽한 지원을 받는 경우들이었다.

    클라이언트사에서 비록 해당 프로젝트가 매우 중요하다며 예산을 할애하더라도…그 담당자가 사원, 주임, 대리, 과장 정도가 핸들링 하는 경우에는 일을 해도 너무 힘들다.

    특히 재미있는 것은 앤드류가 지적했던 ‘코골며 자는’ 정치인 이야기다. 여기에 본질이 있다. 정치인들에게는 자문이나 그 내용 자체는 사실 핵심이 아니다. 그런 자문들을 동원하는 그 과정과 겉 모습이 전부다. 당연히 자문 내용에는 별 관심이 없을 수밖에 없다.

    나도 여러 정치인이나 정부관료들 앞에서 아주 중요할 것 같은 이야기를 해 보았지만…그때마다 그들의 표정을 보면서 ‘아…이 자체가 정말 중요한 것은 아니구나!’하는 인사이트만 얻고 돌아섰다. 일부 교수들이나
    업계 전문가들은 이런 그들의 눈높이에 익숙해져 아주 가벼운 자문들을 가벼운 마음으로 마구 찍어대는 모습까지 보게 된다.

    수요와 공급의 균형을 위해…다들 고생이 많다.

  • Never assume the microphone is off! : 멜깁슨

    얼마 전 외국인 CEO분을 대상으로 미디어트레이닝을 진행하면서 막간에 잠시 보여드렸던 동영상이다. 상당히 재미있어 하셨다.

    미디어트레이닝 교본에 보면 “Never assume the microphone is off!”이라는 원칙이 나온다. 멜깁슨은 이 원칙을 잊었던 거라고 한다.

    하지만…

    멜깁슨이 진짜 마이크로폰이 아직 켜져 있을 수 있다는 생각을 전혀 하지 못했을까 하는 생각도 해 본다. 그가 했던 인터뷰에서 그가 진정 전달하기 원했던 유일한 메시지는 맨 마지막 그 단어 하나였을 찌도 모른다 하는 생각을 해 본다.

    더욱 재미있는 것은…그의 육두문자 방송이 나가고 나서 멜깁슨에게 뭐 어떤 다른 부정적인 임팩트가 있었을까 하는 거다. 이미지? 평판?…연예계는 즐거움이 중심이다. 그게 핵심 아닌가.

  • 나도 안하는 짓을 왜?

    모 회사 임원분과 소주를 한잔 하면서 나눈 대화.

    “블로그? 회사 홈페이지 있잖아. 홈페이지에
    보면 다 나와있는데 또 블로그를 만들 필요가 있나?”

    “상무님, 회사 홈페이지에 사람들이 들어오나요?
    상무님…자주 드시는 이 맥주하고 소주 회사 홈페이지에는 한 달에 몇 번이나 들어가 보시나요?”

    “안 들어가지”

    “근데 왜 다른 사람들이 우리 회사 홈페이지에는 들어와 볼 것이라는 생각을 하시는 거죠?”

    이야기를 하다 보니 그렇다. 나 같은 경우도 내가 쓰고 있는 수십에서 수백 개의 생활용품들
    중 관심을 가지고 그 제품의 홈페이지를 방문해 본 기억이 별로 없다.

    사람들이 찾지 않는 쓸쓸한 쇼윈도가 곧 홈페이지 아닐까…

    그래도 없으면 이상한 쇼윈도.