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사이비 인터넷매체, 기업 등친다 [동아일보]

동아일보 위 기사에서 ‘사이비 인터넷 매체’라 불린 선수들은 다양한 유형을 가지고 있다.하지만 소위 말하는 지하철 주간지류가 주요한 축을 이루고 있다. 또 오프라인에서는 인쇄물을 발행하지 않고 온라인 사이트만 운영하면서 활동(?)하는 선수들도 있다. 일부 개인으로 활동하면서 명함을 들고 다니는 선수들도 있지만 메이저는 아니다.

문제는 이 지하철 주간지 선수들의 활동 방식인데, 기본적으로 기사꺼리는 다양한 루트를 통해서 얻는다. 인터넷 게시판 (주로 디씨인사이드 게시판류…심지어 청와대나 식약청, 소비자원등 기타 감독기관의 게시판, 각 언론사 제보 게시판 등)에서 최초 팁을 많이 얻는다.

또 직접적으로 그 매체에 소비자들이 제보를 해오는 경우들도 많다. 소위 말하는 조중동류에서 제보를 받아주지 않기 때문에 약간 제2라인과 제3라인 언론사들로 내려 온다는 게 여기까지 제보가 내려오는 경우다.

일반적 공격대상은 대기업이다. 또한 비지니스 모델등에 있어 약간 문제 발생 소지가 있는 기업들이 그 대상이다. 초대형 그룹사들의 경우 씨알이 잘 안먹히기 때문에 빈번한 공격은 힘들지만, 그 아래 대기업들의 경우에야 그야말로 밥이라고 볼 수 있다.

동아일보 기사에서는 5000만원 등 수천만원대를 요구했다고 하는데, 왠만한 기업 홍보실들이 예산상 수천만원을 박고 기사를 뺄 수 있는 곳은 매우 드물다. 만약 그렇게 해서 기사를 뺄정도라면 그 이슈는 일반지에서도 관심이 있을 수 있는 큰 이슈겠다.

보통 이들의 먹잇감들은 평균 200-300라인이 가장 많아 보인다. 물론 다른 주간지들을 자극하지 않기 위해 광고 게재는 하지 않고, 인하우스의 자청에 의해 현금거래만 오고간다. 인하우스에서는 보통 1년에 주요 주간지별 1-2회씩은 광고비 또는 떡값형식으로 예산을 미리 준비하는 경우들도 있다. (여기서 주간지는 정식 시사/경제 주간지의 의미가 아니다. 다시 한번 확인)

이 지하철 주간지들의 소유주들은 몇몇이 몇개의 매체들을 복수 소유하고 있기도 하다. 이쪽 맛을 보면 욕심이 생기는 것 같다.

가끔씩 클라이언트들이나 동료 후배 홍보실무자들로 부터 질문을 받는다. “이런 매체들이 이상한 기사 가지고 찾아와서 인터뷰 하자고 하는데 어떻게 하죠?”

나는 이렇게 대답한다. “그 매체와 우리 회사가 둘이서 외나무 다리에서 마주보고 있는 거야. 둘 중 하나가 시냇물에 빠지지 않고서는 그 다리를 함께 건널 수는 없는 거지. 그 매체가 우리 회사를 위해 빠져줄까? 그럴려고 했었으면 아예 그쪽에서는 그 외나무 다리에 마주서질 않았겠지? 그냥 회사가 자리를 양보하고 시냇물에 빠져줘. 어쩔 수 없어. 빠지기 싫어 밀치고, 댕기고 해 보았자 결국엔 떨어지는거야. 키메시지나 전략적인 포지션도 아무 필요 없어. 이건 위기관리 게임이 아니야. 그냥 시냇물에 몸을 던지면 되…”

온라인이 있는 한 이런 매체들은 상존하게 되어 있다. 어쩔수 없다. 털어서 먼지 안나는 기업이나 개인은 없기 때문에…

[정용민의 미디어 트레이닝]

기업&미디어 web@biznmedia.com

미디어 트레이닝을 받으면 위기시나 논란시에 공격적인 기자를 상대로 한 완벽한 방어가 가능 할까? 혹은 이런 트레이닝을 받아 봤자 악의 섞인 기자의 공격을 막아내기는 역부족이니 필요 없다고 생각하는 게 맞을까?

분명한 것은 어떤 홍보담당자도 기자를 단순히 속이거나 이겨서 큰 여론의 흐름을 돌려 놓을 수는 없다는 것이다. 우리가 미디어에 대해서 알고, 우리의 핵심 메시지를 알고, 인터뷰 스킬을 알고, 여러 위기대응 전략에 대해 익숙하더라도 여론의 큰 흐름은 거스를 수 없다.

도리어 그 큰 흐름을 거스르려 무리를 할수록 그 반향은 커져만 가고, 결국 자사에게 치명적 부메랑으로 되 돌아온다. 인정할 것은 인정하고, 주장할 것은 주장하고, 공감하고, 반론하는 수준이 홍보담당자와 대변인에게 맡겨진 최대의 역할이다.

물론 핵심 메시지를 사수하지 말라는 말이나, 우리의 역할을 과소 평가하라는 말은 절대 아니다. 우리가 미디어 트레이닝을 통해 갖추어야 할 것은 준비된 메시지와 좀더 전략적인 대응 시스템과 능력이다. 이 시스템과 능력은 우리의 메시지를 적시에 정확한 대상에게 정확하게 전달하기 위한 밑바탕이다.

여론의 흐름은 운명이다. 누구도 그 방향을 정확하게 예측할 수 없다. 하지만, 우리가 주목해야 하는 위기 사례들은 ‘그러지 않아도 되는데’ 여론을 거슬렀던 사례들이다. 이 시점에서는 사과를 하고, 용서를 빌 때가 되었는데, 침묵을 한다. 소비자들은 아픈데 심한 말로 그들을 두 번 죽인다. 책임지지 못하거나 정확하게 밝혀지지 않은 사실을 강조해서 소비자들을 혼란스럽게 한다. 이런 불필요한 트러블을 만들지 말자는 게 요지다.

이러한 위기관리 자세는 우리 회사가 우리 제품이 그리고 우리 직원들이 함께 공명정대하게 움직이고 있을 때만 빛이 난다. 만약 어디 한 곳이라도 숨기고 싶거나, 대충 지나치고 싶을 때는 이러한 위기관리기술이 아무리 뛰어나도 그 효력은 미지수가 된다.

위기시에 홍보담당자에게 맡겨진 역할은 입(口)의 역할이다. 팔과 다리의 역할이 아니다. 팔과 다리는 따로 놀고 있는데 입만 올바른 메시지들을 뇌까릴 수는 절대 없다. 아무리 언변이 좋아도 성난 공중을 이해시키고 안정시키기는 힘들다.

공중은 기업을 용서할 준비가 돼있다는 말이 있다. 기업은 용서 받을 수 있고, 용서 받아 왔다. 위기시 공중들은 기업의 말을 먼저 듣는다. 그리고 어떻게 그 기업이 움직이는지를 본다. 말과 행동이 서로 맞지 않으면 당연히 적대감과 배신감은 더 깊어진다. 용서하고 싶지 않아지는 거다. 이런 상황에서 ‘멋진 말과 알맹이 없는 메시지들’은 꺼져가는 불씨에게 뿌려지는 휘발유의 역할을 한다.

기자는 일부 한 두 번 속여서 (거짓말을 해서) 기사를 쓰게 하거나 쓰지 않게 할 수는 있다. 그러나 공중을 완벽하게 속일 수는 없다. 현재와 같은 다매체 그리고 개인 매체 시대에 있어서 100% pros와 cons는 존재하지 않는다. 섣부른 일선 기자의 ‘찜 쪄 먹기’는 우리 기업과 그 기자를 한 꺼 번에 나락으로 내 모는 위험 천만한 모험이다.

PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal 등 다수 국내외 기업 경영진들 대상 Media Training
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
영국 Isherwood Communications, 두번째 Media Training and Crisis Simulation Training 기법 사사
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수

입력 : 2008년 05월 23일 15:25:15 / 수정 : 2008년 05월 23일 15:36:56

얼마전 와이프가 내 블로그를 보면서 한마디했다. “당신 블로그 포스팅을 보고 식품회사 홍보담당자들이 뭐라고 안할까? 기분 나쁠텐데…” 모르겠다. 기분이 왜 나쁠지는.

얼마전 기고문 의뢰가 있었다. 업계지인데 기고문 담당자가 나에게 ‘위기관리 사례들에 대한 분석 글을 좀 써주세요’한다. 그러면서 덧붙인다. ‘가능하면 글로벌 사례들로 꾸며주시겠어요? 최근 국내 모사들은 가능하면…빼주시구요…’  왜 위기관리 사례에서 최근 국내 사례들을 빼야 하는지 모르겠다.

업계 홍보담당자들을 모시고 위기관리와 미디어트레이닝 브리핑을 했었다. 최근 국내 위기관리 사례들에 대한 홍보담당자들의 의문과 토론들이 활발하다. 그리고 거의 한마디씩 한다. “실제 비하인드 스토리들을 우리가 알고 배울 수 있게, 그 회사의 홍보담당자가 직접 우리에게 이야기를 해주면 얼마나 좋을까요…”  “힘들걸요…현실적으로…”

우리는 항상 실패를 덮으려고 한다. 창피 해 한다. 나도 그렇다. 사람은 모두가 그렇다. 그러나 배우기 위해서는 그리고 개선하기 위해서는 실패에 주목을 해야 하고, 실패의 원인을 들추어 내야 한다.

매번 반복되는 위기와 그 유사한 위기들에 대처하는 우리의 방식이 한치도 나아지지 않는다면 그건 실패를 그냥 묻어 두었기 때문이다.

사실 위기관리 사례 분석에서 성공적인 스토리들은 우리에게 별반 도움이 되지 않는다. (현실적인 수용성 측면에서 말하는 거다) “존슨앤존슨이 자신들의 credo를 충실히 따라 효과적인 위기관리를 했다. 이들은 corporate mantra에 충실했기에 이런 소비자중심의 high profile전략 실행이 가능했다.”하면…실무자들의 99%이상은 다 ‘끄떡 끄떡’ 하고 말거나 ‘교과서적인 이야기군…”하며 빙긋 웃고 만다.

그러나 ‘N사의 경우 최초 소비자 불만 접수 이후 언론에 오픈되기 까지의 한달간 포지션을 설정하고, 오픈직후 대내외 메시지를 확정 전달하는 데 실패했다. 우리는 이 한달간의 가려진 기간에 주목해야 한다. 우리가 그 회사의 홍보담당자였다면 그 기간 동안에 무엇을 어떻게 했을찌를 한번 고민해야 한다.”하면 실무자들은 심각하게 그 과정에 주목 하고 함께 고민한다.

개선은 문제점을 발견하는 데서 시작한다. 실패를 덮으려고만 하면 개선은 없다.