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위기관리 매뉴얼이 뭔 소용인가?

 

정용민 대표

스트래티지샐러드

 

OO주식회사
홍보실 홍실장. 홍실장 책상 위에는 한 뼘 두께의 ‘위기관리
매뉴얼’이 꽂혀 있다. 몇 년 전 나름 거액을 투자해 외부
위기관리 컨설팅 회사와 함께 고생을 하면서 위기관리 매뉴얼이라는 것을 완성했었다.

 

어떻게 그 매뉴얼이 만들어 졌는지 홍실장이 자세하게는
모른다. 컨설팅사에서 만들어 준 대로 몇 번 훑어 보니 그럴 듯 했었던 거다. 그런데 그 매뉴얼을 바라볼 때마다 홍실장은 마음이 왠지 불안 해 진다. ‘과연
위기가 발생하면 저 매뉴얼에 따라 위기를 관리할 수 있을까?’하는 불안함이다.

 

얼마 전에도 회사 제품에서 모종의 혐오스러운 이물질을
발견한 한 소비자가 방송사 소비자 고발 프로그램에 제보 해 위기가 발생한 적이 있었다. 홍보실은 소비자
고발 프로그램의 한 작가로부터 관련 사건에 대한 문의를 받고서야 그런 사실이 있었다는 것을 알게 됐다.

 

위기관리 매뉴얼을 보니 ‘이물질 관련 소비자 불만 접수 사안 중 심각한 것은 CS팀장이 정기적으로
분석 취합하여 실시간 또는 주기적으로 OOO부문, OOO부문, OOO부문, OOOO부문등과 상시 공유 한다”고 되어 있다. 홍실장은 CS팀장에게
전화 했다. 이런 심각한 소비자 불만이 어떻게 방송사에게 전달될 때까지 홍보실이 전혀 알리지 않았는지를 CS팀장에게 따졌다.

 

“아…그거요? OOO씨 케이스인 것 같은데. 그거 사장님께만 보고 드렸어요. 법무팀도 알고 있는데……그 사람이 우리에게 그 이물질 눈감아 줄 테니 1억 달라고 해서
그냥 합의 안하고 무시하기로 했던 건데요” CS팀장이 아무렇지 않게 이야기한다.

 

홍실장은 “조팀장. 그렇더라도 우리 위기관리 매뉴얼에 나와 있는 데로 홍보실에도 관련 사안을 공유했었어야죠. 분명히 그 소비자가 방송에 제보한다 했었지요? 그것 봐요. 홍보실은 지금까지 아무것도 몰랐어요. 방송사에서는 취재가 시작됐는데……”

 

CS팀장은
홍실장이 화를 내도 바쁘다며 “홍보실이 좀 알아서 챙겨주세요. 끊습니다.”한다. CS의 영역을 벗어났으니 내심 안심이라는 투다. 매뉴얼에 대해서나 프로세스에 대해 전혀 관심도 없다.

 

홍실장은 법무팀장에게도 전화를 건다. “김팀장. CS쪽에서 사장님 보고까지 했다는 OOO소비자 케이스 아시죠? 예 그거요. 그 소비자가 1억을 요구했다고 하던데…관련해서 우리측에서 공식 대응한 자료들이 있으면 좀 홍보실로 보내주세요. 혹시
소비자 대화를 녹음 하신 게 있나요?”

 

법무팀장은 “아..녹음은 없고요. 사장님이 당시에 타협하지 말라 하셔서 그냥 접은
케이스예요. OOO씨가 계속 저희 쪽에 독촉 전화했는데 안 받았어요.
완전 상습범 같아요”라 대수롭지 않게 이야기한다. 홍실장이
매뉴얼을 들쳐보니 ‘법무팀은 단순 소비자 협박에 관해서 주도적인 접촉 및 협상을 진행한다. 그 프로세스와 결과를 홍보실을 비롯 관련 부문에 대외비로 실시간 공유한다’라
되어 있다. 법무팀장은 “그런 매뉴얼 저는 본적도 없고요…그거 홍보실에서 그냥 만든 거 아닙니까? 그걸 왜 우리까지 역할을
집어 넣으셨어요?”한다. 홍실장은 할말이 없다.

 

홍실장은 사장실로 올라가 면담을 청했다. “사장님, 방금 전 방송사에서 소비자 OOO씨 사건 관련해 취재를 시작한 것 같습니다. 얼마 전 이 케이스로 CS, 법무팀 하고 같이 회의 하셨다고 들었습니다. 그 때 홍보실도
함께 참여시켜 주시면 좋았을 것을…저희는 방송 작가 전화 받고 알게 되 지금 상당히 곤란한 상황입니다”라고 읍소했다.

 

사장님은 “어? 그랬나? 난 별로 대수롭지 않게 본 케이스인데…그런 상습범과는 협상하지 말자 하는 게 내 생각이니까. 홍보실에서
잘 막아봐요. 그런 거 잘 하잖아. 지난번에도 OOO방송 사람들하고 선후배 관계라면서 대충 처리 잘 해 넘어 가더구먼. 이번에도
그렇게 해봐요”

 

홍실장은 자신의 책상으로 와 그 문제의 ‘위기관리 매뉴얼’을 쓰레기통에 집어 던졌다. 아무 쓸모도 없고, 회사 내 누구도 알지 못하고, 언제든 기억하지 않는 버려진 매뉴얼이 무슨 소용일까 하는 생각이 울컥 치솟아서다.

 

한 십 분이 지나니 쓰레기통에 꺼꾸로 처박힌 두꺼운
매뉴얼을 다시 내려다보게 된다. ‘그래도 비싸게 돈 주고 만든 건데…’하니
다시 그 매뉴얼에 손이 간다. 다시 들어 올려 책상 위에 꽂아 놓는다.
하지만, 그 매뉴얼을 보면서 마음이 갑갑해 지는 것까지 없어지지는 않는다.

 

이렇듯 많은 회사들이 위기관리 매뉴얼을 하나의
‘장식품’으로 마련하고 있는 듯 하다. 홍보 실무자들의 심리적 안정감을 위한 하나의 책상 위 장식으로 매뉴얼을 대하는 거다. 그러나 사실 위기관리 매뉴얼은 전사적 공감대와 역할 분담 그리고 각 담당 영역과 대응 프로세스들이 잘 정리되고
‘공유’되어야 그 가치를 발하는 법이다. ‘공감’되고 ‘공유’되지 않는 위기관리 매뉴얼은 종이 묶음에 불과하다.

 

또, 조직은
지속적으로 변화한다. 1년이면 여러 담당자가 바뀌고 편제가 바뀐다. 책임
영역이나 주체들이 자꾸 바뀌게 된다. 하지만 위기관리 매뉴얼 업데이트 속도는 이를 따라가지 못하게 마련이다. 어릴 적 옷을 끼어 입고 있는 어른처럼 위기관리 매뉴얼은 업데이트가 안되면 그 생명을 다하고 만다.

 

위기관리 매뉴얼에만 의존 하면 제대로 된 위기관리가
될 턱이 없다. 중요한 것은 조직내에서 위기를 관리하는 주체들, 즉
인간들이며, 그 주체들에게 공유된 대응 전략과 프로세스다. 위기관리
매뉴얼을 신봉하는 것도, 무시하는 것도 어떻게 보면 기업 내 시스템이 없다는 증거 아닐까.

PR 선수들 중에서 시간을 잘 관리하는 선수와 그렇지 못하는 선수들간의
차이는 뭘까?

아침 출근 9시.

시간을 잘 관리하는 선수는 매일 아침 9시 정각에 이미 일할 준비를 다 마치고 책상 앞에 앉아 일을 시작한다. 시간관리를 잘 못하는 선수는 아침 9시부터 일 할 준비를 시작한다. 커피를 마시기 시작하거나, 신문을 들고 화장실에 간다.

데드라인.

이번 주 금요일까지 제안이나 기획서를 만들어 오라고 하면…시간을 잘 관리하는 선수는 금요일 오전 중에 팩 보고를 해야 한다 생각하고 준비한다. 시간관리를 잘 못하는 선수는 금요일 퇴근전이나 그날 밤 12시 이전에만 보고해도 되겠지 생각하고 준비한다.

정각 오후 2시 회의.

시간을 잘 관리하는 선수는 회의 시작 전 10분전까지 프로젝터나 보고서 카피 등을 모두 테이블에 정렬 완료하고 회의실에서 사람들을 기다린다. 시간관리를 잘 못하는 선수는 2시가 되면 그때 자신의 자리에서 일어난다.

오후 4시 외부 미팅.

시간을 잘 관리하는 선수는 미팅 장소까지 가는 시간을 계산하고, 날씨와 트래픽을 감안해 여유롭게 출발을 한다. 시간관리를 잘 못하는 선수는 4시경에 항상 미팅 대상에게 조금 늦겠다 전화를 한다.

이메일.

시간을 잘 관리하는 선수는 상사가 이메일에 표시한 ASAP표시를 보면서 ‘해당 업무를 우선 빨리 처리해야 하겠구나’생각한다. 시간관리를 잘 못하는 선수는 ‘ASAP’ 표시가 재미있다고만 생각하고 하던 일을 그냥 한다.

 

회의를 하거나, 이메일을 하거나, 전화를 하거나, 일을 하는 선수들은 모두 이를 통해 전달된 지시사항들은 기억 하려 한다. 하지만, 그 직후에는 바로 실행에 몰두하는 사람과 기억으로만 남기는 사람으로 나뉜다.

이상하게도…시간을 잘 관리하는 사람은 몸이 고생스럽다. 반대로 시간관리를 잘 못하는 사람은 몸과 마음이 모두 고생스럽다. 걱정만으로 찜찜하게 밤을 지샌다.

시간을 잘 관리하는 사람은 성공적으로 데드라인을 지나 보내면서 마음이 편해진다. 시간관리를 잘 못하는 사람은 데드라인 이전과 후가 각각 괴롭고 고통스럽다. 당연 품질이 안 좋기 때문이다.

시간을 잘 관리하는 사람은 항상 바빠 보인다. 하지만 시간관리를 잘 못하는 사람은 항상 한가해 보인다. 주변을 둘러 보자.

예전 한 선배가 이런 말을 해 주었다.

“시간관리? 주니어 때는 내가 이 시간에 무엇을 어떻게 해야 하는지 몰라서 시간관리를 못해. 그리고 조금 미들급이 되면 무슨 일을 어떻게 해야 하는지 아는데 하기 싫어서 시간관리가 안되지.

더욱 시니어가 되면 그게 내가 해야 할 일이 아니라 생각해서 시간관리가 안 된다. 결국 회사의 모든 사람들이 시간관리라던가 데드라인 마인드에 대해 공범의식을 가지게 되는 거지”

맞다. 공범의식. 시간관리 잘 못하는 사람들은 어디 지명수배 안 하나?

 

모 회사 임원분과 소주를 한잔 하면서 나눈 대화.

“블로그? 회사 홈페이지 있잖아. 홈페이지에
보면 다 나와있는데 또 블로그를 만들 필요가 있나?”

“상무님, 회사 홈페이지에 사람들이 들어오나요?
상무님…자주 드시는 이 맥주하고 소주 회사 홈페이지에는 한 달에 몇 번이나 들어가 보시나요?”

“안 들어가지”

“근데 왜 다른 사람들이 우리 회사 홈페이지에는 들어와 볼 것이라는 생각을 하시는 거죠?”

이야기를 하다 보니 그렇다. 나 같은 경우도 내가 쓰고 있는 수십에서 수백 개의 생활용품들
중 관심을 가지고 그 제품의 홈페이지를 방문해 본 기억이 별로 없다.

사람들이 찾지 않는 쓸쓸한 쇼윈도가 곧 홈페이지 아닐까…

그래도 없으면 이상한 쇼윈도.

개념적으로 가장 멋진 프로젝트 형태가 아마 협업(collaboration) 형태가
아닐까 한다. 하지만, 현실적으로는 가장 구현하기 어렵고
품질에 있어서도 의문이 가는 형태가 또 바로 협업(collaboration) 형태다.

생각은 쉬운데 왜 여러명의 전문가/PR AE들이 함께 하나의 일을 하는 게 그리 어려울까? PR 대행사에서 흔히 생각할 수 있는 협업은 아마 제안서 작성이 아닐까 한다.
한번 예를 들어보자.

협업이 필요하고 가능한 이유

• 각 전문가들이 스스로 자신 있는 전문분야가 있다면 함께 모여 더욱 큰 일을 만들 수 있다
• 꼭 전문가끼리의 협업이 아니더라도 한 명이 만드는 제안 보다는 10명이 만드는 제안이 더
  좋을 것이다
• 여럿이서 하니 시간이 절약될 것이다
• 백지장을 골고루 나누어 드니 어느 한 명만 고생하지 않을 것이다

그런데도 협업이 안 되는 이유

• 각 전문가들이 해당 프로젝트에 대해 계산기를 두드리기 때문. 진짜 전문가들은 이 시간이나
  이 프로젝트 대신에 할 수 있는 다른 것들이 훨씬 더 많아 기회수익 창출에 더 관심이 많음
• 10명의 협업은 실패할 가능성이 1명이 홀로 할 때 보다 수백 배 더 많아 짐. 사공이 많으니 배가 산으로 가는 법. 강력한 리더십과 방향성 세팅이
  필요한데 보통의 경우 부재 또는 저품질
• 시간이 더 듦. 왜냐하면 협업을 약속한 전문가들끼리 데드라인을 지키지 않기 때문. 데드라인 관리 하는 담당자를 놓더라도 각기 데드라인이 제 각각이 되는 경우가
  99%
• 어느 한 명은 꼭 고생해야 함. 협업 시스템에서도 마지막 취합 정리 공유하는 인력들이 있어야
  하고, 그 인력들은 협업 전체 인력 중 극소수이지만 업무량은 극대임

그러면, 어떨 때 협업을 잘 할 수 있을까?

• 패러노이드 또는 미친개 수준의 리더십이 있어야 함. 협업체들이 각기 고용관계 또는 투자관계
  등으로 묶여져 빠져 나가거나 저항이 불가능 하게 네트워킹이 되어 있어야 함
• 협업에 참여하는 당사자들이 각자의 개인적 이해관계들을 헌신짝 보듯 하는 우정(friendship) 또는
  파트너십(partnership)이 있어야 함
• 마지막으로 협업 코디네이션만 하는 추가적인 전문 인력들이 있어야 함 (패러노이드 및 미친개들의 mixture)

이런 인프라가 없으면 어떻게 할까?

그냥 혼자 일 할 것. 언감생심 협업은 입에 담지 말 것.

최근 파트너사인 모 글로벌 PR에이전시와 함께 상당히
많은 프로젝트들을 한꺼번에 진행해야 해서 무척 바빴다. 기본적으로 우리 회사의 핵심 비지니스도 아닌
부분을 예전의 파트너십 때문에 반은 억지로 진행 하겠다고 수락했었다.

오랫동안 여러 글로벌 PR에이전시들과 함께 동료로서 그리고 파트너로서 그리고 클라이언트로서
일해 보면서 각 글로벌 PR에이전시들에 대한 평가나 시각들도 가지게 되었고, 또 여러 프로젝트를 경험하면서 그들 각각의 일하는 방식이나 수준도 비교할 수 있게 되었다.

이제 프로젝트들을 마무리 하면서 얻은 인사이트들을 몇 개 정리 해 본다. (이제 앞으로
웬만해서는 우리 핵심 비지니스가 아닌 프로젝트는 직접 진행하지 않도록 할 예정이다)

담당 AE가 중요하다.
로컬 에이전시도 마찬가지지만, 글로벌 에이전시라고 다른 게 아니다. 글로벌 에이전시들이라고 해서 연차수가 중요하지 않은 게 아니다. 문제는
우리나라 보다 버블이 더 많은 게 아닌가 하는 의심이 들만한 타이틀과 업무수준이다. 외국인들이라 나이를
묻거나 가늠하기도 힘들지만, 일하는 수준이나 체크리스트에 대한 감각 그리고 현장에서의 우선순위 분배
등을 지켜보면…의문이 드는 선수들이 꽤 있다.

글로벌 PR 에이전시라고
수준이 글로벌 수준은 결코 아니다.
절대 아니다. 글로벌 회사들이 글로벌 네트워크 때문에 글로벌이지, 그 업무수준 하나 하나가 글로벌 수준이라는 의미는 아니다. 어차피
클라이언트는 아무리 대형 클라이언트라고 해도 고작 한두 명이 업무의 대부분을 커버한다. 특히나 한국과
같은 로컬 프로젝트들의 경우에는 전형적으로 이십 대 후반 정도의 여자 AE 한 명과 사실상 일부 관여
하는 남자 수퍼바이저 한 명이 전부다. 이 팀에서 글로벌 파워가 나올 리는 없다. 전문팀의 지원을 받는 것 같아 보이지도 않는다. (물론 1%가량의 초대형 버짓 프로젝트라면 다르겠지만…)

로컬에 대한 이해 없는 글로벌
PR 에이전시는 무용지물이다.
토요일에 기자간담회를 하자던가. 기자간담회에 기자들에게 줄 선물을 배지(badge)로 준비한다거나, 외국에서 쓰고 남은 저급 백드롭을 운송해
와 설치를 하려 한다거나, 이벤트에 참가한 소비자들에게 영어로 쓰인 브로슈어를 읽게 하는 글로벌 에이전시들이
있다. 왜냐고 물으면 다른 국가에서도 다 그렇게 했었다는 답변이다. 일부는
본사나 클라이언트 정책상 기자간담회에서 기자들을 위해 밥을 왜 사야 하는가 물어오거나, 참가 답례품을
주는 것은 비윤리적이다 외치는 곳들도 있다. (그러면 기자간담회는 왜 하는지 모르겠다)

글로벌 PR에이전시들이
로컬 PR에이전시 보다 나은 점들은 3개다. 화려한 리포트, 보다 나은 영어 구사력, 책임은 지지 않고 권한만 있는 포지션.
크게 보면 3개가 전부다. 한 줄의 보고도
가능한 것을 여러 장에 걸쳐 화려한 폰트와 포맷으로 자세하게 오버 리포팅 하는 것을 본다. 내심 부럽기도
하지만, 그것이 프로페셔널리즘의 전부는 결코 아니다. (인하우스
시절 경험으로 보아도 아니다) 네이티브의 영어 실력이(그들에게는
당연한 거 아닌가?) 로컬 클라이언트를 일부 주눅들게 하거나, 엑스팻들을
즐겁게 할 수는 있다. 하지만, PR에이전시는 PR로 말하는 게 맞다. 또한 글로벌 PR에이전시들은 책임은 로컬로 향하게 하고, 자신들의 권한을 더 챙기게
마련이다. 로컬 프로젝트를 위해 그들은 비행기 트립을 하고, 파이브스타
호텔에 묵으며, 화려한 식사를 즐긴다. 프로젝트를 위해 힘을
쓰거나, 땀을 흘리는 대신, 손가락으로 지시를 하거나, 혼자 패닉에 빠져 앉아 있는다.

글로벌 PR에이전시들은
로컬 에이전시들의 갑?
문제의 핵심은 이 부분이다. 글로벌 PR 에이전시
최고 임원들과 마주 앉으면 항상 그들은 이렇게 말한다. “우리는 파트너야” 하지만, 그들 아래 실무진들은 로컬 에이전시들을 기술적인
을로 본다. 사실 그래야 일이 되기 때문이다. 문제는 일을
잘하기 위해 그러는 것이라기 보다는 예산을 삭감하거나, 적은 예산에 더 많은 unbillable works를 얻어내는 가에 활용을 한다는 데 있다.

결론적으로 말해서…

글로벌 PR 에이전시에는 PR practitioner가
많이 있는 것이 아니라 PR administrator들이 많다. 우리나라
회사에도 본사에는 영업 전략과 기획이 있고, 지사에 영업 실행이 있는 것처럼 말이다.

그렇게 보면 글로벌 PR 에이전시들이 대단해 보이는 게 이상한 것은 아니지만…동의할 수는 없는 게 사실이다.