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정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““저희 시업관련해서 한 기자가 심도 있는 취재를 하고 있습니다. 그 기자가 회사에 여러 질문을 보내와서, 저희 자문 변호사가 답변서를 써서 기자에게 보내주었습니다. 그랬더니, 기자 반응이 좋지 않습니다. 변호사 답변에 기반한 새로운 질문을 더 많이 해오고요. 어떻게 해야 하죠?”

컨설턴트의 답변

한번 상상해 보시지요. 소송이 걸려 상대방측 법률대리인의 사실관계 확인 질문이 왔다고 해보죠. 그에 대한 답변을 회사 홍보실이 하는 것은 적절한 것일까요? 변호사법 때문에 적절하지 않다면, 다른 사례는 어떨까요? 고객이 제품과 관련하여 회사에 상당히 분노에 찬 컴플레인을 해 왔습니다. 그 컴플레인에 변호사가 답변하면 그 고객은 어떤 느낌을 가지게 될까요? 일부러 변호사를 통해 고객을 겁주려는 목적이 절대 아니라면, 그런 답변 창구는 과연 적절한 것일까요?

기자의 질문내용이 아무리 법이나 규정에 관한 것이라 해도, 기자 질문에 변호사가 답 하는 것은 기업에게 있어 적절한 창구 관행은 아닙니다. 기자에게는 홍보실이 창구가 되는 것이 맞습니다. 일부에서는 홍보실이 답변할 수 있는 주제가 아니고, 변호사가 직접 커뮤니케이션 하는 것이 홍보실을 거쳐 간접 커뮤니케이션 하는 것 보다 낫지 않느냐는 의견도 있을 수는 있습니다.

하지만, 기자 질문 내용이 무엇이건 홍보실은 관련 주제에 대해 정확하게 알고 있는 담당부서의 의견을 먼저 청취합니다. 그후 그에 기반하여 기자의 질문 취지와 방향성에 맞는 전략적 답변을 구성해 기자에게 전달하는 일을 합니다. 기자에 따라 취재 특성에 맞는 필터링과 메시지 조정을 홍보실이 하기 때문에 회사측에는 좀더 안전한 커뮤니케이션이 가능해집니다.

변호사가 직접 커뮤니케이션 하는 경우는 해당 회사 홍보실이나 훈련 받은 언론커뮤니케이션 임원이 없는 경우로만 한정되어야 합니다. 개인 셀럽 등의 경우에는 자신이 답하기 어렵거나 까다로운 내용을 개인 변호사를 통해 기자에게 전달하기도 하지만, 이는 기업 커뮤니케이션 체계와는 다른 것이기 때문에 비교 대상이 되지 않습니다.

기자가 일단 기업측에 기업 관련한 질문을 했다면, 기업측에서는 기업을 대표하여 창구역할을 하는 임원 또는 홍보실이 대화 상대가 되어 답 하는 것이 정상입니다. 홍보실은 위에서 언급했던 메시징 기술 외에도, 기자와 래포(rapport)를 형성 유지하는 활동도 합니다. 이를 통해 기자가 원하는 정보와 기사 방향성을 지속 확인합니다. 내부적으로 관련부서가 제공한 전문적 정보를 기자가 이해하기 쉽게 정렬하고, 논리적 설득 노력을 지속합니다. 결국 언론과 회사가 상호간 일부 양보하더라도 윈윈에 가까운 결과물을 만들어 내게 되지요. 이는 언론 커뮤니케이션 훈련을 받은 일부 변호사 정도만 가능한 것이지, 모든 변호사나 실행할 수 있는 영역의 업무는 아닙니다.

기자의 질문이 위협적이기 때문에 회사에서도 변호사를 앞세워 기자에게 겁을 주고 싶다는 취지가 아니라면. 기자 질문에 변호사가 나서서 답하는 실행은 자제하시는 것이 좋습니다. 일선에서 여러 케이스를 다루어 본 바에 따르면, 변호사가 법적 문구로 가득한 답변서를 기자에게 보내어, 긍정적인 취재결과로 이어졌던 경우는 극히 드물었습니다. 만약 기자가 그런 법적 문구에 겁먹고 취재를 중단했다면, 그 취재는 원래 취재거리조차 되지 않던 것이던가, 기자의 개인적 자질이 부족한 경우 뿐이었습니다. 아주 일부였다는 의미입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저는 수십년간 회사 생활하며 기자를 만나거나 그들과 통화해 본 적이 없습니다. 임원 된 지도 오래 되었지만, 기자와 접촉이 없었습니다. 그리고 저희 회사는 홍보실에서 기자 연락을 다 관리해서, 임원이 직접 기자와 대화 나누는 체계가 아닙니다. 그래도 미디어트레이닝이 필요한가요?”

컨설턴트의 답변

미디어트레이닝 때 그 같은 질문을 가끔 받습니다. 임원께서는 회사내 홍보실이 있고, 자신의 업무가 기자들 취재와는 거리가 멀기 때문에 굳이 시간 들여 미디어트레이닝을 받을 필요가 있는가 궁금 해 하시는 것 같습니다. 물론 미디어트레이닝 까지는 불필요하다 생각하시면, 회사의 대언론 커뮤니케이션 규정이나 가이드라인 같은 것만 숙지하셔도 괜찮습니다. 사전에 원칙을 알고 제대로 실행할 수 있으시면 됩니다.

그간 기자 접촉이 없었다는 것은 기자 입장에서 보면 해당 임원분에게 취재 가치를 느끼지 못했다는 의미 일 수도 있습니다. 회사가 운이 좋아 불필요한 논란이나 위기상황을 만들지 않았기 때문에, 기자들이 주목하지 않았을 수도 있겠지요. 그러나, 그 말을 바꿔보면 앞으로 기자들이 해당 임원에게 취재 가치를 느끼게 되는 상황이 올 수도 있다는 의미도 될 수 있습니다. 그것이 긍정적이건, 부정적이건 그럴 수 있는 가능성이 이전 같이 아주 없다고 보긴 어렵지요.

회사에서 오랫동안 임원으로 재직하시고, 책임이 커가면서, 사내의 고급정보를 더 많이 다루시게 된다면, 그 자체로도 그 임원분에 대한 기자들의 취재 가치는 증가하게 됩니다. 그에 더해 급격하게 변화되는 사회환경 속에서 이전과 다른 기업 이슈가 발생되는 경우가 증가하고 있습니다. 수십년간 없었던 새로운 이슈와 위기가 발생되고 있는데, 그러한 상황에서 해당 임원분이 언론과 커뮤니케이션 해야 할 경우가 발생될 가능성 또한 증가하게 마련입니다.

그 예로 불과 십여 년 전만 해도 기업내 IT 부서 임원은 기자들과 커뮤니케이션 할 경우가 흔치 않았습니다. 사내에서 IT 인프라를 관리하는 것이 주 업무라 생각했지요. 그러나 이후 고객정보보안과 여러 기술사고가 발생되었습니다. 그에 대한 위기관리 커뮤니케이션을 위해 IT임원이 보안기술책임자로서 기자회견을 해야 하는 경우가 생겨났습니다.

인사담당 임원도 마찬가지입니다. 사내 블라인드와 여러 직원관련 해프닝으로 인해 기자들의 취재 대상이 된 지 오래되었습니다. 공장에서 생산과 안전, 환경을 책인지는 임원들도 마찬가지입니다.

이전에 아무 계기가 없었으니, 앞으로도 그런 기회는 없을 것이라 생각하시기 보다는, 앞으로 어떤 일이 발생될지 모르니 개인적으로 준비해야 한다는 생각을 하시는 것이 좋을 것입니다. 홍보실이 그런 방패 역할을 해 주는 체계는 물론 훌륭한 것입니다. 하지만, 스스로 준비되어 있는 임원을 홍보실이 보호해주는 것과, 준비되지 못한 임원을 위해 홍보실이 나서는 것은 전혀 다른 의미입니다.

가능한 다양한 회사 이슈를 놓고, 임원께서 분석을 해 보시고, 고민해 보시고, 직접적이고 다양한 질문을 받아 보시는 훈련은 꼭 언론과의 대화에만 해당하는 것은 아닙니다. 그런 전략적 커뮤니케이션 경험은 앞으로 다양한 이해관계자 커뮤니케이션 역랑 강화에도 도움이 됩니다. 해 보고, 익숙 해 지고, 더욱 잘 하게 된 상태로 커뮤니케이션 하지 않는 것과 낯설고 두려워서 하지 못하는 것에는 차이가 있습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희가 임원들을 대상으로 언론에 대한 교육을 해 볼까 생각하고 있습니다. 평소나 이슈발생 시에 임원들의 언론에 대한 이해가 너무 떨어져서 그렇습니다. 언론시장이 요즘 어떻고, 기자들의 하루 일과라던가, 보도자료, 마감과 가판 시스템 뭐 이런 걸 좀 교육했으면 하는데요?”

컨설턴트의 답변

기업 임원들을 대상으로 언론, 좀더 정확하게 말해서는 언론관계 업무전반에 대한 교육이 필요하다고 생각하는 홍보실이 실제로 상당히 많습니다. 그분들과 이야기해 보면, 대부분이 질문하신 바와 같이 일반 임원들이 홍보실 업무를 이해하지 못하고, 언론에 대해 잘 몰라서 문제라고 지적 합니다.

일부 교육 프로그램을 들여다보면, 임원들에게 보도자료에서 부정기사 대응 방법론까지 폭 넓은 강의를 하기도 하는 것 같습니다. 아주 구체적인 프로세스를 설명하고, 더 나아가 언론 시장과 구도 전반에 대한 이야기까지 하는 경우도 보았습니다. 일반 임원들에게 말입니다.

그러나, 그 교육 목적이 만약 평시나 이슈발생 시 여러 임원들로부터 홍보실의 역할 이해와 함께 지원을 이끌어 내려는 것이라면 방향이 올바르다 볼 수 없습니다. 반대로 그런 교육을 받은 임원들은 문제가 발생되었을 때 홍보실의 일거수일투족에 불만을 가질 확률이 더 높습니다. 언론을 안다고 생각한 뒤에는 홍보실에게 계속해서 훈수를 두기도 할 것입니다. 경험상 그런 확률이 더 높았습니다.

처음으로 돌아가 왜 임원들이 홍보실이 하는 업무 프로세스와 그 업무 대상인 언론에 대해 그렇게 구체적인 지식을 습득해야 할까요? 홍보 임원이 사내 IT 기술부서의 구체적 업무(코딩이나 서버 보안 등)를 일부러 공부하나요? 홍보임원이 법무부서의 구체적 업무와 각종 판례 등을 공부하는 시간을 가지나요? 왜 일반 임원들이 홍보실 고유 업무와 그 대상에 대해 그렇게 열심히 공부해야 하는지가 의문입니다.

홍보실에서 일반 임원들에게 교육할 기회가 있다면, 그 내용은 크게 두가지여야 합니다. 하나는 언론은 특수한 집단이라서 홍보실과 같은 전문가들이 처음부터 끝까지 대응한다. 따라서 그에 대한 의사결정에서도 홍보실의 전문적 의견을 참고해야 한다. 둘째는 그에 따라 모든 언론과의 커뮤니케이션은 홍보실로 창구일원화 해야 한다. 그 누구도 사적으로 언론과 접촉하거나, 커뮤니케이션 할 수 없다. 이 두가지가 전부입니다.

이는 기업 커뮤니케이션에 있어서 전략에 대한 것이고, 체계에 대한 것입니다. 글로벌 회사들 중 일부는 그러한 대언론 커뮤니케이션 가이드라인 또는 사규를 교육합니다. 미디어트레이닝의 핵심 주제도 그와 연결되어 있습니다. 대변인 훈련이 아니라면 그 외 모든 임직원들에게는 그 정도 교육이면 족합니다. 심지어 함부로 일반 임직원을 트레이닝 하는 것도 실제로는 위험하다는 의견이 많습니다.

차라리 모르면 아는 사람을 찾습니다. 그러나, 섣부르고, 불완전하게 알면 그 때부터 내부적으로 문제가 발생됩니다. 갖가지 간섭, 훈계와 훈수들이 난무하게 됩니다. 이해 받고 싶고, 지원받고 싶어했던 홍보실은 스스로 그런 판을 만들어 준 셈이 됩니다. 언론을 교육하려 하지 말고, 언론에 대한 우리 회사의 원칙과 체계를 좀 더 교육하십시오. 홍보실이 먼저 그런 원칙과 체계에 관심을 가져야 합니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 회사와 관련하여 한 방송사에서 부정 보도를 이어 나가고 있습니다. 이에 대응하라는 지시에 따라 계열사 대표님들과 고위 임원들이 해당 방송사 지인들을 접촉하고 있습니다. 홍보실에서는 현재 상황이 너무 혼란스러워 대응 방식 결정에 어려움을 겪고 있을 정도입니다. 이걸 어떻게 해야 할까요?”

컨설턴트의 답변

이슈나 위기를 관리할 때 중요한 판단 주제가 있는데, 현 상황에서 어떤 것을 통제할 수 있는가, 그리고 어떤 것을 통제할 수 없는가를 나누는 것입니다. 이슈 및 위기관리 주체인 기업 입장에서 통제가능한 것은 가능한 많이 찾아서 통제할 수 있어야 이슈나 위기를 관리할 수 있게 되기 때문입니다.

통제할 수 없는 것이 추려 진다면, 그 부분은 우선 과감하게 관리 우선순위에서 제하는 것이 효과적입니다. 가장 위험한 것은 통제 불가능성을 늘여가며 이슈나 위기에 대응하는 것입니다. 질문에서 설명해 주신 현 상황이야 말로 말 그대로 통제 불가능성을 극대화하는 실행이 되겠습니다.

그렇다면, 수십명의 대표 및 임원들의 애사심에 따른 언론 접촉을 통제 불가능하다고만 칭하고 관리하지 않아야 할까요? 어떻게 든 그 방식을 통제 가능하게 개선하기 위해, 최고의사결정권자에게 현재 상황을 홍보실에서 정확하게 설명하시는 것이 좋겠습니다.

그와 함께 홍보실이 주축이 되어 전사적으로 계열사 대표 및 임원들의 지인 라인을 통합 관리하는 방식으로 전환하는 체계를 구축하는 것이 그 다음일 것입니다. 개개인이 서로 무엇을 하는지 모른 채 각자 실행에 나서는 것만큼은 피해야 합니다. 누가 누구를 대상으로 어떤 것을 했는지를 홍보실과 공유하게 하는 것이 핵심입니다. 접촉이나 회동에 있어서도 홍보실과 동행하여 전략의 일관성을 유지하는 것이 좋겠습니다.

언론측 입장에서도 무분별하게 다양한 기업측 인사들이 자사 임직원에게 접근하여 여러 압력과 사정을 전달하는 것은 불편한 것입니다. 언론의 기업 접촉 공식라인이 기업 홍보실로 정해져 있기 때문에 해당 기업 홍보실을 거쳐 통합적으로 접촉해 오는 것을 선호합니다.

물론 대표 및 임원들의 애사심에서 우러난 언론 접촉이 효과가 있는지 여부는 논외입니다. 일부 케이스를 보면 그 때문에 사건이 더욱 커지고, 부정성이 강화되는 경우도 있습니다. 언론 접촉과 커뮤니케이션에 전문성이 없는 일반 임원들은 자칫하면 말실수를 하거나, 부적절한 정보를 언론에 제공 하고 마는 경우도 있습니다. 이런 결과는 회사에서도 예상하거나 원하지 않은 것이니 문제입니다.

통제하지 않으면 관리되지 않습니다. 기업이 스스로를 통제하지 못하는 상황에서 어떻게 지속 변화하는 환경과 이해관계자들을 관리할 수 있겠습니까? 우선 애사심이나 명령에 복종하는 마음은 잠시 내려 놓고, 어떤 체계가 보다 회사를 위한 것인지를 함께 살펴보시기 바랍니다. 회사를 위해 이슈나 위기를 관리하려는 분들이라면 이런 통제가능한 체계에 대한 홍보실 조언을 귀 기울여 들을 것입니다. 만약 그렇지 않다면, 이는 회사를 위한 이슈 및 위기관리가 아닐 수도 있습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“최근 이슈관리를 하는데 있어서 저희 윗분들이 여론에 많은 신경을 쓰고 계십니다. 그래서 홍보실에서는 다양하게 언론기사를 만들고, 온라인에서도 여론 조성에 힘을 쓰고 있습니다. 언론에서 우리 입장을 많이 실어주면 그게 바로 여론이 아닐까요?”

컨설턴트의 답변

이슈관리 관점에서 여론은 기본적으로 언론과는 다른 개념입니다. 언론은 기존 여론을 반영하거나, 여론을 일부 조성하는 의제설정 가능을 하기는 하지만, 언론이 정확하게 여론을 항시 반영하고 있다고 보기 어려운 경우도 많습니다. 의제설정에 있어서도 얼마나 광범위한 언론들이 함께 의제 프레임을 만들 수 있는가에 따라 효과는 달라지게 되지요.

기업 커뮤니케이션에서는 ‘기업이 언론을 통제할 수는 없다. 하지만, 언론에게 영향을 미칠 수는 있다’는 이야기를 합니다. 이는 기업이 원하는 주제를 언론과 지속 커뮤니케이션 해서, 언론이 그 주제에 관심을 가지게 하고, 의미를 이해하게 하고, 취재하고자 하는 결정을 하게 만드는 것이 가능하다는 의미입니다.

여기에서 착각하는 것이 있는데요. 언론을 이해시켜 취재를 하게 하고, 그것이 기사나 보도로 표출되면 이를 보고 여론이 형성되었다고 생각하는 것입니다. 기사나 보도가 나왔다고 여론이 형성된 것은 아니지요. 기사나 보도가 많이 나왔어도 여론이 형성되었다고 보기에는 무리가 있습니다. 실제 여론이 무엇이었고, 현재이 여론이 어떻게 변화했는지는 언론만 보고는 알 수 없는 것이니까요.

질문과 같이 일부 기업에서는 이슈관리를 할 때 윗분들이 여론에 신경을 쓰며 언론을 주목하시니까, 우리 홍보실은 언론에 입장을 많이 실어야 하겠다는 생각을 합니다. 유가(有價)로 대량의 기사를 싣기도 하고, 의견광고도 하고, 온라인 커뮤니티나 소셜미디어 등을 통한 바이럴에도 열심을 다하곤 합니다. 그 홍보실은 그것이 이슈관리라고 스스로 생각하기도 합니다.

하지만, 해당 이슈 성격이나 관련 이해관계자들 그리고 상대 측이 있는 경우라면 더욱 더 ‘여론전’을 펼쳐야만 우리 회사의 이슈관리 목적을 달성할 수 있는가를 먼저 살펴야 할 것입니다. 특정 이슈 성격에서는 여론전이 오히려 독이 되거나, 장애물을 만들어 회사의 목적 달성을 더욱 어렵게 할 수도 있는 경우가 있습니다. 사회적 주목도를 (우리 회사와 아무 관계 없는 일반 대중에게까지) 극대화 해서 우리가 얻을 수 있는 것이 무엇인지를 가장 먼저 따져야 합니다.

그 후 일정수준 여론전이 필요하다고 한다면, 정확하게 현재의 여론을 분석하고, 그 여론을 어떻게 변화시켜야 한다는 목표를 세워야 합니다. 물론 그 여론을 구축하는 이해관계자들이 어떤 유형인지도 확정 해서 트레킹 해야 하죠. 혹시 그 타겟에게 언론이 영향을 미칠 수 있다면 당연히 언론을 통한 커뮤니케이션은 필요합니다. 반대로 타겟이 언론을 통해 받는 영향이 제한적이라면 언론을 통한 커뮤니케이션 접근 또한 제한적이어도 큰 문제는 없습니다.

무조건적 여론전 의지형성, 실제 여론에 대한 모호한 평가, 타겟 이해관계자에 대한 모호한 설정, 언론과 온라인에 대한 주입식 접근을 여론형성으로 착각하는 것 등이 문제일 수 있다는 생각을 해보아야 합니다. 이슈관리를 위한 아주 중요한 순간에 유사여론만을 감상하면서 이슈를 관리해 보려는 시도는 하지 말자는 이야기입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희가 투자한 계열사들이 여럿 됩니다. 회사에 따라 홍보팀이 있는 곳도, 없는 곳도 있습니다. 궁금한 것은 본사와 계열사들이 관련된 이슈가 종종 있는데, 이 계열사 언론 창구들을 어떻게 체계화 해야 하는 건지요. 창구일원화라는 말을 들었는데, 본사와 계열사를 하나의 창구로 묶는 건 어떨까요?”

컨설턴트의 답변

먼저 창구일원화라는 개념에 대해 살펴볼 필요가 있습니다. 흔히 창구일원화를 홍보팀을 하나로 합친다 거나, 언론 창구 부서를 하나로 하거나, 담당자를 한명으로 지정 한다 거나 하는 체계로만 알고 계시는데요, 사실 복수 회사간 창구일원화란 ‘사전 공유되어 합의된 동일한 메시지를 함께 전달하는 체계’라고도 볼 수 있습니다. 물리적 창구도 중요하지만, 메시지의 일원화 및 조정도 중요하다는 것이죠.

본사와 계열사가 함께 연루된 이슈가 발생하면, 일반적으로는 본사는 계열사측에 정리된 핵심 메시지를 공유하게 됩니다. 공유된 메시지를 본사와 계열사가 함께 일관되게 커뮤니케이션 하기 위함 입니다. 일부 기업에서는 케이스마다 본사가 해당 메시지를 커뮤니케이션 할 창구 역할을 할 것인지, 계열사가 할 것인지를 정해 창구일원화를 하기도 합니다.

중요한 것은 사전 공유 합의된 핵심메시지를 스스로 통제할 수 있는 창구를 통해 커뮤니케이션 하는 것입니다. 이 체계만 제대로 운용 가능하다면 창구를 항시 일원화해야 한다는 강박에서 자유로울 수 있습니다.

질문 전에 잠깐 말씀 들어보니 본사에 홍보실이 없어서, 본사와 계열사간 메시지를 정리하거나, 체계를 나누고, 창구일원화 대응을 관리할 부서나 담당자가 없다고 하셨습니다. 그래서 대행사를 고용하는 것을 고민 중이라고 하셨습니다. 그와 관련해서도 창구일원화 차원에서 말씀드리면, 여러 대행사를 고용하시는 것은 창구일원화를 어렵게 하는 결정이 될 수 있다는 것입니다.

본사가 A대행사를 고용하고, 계열사들이 각각 B, C, D 대행사를 고용한다면, 물리적으로 대언론창구는 종전의 두배가 되는 것입니다. 창구일원화의 두가지 전제가 ‘통제’와 ‘합의’입니다. 물리적 창구 확대는 통제의 개념에 반합니다. 물론 상호간 메시지 합의에 있어서도 효율성이 떨어지게 됩니다.

가장 이상적인 대행사 활용 체계는 본사가 강력한 리더십을 가지고 하나의 대행사를 고용해 ‘외부에 있는 홍보실’ 체계를 먼저 구축하는 것입니다. 그 이후 해당 대행사를 통해 계열사 홍보팀들과 전체적 메시지를 정렬하는 체계로 진화시키는 것입니다. 홍보팀을 가지고 있지 않은 계열사들은 본사의 대행사가 해당 계열사 창구 역할까지 함께 해주면 됩니다. 본사는 해당 대행사를 통제하고, 대행사를 통해 창구와 메시지들을 일관되게 관리하게 하는 것이지요.

이를 통해 각 이슈대응에 있어서 사전 개발된 핵심 메시지를 본사와 계열사가 공유하게 되고, 합의를 거쳐 하나의 핵심 메시지를 본사와 계열사가 함께 또는 나누어 커뮤니케이션 할 수 있게 됩니다. 이슈 관리 커뮤니케이션을 위한 컨트롤타워를 본사에 구축하는 것과 같습니다. 창구를 최대한 효율적으로 통제 가능할 때 기업 커뮤니케이션은 시작될 수 있습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“오늘 사내에서 중대 발표가 있을 예정입니다. 홍보임원인 저에게도 갑작스러운 일이고, 구체적으로 알고 있는 것도 없어 걱정입니다. 사내 발표 이후 기자들이 전화 취재를 시작하게 되면 무슨 말을 해야 할지도 모르겠습니다. 기자 전화를 받지 않아도 될까요?”

컨설턴트의 답변

일부 홍보담당자의 경우 기자에게 전할 수 있는 말이 극도로 제한될 때 기자의 전화를 받지 않는 식으로 대응하고는 합니다. 사실 전화를 받아도 기자에게 적절하게 해 줄 수 있는 말이 없다는 것이 이유입니다. 게다가 자칫 기자 질문에 휩쓸리다 보면 회사 입장과는 전혀 다른 결과가 생겨나기 때문에 조심스럽다는 것이지요.

그러나 기자의 시각에서 볼 때 특정회사 관련해 중대 취재 이슈가 생겨났는데, 그 회사 언론 창구인 홍보담당자에게 연락이 닿지 않는다면 어떨까요? 기자가 계속해 홍보담당자에게 전화해도 받지 않고, 문자를 남겨도 답이 없는 경우 말입니다. 기자들은 기사 마감에 쫓기면서 점점 더 곤란한 상황을 맞게 될 겁니다. 일부 기자는 홍보담당자 이외 평소 알던 그 회사 다른 임원이나 대표에게 직접 전화를 하기도 하겠지요. 그와 더불어 그 이슈에 대하여 알고 있는 동종업계 사람이나 관련인들에게 더욱 접근하게 될 겁니다. 어떻게 든 기사는 써야 하는 것이니까요.

결국 여기저기 접촉해 기사는 썼어도 이후에도 연락을 피하는 홍보담당자에게 기자가 내리는 평가는 어떤 것일까요? 일부는 “당신도 할 말이 없어 그랬겠지, 이해 해”하는 경우도 있겠지만, 대부분은 “전화를 받아야 상황이라도 알 것 아니야? 피하기만 한다고 되는 것이 아니지?”하는 반응일 것입니다. 더 나아가 분노한 기자는 해당 홍보담당자가 무능한 사람이라는 생각까지 할 수도 있습니다. 이런 경우는 회사 이슈를 홍보담당자 자신의 이슈로 치환하는 실수를 저지른 셈이지요. 결국 기자 전화를 피해 회사나 개인이 얻을 수 있는 실익은 없습니다.

가장 이상적 대응의 첫걸음은 조금이라도 더 신속하게 노력하여 회사 입장을 파악 정리하는 것입니다. 회사 입장이 아직 정리되지 않았다면, VIP에게 달려가서라도 생각을 들어 보는 것이 필요합니다. 정무감각을 발휘하여 VIP 그룹의 생각을 듣고 회사 입장을 정리해, 이를 공유하여 그들의 컨펌을 받는 것이 좋습니다. 이후 그와 관련된 예상질문을 가능한 정리해 보고, 회사 입장에 기반하여 간단 간단한 답을 마련해 준비하는 것이 중요합니다.

극도로 메시지가 제한된다면 답변이 어려운 이유나 입장 전달을 홀딩(유보)하는 메시지로 라도 답은 일단 정리해야 합니다. 그리고는 기자의 취재 전화를 담담하게 받는 것이 좋습니다. 회사 문제를 자신의 것으로 혼동하여 답변하지 않아야 합니다. 대변인으로서 기자들이 궁금해하는 주제에 대하여 이해관계자 관점에서 차분하게 설명하고, 핸들링해야 합니다. 여기에서 핵심은 ‘피하지 않는다’입니다. 피하는 모습이나 느낌을 주면 안 됩니다. 대변인은 언제나 전화를 받아야 합니다. 준비되어 있어야 하고요. 그와 함께 전략적 메시지에 집중하는 일관성을 보여주어야 합니다. 그래서 어렵습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“기자로부터 취재 연락이 오면 일단 홍보실을 통하게 만들라는 조언은 이해가 됩니다. 그런데, 홍보실에 의지까지 해야 하는 이유는 뭔 가요. 사실 홍보실은 일선 업을 잘 모르고, 구체적 사안도 파악하지 못하는데요. 그럼에도 언론 취재에 대응 해 홍보실을 의지해야 하나요?”

컨설턴트의 답변

결론을 먼저 말씀드리면 비홍보임원들께서는 담당 업무에 있어 전문가라 할 수 있지만, 언론에 대해서는 전문가가 아니기 때문에, 홍보실에 의지하라는 조언을 드리는 것입니다. 기업에 부서와 담당업무라는 개념이 있는 것은 각자 전문성에 따라 보다 발전적이고 완벽한 결과물을 내기 위함이라고 봅니다. 그런 의미에서 언론, 커뮤니케이션, 기자들과의 관계, 정무감각 등에 전문성을 지닌 홍보실은 기업을 대표해 언론 창구 역할을 수행하고 있습니다.

우리가 많이 들어 본 슬로건 중에 ‘진료는 의사에게 약은 약사에게’라는 말이 있습니다. 의사와 약사의 경우에도 자신만의 전문분야가 있으니 환자들은 그에 따르는 것이 환자 스스로에게 좋은 선택이라는 의미가 되겠습니다.

질문 중 ‘홍보실이 잘 모른다’는 말씀을 하신 것 같은데요. 의사와 약사에게도 가장 어렵고 힘든 환자는 자신의 병증에 대해 아무 설명도 하지 않고 치료나 약만 요구하는 경우일 것입니다. 환자가 아무 커뮤니케이션을 의사나 약사에게 하지 않아도 척하니 진료나 약을 대령하면 얼마나 좋겠습니까 마는, 현실에서는 불가능한 것이지요. 대언론 커뮤니케이션을 위해서도 실무 임원께서는 홍보실에 상황 및 업에 대한 충분한 설명을 해 주셔야 홍보실이 대언론 커뮤니케이션 전략과 메시지, 매체를 조언드릴 수 있습니다.

홍보실을 통한 대언론 커뮤니케이션이 비홍보임원 개인에게 유리한 점은 많습니다. 일단, 임원 개인이 언론과 커뮤니케이션 하다 초래할 수 있는 문제나 트러블은 홍보실을 통하게 되면 최소화 할 수 있습니다. 물론 그런 부작용으로 인한 임원 개인의 사후 책임에서도 자유로울 수 있습니다.

홍보실을 통한다는 것은 사내적으로 협의와 합의의 과정을 거친다는 의미입니다. 따라서 그 이후 개발된 전략이나 메시지 등은 회사에 이로울 수밖에 없습니다. 모든 문제는 합의되지 않은 임원 개인의 메시지가 언론에 노출되어 회사의 공식입장과 괴리가 만들어지면 생겨납니다.

그 이외에도 비홍보임원들은 홍보실로 창구를 일원화하면 담당하는 업무에 더욱 충실 할 수 있습니다. 이는 상당한 이점입니다. 기자들로부터 전화를 받아보면 얼마나 기자와의 커뮤니케이션이 스트레스 받는 것인지 알 수 있을 것입니다. 대언론 커뮤니케이션의 업무가 자신의 직무기술서에 들어있지 않다면, 흔쾌히 홍보실로 창구를 일원화하시면 됩니다.

지구상에서 가장 체계적인 대언론 커뮤니케이션을 실행하는 조직을 미국의 백악관이라고 합니다. 미국 대통령도 예상 못한 기자 질문에 즉답하거나, 언론과의 인터뷰를 자신이 결정하지는 않습니다. 대응 전략과 메시지 합의를 도출하기 위해 홍보실 리더들의 조언을 항상 청취합니다. 대통령이 무언가 모자라기 때문에 홍보실의 조언을 듣는 것은 아닙니다. 전략이란 전문가간 상호 커뮤니케이션을 통한 협의와 합의에 기반해야 진정한 의미가 있기 때문입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“얼마전 업계 행사에 회사 대표로 참석했는데요, 당시 현장 기자들이 저에게 몰려 회사관련 이슈를 집중적으로 캐묻더군요. 갑작스러워 저도 당황하며 혼란스러웠습니다. 다행히 관련 부정 기사는 나오지 않았는데 쏟아지는 질문 어떻게 답변해야 할까요?”

컨설턴트의 답변

공개된 장소에서 대규모 또는 소규모 기자들을 만날 수밖에 없는 경우가 종종 있습니다. 여기에서 회사 대표로 참석한 임원분이 지켜야 할 가장 중요한 질의대응의 기준은 ‘기자 질문이 해당 행사 주제와 관련이 있는가’ 입니다. 어떤 질문이라도 행사와 관련되지 않은 것이라면 답변 하실 필요는 없습니다.

이는 얼핏 생각하면 기자 질문에 대해 임원이 답을 회피하려는 것으로 보일 것 같지만, 자신이 행사에 참석한 이유를 먼저 떠올려 보면 왜 답변하지 않아도 되는지를 이해할 수 있을 것입니다. 기본적으로 기자의 ‘모든’ 질문에 회사 임원이 ‘전부’ 답변해야 할 의무는 없습니다. 중요한 것은 기자 질문의 가치입니다.

행사 주제와 관련되지 않은 질문은 현장에서 답변하지 않아도 된다는 것은 상식입니다. 별도로 인터뷰를 요청하거나, 회사 공식창구인 홍보실을 통해 질문을 전달하라 가이드 하는 것이 일반적입니다. 그러지 못하고 임원 자신이 성심껏 아는 범위 내에서 기자 질문에 응하게 되면 문제가 벌어집니다.

그 외 공개된 장소에서 경쟁적으로 전달되는 기자의 질문은 곰곰이 들어 보면서 개개 질문에 대한 가치 판단을 해 보십시오. 대부분은 현장에서 바로 답변하지 않아도 될 성격의 것입니다. 기자들은 종종 새로운 이슈에 대한 질문을 하기 때문에, 그에 대한 답변 또한 새로울 수 밖에 없습니다. 새로운 답변에는 시간이 걸리는 것이 당연합니다. 이럴 때 임원은 홀딩 메시지를 전달하곤 합니다. “그 부분에 대해서는 결정되는 대로 알려드리도록 하겠습니다.” 같은 메시지가 대표적입니다.

만약 기자 질문이 과거 문제에 대한 것이라면, 그 또한 대응은 쉽습니다. 기존 전달되었던 회사의 공식입장을 그대로 반복하면 충분합니다. 한발자국 더 나아갈 필요도 없습니다. 심지어 문제 해결 과정의 업데이트에 대한 건에 대해서도 긍정적이고 발전적인 방향만 일부 덧붙이면 충분합니다.

기자 질문 내용이 자신이 답변할 성격의 것이 아닐 수도 있습니다. 임원 자신이 직접 담당하고 있는 분야가 아닐 수도 있습니다. 어떤 경우에는 그 질문 내용에 대해 자신이 파악하고 있는 것이 부족 할 수도 있습니다. 기자 질문에 대해 전혀 준비하고 있지 못한 경우도 있을 수 있습니다. 이런 모든 경우를 예상하면서 기자 질문에 대해 자신의 기준을 적용 해 가치를 판단하십시오.

행사 현장에서 쏟아지는 기자들의 갑작스러운 질문에 대한 답변은 전부 소프트 톡으로 가늠하는 임원들도 많습니다. 수고가 많으십니다. 식사들 하셨습니까? 날씨가 참 좋습니다. 죄송합니다 제가 다른 일정이 있어서 좀 지나가겠습니다. 이런 소프트한 인사 메시지 정도가 현장에서는 정중한 답변의 가치를 지니는 경우도 있다는 것을 기억하십시오.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“이슈관리 할 때 가장 고민되는 것이 내부 핵심 의사결정자가 기자를 만나도 되는지, 만나면 안 되는지에 대한 결정 같습니다. 홍보임원이 사실 모든 내용을 기자에게 잘 설명해 주면 좋은데, 상당히 전문적 사안들이라 담당임원이 직접 기자에게 설명하면 좋겠는데요?”

컨설턴트의 답변

평시에는 창구일원화 차원에서 홍보실이 창구역할을 맡게 하는 것이 좋다는 이야기는 많이 드렸습니다. 일상적 취재지원은 그렇게 창구를 일원화하여 홍보실을 활용하는 것이 가장 안전하고 효율적입니다. 여러 분야 담당 임원들이 직접 기자 전화를 받고, 답을 해주고, 홍보실은 그 상황을 나중에 공유 받고 하는 악순환은 피해야 합니다. 심지어 일부 기업에서는 임원과 기자의 통화 사실조차 홍보실이 공유 받지 못해 고통받기도 합니다.

그런 비정상적 상황은 가능한 최소화 시키는 것이 회사의 체계입니다. 그러나, 상당히 빠른 속도로 이슈가 생성 발전하는 이슈관리 상황에서는 그러한 창구일원화 체계가 정상적으로 작동되지 않는 경우가 생길 수 있습니다. 담당임원은 특정 분야에 상당한 정보를 가지고 있는데, 홍보실은 그런 내용을 정확하게 이해하기 어렵거나, 기자에게 설명할 수 있는 수준까지 되기 어려운 경우가 있습니다.

바로 반박하고, 해명해야 그 다음 이슈로 넘어가지 않게 되는데, 창구 일원화를 하다 보니 그러한 대응 타이밍이 자꾸 지연되는 것 같습니다. 홍보실이 해명 대상 기자에게 전화해 설명해도, 기자가 만족스러운 수준까지 답을 얻지 못하는 경우도 있습니다. 기자는 담당임원을 좀 연결시켜 주면 정확한 기사를 쓸 수 있을 것 같다는 요청을 하기도 합니다.

여기에서 경영진의 고민이 생깁니다. 창구일원화를 해야 안전한데, 담당임원이 직접 기자와 커뮤니케이션 하게 되면 그러한 안전성이 훼손될까 우려되는 것이죠. 이러한 고민에서 가장 중요한 기준은 해당 임원이 기자와 커뮤니케이션 할 수 있는 적절한 준비와 훈련이 되었는가 하는 것입니다. 평시 핵심 임원을 대상으로 미디어트레이닝이나 대변인 트레이닝을 진행해 왔다면 우려는 최소화될 수 있습니다.

만약 그러한 준비가 충분하지 않았다면 급하게 라도 담당임원에게 대변인 트레이닝을 진행하는 것이 좋습니다. 실제 인터뷰 연습을 내부적으로 진행해 보는 것입니다. 임원께서 공격적이거나 민감한 이슈를 중심으로 질문을 받아보며 전략적 답변 연습을 해 보는 것이죠.

그와 함께 중요한 것은 홍보실이 담당임원과 기자의 만남에 배석하거나 전화통화에 동참하는 것입니다. 그래야 홍보실이 제3자가 되어 전문적 역량을 기반으로 담당임원과 기자 간 대화를 스크리닝 해 볼 수 있게 됩니다. 만에 하나 문제가 될 수 있는 메시지에 대해 사후 핸들링을 할 수 있게도 됩니다. 이런 사전 준비와 전술적 실행만 보장된다면 담당임원이 홍보실의 보호와 지원 하에 기자와 대화를 진행할 수 있습니다. 이는 담당임원 개인에게도 좋고, 회사에게도 좋은 체계입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.