[태그] CEO·최고경영진

먼저 PR人 운영진들께 감사드립니다. PR人에 가끔씩 들어와 보면서 부러운 생각이 참 많이 듭니다. 일하시기도 바쁘실 텐데 어떻게 이렇게 함께 좋은 사이트를 꾸려 나가시는지요. 답변을 요청하는 이메일까지 주셔서 제가 이렇게 결례를 하지 않고 비교적 이른 시간에 답변을 하게 하시는 배려 또한 감사합니다.

일단 질문을 해주신 한 AE님께 힘내시라는 말씀을 드리고 싶습니다. 그러한 고민이 없이는 성장 또한 없음을 저는 확신합니다. 저 또한 그러한 고민에서 겨우겨우 벗어 나고 있는 몇발 먼저가는 선임일 뿐입니다.

PR에서 어떠한 비전을 찾는가하는 질문. 상당히 도전적입니다. 또한 PR인으로서 살아가기 위한 기본적이고 필수적인 질문입니다.

일단 PR AE들에게는 다음과 같은 일상적인 사고체계가 필요하다고 느낍니다.

1. 일로서의 PR과 비지니스로서의 PR을 혼동하지 말 것

PR AE들은 PR을 일로 받아들여 하는 포지션입니다. Retainer Fee나 Service Outline등은 비지니스를 하는 경영진이 고민해야 할 일입니다. 월 50만원의 클라이언트를 맏고 있어도 PR AE는 최선을 다해 성공사례를 만들어야 하는 의무가 있습니다. 이 클라이언트가 얼마만큼의 Profit을 우리 회사에게 가져다 주느냐하는 문제로 고민할 일은 엄격하게 아닙니다. 물론 PR AE가 비지니스 마인드를 가지면 않된다하는 것이 아니라 정확하게 PR AE와 PR AGENCY CEO간의 고민영역을 분리할 필요는 있다는 이야기입니다.

2. PR AE는 포트폴리오 의식을 가져아 한다

앞의 원칙과 일맥상통하는 것이지만, PR AE는 AGENCY NAME으로 말하지 않습니다. 더구나 우리나라에서 AGENCY NAME은 하나의 십자가일 수도 있습니다. 중요한 것은 자신의 서비스를 구입해 준 클라이언트 군입니다. 어떤 클라이언트에게 어떤 서비스를 언제 제공해서 얼마만큼 성공적이었는가 하는 것이 가장 중요한 PR AE의 자산입니다.

3. 모든 클라이언트는 옳다 (Client is Always Right)

아무리 비이성적(?), 비상식적(?), 비윤리적(?)인 클라이언트라 해도 그들은 옳습니다. 이는 비굴하게 서비스를 제공하기만 하라는 뜻이 아닙니다. 이러한 클라이언트들을 비판만하는 PR AE는 그들과 다름이 없는 인력으로 남을 뿐입니다. 그들에게서 어떤 문제점들이 있으며 왜 그런가에 대한 이유를 캐다보면 당연히 내가 저 포지션이 되면 절대 저러지 않겠다. 이런 이런 방향으로 발전해야 하겠다는 의식이 생기게 되기 마련입니다. 이러한 ‘얻음’이 클라이언트를 항상 옳게 보는 믿거름이 됩니다. ‘옳다’는 의미는 PR AE로서 내자신의 발전에 ‘좋다’라는 의미라고 보시면 됩니다.

4. 삶의 비전은 일에서 찾는 것이 아니라 삶에서 찾아야 한다

PR일을 한다고 하루 24시간 PR일을 위해 소비해야 하는 것은 아닙니다. 만약 PR이 하루 삶의 전부라면 PR에서 삶의 비전을 찾을 수 있겠지만, PR은 인생을 즐기기위한 한 방법(어쩌면 가장 중요한 방법들 중의 하나)입니다. 한국PR기업협회 강의 때 제 이야기를 들으셨다니 다시 말씀드리지만 제 삶의 비전은 “사람들이 나로 인해 행복해 지는 것’이랍니다.

저는 어렸을 때 부터 어떤 일을 하고 남이 행복해 하는 것을 보는 것이 참 좋았습니다. 남을 행복하게 하는 것…이주일씨가 했던 것 처럼 코미디를 할 수도 있겠다 싶으시겠지만, 저는 PR을 공부하면서 “올바른 커뮤니케이션이 얼마나 사람들에게 큰 행복을 가져다 주는 가”에 대해 놀라고 말았습니다.

더 나아가서 “이 세상의 모든 갈등과 괴로움은 올바른 커뮤니케이션의 부재”에서 기인한다는 결론을 내렸습니다. 부모와 자식, 아내와 남편, 직장 동료간, 선후배간, 이성간, 조직간, 정부간…모든 개체들이 자신들이 원하는 메시지를 대상들과 제대로 커뮤니케이션 할 수 있다면 지금 보다는 더 행복해 지지 않을까 하는 생각을 하게 되었습니다.

그런일을 할 수 있는 게 바로 PR이라 이 일을 선택 하게 되었습니다. 그래서 PR일에서 제 삶의 비전과 비슷한 비전을 느낍니다.

현실적인 장벽과 비애 속에서 “뭐 이따위 일들이 다있어, 사방팔방을 둘러 보아도 비전이 없네..” 이렇게 느끼는 것은 우리 이전의 선배들도 다 경험했던 것들임을 다시한번 말씀드립니다.

산을 오를 때….3부 능선 계곡에서는 햇빛이 보이지 않습니다. 떠오르는 해를 보려면 그 산의 맨 꼭대기에 올라가야 합니다. 너무 높은 산을 탓하거나, 같이 오르는 등반대원장과 대원들을 탓하거나 하기 보다는 묵묵히 정상을 향해 힘을 안배해가며 열심히 오르는 사람이 승자입니다.

비전은 그 산 꼭대기에 ‘확실히’ 있기 때문입니다.
2003년을 맞아 훌륭한 등반대원이 되실 귀하에게 격려의 박수를 보냅니다.
감사합니다.

정용민 배상

>안녕하세요. 정용민 부장님.. 에델만 김호 부사장님 그리고 KoreaPR에서 기고 등 각종 일들을 하시는 여러 대 선배님들…제가 고민이 있는데 용기는 내지 못하고 이렇게 익명으로 나마 질문을 드리게 됐습니다.이 점 먼저 정중히 사과드립니다. 혹시 이 사이트에도 가끔 오시는지…모르겠지만, 혹시 보시게 되면..저의 고민과 그에 대한 의견을 듣고 싶어서 글을 드립니다.
>(혹시 이 글을 보시는 분 중에서 Koreapr.org사이트로 이 글을 퍼주셔도 감사하겠습니다.)
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>저는 다른 일을 하다가 대행사에서 PR을 한지 한 1년 정도 된 홍보 초년생입니다. 그냥…처음에는 한참 여러 재미에 빠져 나름대로 재밌는 일이라는 생각을 했습니다. 그리고 PR기업혐회에서 실시하는 교육에서 정용민부장님의 강의도 들었던 사람입니다. 그때 참 큰 인상받았구요. 자신의 직업에 대한 정부장님같은 비전과 자부심이 있어야 되는 구나 라는 인상요. 그 후로 더 열심히 하고자 노력했습니다. 이책 저책 사보고 원서도 보고 선진 PR은 어떤가 하고 이리 저리 찾아보면서 배우고자 노력도 부단히 했습니다. 그러던 제게 요사이..더 정확히 말하자면…몇 달전부터 너무 큰 고민이 생겼습니다.
>
>”과연 우리 나라에서 홍보일을 한다는 것이 비전이 있는 것인가?”라는 고민입니다. 제가 평생 일로서 삼아도 될만한 산업 성장성, 직업인으로서의 비전이라는 걸 진정 찾을 수 있는 일인가라는 고민에 너무나도 심각히 빠져 있습니다.
>
>너무 거칠고, 비하섞인 것인지는 모르겠으나, 제가 느꼈던 그동안 현실인식은 대략 이렇습니다. 제 현실인식이 잘못됐다면..그에 대한 욕이라도 달게 받겠습니다.
>
>마치 영어만 잘하면 절반 이상은 먹고 들어가는 것 처럼 보일정도로, AE들에 대한 자질을 평가하는 듯한 모습.
>나름대로 창의적이고도 전략적으로 어떻게 접근해서 홍보를 할 것인지 아이디어를 짜고 홍보전략을 짜고 다 해도 결국 에는…”아이고 부탁좀 합니다. 술한잔 하시죠 “조의 언론?홍보에만 매달려져 있는 듯한 모습
>AE에 대한 교육은 깨지면서 배우라는 건지…그냥 그렇게 시간이 해결해주지라는 듯이 보이는 것, 그렇지만…결국 그 자리인 듯한 모습.
>컨설팅이 아니라 가격 덤핑해서 시다바리(너무 비하해서 죄송합니다..그렇다고 절대 비난하거나 비아냥거리기 위한 것이 아니라는 것을 말씀드리고 싶습니다. 요즘 제 심정이 그렇습니다.)라도 해드리겠습니다 식으로 하고 있는 모습
>그러다 보니 결국 더 싸게 고용해서 훠얼 더 많이 일을 시킬수 있는 사람을 찾고..그래서 결국에는 AE들이 내가 왜 이렇게 살아야 되나 하는 자괴감에 빠지게 하는 현실. 그러다 보니…에이전시에서 인력 재생산이 안되고…어떻게 하면 더 좋은 조건의 회사 홍보실같은 곳으로 들어가나 하고 호시탐탐노리는 현실(이 부분은 자존심을 지킬 정도도 받으시면서 일하시는 분들도 많으리라고 믿습니다.)
>국내에서 홍보하는 대부분의 회사들이 외국계 기업이고, 이들 대부분이 일종의 ‘영업소’라는 성격에 이들에 대한 서비스가 무척이나 한정된 현실.(그래서 우리나라서 특히나 MPR, MPR하는지 모르겠습니다.) 그러다 보니…PR다운 PR을 제대로 경험해보지도 못하게 되는 현실. 특히나 이부분은 시장의 제약성으로 우리나라에서 과연 홍보업이 제대로 자리를 잡을 까 하는 주요한 지점중의 하나입니다.
>
>일을 하다보니 대략 위에서 말씀드린 이런 생각들이 들더라구요…이런 고민들이 제대로 정리되지 않은 채 이리 저리 심정적 고민과 고통으로까지 이어지고 나니…한없이 우울해지기도 했습니다. 심지어 제가했던 일들마저도 부끄럽다는 생각조차 들었습니다.
>
>저는 부장님과 다른 큰 선배님들께 “그렇게 생각하면 빨리 다른 일을 찾아봐라”라는 말을 듣고자 이런 고민을 털어놓는 것이 아닙니다. 저의 고민이 어디가 잘못됐는지, 잘못됐다면 어떻게 잘못됐는지, 과제가 있다면 어떻게 접근해서, 제가 할수 있는 부분, 몫은 무엇인지 그런 부분들을 듣고 싶어…비겁하지만 이렇게 라도 도움을 요청하고자 글을 드리게 됐습니다.
>저는 그래도 아직까지는 정 부장님처럼 머리 희끗해져서도 클라이언트 앞에서 멋지게 프리젠테이션하면서 직업인으로 자존심과 자긍심으로 진정된 일을 하고 싶습니다. 그런데 과연 이런 저의 희망이 현실도 모르는 헛된 망상이 아닌가 하는 걱정도 있는 것이 사실입니다. 정 부장님은 어떻게 생각하시는 지요? 그리고 저에게 어떤 말씀을 하실런지요? 제가 말씀드린 부분에서 혼날 부분이 있다면 크게 혼나도록 하겠습니다. 대신 진정으로 어떻게 생각하시는지 꼭 조언 부탁드리겠습니다.
>감사합니다.

신무림 제지 사보에 게재한 글입니다.

이것이 일류기업 (3)

즐거운 가족문화, 사우스웨스트 항공 (Southwest Airlines)

정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)

급여도 그리 높지 않고, 일이 많아 눈코 뜰 새가 없어도 마냥 행복한 직장. 지원자 25명 당 겨우 한명만이 이곳에서 일할 수 있다. 사장부터 신입사원까지 매일의 일이 곧 놀이인 곳. 미국 최우량 항공사 사우스웨스턴의 이야기다.

미국 제7위의 항공사 사우스웨스트 항공(Southwest Airlines)은 1만 4,000명 종업원 중 86% 이상이 노동조합에 가입되어 있음에도 불구하고 다른 유수의 항공사들 보다 이윤과 종업원의 생산성이 탁월하게 높고, 20여년간 지속적 흑자를 낸 유일한 미국의 항공사다.

이러한 성공은 바로 이 회사의 독특한 기업문화에 기인한다. 소위 “놀면서 일하는 (Work and Play) 기업문화”가 그것이다. 이 기업문화의 가장 대표적인 상징은 바로 이 기업의 CEO (최고경영자)다.

놀면서 일하는 CEO?

사우스웨스트의 CEO 허브 켈러허는 즐겁게 일한다. 종종 엘비스 플레슬리 스타일의 청바지를 입고 공항 게이트에 나타나 승객들과 농담을 나눈다. 어느날 갑자기 직원들과 사냥을 떠날 때도 있다. 하루에 다섯갑의 담배를 피우고 밤새 직원들과 술도 즐긴다. 큰 체육관을 빌려 전 직원들과 레슬링 대회나 팔씨름 대회를 벌여 자신도 하루종일 땀을 뺀다. 하루에 접수되는 1000개 이상의 고객 불만과 제안에 일일이 답변을 하는 고객담당 직원들과 함께 직접 손으로 편지를 쓰기도 한다.

직원들은 어떤가. 핑크색 미니스커트를 입고 비행기 승객 앞에서 노래를 열창하는 아줌마 스튜어디스가 있는 가 하면, 어떤 스튜어디스는 옛날 우리나라 고속버스 안내원, 혹은 공장 작업복 같은 유니폼을 입고 일한다. 패션을 무시한 편안한 바지에 굽 없는 운동화 차림 그대로다. 가슴에 붙은 이름표로 겨우 승무원을 식별할 수 있다. 이착륙시에도 승무원들은 기내 방송으로 승객들과 짓궂은 농담을 나눈다. “기내에서는 금연이지만 특별히 날개 위에 흡연구역을 만들었다”는 류의 농담이다. 실제 승객들은 이상하게도 이런 농담에 재미있어 미치겠다는 표정이다.

한마디로 그 사장에 그 직원들이다. 나아가서 승객들까지 그 사람들을 닮아가고 즐거워한다.

직원이 먼저 고객은 다음?

사우스웨스트는 “고객보다 직원을 우선한다”는 직원중심주의 가치가 기업문화의 기반이다. 고객우선 또는 고객만족만이 지배하는 이 시대에 이게 무슨 말인가? 그러나 조금만 더 깊이 생각해 보면 그 이유를 알 것 같다. “행복한 직원들만이 고객을 진정으로 행복하게 할 수 있는 법”이기 때문이다.

직원을 행복하게 하는 것에는 여러 방법들이 있다. 우선 우리가 상상 할 수 있는 것은 높은 급여일 것이다. 하지만 사우스웨스트 항공의 신입사원에 대한 임금은 그리 매력적인 편이 아니다. 직원들의 업무량도 다른 여타 항공사들에 비해 훨씬 많다. 그러나 지구상의 어느 회사보다 “즐겁게” 일할 수 있다는 점이 우수한 미국의 젊은이들을 이 회사로 몰려들게 한다.

매년 12만 4천여명이 지원하지만 단지 5천명 가량만이 고용되는 사우스웨스트 항공은 채용시 유머 감각을 최고의 덕목으로 꼽는다. 순전히 즐겁게 가족같이 일하기 위해서다. 유머라면 남에게 뒤지지 않는 켈러허 사장이 직접 면접을 해 두 세가지 이상의 유머를 구사하지 못하는 지원자들은 뽑지도 않는다. 이렇게 뽑은 직원들을 회사는 25년이 넘도록 아직까지 한명도 해고 한 적이 없고 이직률 또한 7.4%로 타 경쟁업체에 비하여 적다.

즐겁게 일하는 가족이 성공한다

도저히 이해가 안가는 회사다. “즐겁게 일하면 성공한다?” 이에 대해 호기심을 가진 세계의 많은 경영학자들이 이 회사의 기업문화를 연구했다. 그 결과 많은 성공한 회사들은 각자 나름대로의 성공적 기업문화를 가지고 있지만, 사우스웨스트로 대표되는 “즐겁게 일하는 가족”적인 기업문화 형태는 최근 미국에서 성공한 다른 주요 기업들에게서도 상당부분 발견 되고 있다는 사실이 밝혀졌다.

직원들 생일 등 모든 기념일에는 축하파티를 함께 열고, 승무원들이 바쁘면 기장이 직접 나와 게이트에서 승객을 맞이하고, 발권업무를 하는 사람이 수하물을 나르는 것을 돕는 하나의 즐거운 가족. 이런 회사에서 직원들은 누구의 강요에 의해서가 아니라 자발적으로 회사와 자신을 동일시하는 경향이 생겨나 있었던것이다.

사우스웨스트가 치열한 경쟁에서 살아남은 것은 최고경영자의 유연한 경영철학과 직원들의 애사심이 있었기에 가능했다. 역시 이곳의 성공의 비결도 사람에게 있는 것이다.

아직 우리나라 일부 기업들은 고객만족을 위해 직원들의 희생을 담보로 하곤 한다. 그러나 이제 우리 기업들도 ‘먼저 직원들을 행복하게 하면, 고객들이 행복하게 되고, 나아가 회사가 성공할 수 있다’는 윈윈(win-win)적 경영철학으로 스스로의 변신을 꾀할 때가 된 것 같다.

사우스웨스트 항공은 9·11 테러 이후인 올해 초 4000명정도의 신규 채용 계획을 내놓아 주변을 깜짝 놀라게 했다. 그들 고유의 즐거운 가족적 기업문화로 성공한 이 회사는 항공업계 초유의 위기시에도 감원은 커녕 예년과 비슷한 대규모 신규 채용을 함으로써 직원들의 충성심까지 이끌어내고 있다니 참으로 부럽기 그지 없다.

우리나라 에이전시들의 홈페이지를 보고 누구나 느끼는 감정이 그렇습니다. 물론 잘 못된거죠 솔직히 말하면. 옛말에 대장간에 식칼이 없다라던가, 중이 제머리 못 깍는다거나 하는 말이 우리나라 대행사들에게는 꼭 맞는 말이랍니다.

홈페이지를 왜 만들어야 하는 가에 대한 고민이나 관심보다는 그 홈페이지를 만들 때 들어가야하는 금액과 투자인력에 대한 계산이 앞서야 하는 현실이 있기 때문이랍니다.

그렇다고 금전적으로 부실하기 때문에 그렇다는 생각은 별로 적절치 않습니다. 차라리 금전적인 제약이 있을 듯한 소규모 에이전시들 중에서 그나마 괜찮은 홈페이지를 운영하는 곳이 꽤 있기 때문입니다. 물론 상대적으로 괜찮다는 것이지요.

사람은 누구나 자기가 알지 못하는 것 즉 미지에 대한 거부감을 항상 갖기 마련입니다. 일종의 미지에 대한 두려움이 될 수도 있고 불편함이라고도 표현할 수 있겠지요. 몇몇 에이전시 경영진분들의 마음에 혹시나 홈페이지 개발에 대한 두려움이나 불편함을 가지신 분은 안계신지 궁금합니다.

공무원분들께서 흔히 하시는 말씀이 인력이 부족하고, 시간이 촉박하며, 예산이 부족해서 해당 계획이 지지부진하다고 종종 하십니다. 대행사들도 이에 못지 않지요. 똑같은 3부재의 현실이지요.

일부 대행사 경영진분들께서는 “해야지…암…해야하는데..”하시면서 진짜로 못하시는 분들도 계시더군요. 기왕 사업을 시작하셨으니 한번 완벽하다는 소리는 들어 보셔야 하지 않겠습니까 하는 생각이 너무 가혹한(?) 것인지는 잘 모르겠습니다.

대행사의 홈페이지 수준을 보면서 이 얼마나 솔직한 커뮤니케이션 활동인가 하는 또 다른 생각을 하게 됩니다. 우리나라 에이전시들은 그들의 홈페이지를 통해 자신들의 역량에 대한 “진실한” 커뮤니케이션을 실행하고 있기 때문에 다행이라는 역발상(!)도 가능케 하는 현실입니다.

너무 극단적인 글이라고 평가하실 필요 없습니다. 이렇게 해도 아무도 끄떡하지 않기 때문입니다. ^^

우선 물어오신 질문을 간단하게 정리를 해 보겠습니다.

“어떻게 리서치를 기반으로 하는 전략을 세울 수 있는가?”

이 것 맞으신가요? 만약 다르다면 다시 말씀해 주시기 바랍니다. ^^

우선 언제 리서치가 실행이 되어야 할까요?

첫째, PR기획을 할 때 필요한 제반 Fact들을 찾아내기 위해서 할 때

무엇이 문제인지 모를때, 또는 어렴풋이 감으로만 알때, 알지만 얼마나 심각한 건지 궁금할 때 등등이 그럴때가 되겠지요.

둘째, PR기획에 있어서 하나의 기준점을 만들기 위해서 할때

일정한 PR프로그램을 실행 한 후에 “이것봐라, 이 PR프로그램을 하기전과 후가 이렇게 달라졌잖나..”할 수 있기 위해서이지요.

리서치가 없다면 어떻게 될까요?

한마디로 감으로 쓰는 기획서가 됩니다. 대충 상황분석이라고 하긴 하는데 이게 진짜 그래서 그런건지 아니면 기획서를 작성하는 담당자가 그렇게 생각해서 그런건지 도통 자신이 없습니다. 물론 담당자가 그렇게 생각하고 그 위에 분들도 함께 그렇게 생각하고 있다면 “좋은 기획서”라고 하고 넘어 가겠지만 말입니다.. (사실 목표공중들이 그 문제를 정말 그렇게 생각하고 있는 지 아니면 다른 문제점이 있는 것은 아닌지 누가 알겠습니까?)

또 나름데로 만들어 실행 한 프로그램을 마쳐도 어디 평가를 받을 수 있는 방법이 그리 탐탁지가 않습니다. 많은 분들이 조직내의 평가를 가치기준으로 삼고는 합니다만… 사장님이 “아 우리 홍보담당 좋았어…조중동이 참석했으니 됬어..내일 기사도 한 2-3개 나오면 선방이지 뭐..”이런식으로 말씀하시면 감사하고 기뻐 웃는 방법밖에 없습니다.

리서치를 하면 무엇이 좋을 까요?

1. 정확하게 커뮤니케이션적 문제점을 발견할 수 있습니다.

2. 그러한 커뮤니케이션적 문제점이 얼마나 심각한 것인지 해당 이슈의 크기를 가늠할 수 있습니다.

3. 그러한 이슈의 관리와 극복을 위해 필요한 커뮤니케이션적 투자의 필요양을 가늠할 수 있습니다.

4. 현재 우리가 가지고 있는 커뮤니케이션적 역량을 파악할 수 있습니다. (커뮤니케이션 하고자 하는 키메시지의 아웃라인도 잡을 수 있지요)

5. 보유역량을 가지고 해당이슈를 커뮤니케이션적으로 해결하기 위한 최선의 방법들을 2-3가지로 압축 시킬 수 있습니다.

6. 그 압축된 방법들 중 어떤 방법이 그중 최선인가를 알아 낼 수 있습니다. (각 방법들간에 장단점을 비교하고 말이죠)

7. 가장 최선이라고 선정된 방법, 소위 “전략”을 성공적으로 수행하기 위해 어떤 프로그램적 접근이 필요한지에 대해 알 수 있습니다.

8. 각각의 프로그램적 접근이 어느시기에 어떻게 이루어 져야 하는지에 대한 계획을 세울 수 있습니다.

9. 각각의 계획에 따른 예산과 투입인력을 계산해 낼수 있습니다.

10. 실행 후에 가장 처음 단계에서 발견했던 커뮤니케이션적 문제가 과연 해소되었는지, 되었다면 얼마나 되었는지 평가를 할 수 있습니다. (혹시 해소 되지 않았다면 왜그랬는지에 대한 답을 얻을 수도 있습니다.)

이상의 10단계에 걸친 이득이 리서치로 부터 옵니다. 다시말하면, 리서치가 곧 기획이 되는 셈입니다.

그 좋은 리서치를 왜 우리는 안하고 있지요?

담당자들이나 윗분들의 개념이나 관심이 적다?
실행 하기가 너무 어렵다?
시간적 여유가 없다?
예산상의 제약이 있다?
적절하게 실행을 할 대행업체가 부족하다?

등등의 문제가 있지만…이 중 무엇보다도 가장 핵심적인 걸림돌은 “예산”입니다. 예산문제만 해결되면 담당자가 열정을 가지고 못할 께 뭐 있겠습니까? ^^

몇년전에 정부일을 하면서 연말을 맞아 정부 20여개 부처의 홍보수행평가를 한적이 있었습니다. 그 해 각 부처들이 수행한 홍보활동들 중에서 가장 잘된 홍보 프로그램을 하나씩 제출을 받아 최초 리서치 기획 부터 실행평가부분까지를 트랙킹하며 평가를 하는 프로젝트였습니다.

그중 리서치를 실행하여 홍보이슈도출, 홍보목표설정, 홍보 메시지 및 홍보전략 도출을 한 정부부처는 한 곳도 없었습니다. “뭐, 당연한 걸 가지고 돈 써가며 리서치야 리서치는 보면 몰라 이게 문제인지 어떤지?” 하는 투가 담당자들에게서 무언으로 풍기는 불만이었습니다.

마치 “장님이 코끼리를 더듬는 격”이 었습니다. 이를 더듬으면서 아마 충치문제가 가장 심각할 꺼야라고 보는 사람도 있고, 발을 더듬으면서 무좀을 해결하자고 외치는 사람도 있고, 크끼리의 배를 쓰다듬으면서 소화불량을 의심하는 사람도 있겠고..이런식이죠.

외국의 성공적인 PR 프로그램들을 보면 리서치를 통해서 중요한 문제의 핵심을 발견하는 경우가 꽤 많았습니다. 이전에는 담당자들이 모두 상식적으로 A가 문제인 것으로 인식하고 고민을 했었는데, 리서치를 해보니 사실 그보다 더 심각하고 핵심적인 문제점은 B였던 경우가 많습니다. 만약 그냥 감으로 A에 대한 플랜을 실행했었다면 그 조직의 커뮤니케이션적 문제는 영원히 풀리지 않았을 것이고, 또한 그 담당자도 인정을 받지는 못했을 테이죠.

우리나라 기업들의 일을 하면서 참 많은 것을 느끼지만, 솔직히 커뮤니케이션을 통해 문제를 해결할 수 있다는 것을 믿는 분들이 그리 많지 않다는 것에 놀랐습니다.

커뮤니케이션은 핵심이 아니라 지원적인 기능을 할뿐이기 때문에 그리 많은 투자와 관심은 필요가 없다하는 게 일반적인 마음가짐인 것 같습니다. 실행을 한 후 효과를 측정함에 있어도 윗분 또는 핵심인사들의 개인적 평가에 많이 의존하는 것도 그런 이유가 있겠지요…

말씀드리다 보니 삼천포를 헤메고 있는 듯 한데…

일단 리서치를 기반으로 한 PR기획에 대한 “맛뵈기” 이야기를 이렇게 장황하게 했습니다.

만약 다른 질문이셨다면 다시 올려주셔요…감사합니다.

P.S. 요즘에는 영문 사례나 기사들을 잘 안올립니다. 그래서인지 테마가 딸리네요…빨리 우리도 컨텐츠를 가져야 하는데….

홍사모에 올려졌던 글입니다.

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PR Agency는 5~10년뒤 뭘 먹고사나

글쓴이 : 김호 소속 : 한국MSD

최근 이건희 회장의 인터뷰를 읽으면서 몇가지 생각해보게 하는 점들이 있었습니다. 이건희 회장의 몇가지 지적은 우리 PR인들에게도, 특히 PR Agency에도 적용하여 생각해볼 수 있는 포인트가 아닌가 합니다.

1) “20세기가 경제전쟁시대라면 21세기는 두뇌전쟁시대가 될것…각 분야에서 우수한 인력을 국적에 상관없이 확보해 나갈 것…앞으로 국가나 기업간 국제경쟁은 결국 인적자원의 질이 결정하게 될 것”

우선, 우수인력 확보에 따른 인적자원의 질이 PR Agency의 질을 결정할 것이라는 점입니다. PR Agency는 그야말로 “사람”이 모든 것을 결정하는 지식기반의 프로페셔널 서비스 업(Knowledge-based Professional Service Industry)이라고 봅니다. PR Agency에서 “사람”(AE)을 양성하는 일을 게을리 한다면, PR AE가 핵심역량을 지닌 인적자원으로서 자신을 개발하는 일을 게을리 한다면 5년도 못가서 결국은 뒤쳐질 것이 아닌가…하고 생각합니다. 과연 우리 PR Agency는 5-10년의 뒤를 생각하며 사람을 키우고 있는지… 아님 5-10개월 뒤도 쳐다보지 못하고 급급해가며 살아가고 있는지… 혹시, 우리 PR Agency는 “사람”의 중요성에 별로 신경을 쓰지 않고 있는 것은 아닌지…

2) “국가경쟁력은 글로벌 1등 기업을 얼마나 많이 보유하고있느냐에 달려 있다…우리나라도 세계적 대기업이 10여개 정도만 나오면 지금과는 훨씬 다른 모습이 될 것”

우리나라 PR업계의 경쟁력은 얼마나 Top Class PR Consultant/Consultancy를 많이 보유하고 있느냐,가 극단적으로 말해주게 되지 않을까요? 현재 우리나라에서 과연 세계에 내놓아도(외국클라이언트를 서비스하자는 이야기가 아니라) 손색없는 PR Consultancy는 과연 몇개나 될까요? 아니 우리나라의 대기업들이 위기상황에 손내밀고 일 맡길 수 있는 전문성을 가진 PR 에이전시는 과연 어디일까요? 우리나라에 Top class PR consultancy가 10개만 되어도 우리 업계는 많이 달라질 거라는 생각을 하게 됩니다.

3) “삼성이 지금은 10여개의 세계 1등 제품을 갖고 있지만 산업구도가 달라지면 어떻게 될 지 장담할 수 없다…그래서 앞으로 5~10년 뒤에는 뭘 먹고 살지를 고민하고 있으며 CEO(최고경영자)들에게도 미래에 대한 준비를 요구하고 있다”

PR Agency는 5-10년뒤에 뭘 먹고 살아야 할까요. 우리의 vision은 무엇이고 여기에 다가가기 위해 지금부터 우리가 해야 할 것은 무엇일까요. 언제까지 “메뚜기 부대” “기사 제공 서비스”로 살아갈 수 있을까요. “운동권” 세대들은 뭘 해야 할까요? 지금으로부터 5~10년뒤에 우린, 지금으로부터 5~10년전(前)의 Management Consulting Firm들보다도 못한 모습으로 있어야 할까요? 여전히 클라이언트 비위맞춰가며 “quick service”로 남아 있어야 할까요? 아니, 어쩌면 많은 AE들은 “5~10년뒤? 그 때 왜 내가 agency에서 홍보를 하구 있냐? 마케팅이나 클라이언트같은 딴데로 튀어야지…”라고 생각하고 있나요? (갑자기 우울해지네요…) 5-10년뒤엔 아니 3-5년뒤엔 정말 PR Agency가 PR Consultancy로서 “지식”을 “팔아” 먹고 살아야 하지 않을까요? 3-5년뒤에도 기자 네트워크나 발품팔아 먹고 살기에 전 나이가 너무 들어 있을 겁니다. 그럼 우린 어떤 “지식”을 지금부터 쌓아나가야 할까요… 그리고 어떤 형태로 그 지식들을 나누어 더 크게 만들어가야 할까요… 가슴이 갑갑해집니다… PR Vision Seminar라도 열어야 하는 것은 아닐지…

무엇부터 어떻게 해야 할지…문제점은 보이나 대책은 뚜렷하게 보이지 않는 상황이 더욱 갑갑하게 만듭니다. Koreapr차원에서라도, 아닌 AE Forum에서라도 우리나라 PR Agency의 5-10년 뒤를 바라보고 지금부터 해결해야 할 구체적 과제 우선순위 몇 개라도 정해야 하지 않을까 하는 생각을 해봅니다.

그래도 PR!

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[응답]PR Agency의 5~10년 후

글쓴이 : 정용민 소속 : ck

김호 차장님의 글을 읽고 다시 많은 생각을 하게 됩니다.

우리나라 PR 에이전시를 삼성에 비유하신 것. 그 만큼 미래를 바라보는 경영이 부러워 비유를 들으셨겠지만, 사실 우리 스스로에게는 참 민망한 비유이셨습니다… – –

우리나라 PR 에이전시가 과연 5-10년이후를 생각하고 사람을 키우고 있나? 하는 질문에는 실없는 웃음이 나옵니다. 현재 열심히 일하는 AE들도 잘 보살필 수 없는 우리 ‘연약한’ 에이전시들이 5-10년 후를 바라본다는 것은 사치가 아닐까 합니다….

세계적인 PR에이전시가 10개만 있어도… 저는 10개만이 아니라 2-3개만되어도 잘 되겠다 싶습니다. 아니…하나라도 있어나 봤으면 합니다…세계적인 PR 컨설턴트도 있었으면…

현재 상황으로 보면 최소 앞으로 5-10년안에는 100% 불가능할것 같습니다. 좋은 PR 컨설턴트는 좋은 기업이 있어야 합니다. 또한 그 좋은 기업을 둘러싼 좋은 스테익홀더들 (매체, 정부, NGO, 투자자등)이 존재하여야 합니다… 우리 스스로가 이 구성원 하나에 조차도 Good이라는 말을 붙이기 주저하는데 어떻게 Good PR Consultant가 생길 수 있을까요.

현재 우리나라의 PR인들에게 스스로 미국 PR역사 초기의 선각자들이 보여 주었던 사회개혁을 일으키는 힘을 요구해서는 안된다고 생각합니다. 시대가 바뀌었고, 공중들과 매체의 자세와 역할도 그 만큼 바뀌었기 때문입니다.

물론 개개 PR인은 ‘사회를 변화시키려는 자세’를 언제나 확고히 가져야 하는 것이 당연하지만, 함께 변화하려는 ‘시대의 마음가짐’이 없으면 진정한 변화는 불가능 한것입니다.

저 설악산 흔들바위에 계란을 마구 마구 던진다고 그 바위를 큰 계란덩어리로 만들수 있겠습니까…..

5-10년 후에도 퀵서비스를 해야 하나요? 어쩌겠습니까. 그게 우리의 Specialty라고 다들 우기시는데….물론 5-10년 후에는 좀 나아지기야 하겠죠. 진짜 퀵서비스 아저씨들도 오토바이에다가 갖가지 장비를 구축하시거나 또 배달 오실때 정중하게 인사와 웃음을 나누시는 등 여러가지 차별화된 서비스를 추진하시고 계시더군요. 그와 별다름이야 있겠습니까….

상당히 상황에 대해 시니컬하다라고 생각들을 하실 것 같습니다. 그러나 우리나라 대행사 비지니스에는 이상과 같은 근본적인 문제점이 있습니다. 만약 이러한 문제점이 해결(?)이 된다면 이상의 모든 이야기들이 모두 진짜 시니컬한 것들이 되겠지요. 그러나 현상황에서는 그리 시니컬한 이야기만은 아니라고 믿습니다.

상황적인 면 외에도 우리나라 이에전시 자체의 근본적 문제점이라면…

1. 큰 자본으로 시작한 비지니스가 아니다. 돈이 없다. 아니 돈이 없다고 주장하기도 한다.

2. 좋은 인력은 있는데 좋은 경영진은 부족하다. 스스로 공부하고 아래 전문가들을 기르는 Visionary Leader가 부족하다.

3. 비지니스 자체에 대한 연구가 부족하다. 한 예로 다른 대행사들이 어떻게 돌아가고 어떤 일을 어떻게 하는지에 대한 최소한의 Competitive Intelligence도 수집,관리,활용하지 못한다. (이는 일부 경영진들 끼리만 만나시고 형식적인 인사로 식사/회의 시간을 보내시기 때문일 것 같습니다.)

이상입니다. 간단히 요약을 하면 우리나라 PR 산업에는 자본, 사람, 비지니스 정보/연구들이 부족합니다. 치명적이죠.

아마 5-10년 후의 PR 에이전시는….계속 이런 글들을 읽어야 하지 않을까…하는게 지금의 생각입니다.

이하 내용은 특정 클라이언트를 위한 교육훈련 서비스 내용이기 때문에 외부 공개는 원칙적으로 금지되어 있습니다. 다른 사이트 또는 대량의 배포를 엄격히 제한하여 주시기 바랍니다.

유한킴벌리의 명성관리 사례

: “Good Reputation Creates Wealth”

유한킴벌리 이은욱 상무

CK 미디어트레이닝 강의 정리

2002년 5월14일(화)

n 유한킴벌리

– 유한양행 30%, 킴벌리클라크 70% 주식 보유

– 주요 경쟁사는 P&G, LG 생활, 제일제당 등

– 국내 Market share 기저귀 70%, 생리대 60%, 미용티슈 50%로 선전중

n 이은욱 PR 담당상무 (Executive Director of Corporate Communications)

– 20년 재직: 10년 마케팅부/10년 홍보부

– 한국지사장에게 직접 보고-미국 CEO 그룹에 있는 사람에게 직접 보고

– 9개 시민단체 회원 (환경관련 단체로 짐작됨), 4개 시민단체 조직

n 유한킴벌리의 PR 활동

– “우리강산 푸르게 푸르게”

= 지난 20년간 전개

= 우리강산 푸르게 푸르게 캠페인은 제품의 Market share를 25% 높이는 역할 (자체 마케팅 조사결과)

= Surprise! (‘Pseudo’ Issue Management)

클리넥스는 펄프로 만들어지는 것이 아니라 넝마를 재활용한 것

일반적으로 우리강산…캠페인이 이슈 매니지먼트적 성격이 강하다고 생각하나 사실은 기업이 일부러 소비자들의 오해를 방조

왜냐? 넝마에서 클리넥스를 만들었다 (즉 우리는 나무를 베지않는다)고 하면 클리넥스의 청결한 이미지가 완전히 구겨지기 때문

* PR 활동의 일관성

기업의 PR 대전략에서 완전히 벗어난 주제의 기사는 의미가 없다

기사가 많이 났다고 홍보 잘한 것은 아님

조직이 제공할 수 있는 봉사활동을 선정, 장기적으로 추진해야

* 기업의 사회적 책임(Corporate Responsibility)

유한킴벌리는 공공의 프로젝트 성공을 위한 ‘불쏘시개’ 역할

유한킴벌리는 IMF 기간중 나무간 간격이 좁아 우수한 재목으로 자라지 못함을 발견, 연구기관, 정부 등과 연대해 실업자를 동원, ‘가지치기’ 프로젝트 전개했음

* 소비자의 삶으로 뛰어드는 기업

신혼부부 나무심기 (신혼부부=생명력=나무)

여학생 환경체험

전문가 연구 프로젝트 연 20-25건 진행. 외부에 공개하고 정책에 반영함

환경책자 발행

사이버 환경 웹사이트 운영

– PR/광고 비용

= 연70억 (PR 25억/광고 25억/사회봉사기부금 등 25억)

= 총 연매출(연7000억) 대비 PR/광고 예산은 1%로 평균 수준

= 광고와 PR 예산이 동일하여 상대적으로 PR에 비중이 있음을 알 수 있음

– 사전 예방 시스템 구축

= 환경 모니터링(Environment Scan/Monitoring): 경쟁사나 업계, 세계각국의 관련 이슈를 상시 모니터링

= 이슈 관리

= 이슈의 DB화: 제품의 안전성, 법적 문제 등 각 이슈 발생과 관리 사례 등을 DB화, 이후 활용할 수 있도록 함

– 회사의 이미지 제고 결과 (국내에서 기업 이미지 Top 5)

= 사장의 활동 범위 넓어짐 (공중에 대한 영향력 증가)

= 내부의 종업원 사기 진작효과

= 기업이 걸맞는 환경 시설투자를 하게됨 (장기적으로, 환경 경영=비용 절감)

= 우수한 인재 몰림: 현재 500대1의 입사 경쟁

= 미국본사 통제에 맞서 기업의 사회적 책임 강조 (한국시장은 킴벌리클라크 전체시장의 3%에 불과하나 경영지표가 좋아 본사에서 함부로 못건드림)

– ‘준비’는 커뮤니케이션의 기본: 미디어 트레이닝과 시뮬레이션을 매년 번갈아 실시. 대상은 중역과 공장매니저급

– CEO와 “비디오 사보”

지면 사보는 정보 노출 많아 비디오 사보 제작

CEO가 사보에 매번 등장, 인터뷰 트레이닝 잘 돼 있음

미디어 트레이닝 잘된 CEO는 회사 명성에 좋은 영향

외부 명성이 거꾸로 내부에서도 축적되어 효과적 리더십 발휘

– 경영실적 정보 노조, 언론과 공유: 직원들에게 먼저 알려 직원이 신문 보고 회사 소식 알지 않도록 하고 있음

PR업이 돈을 벌수 있는 업이 아니라는 이야기들을 저도하고 남들로부터도 많이 듣습니다.

최근 어느 모임과 어떤 저녁자리에서 업계분들과 나눈 이야기를 정리합니다. 비지니스에 관한 이야기.

어떻게 해야 PR로 돈을 벌수 있을 까?

사장님이 PR로 비지니스를 시작하실려는 이유가 뭡니까? 또 어떤 PR을 해서 돈을 버실 계획이십니까? 그리고 또 어떻게 돈을 버는 PR을 하실 계획이십니까?

그게 궁금하다니까. 솔직히. 감이 안와서 말야.

돈을 벌수는 있어요. PR로. 근데 벼락을 맞듯이 돈이 쌓일만큼 벌지는 못하죠. 정주영씨 같이요. 가장 중요한것은 자신이 왜 PR 비지니스를 할려고 하나에 대한 답이 있이 사업을 시작 하시라는 겁니다. 방향성이죠. 존재의 이유이기도 하고. 만약 그 것이 돈만을 위한 것에 한정되어 있다고 하면…다시 생각해보시죠.

그래말이야. 마케팅쪽 업계 중진인 사람 하나를 만나서 이야기를 비추었더니 당장 “그걸 왜 할려고 해요? 돈도 안되는 걸..이미 그 쪽은 맛이 갔어..”하더라고. 참 신경질도 나고 비참하기도 하구…

맞아요. 그런 사람 눈에는 맛이 간게 맞죠. 근데 PR업은 업종 중에 가장 진화된 비지니스예요. 아무나 비지니스 모델을 찾을 수 있고, 당장 시작해 벤쳐처럼 수백억을 거머쥘 수 있다면,, 이미 이야기는 달라지는 거죠. 그 땐 아마 기존의 많은 사람들이 더이상 PR을 안 할려고 할찌도 몰라요.

저는요, PR이 올바른 커뮤니케이션 환경을 만드는 역할을 한다고 믿어요. 올바른 커뮤니케이션이야말로 사람들을 행복하게 하는 것이죠. 이스라엘과 팔레스타인도 올바로 상호간에 커뮤니케이션을 잘한다면 저렇게 싸우지는 않겠죠. 남북한도 마찬가지고요. PR은 아마 사람이 할 수 있는 모든 일중에 가장 사람들을 한꺼번에 행복하게 만들 수 있는 방법이라고 믿어요. 그많큼 힘이 있다는 것이지요. 저는 그래서 PR을 하고 싶어 했습니다.

저도 그래요. 저는 이해를 하고 하는데…돈이 왠수야.

돈을 버는 것도 그래요. 불광동시장을 한번 걸어 보았거든요. 만약 그 시장에 미나리를 파는 할머니들이 한 100명정도 있다고 쳐요. 오직 판매하는 물건은 모두다 한가지 미나리죠. 그럼 소비자들이 미나리만 먹고사나요? 얼마시간이 지나면 할머니들 다 망하죠. 수요란 한계가 있는거니까. 소비자들은 어떨까요..그 100명의 할머니들이 저마다 놓고 파는 미나리들을 다 비교해보고 상대적으로 신선하고 값싼 것들을 선택을 하겠죠. 그러나 결국 대부분의 할머니들은 파리를 날리죠.

똑똑한 할머니는 어떨까요? 아 깻잎도 팔아야 겠군하겠죠? 어떤분은 생선가게를 하면 되겠어, 난 고추빻는 방아간을 하자…등등 업종을 다양화 하겠죠. 그러면 그 때부턴 이제 시장이라는 이름이 서고 모두가 적절하게 돈을 벌지요.

우리나라 PR시장이 그래요. 모든 사장님들이 미나리만 팔아요. 다른 걸 팔려면 귀찮고 최초 구매비용이 아까워서 그러는 것 같기도 하고…좌판을 늘리는 투자가 만만치 안아서 이기도 하고..여하튼 여러이유로 말이예요.

기업이 살아있는 한 왜 그들에게 커뮤니케이션적 문제들이 없겠어요. 지금도 그들은 커뮤니케이션적 문제 해결 방식을 찾고 있어요. 우리 기업에는 커뮤니케이션적 문제가 없다고 단언하는 인하우스 홍보인력은 바보 아니면 관심이 없는 거죠.

그러면 그러한 커뮤니케이션적 문제점들을 누가 어떻게 해결해줄 수 있나요? 그 때 올바른 인하우스 인력은 외부로 도움을 찾고는 합니다. 이 때 자신있게 소류션을 제공할 수 있는 대행사가 있어야 한다는 것이지요. Customization이라는 게 고객과 친해지고 개인적 취향이나 입맛을 맞추라는 것이 아니라 근본적으로 그들이 가지는 문제점을 속 시원하게 풀어주라는 뜻이 잖아요.

인하우스가 한번 두번 외부 대행사로부터 적절한 솔루션을 제공받고 고마움과 만족을 느끼게 되면 그 때부터는 돈이 벌리게 마련이죠. 지금처럼 한가지 솔루션(언론관계)으로 모든 문제점을 해결한다고 뻥뻥치면 웃죠.

나도 모르겠어. 어떻게 해야 하는지. 요즘 고민이 많네….

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PR업계가 어떻게 하면 좋아질까요?

저는 말예요. 약간은 단편적인 이야기인 것 같지만..서울대 출신들이 업계에 많이지기 시작해야 업계가 좋아지는 것이라고 봅니다. 일단 한국사람들은 가장 자본지향적인 인간들 아니에요. 돈이 된다고 느껴져야 인생을 걸어요. 우리나라 돈이 된다는 구석 쳐놓고 서울대 사람들 안 꼬이는 데가 있나요? PR쪽에서 매력을 풍기려면..가장 먼저 연봉체계가 획기적으로 올라여 합니다.

뭐 닭이 먼저냐 알이 먼저냐하겠지만, 솔직히 이것 밖에 간단한 대안이 없어요. 처음에는 품위유지건, 가지개발이건간에 명목을 봍여서 연봉을 엄청 주어야 합니다. “야 PR업계가 연봉이 좋다더라”하는 소문이 나면 좋은 인재들이 모여들죠. 좋은 인재들이 모여들면 당연히 서비스 질도 높아지고, 고개사도 만족하게 되고, 당연히 Fee도 좋아지겠죠. 그러면 대행사가 돈을 벌고, 또 역으로 AE들의 연봉이 더 올라가고…..

시스템도 그 때가면 똑똑한 사람 여럿이서 활발하게 개혁을 하고, 서로 경쟁을 하면 수준이 올라가고..암튼 여러 가지 좋은 일들이 우루루 생겨날 것 같아요.

제가 IMF를 보던 시각도 이와 비슷하답니다. 97년 IMF를 맞은 이유를 미시적으로 보면 결국 한국사람들 개인의 국제적 경쟁력이 없었기 때문이라고 생각합니다. 전라도 논에서 농사짓는 농부와 미국 캘리포니아에서 쌀농사 짓는 농부의 수준에 차이가 있었기 때문이랄까요. 현재 서울시 중심에서 PR로 밥을 벌어 먹고 있는 내 자신이 미국 뉴욕에서 PR로 밥을 버는 나와 비슷한 년차수의 AE와 얼만큼 경쟁우위를 가지고 있을까는 의문이지요.

현재 대행사가 발전하지 않는다 어쩐다 하는 것도 가만히 보면 대행사 경영수준이 떨어진다는 이야기죠. 경영진의 수준도 그렇고, AE들도 그렇고…누가 누굴 탓할 수 없는 악순환 & 딜레마죠.

연봉이 그 문제 해결이 가장 간단한 시발점입니다. 물론 돈이 있는 대행사에게 해당되는 이야기죠. 일단 치고나가면 따라오게 되 있으니…..해볼만 하죠.

재미있네요. 말이 되는 것 같기도 하고 안되는 것 같기도 하고….

암튼 돈이야기를 하니 부자가 된 것 같은 기분이…..음 연봉이야기라서인가..?

이상입니다. ^^

최근 엔론사태로 인해 미국의 경제, 정치는 물론 PR업계 전반에도 쌀쌀한 바람이 느껴지는 듯합니다.
미국사람들은 일반적으로 기업이나 기업가들을 Hero로 만드는 경향이 있어온 것이 사실입니다.

소위 패배자(Loser)를 경멸하는 미국정서가 Loser가 아닌 사람, 즉 Winner는 곧 Hero라고 여기게 끔 분위기를 끌고 나가는 게 사실입니다.

기업의 경우 성공한 기업은 곧 Visionary한 기업이고 결과적으로 Hero입니다.

이러한 Hero들이 구성한 나라가 미국이며, 다른이름으로 Corporate America라고 자신을 부르는 것을 즐기곤 합니다.

최근 국내에서 반미감정이 폭발하면서 반일의 감정보다도 더 앞서나가고 있다는 우스갯 소리가 들리는 데, 미국의 Corporate America라는 자화자찬 또한 기본적으로 그들의 “오만함”을 어느 정도 깔고 있는 상징어였구나 하는 느낌을 누구나 새삼 갖게 됩니다.

Hero라는 것은 모든 사람들에게 신망을 받는 대상이라는 뜻이지요. 그런의미에서 Corporate America라는 것은 그 근간에 Corporate Trust가 위치한다는 의미지요. 그러나 최근 엔론의 문제가 불거나오면서, 미국인들 사이에서도 과연 지금까지 Corporate Trust가 존재하기는 했는가? 하는
의문이 제기되기 시작했습니다.

외부에서 볼때 미국인들은 자신들의 모든 것이 다 최고라는 기본관념을 갖고 있는 듯 하지만, 제가 느낀 미국인들의 대부분은 우리들 보다 더 자신에 대해 비판적인 것을 보았습니다. 정보와 관련된 부분은 TV에 비추어 지는 것 이외에 문제제기와 비판을 가차없이 가하는 많은 지식인들이 있고, 특히 기업의 경우에는 엄청난 “힐난”을 종종 받고 있고 또 행동으로 기업에게 적절한 압력을 행사해서 그 기업이 공중들에게 올바른 행위를 할 수 있도록 역할을 다하고 있습니다. (이 부분은 우리나라의 경우보다 훨씬 더 적극적입니다. 미국의 많은 기업들이 공중관계와 이슈관리에 신경을 상당히 쓰고 있는 것도 공중의 견제력과 힘이 상당하기 때문입니다. 이건 배울점이죠)

지난 2월 미국의 PRFirm인 Golin/Harris는 미국민을 대상으로 Corporate Trust 수준을 조사했습니다. 결과는 참담했습니다. 약 70%의 미국민들이 Corporate America에 대한 신뢰를 두고 있지 않다는 군요.

이는 PR계에도 획기적인 패러다임의 변화를 가져 오고 있어 보입니다.

작년말 Ketchum의 Drobis 회장이 말씀하신 9.11사태로 부터의 PR 패러다임의 변화 요구가 엔론사태로 이어져 이제는 정말 피할 수 없는 패러다임의 변화를 요구받고 있는 상황이라는 것입니다.

기존의 PR은 Relationship-building이 그 핵심이었다면, 향후 지행되어야 할 PR의 역할은 Trust-building이 되어야 한다던 주장이 엔론 이후에 정확히 적용이 되어야 한다는 거지요. 사실 엔론의 경우 그 회사는 나름데로의 훌륭한 Built-Relation을 보유하고 있었습니다. 참 아이러니하지요.

엔론의 케이스는 미국의 100여년 넘게 쌓아온 자랑스런 Corporate America 주의를 사정없이 무너뜨리고 살아있는 기업들에게도 너무나 육중한 “Mistrust”의 짐을 남겨 놓았습니다. 큰 PR적 과제가 된 것입니다.

향후 미국의 대표적인 기업들이 어떻게 현재 Corporate Mistrust 분위기를 일신하여 다시 Corporate Trust 나아가 Corporate America의 깃발을 다시 흔들게 될찌 그 과정과 움직임이 궁금합니다.

아래 Corporate America에 대한 G/H의 글을 읽으며 생각한 제 개인적인 사실들을 몇개 적으며 오늘 글을 마칩니다.

1. 미국의 PR Firm들은 정말 사회와 자신들의 PR분야에 관심이 지대합니다. 엔론 사태이후 공중의 반응을 스스로 측정할 만큼의 열정과 비지니스 마인드를 가지고 있더군요.

2. 다시 Corporate Trust를 회복하기 위해 필요한 일들 중 많은 부분이 기본에 충실하라 또는 다시 본향으로 돌아가라는 식의 원칙론적 이야기입니다. 이는 원칙론과 기본을 무시하는 일부의 습성을 다시 돌아보게 하는 것 같습니다.

3. 비록 현재 Corporate Mistrust로 고통받고 있는 미국 기업들을 멀리서 바라보고 있지만, 일단 그들은 자신들의 병명을 알았고 그 치료약을 찾고 있습니다. 이는 자신의 병이 무엇인지도 모르거나 알아도 치료약은 커녕 병을 되레 키우는 Loser들이 아니라는 의미같습니다. 고로 그들은 다시 성공하리라 봅니다.

이상이 글을 읽으며 느낀 부러움입니다.

아래의 글을 참고하시지요.

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AMERICANS ARE DOWN ON CORPORATE AMERICA

Nearly 70 percent of Americans say they do not trust Corporate America, according to a survey conducted for Interpublic’s Golin/Harris International unit.

Sixty-nine percent of respondents to the “Trust Survey” say “recent economic events have created a crisis of confidence and trust in the way we do business in America,” and as a result, they’re “going to hold business to a higher standard in their behavior and communications.”

“When more than two-thirds of Americans express this level of skepticism and cynicism, American business has a serious problem that goes beyond the `Enron factor,’” said Richard Jernstedt, CEO, G/HI.

“Obviously, the current wave of scandals has a direct impact on specific industries, but when you look at trust levels across the entire spectrum of American business, almost every category is affected. The malaise of trust is becoming epidemic, and no business can escape by saying `It’s not my problem,’” said Jernstedt.

To measure attitudes regarding trust, the Chicago-based PR firm created the survey to identify and compare both the degree and direction of trust across more than 25 different business sectors and express it in a single number.

A positive score indicates a strong trust profile, while a negative index number signals trust challenges that should be addressed immediately.

The survey indicates which industries Americans trust the most and trust the least.

The survey uncovered at least 14 business sectors that have scores of -25 or less–indicating they have severe trust problems, including:

Oil & Gas (-63)
Insurance (-59)
Brokerage/Wall Street (-58)
Utilities (-52)
Airlines/Travel (-52)
Telecom (-42)
Advertising (-41)
Media companies (-39)
Journalism (-38)
PR (-31)
Accounting (-48)
Chemical (-43)
Pharmaceuticals (-30)
Management consulting (-25)

In contrast, at least 10 businesses have a positive or only moderately negative scores:

Supermarkets (+40)
Retail chains (+36)
Drug stores (+9)
Computer hardware/software (+8)
Health and beauty (+8)
Fast food restaurants (-1)
Food products manufacturers (-1)
Entertainment/sports (-3)
Banks/Savings and Loans (-6)
Automotive (-10)

Businesses should mount a ‘trust offensive,’ says G/H’s Ellen Mardiks.
“The outcome of the G/HI survey indicates businesses should mount a trust offensive,” said Ellen Mardiks, worldwide director of marketing and brand strategy, G/HI.

The survey asked respondents “What are the most critical actions that companies you don’t trust should do to earn your trust this year?” The following are the 12 recommendations for winning back trust:

–Be open and honest in business practices (94%).
–Communicate more clearly, effectively and straightforwardly (93%).
–Provide the best value in products and services (88%).
–Visibly demonstrate concern and consideration for employees (83%).
–Provide outstanding products and services regardless of price (72%).
–Do a better job understanding and addressing my needs (65%).
–Demonstrate and communicate industry leadership (65%).
–Change the way the company communicates financial activities (61%).
–Be innovative and different from the competition (56%).
–Make the CEO a spokesperson beyond reproach (50%).
–Make board of directors more hands-on and involved day-to-day (50%).
–Be involved with the community (50%).

“Every company can and should implement these activities,” said Mardiks. “Promises made plus promises kept equals a trusted brand is the equation every business must use to guide what they do and what they say,” she added.

The following five leadership qualities were named as most important for the CEO to build respect and trust:

–Assume personal responsibility and accountability (65%).
–Personally and visibly show care and concern for customers (60%).
–Stick to a code of business ethics no matter what (58%).
–Communicate openly and frequently with stakeholders (56%).
–Handle crises better, more openly and more directly (51%).

“Building trust must begin with the CEO,” said Jernstedt. “But, if it ends there, you will have a charismatic leader, but not a trusted brand with value that can be sustained over time. Building trust has to be everyone’s responsibility.”

The survey was conducted during the first week of February 2002 by Interpublic’s NFO Worldwide unit. More than 700 Americans were surveyed in the national study, yielding a confidence factor of 95 to 96%.

다음은 오늘 에이전시분들과 인하우스를 함께 만나 나눈 이야기들을 정리한 것입니다. 주제는 에이전시의 인력이라는 주제로 정리를 할 수 있을 것 같습니다.

솔직히 말해서 에이전시 인력들을 우리 에이전시에서 써보기는 했지만, 수준 미달이다. 다른 에이전시에 있던 AE들을 데려와서 일을 시켜보면 항상 실패하는 것 같다. 트레이닝이 안되있다고나 할까. 그래서 우리는 에이전시 인력들을 선호하지 않는다.

우리는 업계평균 연봉보다 많이 더 나아가서 광고업계 평균보다도 더 준다. 그러나 누군가 야 그 에이전시 좋은데네 하고 말할 때마다 이렇게 말한다. 와서 한번 겪어 봐요. 얼마나 심하게 일을 시키는지. 엄청나게 일을 시킨다. 돈 준만큼 일을 하게 한다는 뜻이다.

나는 일반적으로 에이전시에 오래 있는 사람들을 본적이 없다. 우리 에이전시 업계의 역사가 이제 10여년을 훌쩍 넘었다고 하는데 정말 일반 AE로 부터 시작해 성장한 사람이 없는 것 같다. 이는 외부로 부터 에이전시에서는 인력이 오래 머무르지 못한다는 개념을 성립하는 것 같다.

아니다. 에이전시에서 성장한 사람이 여기에도 있다. 또 모 에이전시의 사장님도 그렇다. 특히 외국의 경우에는 에이전시에 오래 있는 분들이 꽤 많다. 에이전시 비지니스라는 것이 매력적이고 언제나 다양한 긴장감과 도전을 가능하게 한다고 본다.

내 얘기는 그런 일반적인 사회의 컨셉이 있기 때문에, 실제적으로 에이전시에서 에이전시로 옮기는 경우가 많지 않다는 것이다. 한 에이전시에서 어느정도 성장하면 인하우스로 가버리는 경우들을 본 적이 더 많다.

맞다. 인하우스로 가는 경우가 많기는 많은 것 같다. 그러나 에이전시가 얼마나 매력적인 비지니스인지 모른다. 항상 중간적인 입장에서 클라이언트와 언론사이의 균형과 조화를 이루어야 하는 게 참 매력적이지 않은가.

나도 에이전시가 좋다. 그래서 에이전시에서 일한다. 클라이언트로부터 던져지는 많은 문제나 이슈들이 항상 도전의식을 자극한다. 이번 XX 케이스도 그렇다. 개인적으로는 참 하고 싶었고 좋은 이슈라고 본다.

에이전시에서 일을 할 때는 우선 서비스마인드가 충실해야 한다. 그리고 전략적인 사고방식과 잘 훈련된 업무자세가 필요한 것 같다.

(이하 생략)

오늘 점심은 업계의 두분과 인하우스 한분과 같이 했습니다. 모임의 원인이나 발제가 내 자신의 의지데로 시작된 것은 아니 었기에 상당히 편안하지 못한 자리였음은 틀림없는 것 같습니다.

대화내용 중 에이전시에 대한 이야기들을 나름데로 정리를 해보았지만 이외에도 여러가지 이야기들이 커뮤니케이션 되었습니다. 이 보다도 더 많은 chemistry의 충돌을 경험한 점심 식사였습니다. 아무도 그 자리에 모여 식사를 원하지 않는 듯 한 분위기에서 제 자신이 참 괴로왔습니다.

다시한번 우리나라 PR에이전시 업계의 일부 수준과 경영진의 마인드를 가늠해 볼 수 있는 좋은 자리였던 것 같습니다. 그런 의미는 있는 것 같군요. 지금 생각하니..

어제는 제 친구 중에 KAIST를 졸업하고 사회 생활에 적응을 아직 못하고 있는 녀석을 오랬만에 만나 술을 한잔 했습니다. 이 녀석은 머리가 너무 좋아서 (사실 천재입니다.) 하는 일이 다 안된다는 특이한 녀석입니다. 요즘은 주역을 공부한다더군요. 물론 취미로요. CFA인가를 준비 중인 틈틈히 주역 책을 수십권 간단히 공부해 치웠다고 합니다. 집안에서도 애가 이상(?)하니까 사주로 용하다는 어떤 어른(?)께 이 녀석을 데려 갔다더군요. 그 분이 네사주를 한번 풀어보라고 문제를 내더랍니다. 내 친구녀석은 자기가 생각하고 있던 자신만의 풀이를 장황하게 설명을 했다더군요. 그 분 왈 (신경질적인 어조로) 내가 지금까지 여러명 주역을 가르치고 밥벌이를 하게 해 주었는데 너 같은 녀석은 처음본다고 하더랍니다. 그러더니 내 밑에서 한 육개월 배우면 크게 되겠다는 식으로 오퍼를 하더랩니다.

오늘이 그 공부 첫번째 날이야. 그친구는 실실 웃으며 술만 먹더군요..

이녀석이 제 사주라는 것을 얼핏 봐주었답니다.

결과는…. 전문용어를 빼고 일반용어로 보면….좋아, 괜찮아,,, 단 스트레스를 잘 관리해. 하더군요. 이 무슨 신세대 사주인가 황당했습니다. 그리고 저의 커리어에 한마디. 지금있는 사장님 잘 모시고 살아. 둘이 서로에게 모자라는 것을 메꿔주는데…네가 더 도움을 많이 받는 사주야 했습니다.

그래서 저는 지금 이대로 잘 살기로 했습니다. 행복하게

얼마전에 외국계기업의 인하우스 PR인력들을 만났었습니다.

그들과의 일련의 대화 속에서 한동안 잊고 있었던 “PR대행사의 경쟁력”에 대한 생각을 다시 시작하게 되었습니다.

그들의 주장 및 상호 토론 내용은 다음과 같습니다.

나는 개인적으로 대행사를 쓰고 싶지않다. 왜냐하면 그정도의 서비스를 돈을 주고 쓰고 싶지 않기 때문이다. 내가 있던 이전 국내 인하우스의 경우 홍보실 입사 3년차가 되어야 보도자료에 손을 댈 수 있었다. 그러나 대행사는 아무나 보도자료를 쓴다. 나는 내 회사의 보도자료가 겨우 몇개월차 AE에 의해 쓰여지는 것을 원하지 않는다. 이전 인하우스 시절에는 하루에 한번 보도자료를 냈다. 대행사에 그런 짬밥이 있나? 컨설팅도 마찬가지다. 컨설팅이란게 그냥 사람들이 앉아서 주먹구구식으로 리포트만 작성하면 되나? 훌륭한 작품이 나오려면 여러가지 사내 정보 지원이 있고 그 위에 우수한 인력으로 짜여진 팀이 움직여야 한다. 개인적으로는 대행사에 우수한 인력이 있다는 것을 별로 믿지 않는다. 그 정도의 연봉에 대행사에서 일하는 상대적으로 “우수한” 인력이라면 아무것도 모르는 갓 학교를 졸업한 인력 (유학생 포함) 또는 어느정도 경력을 쌓아 좋은 인하우스로 가려는 인력이 전부일 것이다. 왠만큼 대행사에서 두각을 나타낸다 하면 대부분 얼마 지나지 않아 인하우스로 팔려간다. 남는건 그저 그런 인력들이다. 인하우스로 가지 않는 인력들 중 얼마는 자신의 능력을 믿고 금방 자신의 대행사를 차리곤 하는 것을 많이 보았다. 자신은 잘났다고 평가 받을찌 모르지만 자기가 데리고 있는 AE들도 과연 그만큼의 “정예성”을 인정받을 수 있을까.

대행사가 시스템이 없다고 하는데 그것이 문제의 핵심이 아니다. 경영자들의 비전이 없는 것이 문제의 핵이다. 지적서비스 또는 프로페셔널 서비스라고 불리는 이런 산업형태는 선진국에서도 가장 발전된 사업 형태로 보고있다. 경영컨설팅, 회계 및 법률 서비스등이 그 대표적인 유형이다. 이러한 사업은 특성상 고도의 경영수준을 요구한다. 그러나 우리나라의 PR서비스 기업들의 경영수준은 1차산업 수준에 머무른다. 경영진들의 사고방식도 사업재만 지적서비스라고 하지만 운용 또는 관리는 1차산업식으로 한다. 그게 아는 것이 전부이니 편하기 때문이다. 선진적인 경영방식을 모르기도 하지만 하고 싶어하지도 않는 것 같다. 왜냐하면 자신이 이해가 안되고 불편하기 때문이다. 참 재미있는 것은 그들이 외국의 대행사에 대해서는 엄청난 환상을 가지고 있다는 것이다. 그것이 자신이 조금만 공부하고 실천하면 이룰수 있는 경영수준이라고는 별로 생각하지 않는 것 같다. 또한 우리나라 대행사가 돈이 없어서 AE들에게 박봉을 제공하는 것은 아니라고 본다. 경영진의 첨단사업을 한다는 개념과 어떻게 해야 이 비지니스를 성공적으로 할 수 있는 가에 대한 자신만의 비전이 없기 때문이다. 알이 먼저인가 닭이 먼저인가 대한 이야기 같지만, 박봉은 좋은인력을 붙잡지 못하고, 또 좋은인력이 없으면 돈이 (많이) 벌리지 않고 곧 남아있는 인력들의 연봉은 더 줄어들거나 변하지 않게 된다. 결국 대행사가 망하고 대행산업 전체가 저급 서비스 산업으로 몰락을 하게 된다. 현재도 외부에서 보는 대행산업의 수준이 이를 대변해주지 않는가. 그러나 현재 대행사에서의 논의는 이런 일련의 문제의 핵심을 벋어나고 있다. AE개인의 윤리성이라는 게 무슨 의미가 있는가? 대행사간의 경쟁이라는 것은 또 무슨의미가 있는가. 이는 마치 피리부는 나그네를 따라 깊은 호수 낭떨어지로 몰려가는 쥐들의 모습같다. 몰려가면서 곧 죽을 쥐들이 ‘줄 맞추어 달리자’는 운동을 하는 격이 아닌가. 일부 대행사들에서 내부적인 시스템 구축활동이 있는 것을 본다. 그러나 간과하지 말아야 할 것은 그러한 시스템 구축활동 이전에 경영진의 충분한 정도의 비전이 사내에 공유가 되어야 한다는 점이다. 약한 비전이 있거나 별비전을 제시하지 못하는 경영진 밑에서 우리들 나름데로의 시스템을 구축하려는 노력들은 단기간으론 가시적인 무언가를 발견하고 기뻐할 수는 있지만, 그 노력의 핵심주체들이 대행사를 떠나면 끝이기 때문이다. 가장 웃기는 업계의 논의 주제는 ‘외부의 PR 및 PR서비스에 대한 인식”이라는 것이다. 나로부터 개혁하고 실천하는 노력은 없이 ‘우리는 잘하고 있는데 외부환경이 따라오지 못한다”고 남탓을 한다. 그것도 심각한 듯…

최근들어 인하우스에서 원하는 서비스의 유형이 몇년 전 과는 많이 달라진 것을 본다. 이전에는 모든 언론관계활동을 아웃소싱하려는 스타일이 많았는데, 최근에는 이슈별 아웃소싱이 많다는 것이다. 이것은 우리 대행사에 대한 또 다른 기회 또는 위기요인이 되고 있다. 인하우스 인력들 수준의 성장속도가 대행사보다 높기 때문에 문제가 생긴다. 인하우스가 해결하기 어렵고 특수한 솔루션을 원하는 경우가 많아짐에 따라 대행사들은 이제 일반적이고 반복적인 서비스 보다는 특수하고 생소한 서비스를 생생하게 공급해야 하는 상황에 서 있다. 문제는 역량이다. 지금까지 누군가 말하듯 “아무나 조금 배우면 할 수 있는’서비스를 일관되게 제공하며 만족해 했었는데, 이제는 상황이 바뀐것이다. 당장 이슈관리 솔류션을 내어 놓으라는 주문을 받는다. 위기관리 서비스를 얼마에 제공할 수 있냐는 문의를 받는다. PI 전략이 필요하다고 한다. 브랜드 아이텐티티 교정작업에 참석해서 커뮤니케이션 전략을 짜달라고 한다. 이 얼마나 생소한 분야들인가…이는 일반 대행사들에게는 곧 위기다. 왜냐하면 그들에게는 솔루션이 없기 때문이다. 경험도 없다. 다만 있는 것이라고는 인접분야 (언론관계) 경험에 근거한 ‘열정’뿐이다. ‘지식이 없는 열정은 빛 없는 촛불과 같다’라고 했던가. 맨땅에 헤딩식의 대행사 행동방식은 인하우스에게 결국 배신감을 선사하고 우리 대행산업은 그로 인해 치명적인 나락으로 빠지게 될 것이다. 악순환이 심화될 것이다.

그것도 이해된다. 그런 주문은 많은 부분 외국기업들이 많이 하는 것으로 알고 있는데, 일반적으로 외국기업 인하우스 홍보인력들은 전문적 PR 경력을 가진 사람이 많지 않다. 근래들어 많이 나아지기는 했지만, 비서들이나 마케팅관련 인력들이 그냥 대행사 거느리면서 이럭 저럭해온 게 사실이다. 그런 사람들이 인하우스에 있기 때문에 그들은 서비스 품질에 대한 개념이 없다. 종종 대행사들이 그것 때문에 고생을 하지만, 한편으로는 편한 부분도 있으리라 본다. 잘 모르니까. 아마 그런 인하우스 사람들이 대행사로 부터 솔루션을 구하리라 본다. 조금 아는 사람이라면 솔루션을 대행사에서 구하지 않을 것이다. 이미 대행사는 솔루션을 구하기에는 너무 수준이 따라오지 못한다. 그들은 단지 실행기관이 될수는 있을 것이다. 그것도 관리를 잘 해주어야 하겠지만.

그러한 상황을 대행사 경영진들은 잘 알지 못하는 것 같다. 차라리 대행사간의 차별성이나 우열성등은 일선 AE들이 더 잘아는 것 같다. 외부의 변화에 신경을 쓰기 보다는 내 갈 길만 간다는 철학이 있는것 같다. 지금은 업계 내부에서 도토리 키재기를 하기 보다는 서로 상생 성장하기 위한 극약처방이라도 내 놓아야 할 것같다. 업계자체의 위기관리라고나 할 까. “인력관리”와 “서비스관리”가 가장 큰 이슈인것 같다. 최근 ‘고급인력들이 대행사로 몰린다’라는 기사를 읽었다. 많이 웃었다. 좋은 인력들이 왜 대행사로 올까에 대한 생각을 해보자. 단지 이미지 때문이다. 실체를 몰라서 그런다. 대행사측에서도 대학원 출신자들 또는 외국유학생들이 대거 몰려들고 있다고 하지만, 이러 소위 고급 인력들에게 남들 (다른 산업) 만큼의 경쟁력있는 대우를 해주고 있는 지 묻고 싶다. 미숙한 이미지만을 간직하고 들어온 고급인력들을 얼만큼 보유할 수 있다고 생각하는가. “워낙 지원자가 많으니까 돈을 안주어도 일하겠다는 사람도 나올 지경인데 뭐 보수가 많이 줄 필요가 있나?”는 생각이 우리 업계를 망친다. 그러면 맥킨지 컨설팅 같은 경영 컨설팅 인력들은 아마 교통비만 받고 다니고 있어야 한다. 일부 경영컨설턴트들 처럼 초임은 (비교적) 약해도 곧 자신의 실력에 따라 급격한 보수상승이 이루어 지는 시스템도 아니지 않나 대행사업계는.

또 한가지 재미있는 것은 대행사에 대한 실랄한 비판을 많이 하는 사람들 중 많은 부분이 직접 대행사를 차린다는 사실이다. 이는 자신의 비전을 실현화 해보겠다는 자신감을 기반으로 하는 것 같다. 그러나 그들 중 거의 대부분이 별 두각을 못 나타낸다. 기존의 비판받던 대행사에서는 “그것봐라 말이랑 실천은 다른거다”라며 내심 고소해 한다. 개인적으로 대행사 경영을 할 그릇이 그렇게 많다고 생각하지 않는다. 비전은 자신의 역량에 기반한다. 대행사를 차리는 분들의 많은 분들이 “좋은 AE”가 될 수 있는 분들이 많다. 좋은 AE와 좋은 대행사 경영자는 엄청나게 틀리다. 그릇 곧 역량의 차원이 다르다는 생각이다. 현재 대행사에 경영비전이 없는 것도 역량이 그 이유일 것이다. 패기만 앞선다는 것도 문제다. 젊은 대행사 사장님들이 소위 “영업”을 다니시는 것을 본다. 가슴 아프다. 우리가 어떤 서비스를 제공하는지에 대한 철학이 필요하다. 너무 현실적이기 때문에 생소하다는 느낌이다.

동네가게들도 돈을 버는 가게와 벌지 못하는 가게의 주인에게는 다른 그 무언가가 있다. 그러나 이 문제에 비유를 하기에는 우리 대행사의 현실이 더 심각하다. 단순히 경영진 개개인의 문제가 아니라 업계 전반적인 문제다. 다른 업계는 뛰어가는 데 우리는 걸어가며 만족하는 모습이 안타깝다. 아마 이대로 가면 “엄청난 업계 각성 또는 변화운동”이 벌어지지 않는다면 한 10년 이상 업계 미래는 암울하다. 한 업계 선배가 자기가 업계에 들어 올 때인 10여년 전에 자기의 선배들이 “한 10년 후에는 PR이 크게 발전하고 좋아질 것이다”라고 했다는 소리를 들었다. 그 당시 어떤 근거로 그 대선배님들이 그런 말씀을 하셨는지 모르겠지만, 지금은 내 후배들에게 “10년 후엔 좋아지리라”는 말을 섵불리 할 수 없는 것이 사실이다. 그만큼 두렵다…..

이정도로 줄입니다….또 이슈가 생기면 토론 내용을 적어 보지요.