Communications as Ikor

[태그] 위기관리 원칙

  • 한국에서 한계를 가지는 위기관리 원칙들?

    미국에서 최초 발아했다는 위기관리(Crisis Management), 그 중 위기 커뮤니케이션(Crisis Communication)을 포함한 여러 가지 위기관리 원칙들이 존재하는 데 한국 기업들에게 직접적으로 적용하거나 공감대를 가지는 데에는 한계가 있다는 지적들이 있다.

    실제 위기를 맞은 기업이나 조직들 내부 의사결정그룹들과 마주 앉아 있으면 피부로 느낄 수 있는 여러 가지 ‘원칙의 한계’들에 대해 정리해 본다. (일부 기업들의 이야기이며, 이를 전체 국내 기업으로 일반화 할 수는 없음을 미리 말씀 드립니다)

    위기시 기업의 철학이 적힌 액자를 바라보라!
    기업 철학 액자는 ‘소비자가 왕’이라고 써있다. 근데 어쩌라고? 이번 소비자 컴플레인에 대해 인정하고 책임을 지겠다고 하면 줄줄이 집단소송부터 배상청구들이 이어질 텐데, 기업 철학이 먼저인가 생존이 먼저인가? 게다가 오너와 CEO께서 ‘절대로 함구하고 책임 인정 마라!’하셨는데, 우리 홍보팀이 무슨 힘이 있나? 일단 출입기자들이 기사 쓰는 부분만 먼저 어떻게든 막아봐야지.

    위기시 기업은 투명 하라!
    모 탐사보도 프로그램에게 심각하게 문제 지적을 받은 이슈. 소비자들의 항의와 정보공개요청이 쏟아진다. 우리 회사가 원칙대로 ‘투명하게’ 모든 정보들을 공개하면 어떻게 될까? 사상 최대의 소비자 배상액이 예상되고, 그렇게 된다면 우리 회사는 도산이 분명하다. 어떻게 투명할 수 있을까?

    위기의 뿌리(위기요소)를 사전에 제거하라!
    모 탐사보도가 우리 회사 오너 가족의 대규모 횡령 혐의를 깊이 있게 취재 중이다. 이 이슈는 이미 핵심 임원들과 주요 재무관계자들간에 대외비로 십여 년간 다루어져 왔다. 하지만 사내에서 누가 감히 평소 이 이슈에 대해 ‘위기요소’라 칭하거나, 이를 사전에 제거 또는 완화하자는 아젠다를 띄울 수 있었을까?

    위기가 발생하면 빨리 대응하라!
    검찰조사관들이 새벽같이 회사에 들이닥쳤다. 사장실은 물론 모든 핵심부서 PC들과 서류들을 조사하고 집기들을 압수해 실어 나르고 있다. 법무와 대관쪽 이야기로는 최고경영진의 비자금과 관련된 건으로 압수수색이 실행되고 있다고 한다. 사장님을 비롯한 핵심임원들과는 연락이 닿지를 않는다. 기자들은 쉴 새 없이 문의를 하는데…홍보실은 아무것도 할말이 없다. 포지션도 정하지 못한다. 어떻게 빨리 대응할 수가 있나?

    이해관계자들에게 정직하라!
    우리가 태생적으로 정직하지 않은 게 아니다. 사실 이번 가격인상은 재료비 상승 때문이 아니었다. 솔직히 제품가격을 올리지 않으면 올해 재무 타겟을 맞출 수가 없다는 결론이고, 경쟁사들 간에도 가격인상 조정에 대한 공감대가 있는 판국이다. 일단 우리가 1위 업체니 가격을 올리면 다른 군소 경쟁사들이 가격을 따라와 줄 것이고, 모두가 윈윈하게 되니 일단 가격을 조정한 거다. 어떻게 기자에게 이런 속 이야기를 할 수 있나? 정직하면 바보 아닌가.

    위기시 핵심메시지를 확보하라!
    정보가 없는 데 상황이 파악이 안 되는 데 무슨 유효한 핵심메시지가 있을 수 있나? ‘해당 이슈에 대해 우리가 파악하고 있는 것이 아직 없으니, 빠른 시간 내에 확인해 우리 공식입장을 밝히겠다’ 말하는 것도 한 두 시간이지. 기자들로부터 두 번째 세 번째 확인 전화가 쏟아지는 데 계속 초기 핵심 메시지를 반복할 순 없잖아? 사건의 핵심에 있는 관계자들이 연락이 안되고, 뭐가 뭔지 모르겠는데 어떻게 무슨 말을 하나?

    노 코멘트 하지 말아라!
    우리가 노코멘트 하고 싶어서 하나? CEO께서는 평소 미디어트레이닝도 필요 없다 하셨다. 위기시 언론에 대한 커뮤니케이션은 절대 하지 않는 것이 우리 원칙인데, 무슨 코멘트다 노코멘트가 있을 수 있나 말이다. 쏟아지는 기자들로부터의 전화는 안받으면 되고, 어쩌다 휴대전화로라도 걸려오면 끊으면 된다. 회사로 찾아오면 경비들 바리케이드 치고 기자들이 사무실 빌딩 출입을 못하게 하면 된다. 한마디로 밑지는 이슈는 취재를 거부하면 본전은 건진다던데?

    애드립 하지 말아라!
    우리 회사 홍보임원이 이 바닥에서만 25년째다. 여기 저기 아는 데스크와 기자들이 한마디씩 물어오는데 소위 최고 홍보임원이 되가지고 아무것도 모른다 말하는 게 쉽나? 하루 이틀 보고 안 볼 사이들도 아닌데, 지금 모른다고 모른척하다가 나중에 지금까지 만든 관계는 또 어쩔 건가? 우리 홍보임원께서 하시는 말씀들은 애드립이 아니다. 연륜이다.

    오프더레코드 하지 말아라!
    기자들이 회사 앞에서 죽치고 있는데, 어떻게 홍보담당자가 정문을 가로막고 있는 기자들을 모른 척 할 수 있나? 정문으로 내려가니 기자들이 우르르 몰려드는 데 어떻게 모르쇠로 일관하나. 상대 기관에 대해 실제 기사로 나가도 문제 없다고 생각되는 배경설명은 어느 정도 대충 해주는 게 또 하나의 트릭 아닌가? 일단 소스 보호해 달라 하고 배경설명만 잠깐 해야 서로 좋은 거 아닌가?

    위기관리, 오너십을 가져라!
    홍보팀은 사실 오너십이 생길 수 밖에 없다. 그런데, 마케팅이나 영업 쪽에까지 오너십을 강요(?)할 순 없지 않나? 소비자들이나 거래처들이 전화오면 그쪽에서 나름대로 애드립하면서 대충 넘겨주는 것만으로도 고맙다. 우리 홍보팀이야 기자들 문의 응대하기도 정신 없는데, 그쪽에서 어느정도 도와주는 것만으로도 눈물 나게 고맙다. 그쪽에서 문제를 일으켰다고 오너십까지 함께 가지자 이야기하기에는 좀…무리다.

    핵심 이해관계자와 입장을 바꿔 생각해 보자!
    왜 이번 위기에 우리가 그들에게 주도권을 뺏겨야 하나? 우리 비즈니스의 성패가 달린 일인데 왜 그들에게 칼자루를 넘겨야 하나? 우리가 지금까지 품질 좋은 제품과 서비스로 헌신했는데 왜 우리가 소비자들의 눈치를 봐야 하나 말이다. 우리 회사가 없어지면 우리나라가 휘청 한다. 솔직히 이번 사건은 사건이고 되레 소비자들이 우리에게 감사해야 하지 않나?

    이해관계자들을 분노하게 하지 말라!
    어쩌라는 말인가? OOO성분이 과학적으로 인체에 유해하다는 아무런 과학적 근거도 없는데, 그들의 인식이 부정적인 것을 우리가 어떻게 관리하란 말인가? 먹어도 안 죽는다. 하루에 성인이 10개씩 60년을 먹어도 인체에 유해하지 않다. 이러면 됐지 우리보고 더 어쩌란 말인가? 왜 화가나 나나? 싫으면 먹지 말란 말이다.

    위기시 공감하라!
    어떻게 비이성적인 군중들과 공감 하란 말인가? 우리가 일단 공감하게 되면 ‘결정-발표-방어’라는 우리의 전략이 위협받는데 말이다. 큰일을 밀어 붙이려면 일단 공감은 제외해야 한다. 마음이 약해지거나, 결심이 흐려지면 큰일은 못한다. 공감은 이런 비이성적인 군중들과 함께 하는 것이 아니다. 그러니 일단 제압을 하자!

    위기관리를 위해 사내 의사결정그룹의 역량을 최대화하라!
    무슨 소리인가? 마케팅에서 TVC를 하나 만들어도 세부 카피에, BGM 그리고 여자 모델 얼굴에 난 ‘점’ 하나까지도 CEO가 리뷰 하셔서 수정하고 재제작 까지 들어가는 프로세스인데, 최고의사결정그룹은 또 뭔가? 모든 결정은 CEO가 하신다. 모든 임원들은 그 결정을 빛내는 데 최대한 노력해야 하는데?

    Silo Thinking을 버리고 위기시 더욱 더 내부 커뮤니케이션을 강화하라!
    마케팅 부사장과 영업 부사장이 서로간 정치적으로 라이벌인데, 두 부문간에 위기시라고 무슨 소통을 기대할 수 있나? 마케팅 밑에 들어가 있는 홍보팀은 일단 마케팅 부사장의 의중에 주요 활동을 맞추어야 한다. 아무리 영업관련 이슈라고 영업 부사장으로부터 가이드라인을 받으면 누가 그 후 폭풍을 책임지나? 특히나 이번 기회로 영업 부사장을 밀어내려는 공감대가 마케팅쪽에 있는데…

    원칙은 어기라고 존재한다 했던가? 아무튼 원칙은 변수에 익숙하지 않고….현실은 원칙을 거부한다. 이 와중에서 홍보팀은 고민만 한다. 일부는 포기도 하고.

  • 연예인 위기 관리 코칭 : 위기관리에 소잡는 칼을 쓰진 말라

    최근 해외원정 도박 혐의를 받고 있는 연예인 신모씨와 고의 발치를 통한 병역회피 혐의를 받고 있는 연예인 M모씨의 위기관리 케이스가 관심을 받고 있다. 기자들과 많은 전문가들이 해당 연예인들의 위기관리가 실패했다(!)는 지적을 한다.

    이런 케이스들과 전문가들의 의견들을 중간에서 구경하면서 한가지 확실히 짚고 넘어갔으면 하는 것이 있는데 바로 ‘연예인은 기본적으로 개인이고 기업이 아니다’라는 부분이다. 연예인이 거대한 돈을 번다 해서 연예인 개인이 (사회적 의미의) 기업은 아니다. (걸어 다니는 기업이라는 말은 단순하게 수입과 주변 지원 인력들을 감안해서 하는 말일 뿐)

    연예인은 사람, 기업은 조직
    일단 연예인은 ‘한 명의 사람’이고, 그가 하는 비즈니스는 ‘자신’이 가장 중요하고 유일한 생산체다. 자신이 죽거나 연예인으로 활동할 수 있는 기회를 상실하면 바로 연예인으로서의 생존가치는 사라진다. 따라서 극심한 위기시 연예인들의 위기관리 목표는 ‘(연예계에서) 살아남는 것’이 된다. 단순하게 들리지만 ‘생존’이 가장 직접적이고 절실한 목표가 된다는 이야기다. – 일부 소기업들도 마찬가지다.

    그에 반해 일반적 기업은 여러 명의 인력들이 모여있고, 여러 사업들을 광범위하게 운영한다. 복수의 생산동력들이 존재하기에 가장 중요한 위기관리 목표는 ‘(중장기적) 지속 가능성’이다. 개인과는 달라 한번의 위기로 사라지게 되는 확률은 상대적으로 낮다. 기업은 어떻게 많은 이해관계자들과의 올바른 관계 정립을 통해 지속적으로 비즈니스를 영위하면서 계속 성공해 나갈 수 있을까를 위기시 고민한다. 그래서 직접적인 손해나 막대한 비용을 감수하는 하이 프로파일 전략도 가능하다.

    주변 이해관계자들의 폭과 유형들도 개인인 연예인과 조직인 기업은 그 차원이 다르다. 팬덤과 연예 및 방송관계자들이 연예인 개인에게는 가장 중요한 이해관계자다. 기업은 이와 달리 수없이 많은 이해관계자 그룹들이 존재한다.

    이런 차이들을 확실하게 인정해야 연예인들을 위한 위기관리 코칭이나 조언이 가능하지 않을까 한다. 이들에게 ‘기업 위기관리’ 기준과 원칙을 함부로 적용하려 하다가는 해당 연예인을 죽일 수 있는 실패한 코칭이 될 가능성이 있다는 이야기다.

    신씨와 M씨는 현재 전략적이다
    현재의 신모씨에게 기업 위기관리 전략을 적용하면 어떻게 되나? ‘사회적 책임과 신뢰 회복을 위해 귀국해 진실을 밝히고, 사죄할 부분이 있다면 사죄하라’고 조언을 하는 게 적절할까? (다시 한번 이야기 하지만 연예인은 기업이 아닌 개인이다)

    M씨에게도 기업의 위기관리 원칙을 적용해 ‘책임 있는 행동을 하지 못한 것에 사과하고, 투명하게 진실을 이야기하라’는 이야기가 적절하고 현실적인가?

    신모씨는 현재 해외에 체류하면서 시간을 버는 것이 가장 자신에게 유리한 (현실적) 전략일 수 있다. 그래서 그런 결정을 전략적으로 취한 것일 수 있다. 일정 시간 후 핵심팬들이 그를 다시 원하는 시기가 되면 귀국해도 그에게는 늦지 않다. 반대로 급거 귀국해 검찰의 조사까지 받는 상황이 오면 그 국면이 더 큰 위기가 된다.

    신씨는 전략적으로 자신의 guilty를 아직 인정하지 않고, 사실확인에 대한 부분도 대부분 ‘?’으로 남겨놓는데 성공했다. 이는 향후 일정기간 후 귀국해서 충분하게 나름대로의 진실을 주장할 수 있는 여지를 남겨 놓은 것으로 상당 부분 신씨에게 유리한 대응이었다고 본다.

    M씨 또한 현재 검찰조사에 임하면서도 일관성 있게 주장하는 not guilty 포지션과 메시지가 그에게는 유효하다 본다. 실제 검찰조사가 guilty임을 입증하고 처벌을 받더라도, M씨는 지속적으로 not guilty를 주장하는 것이 스스로를 위해서 유리하다.

    그래야 나중에 일정 처벌(군대입대 등) 이후 다시 컴백할 수 있는 여지를 남겨 놓을 수 있다. 지금 M씨가 자신의 기존 포지션을 버리고 유죄를 심각하게 인정해 버리면 컴백의 기회는 극도로 제한된다. (그를 사랑하는 PD들이나 관계자들이 그를 다시 찾을 로직이 없어진다)
    닭 잡으려는데 소 잡는 칼을 쓸 필요 없다 (割鷄焉用牛刀)
    연예인은 개인이다. 그리고 자신이 살아남지 못하면 모든 것이 끝이다. 그들의 위기관리는 생존만을 위한 것이어야 하는 이유가 여기에 있다. 어떻게 하면 현재와 같은 상황에서 스스로 생존할 수 있는가 즉, 이전 같지는 못해도 어떻게 연예생활을 가능한 재개할 수 있는가 하는 데 목표를 두는 게 현실적이다.

    기업에게 줄 수 있는 코칭이나 사회적 책임감, 투명성, 지속가능성 원칙 등등을 연예인들에게 적용하는 것은 ‘닭을 잡으려고 소 잡는 칼을 쓰는 격’이라고 생각한다.

  • 상대를 탓하지 말자 : 위기관리 insight

    일부 기업 임원들(특히 비홍보 부문)이나 고위 공무원분들(물론 비홍보 부서)과 위기관리 커뮤니케이션에 관해 이야기를 나누다 보면 자주 듣게 되는 이야기가 있다.

    • “탐사보도 말이에요. 그게 진정한 언론입니까? 그렇게 잠입취재하고 몰래 카메라 써서 취재하는 게 언론이 할 짓이냐 말입니다. 아주 맘에 안 들어요”
    • “찌라시 같은 신문에게도 우리가 꾸벅 꾸벅 해야 합니까? 그러다 보면 여기 저기 뜯기기만 하고 비즈니스는 어떻게 합니까? 단호하게 나가서 아주 망하게 해버리던가…”
    • “언론이 참 문제에요. 먹고 살기 힘드니까 괜히 이것 저것 트집이나 잡고 말이지…”
    • “소셜 미디어 소셜 미디어 하는데…그 사람들 가만히 보면 이래 쏠렸다 저래 쏠렸다 부화뇌동하는 사람들인데…우리가 어떻게 그 비위를 맞추나요”
    • “네티즌들이 참 문제야. 이게 초등학생인지, 중학생인지 알지도 못하는데 뭐 콩 나라 팥 나라 말들이 많고…”
    • “솔직히 소셜 미디어 하는 양반들 거의 다 좌파지 뭐요. 정부 하는 일에 항상 딴지 거는 식이지…높은 분께서 말 한마디 하면 거기에다가 뭐라 뭐라 토나 달고 말이지. 아주 악랄해요”
    • “출입기자들이 문제입니다. 악의적으로 이상한 기사들 쓰는 걸 아주 자랑으로 알아요. 자기네 맘에 안 들면 마구 책임감 없이 써대니까…우리 같은 기업하는 사람들은 죽겠는 거지”

    사실 마케팅이나 기획, HR, 생산, 기술 담당하시는 임원들이 보기에는 그런 이해관계자들이 참 문제가 많다 생각하실 수도 있겠다 싶다. (일반적으로 영업 임원들은 그래도 이런 환경을 이해 해준다)

    일부 청와대를 비롯해 정부기관 고위 관계자들의 경우에도 익명 언급을 통해 종종 위와 같은 ‘이해관계자의 문제를 지적’하는 모습들이 눈에 띈다.

    그러나 위기와 이슈를 제대로 관리하려면 일단 위와 같은 ‘현실’을 있는 그대로 받아들이는 것이 중요하다. 위기시 상황이나 환경 그리고 그를 둘러싼 이해관계자들의 모습을 부정하거나 탓해보았자 아무것도 바뀌는 것은 없기 때문이다.

    탐사보도는 원래 그런 식으로 취재 한다. 임원들이 비록 찌라시라 부르지만 그 언론도 상당히 위협적인 언론이다. 언론이 문제 있다 해도 (현 위기 상황에서는) 어쩔 수 없다. 소셜 미디어 공중들이 부화뇌동하는 게 현실이라면 현실이고, 좌파라면 있는 그대로 받아들일 수 밖에 없다. 문제 있는 출입기자들을 이길 방법이 있나? 아무것도 탓하고 비평해서 위기관리에 도움 되는 부분은 없다.

    그런 언론, 그런 소셜미디어 공중, 그런 출입기자들을 있는 그대로 이해하고, 그런 현실에 대응하고 그런 현실을 잘 관리할 수 있는 최선의 시스템과 플랜이 중요한 거다.

    “절대 불의와 타협하지 않는다!”
    “협박하는 언론과는 상대하지 않는다!”
    “소셜미디어의 부화뇌동은 무시한다!”
    “출입기자의 청탁은 거부한다!”
    “악성 소비자는 무시하거나 강력 대응한다”

    이런 내부원칙(특히 CEO께서 지니신)을 기반으로 위기관리를 하는 기업들도 있다. 이해관계자들을 우리 나름대로 정의하고 이들을 폄하하며 이들은 옳지 않고 우리가 옳다는 확신을 가지고 있는 거다.

    그러나 가만히 이런 케이스들을 지켜보면 그렇게 우리가 강력하게 대응했던 이해관계자들은 위기 이후 별반 밑지지 않는다. 아니 밑질게 없다. 대신 그렇게 위기에 대응한 우리는 상당한 타격을 입곤 한다. 명성과 이미지, 매출과 사기가 흔들린다. 실패한 위기관리다.

    ‘타협하지 않는다!’는 원칙은 듣고 보기에는 멋져 보일 수 있지만, 현실의 주판알을 튀겨보면 그렇게 멋진 원칙은 아니다. 상대를 탓하기 보다 우리가 어떻게 해야 위기시 그들을 활용 또는 그들과 타협 할 수 있을지를 생각하는 게 성공하는 길이다.

    대통령의 ‘양배추 김치 발언’에 대해 청와대와 SBS 앵커가 “(기자가) 기사를 야리꾸리하게 썼다” “(네티즌들이) 그렇게까지 해석하고 논란을 벌일 일인지는 의문이다“하는 어제 finger pointing 논평들을 보면서 기억나는 생각들이다.

  • Prezi로 만든 프리젠테이션 연습 : Crisis Management

    Think ‘What If?’ on Prezi

    최근 프리젠테이션 서비스인 Prezi가 뜨고 있다는데…(모르겠음. 한국에서만 버즈인지도…) Crisis Management 주제로 파일을 하나 만들어 보았다.

    (20분만에)

    아직까지 어떤 임프레션이 있는지는 잘 모르겠는데…Path라는 방식이 조금 색다른 것 같다. 만들기도 쉽고 재미있다. 단, 이 프리젠테이션을 보시는 오디언스분들이 어떤 느낌을 가질까 하는 것은 아직 미지수.

    워낙 정신 없는 걸 싫어하시는 분들이 많이 계셔서…(가끔은 슬라이드 많은 팩도 귀찮아 하시고…)

    아무튼 재미있다.

  • 아무리 애플이라지만… : 입장바꿔 생각해 보자

    스티브 잡스는 다른 이메일을 통해 “휴대폰을 어떻게 잡느냐에 따라 안테나 성능이 크게 달라진다. 이건 모든 휴대폰 제조사들이 다 동일하게 갖고 있는 문제다. 아이폰4의 하드웨어나 소프트웨어의 문제가 아니다. 단순히 아이폰4를 잡은 손이 문제다. 만약 아이폰4를 사용하면서 통화 감도가 크게 떨어진다면 메탈 테두리 부분을 잡지 말거나 이 부분을 가릴 수 있는 별도의 케이스를 사용하면 될 것“이라고 답변했다.

    애플측은 이 같은 스티브 잡스의 발언이 공식 입장이라고 확인했다. 아이폰4의 통화 감도 불량 문제를 공식적으로 시인한 것. 하지만 애플의 문제가 아니라 사용자가 휴대폰을 잡는 방법이 잘못됐다고 주장하고 나선 셈이다.[아시아경제]

    만약 애플의 스티브 잡스가 아니라 삼성이나 LG등의 CEO가 이런 이메일을 쓰고 답변과 주장을 했다면 어땠을까?

    애플의 커뮤니케이션 방식이나 AS방식을 보면 한마디로 ‘자기 중심’적이라는 느낌이 많다. 부품교환도 안되고 리퍼만 교체된다는 ‘자신들의 원칙’이나, 자신의 기존 아이폰에 흉터가 있으면 리퍼 교체시 상당한 비용을 청구한다거나, 한국에는 공식적으로 수리를 맡길 곳이 없다거나 (중국으로 보내야 한다거나)…이런 서비스에 ‘환호’하는 소비자들도 사실 공평하지는 않은 태도로 보인다.

    스티브의 커뮤니케이션에 있어서도 이번과 같은 메시지는 아니다. 상당히 엔지니어 스타일 답변이라
    듣기에 기계적으로 들린다. 분명히 해당 소비자가 이메일에 “It appears to be a common issue”라는 지적을 했다. 많은 소비자들이 비슷한 컴플레인을 하는데…그 많은 소비자들을 바보로 만들어 버렸다.

    휴대폰을 사용하는 모든 소비자가 휴대폰 엔지니어는 아니다. 엔지니어들일 필요도 없다. 만약 스티브의 경우 자신이 사용하는 비데가 종종 오작동 하면 ‘엔지니어’ 마인드로 “그럴 수도 있지…내가 용변 보는 자세가 틀린 거 아닌가?”하고 자세를 스스로 바꾸려고 노력할지 궁금하다.

    입장 바꿔서 통하지 않을 말은 하지 말아야 한다. 아무리 애플이라도…

  • 위기 커뮤니케이션 ; 오디언스가 유일한 진리이자 원칙

    최근 미국 걸프 지역에서의 기름 유출 당사자인 BP의 CEO가 언론과 인터뷰를 하는 모습이다. 일단 CEO가 해당 사건에 관해 설명을 하려 언론 앞에 모습을 들어 낸 것은 대단하다. (우리나라에서는 어디 감히 CEO에게…)

    몇 가지 아쉬운 점은 CEO의 외모(appearance)다. TV의 경우에는 이 외모가 상당한 메시징 부분을 점유하는데…그런 의미에서 아쉽다. 원래 BP의 드레스코드가 그런 것인지, 영국 자체의 검소한(?) 문화 때문인지 또는 사고 이후 관리에 지친 모습인지 모르겠지만 언론 커뮤니케이션 용모로는 적절하지 않아 보인다.

    두 번째 아쉬운 점은 메시지다. 문제를 선제적으로 확정하겠다는 전략인 것 같다. 이 인터뷰에서 해당 CEO는 “우리는 사고에 대해서는 책임이 없고, 유출된 기름에 대한 청소와 장비 운용 부분에만 책임을 지고 있다”는 이야기를 한다. 법률적인 조언을 바탕으로 한 어떻게 보면 상당한 괴변을 메시징 해서 전달하고 있다.

    문제를 선제적으로 확정한다는 전략도 무조건 진리이거나 원칙일수는 없다. 항상 위기관리 커뮤니케이션에서는 오디언스만이 유일한 진리고 원칙이 아닐까 한다.

    아무튼 대단하다.

  • 왜 침묵하나? : 부산지검 블로그

    왜 침묵하나? : 부산지검 블로그

    [부산지검 블로그]

    예상했던 대로 부산지검 홈페이지는 방문불가다. 서버가 다운된 듯 하다. 부산지검 블로그는 댓글이나 게시물들을 걸어 잠갔다.

    참 안타까운 이야기지만…총 방문자 중 80%이상이 오늘 하루 항의 방문한 네티즌들로 카운트되어 있다. (평시 소리소문 없던 블로그가 위기시에는 아예 입을 닫은 꼴이다)

    부산지검에서 블로그를 시작했던 이유가 뭘까? 프로필 페이지에는 아주 멋진 원칙과 철학들에 대해 언급을 해 놓았는데…기본적으로 이러한 원칙과 철학을 커뮤니케이션 하기 위한 것이 그 목적 아니었을까?

    위기시 항상 왜 이렇게 침묵하나? 블로그를 왜 위기관리 커뮤니케이션의 도구로 활용하지 못하나.

    물론 조직적인 환경에서 이번 위기는 참 관리하기 난감한 면이 많음은 인정한다. 일개 중간관리자급의 비리 논란이었다면, 사규대로 법대로 원칙에 기반해 처리하고 개선의지를 밝히면 된다. 하지만, 부산지검의 이번 위기는 불행하게도 그렇게 실행할 수 있는 구도가 아니다.

    그러나 부산지검의 블로그를 보면서 안타까운 부분은 부산지검과 검찰총장측에서 공식적으로 밝힌 메시지들에 관해서도 최소한의 전달과 공유 기회를 포기했다는 부분이다.

    김 총장은 이날 간부회의에서 “최근 MBC ‘PD수첩’ 등 일부 언론에서 제기한 주장이 사실이라면 검찰로서는 창피하고 부끄러운 일”이라며 “진상규명이 우선돼야 하고 그에 상응하는 엄중한 조치가 따라야 한다”고 밝혔다. 김 총장은 “만약 과거에 잘못된 행적이 있었다면 제도와 문화로 깨끗이 청산해야 하고 지금도 흔적이 일부 남아 있다면 단호하게 정리해야 한다”고 덧붙였다. [문화일보]

    위 문화일보 기사에서처럼 검찰측의 공식 메시지들이 이미 보도가 되었다. 이런 검찰의 포지션과 핵심 메시지들을 전달하고 이에 대해 강조하면서 커뮤니케이션 할 수 있는 기회를 부산지검 블로그는 놓치고 있는 것으로 보인다. (심지어 법무장관은 자신의 개인 트위터를 통해서까지 공식 메시지를 전달하고 있다)

    이는 소셜미디어상의 노 코멘트다.

    이슈나 위기시 노 코멘트는 곧 코멘트로 해석된다. “No comment is a comment”

    소셜미디어의 철학이니 쌍방향 커뮤니케이션이니…대화니 관계니 하는 거창한 가치들은 차치하고 노 코멘트는 일단 문제가 있다. 그래서는 위기가 관리 될 턱이 없다.

  • 스스로 생각해보고 빨리 운전대를 잡아라 : 정부와 국방부

    최근 들어 여러 탐사보도프로그램들과 TV토론회들을 보면서 참 갑갑한 느낌이 드는 것은 나뿐 아니라 국민 대부분의 느낌일 것이다.

    정부나 국방부는 분명히 해당 위기를 관리하고 해당 위기에 대하여 커뮤니케이션 해야 하는 주체가 아닌가? 그들이 주체라면 해당 위기를 ‘관리’해야지 해당 위기를 ‘확산/강화/변형’시킬 만한 커뮤니케이션이나 행동은 아예 하지 말아야 하는 게 맞다.

    커뮤니케이션은 하는 게 아니라 잘하는 것

    위기관리 커뮤니케이션에 있어 ‘커뮤니케이션 하고 있다’는 데에서 자위 하는 것은 아무 의미가 없다. ‘정확하게 커뮤니케이션하고 있다’해야 의미가 있다. ‘투명하게 하고 있다’할 수 있어야 의미가 있다. ‘정직하게 커뮤니케이션 하고 있다’해야 효력이 있다. 또한 전체적으로 ‘전략적으로 커뮤니케이션 하고 있다’해야 성공이다.

    “우리가 얼마나 불철주야 열심히 커뮤니케이션 하려 노력하고 있는데…” 이런 이야기는 아무 쓸모가 없다. 위기가 발생하면 위기관리 주체는 모두 그래야 정상이다. 아무런 특별한 일이 아니라는 거다.

    억울해 하지만 말고 위기시 정보 진공을 채워라

    정부나 국방부에서는 ‘우리가 무엇을 숨길 것이 있고, 왜 우리가 숨기려 하겠느냐’ 반문하는 것을 여러 번 봤다.

    문제는 왜 위기관리 주체들이 ‘무언가 숨기고 있을 것’이라는 의혹을 스스로 만들 수 밖에 없었나 하는 거다. 정확하게 커뮤니케이션 했나? 투명하게 커뮤니케이션 했나? 정직하게 커뮤니케이션 했나? 또 전략적으로라도 실종자 가족들 또는 국민들과 커뮤니케이션 하려 노력하고 성공했나?

    만약 그런 모든 노력들이 실제 성공했다면… 당연히 루머, 의혹, 자의적 해석, 감정적 해석 등을 하는 일부 국민들이나 네티즌들이 죄인이다. 아주 극악 무도한 죄인들이다.

    위기발생 직후 정보의 진공상태를 만들지 말라는 원칙을 스스로 어긴 이후, 그 정보의 진공을 채우는 당연하고 자연스러운 흐름들을 비판하지 말라는 거다. 그 흐름들이 정상이냐 정상이 아니냐 하는 것이 문제의 핵심은 아니다. 분명히 정상이 아닐 수 밖에 없다. 그래서 이 부분이 무서우니 빨리 정보의 진공을 스스로 채워주라는 거다. (이 부분은 일반 기업들도 마찬가지다. 항상 반복적으로 실패하는 위기관리 방식이다)

    스스로 위기 커뮤니케이션 운전대를 잡아라

    잠실로 가는 버스에 스스로 올라 타서, 왜 이 버스가 신촌으로 안가고 잠실로만 계속 가느냐 운전사와 승객들을 비판하는 꼴이다. 만약 정부와 국방부가 신촌으로 가고 싶다면 운전대를 잡으면 된다. 전략적으로 위기 커뮤니케이션을 관리해서 다른 승객들이 모두 다음의 목적지를 이해하고 공감하도록 하면 된다.

    왜 운전대를 잡지 않고, 잠실행 운전사에게 ‘책임감이 없다’ ‘국가를 생각하지 않는다’ ‘선동적이다’ ‘좌파다’ 욕을 하나 하는 거다. 지금이라도 스스로 운전대를 잡아라.

    마지막으로, 스스로 생각해 보라

    정부와 국방부 스스로 한번 생각해 볼 때가 되었다. 우리가 진정으로 위기 관리 커뮤니케이션을 제대로 했는데도 국민들이 문제인가? 우리가 전략적으로 커뮤니케이션 했는데도 불구하고 실종자 가족들이 저렇게 아픈가? 부끄럼 없이 커뮤니케이션을 너무 너무 잘 했는데…많은 사람들이 아직도 ‘?’ 마크를 머리에 띄워 놓고 있을까?

    사실 어떻게 보면 천안함 침몰 자체가 위기라고 보기에도 적절하지 않은 측면들이 있다. 분명한 것은 그런 ‘사건’을 인위적으로 국가적 그리고 국제적인 위기로 만든 게 더 큰 문제 아닐까? 광우병 사태와 함께 위기 커뮤니케이션 관리 실패의 끝을 보여주는 또 하나의 기록이라 슬프다. 지난 사태의 key learning들이 대부분 또 망각되었다는 것이 놀라운 거다.

  • 놀라운 발표 메시지들 : 삼성그룹

    삼성그룹 관계자는 “삼성은 그동안 지나치게 보안을 앞세우는 조직이었다”라며 “앞으로는 보안보다 먼저 소통을 생각하는 기업 문화를 만들겠다”고 말했다.

    이를 위해 삼성그룹은 중요한 소식은 임직원에게 먼저 알린다는 내부소통 원칙을 세웠다. 또 정보를 외부에 투명하게 공개한다는 원칙을 세우고 외부소통 활동도 강화할 계획이다. 삼성측은 이를 위해 그룹 공식블로그인 ‘삼성이야기 (www.samsungblogs.com)를 이번 주 내로 개설할 계획이다.[조선일보]

    몇 가지 놀랄만한 점들:

    1. 이전에는 ‘소통보다 보안을 중요하게 생각했었다’로 해석되는 메시지
    2. 지금까지 ‘중요한 소식을 직원들에게 먼저 알린다’는 원칙이 없었다는 고백
    3. 국내 최대기업의 외부소통 활동이 적절하게 강력하지 못했다는 고백
    4. 경쟁사에 비해서 한발자국 늦은 소셜미디어 커뮤니케이션 노력

    지금까지 국내 최대 그룹 삼성이 공중들과 투명하게 소통하고 있었을 것이다…하는 믿음은 허상이었던 것인가? 단순 침소봉대 홍보성 메시지가 아니라면 약간 너무 멀리 간 메시지 아닌가 한다.

  • 침묵과 로우 프로파일(Low Profile)은 무엇이 다를까?

    로우 프로파일. 기업이나 조직들이 위기시 가장 선호하는 커뮤니케이션 전략이다. 영어로 low profile이라고 하는 것은 Behavior or activity carried out with deliberate restraint or modesty so as not to attract attention (TFD.com)

    즉, 오디언스들의 관심을 끌지 않는 방식이다. 극히 신중하고 조심스러운 방식으로 커뮤니케이션을 한다는 전략이다. 강력한 퍼블리시티를 통해 오디언스들의 관심과 이목을 집중시키는 하이 프로파일(High Profile)전략이 그 반대다.

    문제는 종종 위기시에 기업이나 조직들이 이 로우 프로파일 전략과 침묵을 서로 혼동하고 있다는 부분이다. 언론의 취재의뢰나 해명요청 그리고 소셜미디어상에서의 대화시도들에 대해 ‘침묵’하는 것을 로우 프로파일로 잘 못 알고 있다.

    더욱 흥미로운 것은 특정 이상 규모의 위기시 ‘침묵’은 즉 하이 프로파일(High Profile)전략으로 해석된다는 사실이다. 깨끗하고 정확한 사실에 대한 최소한의 규명이 초기에 있었다면 로우 프로파일로 다른 오디언스들의 추가적 관심이나 이목을 끌지 않게 될 것을 ‘침묵’해서 상황을 더욱 악화시키기 때문이다.

    결국 상황적으로 평가를 해 보면 위기시 ‘침묵’은 거의 모든 오디언스들의 이목과 관심 그리고 비판을 이끌어 내었던 실패한 하이 프로파일 전략으로 남게 되곤 한다. 항상 반복되는 안타까운 이야기다.

    단순하게 노 코멘트를 해도 왜 지금 그 사안에 대해서 코멘트 할 수 없는지를 이야기 하는 것이 진정한 노코멘트다. 입을 막고 침묵하는 것이 전략적인 침묵은 결코 될 수 없다.

    또한 제한되고 설명되지 않는 충분하지 않는 정보만을 제한적으로 제공하는 것 또한 절대 로우 프로파일 전략이 될 수 없다. 로우 프로파일 전략은 불필요하고, 장식적인 정보들을 추가해 커뮤니케이션 하지 않는다는 뜻이다. 로우 프로파일 전략에서는 가장 중요한 핵심 정보들이 충분하게 포함되어 있어야 한다. 단 한방으로 오디언스들의 의혹을 날릴 수 있는 핵심 정보가 딜리버리 되는 것이 바로 로우 프로파일이다.

    만약 그렇게 한 방짜리 핵심 정보가 부족하다면…아직 존재하지 않는다면…반대로 하이 프로파일 전략을 취할 필요가 있다. 메시지로는 핵심적인 이슈가 언제쯤 취합될 것이며, 지금 우리는 무엇을 하고 있으며, 어떻게 해나갈 것인지 그리고 우리는 누구와 함께 생각을 같이 하는지 등등을 오디언스들과 끊임 없이 대화해 나가는 방법밖에 없다.

    침묵, 로우 프로파일, 하이 프로파일…그리고 핵심정보의 보유 유무 그리고 수준. 위기관리 커뮤니케이션은 그래서 항상 어렵다. 그래도 ‘침묵하지 말자’는 원칙은 언제나 유효하다.