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[태그] 위기관리 원칙

  • One Window보다 One Voice가 더 중요하다!

    One Window보다 One Voice가 더 중요하다!

    일부 기업에서 아직도 하나의 창(one window) 전략을 이야기하면서 ‘위기 시 모든 외부 커뮤니케이션은
    하나의 부서로 집중되어야 한다’ 주장하신다.

    문제는 이 하나의
    창(one window)이라는 개념이 대언론커뮤니케이션에 대한 인사이트를 중심으로 나왔다는 부분이다. 언론과 커뮤니케이션에 있어 하나의 부서, 즉 홍보실/대변인을 통해 커뮤니케이션 해야 한다는 원칙에 대한 이야기다. 물론
    이런 경우에는 적용이 맞다.

    그러나 기업차원의 위기에 있어 하나의
    창문이라는 개념은 현실적이지도 효과적이지도 않다. 기업위기가 점차 전문화되어가고, 복합화되고, 멀티 이해관계자 관여가 되는 환경에서 하나의 창문을
    통한 커뮤니케이션은 실행조차 불가능하다.

    기업 내 여러 개의 창문이 각각의 이해관계자들에게
    활짝 열려 하나의 목소리를 내는 multi-windows and one voice가 더 실질적 전략이다. 그래서 위기 시 협업과 통합의 필요성이 커지고 있다. 이와 함께
    각 이해관계자 일선에서의 접점 커뮤니케이션 역량 향상이 중요해진 환경이 도래했다고 본다.

    관련 포스팅: [정용민의 미디어 트레이닝] 입을 맞추자

    관련 포스팅 : 커뮤니케이션 창구의 일원화?

  • 대한생명의 사과광고, 원칙을 강조하는 멋진 샘플

    대한생명의 사과광고, 원칙을 강조하는 멋진 샘플

    위기가 문제가 아니다. 위기를 맞았다는 것이 부끄러운 것이 아니다. 위기를 잘 못 관리하는 것 바로 그것이 부끄러운 것이다. 이런 의미에서 멋진 위기관리 커뮤니케이션 사례가 하나 생겼다.

    대한생명의 18일자 조간 사과광고를 보면 위기관리 커뮤니케이션 (좀 더 세부적으로 사과광고)라는 것을 어떻게 해야 하는 것인가에 대한 멋진 교훈을 얻을 수 있다.

    예전에도 여러번 강조했었지만, 사과나 해명에 대한 커뮤니케이션에서는 해당 사건에 관련한 ‘기업의 원칙’을 확실하게 커뮤니케이션 하고, 그 원칙을 기반으로 해당 사건을 해석하는 메시지가 필요하다고 했었다.

    위기시 이해관계자들이 기업으로 부터 알고 싶어 하는 것은 ‘당신들은 이번 사건에 대해 어떤 입장(position)을 가지고 있는거야?’라는 부분인데, 많은 기업들은 해당 사건에 대한 ‘기업의 원칙’은 언급을 회피한 채 말 그대로의 해명 또는 자기합리화에 집중하는 모습을 보여주었다.

    이에 반해 대한생명은 사과문을 통해 그들의 ‘원칙’ 그리고 ‘신념’을 확실하게 언급했다. 그리고 그에 기반해 이번 사건을 이렇게 해석한다는 메시지를 전달한다. 또한 그 원칙에 기반한 개선 계획과 약속을 제시했다.

    위기관리에 있어 ‘기업의 원칙’을 기반으로 했다는 느낌을 주기에 충분한 사과문이다. 참 잘된 사과문이다.

    이 사과문 메시지를 만든 분에게 상을 드려도 될만하다. 멋지다.

  • 작은 식당에서 배우는 위기관리 커뮤니케이션

    직장인들이 종종 점심식사를 하는 설렁탕 집. 상당히 연력을 가진 집인 만큼 다양한 연령대의 손님들로 북적인다. 거의 동일한 목적(?)을 가지고 한자리에 몰려 앉아 그 목적(!)을 기다리는 사람들 속에서 ‘위기관리 커뮤니케이션’ 인사이트를 찾는 것은 상당한 즐거움.

    (연세 드신) 손님: “여봐~! 설렁탕에서 수돗물 냄새가 심하게 나잖아! 이거 왜 이래?”

    (서빙 하시는) 아줌마 : “여긴 원래 물 냄새가 그래요. 이 동내가…”

    손님: “뭔 소리야? 내가 여길 한두 번 와서 먹어? 벌써 30년짼데? 오늘 설렁탕 맛이 이상하다니까?”

    아줌마: “………………..”

    보고 있던 매니저가 다가온다.

    매니저: (매우 작은 소리로) “죄송합니다. 오늘 물이 좀 이상하네요…이해해 주세요”

    손님: “그러니까 정수기를 좀 쓰라고. 이걸 어떻게 먹어? 냄새 나서?”

    매니저: “네…네…”

    이 식당의 위기관리 커뮤니케이션에 있어 구조적인 문제들

    1. 손님에 대한 철학과 설렁탕 품질에 대한 원칙이 없다. 그런 것이 있더라도 말단 서빙 아줌마에게 까지 확실하게 공유되지 못했다.

    ==> 만약 이 유명 식당이 철학과 원칙이 있었다면, 이 정도 이상취에 대해서는 다시 설렁탕을 만들거나 가게 장사를 하지 말고 개선 조치를 강구하지 않았을까?

    2. POC(Point of Connection)인 서빙 아줌마들에 대한 위기관리 커뮤니케이션 원칙과 트레이닝이 되지 않아 있다. 물론 그 일선에 대한 위기관리 임파워먼트도 미비

    ==> 서빙 아줌마는 대수롭지 않게 상황을 그냥 모면하려다 오래된 손님들에게 더욱 큰 재앙을 맞게 되었다. 해당 설렁탕에 대한 처리 방식도 문제.

    3. 매니저가 책임감을 가지고 초기 위기 대응에 리더십을 발휘하지 못한다. 매니저에게도 위기관리 임파워먼트가 있는지는 의문

    ==> 극한 컴플레인을 하는 일부 손님들에게만 선별적으로 접근해 로우 프로파일 커뮤니케이션을 하는 전술을 택했다. 하지만, 그 작은 가게에서 로우 프로파일이 유효할까?

    4. 개선조치에 대한 원칙이나 플랜이 없다.

    ==> 정수기를 사용하라는 개선안을 화난 손님이 도리어 제시한다.

    5. 상황관리에 대한 원칙이나 예산지원/인정/임파워먼트가 없다.

    ==> 컴플레인 하는 손님들에게 대해 설렁탕 값을 면해주거나, 다른 음식을 대신 제공하는 활동이 없었다.

    6. 전반적으로 자주 발생하는 위기요소에 대한 관심, 고민, 대책이 없다. 핵심 메시지도 강구하여 공유되지 않고 있다.

    ==> 이런 이상취 발생이 하루 이틀이거나 오늘이 처음인 것 같지는 않아 보인다. 하지만, 이 식당의 대응은 ‘상황모면’으로 항상 동일 해 보인다.

    7. 재발가능성이 높음에도 변화/진화/개선은 없다.

    ==> 손님이 개선안으로 제안 한 ‘정수기’사용에도 그렇게 큰 동감을 하거나, 약속하지 않는다. 재발이 뻔하다.

    설렁탕 국물에 쓴 수돗물에서 강한 약 냄새가 난다는 사실을 주방이 알지 못했을 리 없다. 그럼에도 불구하고 그 사실을 매니저와 서빙 아줌마들이 함께 고민하지 않았다면 문제다. 어떤 원칙과 메시지를 사전에 공유하지 않았다면 매니저에게도 책임은 있다.

    그 원칙과 메시지를 따르지 않은 것이 서빙 아줌마라면 아줌마에게도 문제가 있다. 개선이나 상황관리 플랜이 마련되어 있지 않고, 모면하려는 커뮤니케이션을 하니 위기관리 커뮤니케이션이 곧 커뮤니케이션 위기관리가 된다.

    이 식당은 오늘 어떤 위기관리와 위기관리 커뮤니케이션을 해야 했을까?

    어떻게 일부 기업의 모습들이 이 조그만 식당에서도 그대로 목격되나?

  • 우리에게 위기관리 대신 위기만 남는 이유…

    우리에게 위기관리 대신 위기만 남는 이유…

    2011년 8월 22일 단상…

    이제 나 스스로도 현상이 이해가 된다…아주 간단한 이유였다.

  • 루퍼트 머독의 “We Are Sorry” : 사과문의 전형+전략의 샐러드

    루퍼트 머독의 “We Are Sorry” : 사과문의 전형+전략의 샐러드

    루퍼트 머독이 지난 주말 전면 광고를 게재하면서 도청사건에 대해 사과했다. 제목은 “We Are Sorry”

    사과 광고의 전형을 보여준다. 살펴보자.

    도입부

    • 핵심 메시지를 포함하는 부분이다. 핵심 메시지는 ‘We Are Sorry’
    • 포지션을 밝히는 부분이다. 즉, Fully Guilty. 스스로가 무엇을 어떻게 잘 못했는지 서술하고 있다.

    “We are sorry. The News of the World was in the business of holding others to account. It failed when it came to itself.”

    본문(I)

    • 핵심 메시지를 다시 반복 반복 강조했다. ‘We are sorry’ ‘We are deeply sorry’
    • 이해관계자의 감정과 피해에 대하여 언급하면서 공감한다.
    • 마지막 부분에 스리슬쩍 ‘빨리 대응하지 못한 부분에 대해 언급하며 후회’하고 있다 ==> 민감한 부분.
      이 문장을 어디에 위치하느냐 고민 했을 것이다. 결국 연결 측면에서 이해관계자와의 공감 말미에 위치시켜 아주 부드럽다.

    “We are sorry for the serious wrongdoing that occurred. We are deeply sorry for the hurt suffered by the individuals affected. We regret not acting faster to sort things out.”

    본문(II)

    • 여기에서 갑자기 ‘I(루퍼트 머독)’이 등장한다. 그룹 오너로서 본 Wrongdoing과의 거리두기를 노리고, 이 Wrongdoing에 대한 해결 주체로서 등장하는 방식을 택했다.
    • 루퍼트 머독이 소유한 그룹의 저널리즘 원칙(철학)을 함께 연결 언급함으로써 루퍼트 머독과 저널리즘 원칙(철학)과의 연관성을 강조한다. 위기 커뮤니케이션에 있어서 위기관리 주체와 위기관리의 기본 원칙(철학)을 언급하는 것은 핵심 중의 핵심. 많은 기업들이 상황을 설명하는데 집중할 뿐 원칙은 피상적으로 언급하는 것과 다르다.

    “I realise that simply apologising is not enough. Our business was founded on the idea that a free and open press should be a positive force in society. We need to live up to this.”

    마무리

    • 해결책을 제시하는 말미 부분이다. 위기 커뮤니케이션의 핵심 요소들 중에 하나. 어떻게 이 문제를 해결할 것인가? 다시는 이런 문제가 발생하지 않도록 어떤 활동(실행)을 할 것인가? 이 죄를 뉘우친다면 이해관계자들에게 어떤 사과의 행위를 할 것인가? 아주 어렵지만 빠지면 안되는 부분이다.

    “In the coming days, as we take further concrete steps to resolve these issues and make amends for the damage they have caused, you will hear more from us. Sincerely, Rupert Murdoch.”

    결론적으로 분석해 보면:

    • Full Guilty인정 후 반복적 사과
    • 피해 입은 이해관계자들과의 공감에 민감한 타이밍 이슈 버무리기
    • 위기관리 주체로서 루퍼트 머독의 등장과 그의 저널리즘 비즈니스 원칙 연결 강조
    • 그에 상응한 해결책 제시에 대한 약속

    하나 더 흥미로운 것은…

    그러면 왜 처음부터 ‘I am sorry’가 아니었느냐 하는 것. 그러나 전체적인 문장 흐름을 보면 먼저 We를 내세우고 해결사로서 I를 등장 시키는 것이 더욱 극적이라는 분석.

    마지막 사인(signature) 또한 루퍼트 머독으로 끝내면서 해결 주체로서의 포지션을 다시 한번 강조했다는 부분도 주목

    이 한 장의 사과문에는 CEO, Board members, 변호사들, 홍보담당자들(spin doctors), 기술적 작가들(Technical Writers), 관련 광고 전문가들의 땀이 베어 있다. 해외 기업들의 위기 커뮤니케이션은 항상 그렇지만 모든 커뮤니케이션이 ‘작품(masterpiece)이다. 이 부분이 그들에게 부러운 부분이다.

  • 위기와 위기관리? 기업은 두 가지 부류가 있다

    정용민 대표

    스트래티지샐러드

    최근 연이어 발생한 기업 위기들. 현대캐피탈의 고객정보 유출 사건, 농협의 전산망 소실 사건, 호텔신라의 한복 출입금지 논란, 한진해운의 한진텐진호 피격 사건. 우리 기업들은 이 일련의 위기들로부터
    어떤 배움을 얻을 수 있을까? 만약 이들과 동일하거나 유사한 위기가 우리 회사에게 발생했을 때 그들보다
    더욱 나은 위기관리를 실행할 수 있을까?

    위기관리 전문가들에게 기업 위기관리에 있어 가장 중요한 원칙 한가지를 꼽아보라면, 대부분은 ‘준비하라’ 말할
    것이다. 이 세상의 기업들은 크게 두 가지 부류의 기업들로 나뉜다. ‘위기를
    경험한 기업’과 ‘위기를 경험할 기업’이다. 따라서 각각의 선행 위기에서 우리는 우리의 준비상태를 되돌아
    보고 배울 점들을 찾아 다가올 위기를 미리 대비해야 한다.

    현대캐피탈 고객정보 유출 사건

    빨랐다. CEO의 위기관리 리더십은 빛났다. 의사결정은 단호했고, 투명했다. 노르웨이
    출장 중에 있었음에도 현대캐피탈의 CEO는 수많은 컨퍼런스콜을 통해 한국본사의 임원들과 상황파악과 의사결정을
    진행했다. 급히 귀국한 CEO는 빠른 의사결정 결과들을 기반으로
    기자들 앞에 스스로 섰다. 일련의 위기대응 프로세스에 있어 나무랄 데 없는 조직력과 의사결정의 스피드를
    보여주었다.

    아쉬운 점이 있다면 ‘책임’에
    대한 언급을 너무 빠르게 했다는 부분이다. 기업 위기시 CEO가
    책임을 질 것이 있으면 책임 지겠다 말하는 것은 개인적 의미를 넘어 조직적으로 많은 부담이 된다. 법적
    책임의 범위나 그 수준을 논하기 전에 ‘책임’에 대한 선제적
    커뮤니케이션은 부담스럽다. 그것이 그냥 수사학적 의미로 받아들여지지 않을 수 있는 상황을 예상해 보아야
    하겠다.

    또한 이번 사례에서는 예전같이 CEO가 트위터를 통해 위기관리 시도를
    하지 않았다. 기업 위기 발생시 회사의 공식 소셜미디어 플랫폼이 가장 중심적인 위기관리 미디어가 되어야
    옳다. 기업 위기 시 소셜미디어를 통한 CEO의 개입도 분명
    사적 개입이다. 소셜미디어를 통한 기업 위기관리에 있어 가장 경계해야 할 원칙 중 하나는 기업 위기
    발생시 기업 구성원들의 ‘모든 사적 개입’을 금하는 것이다.

    농협의 전산망 소실 사건

    최초상황파악과 분석에 문제가 있었다. 내부적으로 준비되어 있지 못했고, 위기관리를 위한 커뮤니케이션에 있어 빈 구석이 많았다. 이 회사도
    ‘책임’에 대해 선제적으로 이야기했다. CEO의 위기관리 리더십에 있어서도 앞의 현대캐피탈과는 달리 한발자국 뒤에 있었다. 공개된 기자회견에서 실무자들을 탓해 언론으로부터도 비판을 받았다.

    이 회사는 위기관리를 위해 활용할 수 있는 많은 기업 미디어 옵션들을 제대로 활용하지 못했고, 대 고객 커뮤니케이션 등 핵심 이해관계자들과의 360도 커뮤니케이션에
    있어서도 꼼꼼한 시스템을 가지지 못했다. 위기 발생 이전 ‘준비하라’는 가치를 좀더 깊이 고민해서, 차후 유사한 위기에는 좀더 체계적
    대응을 할 수 있었으면 한다.

    호텔신라의 한복 출입금지 논란

    CEO의 리더십이 빛났다. 직접
    해당 고객을 찾아가 사과했다. 한복 출입 원칙에 대한 개선을 빠르게 진행해 추가 논란을 피하려 노력했다. 단, 거의 모든 위기관리 커뮤니케이션을 오프라인 언론을 통해서만
    진행하는 한계를 보여주었다. 이 논란의 발아점은 분명 소셜미디어였는데 비해, 소셜미디어상에서 관련 대화는 진행하지 못했다. 자사의 소셜미디어
    플랫폼을 가지고 있지 않았기 때문이었다.

    미디어 트렌드에 따른 아주 단순한 준비가 없었던 거다. 만약 평소에
    자사 소셜미디어 플랫폼을 잘 성장시켜 놓았더라면, 최초 해명 보도자료 이후에도 지속적으로 생성 확산되는
    여러 위기 프레임들에 적절히 대응할 수 있었을 것이다. 호텔신라는 며칠이 지난 후 공식 트위터를 개설해
    위기관리 커뮤니케이션을 시도했다. 좀더 진지한 준비와 운영 가이드라인을 고민해 보고, 차후 유사한 논란에 대응할 수 있는 자생력을 키워야 할 것이다.

    한진해운의 한진텐진호 피격 사건

    워룸의 승리였다. 한진해운은 CEO를
    중심으로 한 경쟁력 있는 위기통제센터를 보유하고 있다. 오랜 기간 동안 정제된 위기관리 매뉴얼을 보유하고
    있었으며, 이를 기반으로 상시 시뮬레이션을 실행하고 있었다. 한진텐진호가
    소말리아 해역에서 해적의 공격을 받은 직후 이 회사는 워룸을 개설해 CEO를 비롯한 모든 관련 임원들이
    여러 지역들과 실시간으로 상황을 업데이트 받고, 위기관리 의사결정을 신속하게 진행했다.

    몇 십 년간 경험을 쌓은 양질의 시니어 기업 대변인이 안정적으로 외부 위기관리 커뮤니케이션을 진행했다. 청와대, 국정원, 국토해양부, 외교통상부등 여러 이해관계자들과도 실시간 협업에 성공했다. 하루
    만에 다행히도 해당 위기는 관리 되었다. 단, 중장기 위기로
    발전했을 때를 대비해 기업 소셜미디어 위기관리 시스템만은 고려해야 한다. 사고관련 루머나 확인되지 않는
    사실들을 초기에 개입해 해명해야 할 필요가 있기 때문이다.

    타산지석. 반면교사. 벤치마킹…모든 이전 사례들은 자사는 물론 타사들에게도 생생한 교훈을 준다. 약간
    다르게 이야기하자면, 이 세상에는 두 가지 부류의 기업들이 있다. ‘교훈을
    찾아내 개선하는 기업’과, ‘개선하지 않는 기업’이다. 누가 위기관리에 성공할지는 자명하다.

  • 검증하라, 추정하지 말라, 부정어 반복말라, 일관되게 입장을 지켜라: 합참의 메시지

    위기나 이슈시 위기관리 주체는 가능한 정확한 메시지를 검증을 반복해 릴리즈 하는 게 상식이다. 추정이나 가능성에 대해 이야기하지 않아야 한다. 또한 부정적 표현이나 의혹 그리고 루머에 대해서는 스스로의 입이나 문장으로 반복 서술하지 않는 것이 좋다. 한번 정한 포지션(입장)은 일정 시간 동안 메시지에서 일관되게 지켜져야 한다. 포지션이 오락가락하는 메시지들이 위기를 더욱 악화시키기 때문이다.

    연합뉴스에서 인용한 합참측의 포지션과 메시지를 기반으로 이런 원칙들을 분석해 보자.

    합참은 “UDT 작전팀이 선교로 진입 후 해적과 교전할 때 근거리에서 정확하게 조준사격을 실시해 해적 7명을 사살했다”며…[연합뉴스]

    ==> 여기에서 합참이 강조하고 싶은 부분은 ‘정확하게 조준사격을 실시’했다는 부분이다. 그러나 그런 부분도 객관적으로 입증 불가능한 측면이 없지 않다. 그러나 일단 이 메시지가 합참의 포지션 같다. 일관되게 지켜져야 옳다.

    “해양경찰청에서 UDT 작전팀의 권총 탄환으로 추정된다고 발표한 1발은 교전간 발생한 유탄일 가능성을 배제할 수 없으나 추가 확인이 필요한 사안으로, 정확한 것은 국과수의 최종 감식결과가 나와야 확인할 수 있을 것”이라고 밝혔다. [연합뉴스]

    ==> 메시지에 부정적 표현들이 너무 많다. 합참은 그대로 부정어를 반복 전달했다. 불필요한 표현들을 빼면 이렇게 수정할 수 있다. “해양경찰청에서 추정 발표한 1발은 추가 확인이 필요한 사안으로, 정확한 것은 국과수의 최종 감식결과가 나와야 확인할 수 있을 것” : 기억할 것 ‘추정’과 ‘가능성’등은 사용시 절대 주의해야 할 단어들

    합참 관계자는 “삼호주얼리호 선교에서 교전이 발생했을 때 작전팀은 근거리 조준사격을 했기 때문에 오발탄이 아닌 유탄일 것으로 본다”며 “오발탄은 조준을 잘못한 탄환이고, 유탄은 다른 곳에 맞고 튄 탄환을 의미한다”고 설명했다. [연합뉴스]


    ==> 합참은 기존 포지션을 기반으로 그 1발이 ‘오발탄이 아닌 유탄일 것으로 본다’고 또 ‘추정’했다. 추정할 필요가 없다. 추정은 아무 긍정적 효과가 없다. 추정은 항상 위기를 악화시킨다.

    ==> 그리고 논리적으로도 기존에 UDT 작전팀들이 ‘정확하게 조준사격을 실시’했다고 주장했는데, ‘조준을 잘 못한 탄환’과 ‘다른 곳에 맞고 튄 탄환’은 엄격히 보면 합참이 주장한 포지션에 둘 다 모순되는 옵션이다. 따라서 불필요한 부가 설명이다.

    가능한 메시지를 스스로 통제할 것. 방만한 메시지 전달 후 뒤늦게 매체나 오디언스들을 통제하려 하지 말 것.

  • 기자가 편드는 메시지가 곧 실체가 된다

    익명을 요구한 국세청 관계자는 “SK그룹 주식변동사항 등 몇몇 의혹이 조사에 포함된 것은 사실이지만 조사도중에 새로운 의혹이 드러나 조사를 확대한 게 아니며 원래 계획대로 진행중인 것”이라고 밝혔다. 이 관계자는 이번 조사강도가 과거 다른 조사보다 한층 강화됐다는 지적에 대해 “세무조사라는 게 면죄부를 주기 위한 게 아니지 않느냐”면서 “각종 의혹이 제대로 규명되도록 법과 규정에 따라 조사할 뿐”이라고 덧붙였다.

    한편, 국세청 대변인실은 “개별 기업에 대한 세무조사에 대해선 확인해줄 수 없다”고 공식 입장을 밝혔다.

    이에 대해 SK측은 “SK텔레콤에 대한 정기세무조사 외에 별도로 진행되고 있는 조사는 없는 것으로 안다”고 밝혔다. [연합뉴스]

    하나의 사실에 대해 3개의 입이 다른 이야기를 하고 있다. 기자는 ‘익명을 요구한 국세청 관계자’의 의견을 중심으로 기사를 작성했다. 그에 대해 국세청은 교정이나 해명에 대한 필요를 느끼지 않는 듯 공식메시지(원칙)만을 제공했다. 당연히 SK는 가능한 의미를 축소시키고자 메시징 했다.

    기자를 포함해 이 4파트의 화자(speaker)들은 모두 현재 전략적인 커뮤니케이션을 하고 있다. 문제는 오디언스들이 그러한 각 플레이어들의 전략적 메시지들 중에 비슷한(오버랩된) 시각과 접근을 하고 있는 메시지를 비교적 더 신뢰한다는 사실이다. 상대 플레이어가 아무리 부정하고 확인해 줘도 소용이 없다.

    이부분은 ‘기자가 누구의 편을 들어 메시지를 해석해 기사를 꾸미는가?’ 하는 데 따라 공중들의 인식이 갈리고 형성된다는 사실을 설명해준다.

  • 우선 회사의 원칙을 말하라 : MBC의 연평도 술회식 논란

    이에 대해 이진숙 MBC 홍보국장은 “보도국 기자, 카메라 기자, 중계팀 등 약 30여 명이 오후 8시 반부터 10시 반까지 회식을 했고, 반주로 한두 잔 마신 것은 맞지만 해병대 홈페이지에 오른 글처럼 폭탄주와 고성방가는 전혀 사실무근”이라고 말했다.[동아일보]

    MBC 이진숙 홍보국장은 “듣기로는 취재팀이 며칠 동안 밥과 김치만 먹다가 회식을 한번 하자고 했고 해병대 허락을 받아 충민회관에서 30명 정도가 8시 30분부터 10시30분까지 회식했다”며 “고성방가가 상식적으로 가능한가. 사실무근이고 반주 겸 해서 한두 잔 마신 게 전부”라고 말했다. [조선일보]

    보통 직원들의 행위로 발생한 논란에 대해 회사는 대부분 해명을 하거나 변명을 하는 데 급급하게 된다. 이런 대응방식은 상당히 조직의 본능에 근거한 대응으로 별반 이상할 것은 없다. 그러나, 해당 논란이 상당한 공중 감정과 관련한 것일 때에는 이런 대응이 더 큰 논란을 초래할 가능성이 커진다.

    사실이 아닌 부분에 대해서는 회사는 아니라고 할 수 있다. 그리고 그래야 맞다. 하지만, 그런 사실이 아닌 부분에 대한 해명이 핵심 메시지가 되어서는 안 된다. 공중들이 일부 사실관계 여부를 따지고 있는 게 아닐 때에는 더더욱 그렇다.

    이번 MBC의 연평도 회식 논란에 대해서 MBC측은 “회식은 있었으나 고성방가와 폭탄주는 없었다”는 것을 핵심 메시지로 전달하고 있다. (언론기사에 인용된 메시지가 결과적으로는 곧 핵심 메시지다. 언론기사에 인용되지 않은 메시지는 모두 핵심 메시지로서 전달에 실패한 메시지가 된다)

    이 MBC측의 메시지를 기반으로 그들의 포지션을 유추해보면 ‘Not Guilty’ 포지션이다. 회식은 했지만 간단한 반주 정도였고 회식 자체에는 아무 문제가 없다라는 포지션이다.

    문제는 이 포지션에 있다. 현재 국민들 대부분의 감정을 헤아리지 못한 조직 중심의 포지션이라는 데에 문제의 핵심이 있다. 현재 국민들이 해당 회식 논란을 바라보는 포지션은 “아니, 어떻게 전쟁터인 연평도에 취재하러 간 사람들이 그곳에서 회식을 할 수 있나?”하는 포지션이다. 분명 MBC측의 포지션과 다름이 있다.

    국민들이 알고 싶은 것은 그날 폭탄주가 돌았는지, 고성방가가 있었는지가 아니라…MBC는 직원들이 전쟁터인 연평도에서 회식을 한 것에 대해 어떻게 생각하고 있는지?에 대한 회사의 포지션이다.

    MBC가 진짜 국민들의 포지션을 이해하고 헤아리고 있었다면 MBC측의 핵심 메시지는 일단 사과로 시작해야 했고 사과로 언론기사에 인용되어야 했다.

    “MBC의 원칙은 모든 직원들로 하여금 항상 적절한 장소에서 최대한 주의 깊은 행동을 하도록 직원들 각자의 책임감을 강조하고 있다. 그런 원칙을 기준으로 볼 때 이번 직원들의 행동은 MBC의 원칙에 적절하게 부합한 것이 아니었다. 다시는 이런 일이 발생하지 않도록 회사의 원칙을 더욱 더 강화하고 준수토록 교육하고 노력하겠다”하는 메시지가 핵심이 되었으면 어떨까 한다.

    그랬다면 최소한 MBC는 국민을 이해하고 국민과 같은 편이라는 느낌은 줄 수 있지 않았을까?

  • 미디어 코치 Paul Carr의 미디어트레이닝 광고

    호주출신의 미디어 코치 Paul Carr가 자사의 미디어트레이닝 서비스를 광고하는 동영상. 미국쪽에는 TJ Walker라는 선수가 있는데 개인적으로는 그 선수보다는 이 Paul이 좀 더 신뢰감이 가고 차분하게 코치로서의 자질이 더 뛰어나다고 생각한다. (개인적인 느낌)

    아주 중요한 원칙들은 차근 차근 잘 이야기해 주고 있다. 아시아 퍼시픽 지역에서 활약한다고 하니 언젠가 만나 이야기 나눌 수 있었으면 한다.

    P.S. 핵심 메시지의 반복에 주목할 것. 위의 동영상을 모두 보고 기억에 남는 중복된 메시지를 기억해 볼 것. 핵심 메시지의 파워.