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[태그] CEO·최고경영진

  • 공통되고 반복적인 교훈

    공통되고 반복적인 교훈

    국민의 세금으로 마련된 450억 달러의 구제금융을 받는 기업이 고가의 제트기를 산다는 것을 납득할 수 없다는 이유에서다. 씨티그룹 고위층은 이를 ‘구매 철회 지침’으로 해석했고 곧 대변인을 통해 “제트기를 구매할 의사가 없다”고 밝혔다.

    씨티그룹이 사려고 했던 제트기는 5000만 달러 상당의 프랑스 닷소의 신형 팔콘 7X. 당초 보유하고 있던 제트기 가운데 10년 이상 된 기종 두 대를 처분하는 대신 이를 대체하기 위해 2007년 계약한 것이다. 이런 사실이 알려진 뒤 미국 내에선 전형적인 ‘도덕적 해이’라며 비난 여론이 들끓었다. 그럼에도 씨티그룹이 구매를 강행한 것은 취소할 경우 400만 달러의 위약금을 물어야 하기 때문이다. 하지만 ‘돈줄’을 쥐고 있는 재무부가 곱지 않은 시선을 보내자 즉각 계획을 철회하게 된 것이다. [중앙일보]

    Citigroup이 결국 대변인을 통해 호화 제트기 구매의사를 철회했다. 뉴욕포스트의 보도가 거대 금융기업의 의사결정에 영향을 미친거다. 정확하게 말해서는 뉴욕포스트가 여론을 일으켰고, 여론이 정부(재무부)를 자극했고, 전주인 재무부가 곱지 않은 시선을 Citigroup에게 보냈다. 이 시선 하나가 거대기업의 의사결정을 신속하게 앞당겼다.

    위기관리 프로세스에서 가장 큰 고민이 “왜 이렇게 의사결정의 속력이 늦는가?”하는 것인데, 이 번 케이스에서 아주 정확한 일러스트레이션이 목격된다. 의사결정의 속력은 외부로부터 예상되는 반대 급부의 부정적 심각성에 비례한다.

    보통 조폭 영화에 나오는 씬과 같다. 조폭두목이 돈을 갚지 않는 술집 주인 하나를 잡아다 놓고, 어름장을 놓으면서 돈을 갚으라 하면 실실 웃으면서 나중에 준다 한다. 그러다가 엎어놓고 손가락을 펴 그 중 손가락 몇개를 잘라내는 시늉을 하면 바로 소리를 치면서 “알았다 갚는다”한다. (의사결정은 사실 이렇게 간단하고 빠르다)

    이런 의미에서 위기시 의사결정이 느린 기업의 내면을 들여다보면:

    경영진이 해당 위기의 부정적 심각성을 정확하게 깨닫지 못하는 경우
    위기 직후부터 여론을 모니터링 하지만, 정확하게 여론의 흐름을 예측하지 못하는 경우
    유일한 의사결정 내용이 회사에게 큰 타격이 될 것이 자명한 경우
    너무 변수들이 많은 경우 (살아날 구멍을 찾는 경우)
    해당 위기에 대해 경영진이 별로 신경을 쓰지 않는 경우
    유사 위기가 자주 있었기 때문에 그 이전 위기유형들과 비슷하게 극복되리라는 막연한 자신감이 있는 경우

    이런 모든 느린 의사결정의 이유들은 대부분이 경영진과 외부 모니터링을 담당한 홍보담당자의 책임이다. 근본적으로는 회사와 경영자의 철학의 문제가 선행한다.

    Citigroup의 경우에도 가장 좋은 것은 ‘뉴욕포스트나 어떤 미디어도 제트기 구입에 관심을 두지 않고, 기사화를 하지 않는 경우‘가 최고였을 것이다. 두번째 좋은 경우를 꼽으면 ‘기사화가 일부 되었더라도 여론이 별로 관심을 가지지 않는 경우‘겠다. 세번째 좋은 경우는 ‘기사화가 되고, 여론이 일어나도, 정부의 전주들이 별로 나쁜 시선을 보내지 않는 것’이겠다.

    첫번째는 종전 우리나라에도 만연했던 ‘기사를 뽑는 활동’으로 관리해야 하는 것이었다. 두번째는 가능한 기사를 키우거나 재미있게 만들지 않기 위해 ‘안전한 커뮤니케이션’을 하는 것으로 어느정도 톤 다운을 할 수 있는 부분이었다. (물론 변수가 많다) 마지막 부분은 ‘정부관계(Government Relation)’의 영역이다.

    어쨋든 기업이 cross fingers하면서 운을 기다리거나 운을 만들기 위해 억지스러운 일을 하면 꼭 부작용이 있다. 스스로 떳떳하고 조금이라도 떳떳하지 못하면 신속하게 의사결정을 하는 것이 최선이다. 지금까지 수백 수천의 위기관리 사례들이 공통적으로 반복적으로 들려주는 성공방식이다.

  • Self-confidence라는 것

    Self-confidence라는 것

    일을 하면서 이유없이 불안하거나 짜증이나는 경우가 있다. 이럴 때에는 그냥 그 상황을 희석 시키거나 도피하려 하지말고 그러한 이상한 감정의 근본적인 이유를 찾아내는 것이 좋다.

    일을 하면서 일어나는 불안감이란 여러가지 원인이 있겠지만, 자신에게 정확한 정보가 없거나, 상황에 대한 파악이 되지 않았거나, 해봤던 일이 아니거나, 이와 유사한 일에 대한 결과가 과거에 좋지 않았거나…근본적으로 불확실성에 기인하는 경우가 많다.

    모든 불확실성은 개인 정신적으로 크나 큰 스트레스고. 곧 이러한 스트레스는 업무의 결과에 직접적으로 영향을 미친다. 만약 경영진이 이러한 스트레스를 가지고 있다면 전체 조직 전반의 퍼포먼스에 큰 임팩트를 가져올 수도 있다. 아주 흥미로운 사실은 경영진의 불안감이나 스트레스는 전체 조직 하부 하나 하나 까지 부정적인 역할을 신속히 배달하는 반면, 반대로 경영진의 자신감은 왠만해서는 하부까지 전달이 되지 않는다는 거다.

    따라서 조직이 성공하기 위해서 경영진은 항상 강력한 self-confidence를 유지하고 강화하고 적극 커뮤니케이션해야 한다. 이를 위해 불확실성을 제로에 가깝게 지속적으로 관리 해소해야 한다.

    개인적으로 self-confidence라는 것을 정의하면…

    내가 저 상대방을 한칼에 베어 쓰러뜨릴 수 있다는 확실한 믿음이다.

    그 상대로는 업무상 내가 해결해야 하는 그 어떤 것이라도 상관없다. 막내 AE에게는 보도자료 하나가 될 수도 있고, 시니어 AE에게는 신규 클라이언트의 소프트랜딩이 될수도 있다. 그리고 경영진에게는 우리 내부에 공유된 비전과 올해 목표가 되기도 한다.

    한칼에 벨수 있다는 확신이 있으면, 아무런 불안이나 고민이 없다. 도리어 게임을 즐기게 되고…다음 게임이 기다려 지는 법이다.

    이러한 self-confidence는 수많은 게임과 승리의 전적이 바탕이 된다. 연이은 게임에서의 생존자(survivor)들만 self-confidence를 가질 수 있다는 이야기다. 만약 AE들 자신의 마음속에 불안함이 있다면 현재 자신의 앞에 놓여 있는 게임에 더욱 몰입하고, 그 상대를 한칼에 베어 쓰러뜨리는 연습을 할 것. 그 이외에는 어떤 해결책이 없다는 것을 알 것.

    모든 AE들이 게임을 즐기길. 우리나라 어떤 AE들 보다 강력한 Self-confidence를 품길.

  • 임원의 수준이 아쉽다

    뉴욕포스트는 뉴욕에서 발행되는 타블로이드판 일간지다. 권위지인 뉴욕타임즈와는 약간 달리 비교적 센세이셔널한 기사 드라이브를 유지하곤 하는데, 이번에는 Citigroup에 비수를 꼽았다. 26일자 보도에 따르면 경영상 곤궁에 처한 이 금융그룹이 몇년 전 오더했던 프랑스산 호화 제트기를 구입하려 한다고 꼬집었다.

    이전 Big 3 CEO들의 자가용 비행기 이용 등원 때도 흥미로운 기사들이 생겨났지만, 이번에는 더 더욱 재미있는 기사가 만들어졌다. 이유는 이 그룹의 비행기 관리회사 대표라는 사람의 반응이 아주 독특했기 때문이다. 뉴욕타임즈라면 품격문제 때문에 기사화 시키지 않았을 취재원의 생생한 멘트를 그냥 기사화 해 기사의 재미를 높였다. 역시 뉴욕포스트다.

    Citigroup, CitiFlight Head의 대응 메시지
    Citigroup decided to get its new wings two years ago, when the financial-services giant was flush with cash, but it still intends to take possession of the jet this year despite its current woes, the source said. “Why should I help you when what you write will be used to the detriment of our company?” replied Bill McNamee, head of CitiFlight Inc., the subsidiary that manages Citigroup’s corporate fleet, when asked to comment about the new 7X. “What relevance does it have but to hurt my company?”

    Citigroup’s aviation broker, Aviation Professionals의 대응 메시지
    Those jets, nearly 10 years old, are worth an estimated $27 million each. They were still listed for sale yesterday on the Web site of Citigroup’s aviation broker, Aviation Professionals. A company representative said she would not comment on “brokering both sides of the deal” when asked about the incoming Falcon 7X.

    CitiFlight 프라이빗 격납고 현장의 대응 메시지
    A woman answering the phone at CitiFlight’s private hangar in White Plains said she was “not authorized to release information” about the new jet.

    비행기 제조사의 대응 메시지
    Dassault’s US sales office declined to comment.

    Citigroup 대변인의 대응 메시지
    Citigroup spokesman Stephen Cohen declined to comment

    Citigroup이 아무리 곤경에 처했다고 해도, 아무리 전반적으로 패닉에 빠져있다고 해도, 이 Citigroup 자회사 대표는 문제가 있다. 자사의 격납고 현장에서 일하는 여성 직원보다 못한 수준의 커뮤니케이션을 했다. 그를 뺀 거의 모든 이해관계자들이 훈련한 대로 또는 주어진 권한 내에서 커뮤니케이션 했다.

    이 Bill McNamee라는 임원은 어떻게든 책임을 져야 하겠다. Citigroup의 임원의 수준이 이러면 회사가 안된다.

  • PR 에이전시 살리기

    2009년 진짜 새해를 맞으면서 여러 계획들을 다듬고, 다시한번 지금까지의 성과들과 앞으로의 플랜들을 정리해보다가 몇가지 고민들과 각각에 대한 나의 생각들을 정리해 본다. (한 10년이 지나서 이 글을 다시 찾아 보면 무언가 더 큰 insight를 캐낼 수 있으리라는 엉뚱한 기대를 하면서…)

    1. PR에이전시의 마케팅

    PR에이전시. 그동안 일부 세일즈 활동들은 있었을런지 몰라도 제대로 된 마케팅이 있었는가는 의문이다. PR만큼 마케팅이라는 말도 사용하는 사람마다 제각기 정의가 다르기 때문에 “우리 에이전시는 그래도 마케팅이라는 걸 했거든?”해도 뭐 할말은 없다. 하지만 거의 분명한 것은 에이전시를 경영하는 최고 경영진들이 에이전시의 마케팅에는 그리 큰 신경을 쓰고 있지 않는다는 사실이다. Professional service firm으로서의 BtoB마케팅에 대한 이야기다. (세일즈와 마케팅을 혼동하는 분들에게는 묵념)

    2. 품질, 그 깨지기 쉬운 가치

    에이전시를 경영하는 사람에게 가장 불안하고 금기시 되어야 하는 드라이브가 아마 품질일 것이다. 사실 인간과 인간사이에서… 그리고 눈으로 보이거나 손으로 만져지지 않는 서비스를 팔고 사는 이 비지니스에서 품질(quality)이란 분명 신기루다. 경영이란 무언가 tangible한 결과로 이야기를 해야 하는데 품질을 이야기하는 것은 얼핏 아마추어스럽게도 보인다. 하지만, 품질은 우리와 같은 서비스 산업의 기본이고 근간이다. 그리고 끊임없이 성장시켜야 하는 천형이다. 모래성 같이 무너지고 무너져도 포기할 수 없는 가치다. 우리에게 월급을 주는 클라이언트와 우리의 브랜드를 위한 가장 중요한 자존심이다.

    3. 브랜드로서의 PR에이전시

    힐과 놀튼이 죽었어도 힐앤놀튼은 살아 성장했다. 버슨과 마스텔러가 세운 버슨마스텔러도 앞으로 마지막 생존자 버슨이 죽어도 100년을 갈 것이다. Founder나 Onwer가 죽어도 살아남아 지속적으로 성장하는, 아니 성장할수 있는 한국의 PR에이전시는 왜 있으면 안되나? 마치 스쳐가는 민박집 짐싸 떠나듯 PR 비지니스를 하려는 사람들이 왜 이렇게 많나.

    4. 시스템 인 에이전시

    에이전시들이 시스템을 이야기하고 사랑하고 그리워하지만…항상 결과는 그냥 짝사랑이다. 슈퍼쥬니어를 사랑하고 팬클럽으로 그들에게 밤낮 관심을 두고 살지만…정작 그들과 결혼하기는 힘든 중학생 처럼. Professional service firm으로서의 시스템은 과연 어떤 것인지를 정확히 아는 사람들이 드물다. 일부는 알고 있어도 구현 할 힘이 없다. 사회생활의 대부분을 이 바닥에서 보내면서도 시스템이 어때야 하는지에 대해 갈증이 없는 사람들이 우리다.

    5. 언론관계

    이 부분은 정말 조금만 더 심각하자. 아이에게 물고기를 주기 보다는 낚시 하는 법을 가르치라 했다는 탈무드 이야기까지도 집어 치우자. 에이전시는 분명히 기업 비지니스다. 상점 장사가 아니다. 조직에 대한 이야기고, 프로 선수들에 대한 이야기다. AE들이 움직여야 에이전시가 산다. 윗 사람들이 움직이면 에이전시는 보이지 않게 죽어간다. 급한불을 끄고 보자는 조급함과 소심함 때문에 에이전시가 상점이 된다. 주인 혼자 24시간 캐셔를 보는 편의점말이다.

    6. 인력의 성장과 지원

    PR 에이전시는 인력으로 말한다. 인력을 쉽게 보거나 인력에 관심이 없는 에이전시는 망한다. (망했다) 제대로 된 인력을 제대로 키워야 에이전시가 산다. 시스템이라는 레일위에서 에이전시 경영자들은 AE들 하나 하나를 최고의 속력으로 달릴 수 있게 해주어야 한다. 스스로 성장하는 잡초같은 인력들은 더 이상 기대하지 말아야 한다. 스스로 성장해 스스로 에이전시를 떠나는 인력들의 뒷통수에 침을 뱉는 짓도 그만해야 한다. 에이전시는 인력들이 성장할 수 있도록 지원해야 하고 그 인력들은 성장해가며 클라이언트에게 더 큰 가치들을 창출 해 주어야 한다. 그리고 큰 가치를 전달하다 에이전시를 떠나는 성장한 인력들을 에이전시는 웃으면서 축복해 주어야 한다. 그 동안 그들이 우리 클라이언트에게 전달한 큰 가치들과 그로 인해 얻은 우리의 브랜드를 꼭 기억해 주어야 한다.

    7. 인사와 평가

    인간이 사는 세상에서 하나님이 봐도 공평할만한 평가와 결정은 단 하나도 없다. 중요한 것은 에이전시라는 조직이 나가야 할 방향에 따라 평가와 결정이 일관되게 이루어지는 것 뿐이다. 에이전시의 나아 갈 방향이 어떤 한 두 개인의 방향이라면 분명 그 평과와 결정은 조직을 파괴한다. 하지만, 그것이 우리가 함께 머무르고 있는 조직 자체를 위한 것이라면, 그리고 그 열매가 우리에게 스스로 득이 되는 것이라면 그 편향된 평가와 결정은 곧 룰(rule)이된다. 문제는 방향성이지 틀이나 기준이 아니다.

    8. 일관성

    모든 비지니스는 일관성의 부재에서 실패의 원인을 찾을 수 있다. 개인의 실패도 그렇다. 초심을 찾자는 말이 나오는 이유도 그렇다. 아무나 일관성을 지킬 수 있다면 사회나 경쟁은 존재하지 않는다. 99.99%가 결국 일관성 때문에 실패한다.

    9. 철학

    비지니스에 철학이 없으면 사기가 된다. 경영자와 사기꾼은 백지장 한장 차이다. 그러나 많은 사람들이 그 백지장 한장을 두려워하면서 철학을 찾기 보다는 철학을 쓰레기 통에 처 밖아 버린다. 쓸모없다니.

    10. 운명

    성공은 하늘이 내린다. 사람은 그 하늘을 바라보고 최선을 다 할 뿐이다. 할 수 있다면…창피하고 어이없이 실패하지 않기 위해 죽을만큼 발 버둥을 치는 것 뿐.

    10년 후 이 글을 다시 볼 날을 기대한다.

  • 꼬리에 꼬리를 무는 질문

    PR2.0에 대한 몇가지 질문들이다.

    1. 성공한 바이럴이 세일즈에 미치는 영향이 없다면 이건 어떻게 설명해야 하나?

    바이럴을 어떻게 팔아야 하는지에 대한 이야기일수도 있다. 수없이 많은 클릭과 임베드 트랜스퍼가 일어난 우리 회사의 바이럴이 전혀 우리의 해당 제품의 세일즈에 변화를 주지 못하고 있다면 이 결과를 어떻게 팔아야 하나. 그냥 10대 블로거들이 소리치는 “Wow…Cool~”로만 끝날 이야기가 아닌데 말이다.

    2. 온라인상의 블로거 관계가 오프라인 관계와 integration되지 않는 한 진짜 극대화 된 효과를 발휘할 수 있을까?

    매일 우리 회사 블로그에 들어오는 수만명의 블로거들을 대상으로 해 온라인상 대화만으로 기업의 목적을 달성할 수 있을까에 대한 이야기다. 개인 블로그상에서도 나의 블로그에서만 몇년간 대화를 진행해 왔던 이웃 블로거에게 개인적 부탁을 할 수 있을까? 그리고 그 부탁의 성공률이 과연 높을까? 온라인 관계가 과연 의미있는 비지니스 효력을 일으킬 수 있을까…

    3. PR 2.0이 Web 2.0과 Media 2.0도 이해하지 못하는 보수적이고 노쇄한 경영진에게 진짜 팔릴까?

    얼마나 더 기다려야 할까? TVC가 세상에 나타나 당시 노쇄한 경영진의 주의를 끌던 초기 시절에는 사실…지금과 같은 CPM, CPT, CPRP, GRP 같은 개념이 존재하지 못했었다. 하지만 지금 이런 개념이 보수적이고 노쇄한 경영진의 의사결정 잣대가 되어 있는 상태에서 어떻게 이들에게 Media 2.0을 넘어 PR2.0을 팔수 있을까? (사실…대행사 사장님들에게도 비지니스로 팔릴까?)

    4. 100여년이 넘도록 신문지 뉴스에 대한 PR 효과도 아직 정확히 측정해 제시하지 못하는 PR 업계가 어떻게 그 시장을 Media 2.0까지 넓힐 수 있을까?

    초등학교 숙제도 안하고 중학교로 진학하려는 10대 같지는 않나 말이다. 스스로…

    5. 블로거 관계라고 하는데 그럼 블로거들은 경영진에게 어떻게 소개할 수 있을까?

    객관적으로 신뢰를 받는 신문사나 방송사 소속 출입기자들도 회사 경영진에게 소개하기가 어려운데, 일정 마케팅 예산을 배정받기 위해 타겟 블로거들을 그 ‘잘난 (기준 높은)’ 경영진들에게 어떻게 ‘믿음’가게 소개하고 예산 지출의 정당성을 보장받을 수 있을까.

    6. 제기랄…근데 우리 회사에게는 누가 파워 블로거인가?

    진짜 모르겠다. 교과서적인 말로만으로는 안되는 이해다. 블로거 관계에서 거의 오프라인의 출입기자 역할을 하는 파워블로거들을 대체 어떻게 identification 할 수 있나? 그리고 그 list가 제대로 되어 있다는 검증은 어떻게 할까?

    7. 기업 블로그도 재미있을 수 있다, 재미 있어서 블로거들에게 흥미를 일으키기에 충분해야 한다고 하는데…재미있다는 컨텐츠를 Seious한 경영진이 구독하면 뭐라고 할까?

    70년대 서울대학을 나오시고 나이 50대 후반에 대학생 딸 아들을 하나씩 둔 스스로를 강남우익이라 생각하시는 강남의 보수주의 중년 남자에게 재미있는 컨텐츠가 기업 블로그를 매개로 블로거들에게 흥미를 이끌 수 있을까? 그 반대는?

    8. 기업 블로그의 메시지가 신뢰를 얻을 수 있으려면 지속적인 대화를 해야 한다고 한다. 언제까지 그 결실을 기다려야 하나?

    대기업 전문경영인의 재직 수명이 얼마인가? 국내 주재 외국기업 CEO는 몇년이 평균 년한인가? 과연 몇대의 CEO를 흘려보내면서 대를 이어(?) 일관되게 운용을 해야 신뢰를 얻을 수 있나? 현실적으로 그게 가능한가? (Should의 이야기는 집어 치자…여기선) 사실 담당자만 바뀌어도 실무는 바뀌는데 말이다.

    9. 근데…회사내외의 이야기가 또 재미있으면 얼마나 재미있을까? 왜 블로고스피어의 공중들이 그 컨텐츠에 관심을 보내야 할까?

    왜 블로거들이 특정 회사 사무실 인테리어 장식에 관심을 가져야 하고, 그들이 사회봉사 활동을 다녔다는 포스팅에 댓글을 달아 주어야 하나? 왜 사장님의 광고출연 동영상을 클릭해야 하고, 왜 그들 상품의 유래를 공부해 주어야 하나?

    10. 왜 기업이 블로깅을 해야 하나?

    (막연한) 브랜딩, 커뮤니케이션, 관계, 신뢰, 대화, 공유, 참여…이런 설명말고 숫자와 MBA word로 섹시한 hook은 아직 없나? 50대 강남 보수 경영진의 예산 지갑을 열게 하고, 그들을 미치도록 열광하게 할 수 있는 한방이 없나 말이다. (사실 미안하지만 PR2.0 비지니스의 타겟 컨슈머는 20~30대 실무자 프론트라인이 아니다. 블로그 워크샵에 와 앉아 열심히 경청하고 있는 그들이 아니라는 말이다.)

    일단 10개의 질문이다. PR2.0을 팔기 위한 FAQ다. 어디에서 답이 올 수 있을까?

  • 세스가 놀란 멕시칸 레스토랑

    세스가 놀란 멕시칸 레스토랑

    한번 가정 해 보자

    중국집 점원: 사장님, 요즘들어 손님들이 짜장면 맛이 왜 이러냐구 난리예요. 저희 주방장이 한달 전 관둔 걸 아는건지…짬뽕이고 탕수육이고 다 역겹다면서 다시는 안 온다구 하는 손님들이 점점많아지네요. 오늘도 100일 휴가 나온 이등병 군인 한명 밖에 손님이 없었어요.

    중국집 사장: 에이씨…거 제대로 된 주방장 구하려면 월급을 꽤 줘야 하는데…

    중국집 점원: 아휴…사장님 그러다 우리 망할 것 같아요. 손님들이 아주 난리거든요.

    중국집 사장: 알았어. 그럼 내가 인천에서 일 잘하는 내 후배 주방장 하나 스카웃 해 올께. 남는 것 없겠지만…어쩌겠어. 에이씨…

    중국집 점원: 와~ 그럼 그 형님이 오시면 우리집 짜장이랑 짬뽕 탕수육이 이제는 다시 맛 있어 지겠네요?

    중국집 사장: 그렇겠지.

    중국집 점원: 그러면요. 사장님. 그 형님 오시면 여기 주변 동네에다가 전단지를 돌려서 그 전단지 가져오는 동네 주민들에게 새로운 짜장면을 반값에 일단 드린다는 프로모션을 해 보는 게 어떻겠어요? 3000천원짜리 전단지 쿠폰이죠…그 동안 맛없어서 죄송했었다는 의미…

    중국집 사장: 이 개새끼가. 야…주방장 새로 데려오는데도 돈들어 죽겠는데…누군 땅파서 장사하냐? 맛 없다고 투덜거리던 동네 사람들 오기 싫으면 오지 말라 그래. 가뜩이나 요 며칠 매상 안좋아서 죽겠는데…XX. 아…그리구 너두 그만 둬. 니 월급이나 아끼자.

    이 중국집은 과연 어떻게 될까???

    세스 고딘이 한 재미있는 멕시칸 레스토랑 이야기를 해 주어서 한번 우리 상황과 현실에 대비해 가정해 봤다.

  • 선수 vs. 하수

    선수 vs. 하수

    선수라는 말에 대해 여러번 포스팅을 했었지만, 선수라는 호칭을 듣는 PR실무자들은 행복한 사람들이다. 스스로를 나는 선수다라고 말하는 사람은 약간 정신이 나간 사람이지만, 남들이 주변에서 그리고 클라이언트나 기자들이 불러주는 선수라는 호칭은 진정 영예다.

    그러면 선수라는 호칭이 아깝지 않은 진짜 선수들은 과연 몇이나 있을까? 에이전시 AE들의 자기소개 또는 Bio를 보면 다들 선수다. 하지만, 채용을 위한 인터뷰를 하다보면 그 상당 부분이 근거가 없는 일방적 주장이라는 생각이 자주 반복적으로 들게 된다.

    왜 똑같은 학교를 졸업한 AE가 똑같이 3년을 일한 후 한명은 선수가 되고, 다른 한명은 하수가 될까? 무엇이 그들을 이렇게 갈라 놓을까? 심지어 3년차의 AE가 10년차의 AE 보다 선수다운 것은 또 왜일까? 무엇이 달라서일까?

    10년을 일해도 선수가 되지 못하는 하수들의 전형적인 유형들을 정리 해 본다. 방금 제일기획의 김낙회 사장님께서 자신의 블로그에 올리신 ‘변화를 막는 26가지 고정관념‘이라는 포스팅에도 비슷한 내용들이 있다.

    1. 업에 관심이 없는 유형

    언제든 다른 장사나 사업을 생각한다. 업무시간에 증권사 시황을 들여다보고 있다. 종종 메신저로 친구들과 술자리를 잡고, 숙취에 절어 늦게 출근한다. 책을 읽어도 언제나 창업이나 투자관련이다. 보도자료나 기자간담회등의 해야 할 일들도 막바지에 몰아서 마지못해 한다. 항상 적은 년봉에 투덜거린다.

    2. 흡수력이 선천적으로 떨어지는 유형

    사내외로 수많은 강의들과 워크샵에 참석한다. 빽빽하게 노트북을 채운다. 업무시간 짬짬이 자기개발도 하고, PR을 위해 많은 서적들을 탐독한다. 선배들의 업무상 insight들도 감탄 하면서 받아 적고, 암기한다. 클라이언트에 받은 자료들을 가능한 꼼꼼히 읽으려 애쓰고, 자료 정리도 열심히 하려 한다. 하지만, 각종 배움과 insight들이 별반 실무에 연결되지는 않는다. 클라이언트를 위한 서비스 품질도 나아짐은 없다. 평가는 그냥 항상 So so다.

    3. 그냥 계속 흘려보내는 유형

    꼭 이것만은 고쳐야 겠다는 Kaizen 마인드를 가지고 일은 한다. 자주 실수를 저지르지만, 지적을 받거나 선배들이 교정을 해 주면 깊이 감사하면서 다음번에는 꼭 다시는 이런 실수를 반복하지 않겠다 다짐한다. 언젠가는 스스로 프로가 되어 이러한 사소한 실수들을 저지르지 않겠다 다짐을 자주한다. 하지만, 계속 이메일의 폰트는 24 사이즈고, 폰트 유형은 보고서 한 페이지에서 arial과 tahoma 그리고 verdana를 섞어 쓴다. 종종 첨부없는 이메일을 보내고, 다른 기자에게 전화를 해서 헷소리를 한다. 종종 데드라인을 어기고, 시간관리에 실패한다. 그러면서 스스로만 자괴한다. 그리고 다짐한다. 다시는 이라고.

    4. 버블이 낀 유형

    나 정도면 이제 선수라고 스스로를 평가한다. 보도자료나 모니터링 같은 허드렛일은 아랫것들의 일이라 생각하면서 자신은 전략적인 일을 해야 한다고 주장한다. PR 에이전시나 이 PR업계가 자신을 제약하고 있다고 생각할 때도 있고, 스스로 좀더 넓은 바닥으로 가야 하지 않나 자문하기도 한다. 마케터가 되어 볼까 목적으로 마케팅 책들을 섭렵하기도 한다. 그러나, 출입 기자들은 실제 이 선수를 잘 모르고, 클라이언트도 이 선수가 무엇을 하고 있는지 항상 궁금해 한다.

    5. 복지부동의 유형

    반대로 이런 유형은 PR 에이전시를 천국으로 생각한다. 심지어 때때로 PR 에이전시에서 정년을 맞는 꿈을 꾼다. 꼼꼼하게 일하고, 성실하게 일한다. 에이전시 사장님의 말을 하나님의 말씀으로 가슴에 새기고, 자신과 아랫것들에게 전파한다. 항상 남들보다 열심히 그리고 오래 일한다. 모든 회의에 참석하고, 제안서 작업에 관여한다. PR이 자신의 Job으로 보지 않고, 에이전시 비지니스를 자신의 Job으로 생각한다.

    6. 목적의식 또는 커리어 의식이 없는 유형

    이 유형은 상당히 복잡 다단한 것이 특징이다. 위의 모든 유형이 조금씩 다 섞여 있다. 하다가 안되면 말구 부터 시작해서, 교훈이나 insight들은 꼭꼭 챙겨서 흘린다. 수없이 자잘한 많은 실수들을 데일리 베이스로 생산해 내면서 자신은 프로라 자위한다. 정치에 힘쓰며, 경쟁자를 씹는다. 클라이언트나 출입기자를 위한 품질이나 서비스에 대한 관심 보다는 훨 씬 더 큰 무엇을 고민하면서 산다.

    7. 원인을 모르겠는 유형

    그냥…상식적으로 군인들도 짬밥이 쌓이면 군화끈을 매는 속력도 부쩍 짧아지는데…특별한 원인도 없이 계속 이등병 시절 처럼 구는 유형이다. 여기 저기 분석해 봐도 이렇게 하수로 지내는 이유를 모르겠다. 나름 고민도 하고, 노력도 하는 것 같은데 결과물이 시원 찮다. 출입기자나 클라이언트들이 바라봐도 잘 모르겠다는 표정들이다.

    세상에서 가장 불행한 PR 에이전시는 바로 이 7명이 모두 재직하고 있는 에이전시다. 게다가 이 중 한 유형이라도 에이전시 사장이나 경영진에 포함되어 있으면 더 더욱 불행하다. 예전 노인분들이 집안에는 여자가 잘 들어와야 집안이 편안하다고 했다. 시아버지 시어머니가 편안하고, 남편이 편안하고, 자식들이 편안하다는 이야기 같다.

    위의 AE들이나 경영진은 모두를 불행하게 한다. 클라이언트를 불행하게 하고, 출입기자들을 불행하게 하고, 에이전시 보쓰들을 불행하게 하고, 동료와 아래 AE들을 불행하게 하기 때문이다. 이는 분명 선수들과는 180도 다른 사람들이다.

  • Crisis Communication은 민감하다

    그런데 비자카드코리아 측은 경영진 교체가 이미 2주 전에 이뤄졌음에도 불구하고 여전히 공식적인 발표를 하지 않고 있어 이번 사태에 대한 궁금증을 불러일으키고 있다.

    특히 김 사장이 비자카드코리아를 비약적으로 성장시킨 주역이라는 점에서 카드업계 충격은 더욱 크다. 비자카드코리아 측은 “경영진과 일부 인사가 회사를 떠난 것은 사실이지만 그와 관련해 어떤 말도 할 수 없는 상황”이라고 말했다.

    카드업계에서는 이번 사태가 비자카드 본사의 감사와 관련이 있을 것이라는 관측을 내놓고 있다. 비자카드 본사 감사가 시작된 후 경영진이 사표를 내고 떠났고, 아직도 본사 감사가 진행되고 있기 때문이다.

    익명을 요구한 카드업계 관계자는 “비자카드가 지난해 주식회사로 바뀌면서 비용 규정이 엄격해졌는데 비자카드코리아 측이 과거 관행대로 비용 처리를 하면서 본사와 갈등이 생긴 것 같다”고 전했다.

    이에 대해 최근 비자카드코리아를 떠난 한 임원은 “모두 개인적인 사정으로 회사를 떠났을 뿐 감사와는 아무런 관련이 없다”고 해명했다.
    [매일경제]

    매일경제가 모 카드사의 임원 대거 사퇴 소식을 1면에 실었다. CEO를 비롯한 최고위 임원이 무더기로 사표를 낸 뒤 수리가 되었다는 소식이다. 이에 대해 매경은 카드사측이 공식 발표를 2주간 미루고 있다는 지적을 한다.

    기사를 보면 임원들의 사퇴에 대해 해당 카드사가 사퇴 사실 확인은 해주었는데, Quotation을 두고 보면 포지션과 핵심 메시지가 잘 전달되지 않았다. 흥미로운 것은 사퇴한 전직 임원이 회사의 포지션과 핵심 메시지를 더 잘 말해주고 있다는 거다.

    오늘 아침 일찍 이 카드사는 신임 사장 취임 보도자료를 냈다.

    보도자료에는 ‘전 사장이 일신상의 사유로 퇴사함에 따라 새 대표를 선임하게 됐다’고 설명했다. 핵심 메시지를 전달한 거다. 어제 매경 기자와의 통화에서도 물론 이와 같은 메시지를 전달했겠지만, 기사에서는 그 핵심 메시지가 반영되지 못했다.

    하지만, Quotation이 정확하게 카드사 홍보담당자의 말을 받은 것이라도 일부 사족은 있다. “…이지만 그와 관련해 어떤 말도 할 수 없는 상황” 이 부분은 분명 위험한 표현이었다. 그 깟 몇개의 단어일 뿐이라고 할수도 있겠지만 여기에 기사의 의도와 야마가 살아 움직이고 있기 때문에 위험하다.

    Crisis Communication은 이렇게 민감하다.

    1. 처음부터 확고한 포지션과 핵심 메시지를 갖기
    2. 안전하게 커뮤니케이션 하기
    3. 사족이나 위험한 표현 없애기
    4. 빠르기

    Insight다.

  • 왜 유감스럽나?

    “쌍용차 경영진과 상하이차는 쌍용차의 발전을 위해 최선을 다했다.상하이차는 대주주로서 중국시장 내 판매 촉진과 자금조달(신디케이션 론, 회사채
    발행, 한도대출, 해외CB발행 등) 등을 위해 많은 지원과 노력을 기울였으나 이에 대한 한국사회의 이해를 구하지 못한 것에 대해 매우
    유감스럽다”고 입장을 표명했습니다. [중앙일보]

    지난 포스팅에서도 상하이차의 미숙한 커뮤니케이션 태도를 이야기했었지만, 최근 상하이차가 검찰의 결과 발표를 앞두고 커뮤니케이션 하고 있는 메시지들을 보면 더욱 더 그러한 생각이 깊어진다.

    스스로 커뮤니케이션 하지 않는데, 누가 상하이차의 ‘지원과 노력’을 알아 줄 까 말이다. 상하이차를 가지고 법정관리 신청을 하면서도 아무 (유효한) 커뮤니케이션이 없었던 회사다. 민족감정이고 편견이고 이전에 커뮤니케이션 자체가 부재했던 상하이차가 유감이란다. 남 탓이다.

    최근 정부나 심지어 외국기업들까지 그들의 다양한 유감들을 들어 보면 모두 국민들이 잘 못하고 있다고 한다. 우리가 괴수다. 안타깝다.

  • 불편한 게임

    롯데백화점 관계자는 “샤넬은 매장 위치도 가장 좋고, 넓이는 다른 브랜드에 비해 평균 1.5배에 달하는 등 좋은 조건을
    누려왔다”며 “문제는 샤넬이 ‘세계 최고’라는 자만심에 빠져 한국 소비자들의 트렌드 변화를 따라가지 못한 것”이라고 말했다.
    롯데백화점 측은 샤넬의 화장품 매장은 철수하지만 샤넬의 가방·의류 매장은 그대로 유지된다고 밝혔다.

    한편 샤넬 측은
    매출 감소는 핑계일 뿐이고 진짜 이유는 경쟁사 백화점에 입점했기 때문이라고 주장하고 있다. 샤넬 관계자는 “롯데의 반대를
    무릅쓰고 신세계 부산 센텀시티에 입점하자 매장 위치와 면적을 조정하자는 통보가 날아왔다”며 “이른바 ‘괘씸죄’에 걸린 것”이라고
    말했다.

    샤넬 관계자는 또 “매출 부진이 문제라면 왜 성적이 제일 나빴던 3년 전에는 아무 말도 없었느냐”며 “적극적인 해명과 사후 조치에 나서겠다”고 말했다. [조선일보]

    PR일을 하면서 가장 불편한 일이 경쟁사 또는 타사와 PR전을 벌이는 것이다. 하나의 이슈를 가지고 양쪽에 서서 PR담당자들이 여론전을 벌이는 상황이 제일 힘들다. 서로가 서로를 잘알고 있는 경우에는 더더욱 불편하다. 아주 이제 서로를 보지 않겠다 생각하고 달려들지 않으면 이기기가 힘들다.

    같은 기자에게 양쪽에서 자사의 입장과 이야기들을 가지고 논박을 펴야한다. 당연히 야마를 만들어 찔러야 한다. 가끔씩은 비하인드 스토리들을 통해 상대방 PR담당자나 CEO를 건드리기 까지 한다. PR전 메시지에서 공과사를 칼같이 나누기도 뭐할 뿐더러, 윤리적인 문제에 대해 돌아보기에는 여유가 없다.

    롯데와 샤넬의 PR전은 비지니스 이슈라기 보다는 자존심이 핵심이다. 롯데측의 메시징을 보면 아주 작심을 한 듯 하다. 롯데에서 샤넬의 한국 비지니스 전략까지 왈가왈부하는 것을 보니 감정이 많이 상한듯 하다. 샤넬도 지지 않는다. 아주 적절한(!) 비하인드 스토리를 들고 나왔다.

    서로간 감정이 좋지 않다. PR담당자들의 감정들도 그럴꺼다. 양쪽 PR부문의 장들께서는 다 이쪽에서 잔뼈가 굵은 분들이다. 잘 되길 빈다. 윈윈말이다.