[태그] CEO·최고경영진

일본에서는 경영진이 기자회견장에 우르르 몰려나와 머리를 90도로 숙이며 국민에게 사죄하는 광경을 흔히 접할 수 있다. 제품에서
조그만 결함이 발견되거나 자사 직원들이 물의를 일으킨 경우에도 대국민 사죄는 약방의 감초처럼 꼭 따라다닌다. 일본에서 공적
책임을 따질 때 ‘사과(아야마리)’라는 단어 보다 ‘사죄(샤자이)’라는 표현을 더 많이 쓰는 것도 책임의 무게를 강조하기
때문이라고 한다. [매일경제]

기업의 위기시 클라이언트에게 “아무래도 공개적으로 사과를 하는 게 좋지 않을까요?”하면 10중 10이 모두 ‘노(No)’를 하신다. 이 ‘No’라는 의미는 ‘사과를 하지 않겠다’는 의미가 아니라 ‘공개적으로 CEO 또는 오너께서 허리를 굽히는 등의 퍼포먼스를 하지 않겠다’는 뜻이다.

사실 이런 결정은 CEO 또는 오너 스스로 하신다 하실 때만 가능하지, 내부에서 아무리 ‘공개 장소로 나가시라’ 해도 실현될 가능성은 없다. (심지어 그런 요청이나 조언을 하는 인하우스도 되레 총 맞기 쉽상이다. 그래서 매우 민감하다.)

이번 사건이 상당히 위태롭고 중대한 사태라는 것을 알긴 하지만, CEO나 오너께서 허리를 굽히시는 것은 그들을 ‘두번 죽이는 것’이라는 생각이 의외로 팽배하고 견고하다. 따라서 이런 퍼포먼스를 강조하는 것은 전술적으로 위기 관리 코치의 수명을 단축시킬 뿐 아무 이득이 없다.

반대로 정치권이나 공공기관 그리고 NGO등에서는 의외로 자주 허리를 숙인다. (생각같아서는 그 반대일 듯 한데 아니다) 이들은 그 만큼 명분에 죽고 사는 비지니스를 하기 때문이 아닌가 한다.

어제 여러 대기업 임원들이 모여 술자리 중 한임원에게서 이런 이야기가 나왔다.

“사실 회사 사장 처럼 독재가 어디있어? 회사 사장에게 반기를들거나 비판하는 세력이 있을 수 있나? MB같은 경우에도 CEO출신이라고 하지만 민주적 경영 개념이 있을 수 없잖아. 특히 현대라는 기업 자체의 리더십에서도 현재까지 민주적 측면을 발견하기 힘든데…MB가 그런 민주적인 태도를 가질 수 없었던 것이 어떻게 보면 당연한 거지…”

그 이야기에 대해서 상당히 공감을 했다. 일반적으로 사람들은 기업이 민주적 리더십을 가지고 비지니스를 해 나가고 있다고 착시한다. 바로 이런 기업의 독재적인 리더십이 위기관리의 성공률을 저하시키는 주된 요인은 아닐까?

[정용민의 미디어 트레이닝]

기업&미디어 web@biznmedia.com

내부에서는 모든 미디어 트레이닝 실행이 끝나도 일은 남는다. 트레이닝 세션을 마쳤다고 사후 보고가 가늠되는 것은 아니기 때문이다. 한편으로 트레이닝의 목적은 개선에 있다. 미디어 트레이닝에 참여한 CEO 및 임원들 각자가 언론 커뮤니케이션 기술에 있어 어떤 면을 개선하는 것이 좋을지를 정리해서 보고하고 개선 결과를 추적하는 것이 필요하다.

보통 실무자들은 보고 프로세스를 상당히 부담스러워 하는 경향이 있다. CEO나 임원들이 현장에서 스스로 깨달았으면 되지 그 세부적인 개선사항을 굳이 정리해서 피드백 할 것 까지는 뭐가 있나 할 수도 있다. 하지만, 트레이닝을 실제 실시 해 보면 많은 임원들은 그 당시의 단편적인 기억만을 가질 뿐, 중장기적으로 자신의 대언론 커뮤니케이션 스킬을 성장시켜 나갈 방향을 웬만해서는 잘 정리하지 못한다.

더 중요한 문제는 이렇게 스쳐 지나가 듯 미디어 트레이닝을 받은 임원들 일부는 몇몇 기억에만 의지해 과도한 자신감을 가지는 경우다. ‘나도 그런 트레이닝 받아 봤거든?’하는 자신감이 꼭 나쁘다는 말은 아니지만, 개선이 없이 기억과 경험에만 의존하는 상황은 가능한 피하자는 것이다.

답변을 구조적으로 보강해야
미디어 트레이닝 보고서에는 일단 미디어 트레이닝의 주제인 이슈에 대한 브리핑이 자세하게 정리되어야 한다. 해당 이슈에 대한 정의와 위기로 발전되는 프로세스 그리고 위기양상을 알기 쉽게 정리해 놓는 것이 좋다. 물론 이 내용들은 미디어 트레이닝에서 충분히 공유된 내용이어야 한다.

그리고, 그 이슈에 대해 미디어 트레이닝시에 진행했던 모든 예상질문들을 정리하자. 그리고 각각에 트레이닝시 상호간에 공유되었던 정답(key message)이 정리되어야 한다. 사소한 표현 방식이나 문구 하나 단어 부분들이 중요한 것은 사실 아니다. (물론 좀더 세련되게 정리되면 좋겠지만…) 답변 정리시 중요한 것은 핵심 메시지가 무엇인가 하는 것과 핵심 메시지를 놓고 어떻게 답변을 구조화 하는 가다.

트레이닝 시 함께 궁금해 했던 수치들과 비율들 그리고 액수들을 정확하게 사후 확인해서 정리해 놓는 것이 좋다. 필요한 자료들이나 조사결과들을 구해 답변을 구조적으로 보강해도 좋다. 알기 쉽게 기억하기 쉽게 답변을 잘 구성해서 정리해 공유하자.

다음으로 필요한 보고 부분은 각 임원별로 트레이닝시에 코칭을 했던 내용을 각자에게만 개인적으로 보고하는 것이다. CEO를 대상으로 하는 코칭 내용을 다른 임원들이 굳이 받아 봐야 할 이유는 없다. 공식 보고서는 이슈 부분과 Q&A부분으로 가늠하고, 각 개개인에 대한 코칭 결과들은 개인적인 보고서로 별도로 꾸미는 것이 좋겠다.

보통 미디어 트레이닝시에 각 임원들이 공통적으로 개선해야 할 부분들은 생각보다 다양하지 않다. 일부는 발음이나 말투, 그리고 눈동자의 움직임 등이 낯설다는 점을 개선사항으로 제시 받곤 하는데, 이 부분은 미디어 트레이닝의 핵심이 아니다. (회사의 CEO를 MC 유재석이나 9시 뉴스 앵커처럼 만들 생각은 하지 말자)

‘개선’은 미디어 트레이닝의 핵심 메시지
중요한 것은 전략적으로 메시징을 위한 사고 능력을 배양하는 것이다. 각각의 답변에서 임원들 각자가 얼마나 중요한 핵심 메시지를 구조적으로 끌어내 잘 언급하고 있는지. 그리고 그 메시지를 얼마나 전략적으로 반복하고 있는가가 키 포인트다.

대부분의 임원들은 경험이 많고 현명하다. 하지만, 훈련을 받지 않았기 때문에 전문적 훈련을 받은 언론과 커뮤니케이션을 하게 되면 전략적인 메시징에서 어려움을 겪게 마련이다. 특히나 기사화를 목적으로 한 의도된 질문들과 맞닥뜨리게 되면 항상 실패하곤 한다. 어쩌면 그게 당연하다. 그래서 트레이닝을 받는 거다.

트레이닝을 받은 임원들이 핵심 메시지에 대한 개념 형성과 집착을 가지게 하는 것이 가장 이상적인 수준이다. 그 보다 한층 더 업그레이드 된다면 인터뷰시에 질문에 숨어있는 함정을 잘 찾아내는 기법을 이해하는 수준이다. 이는 한번의 미디어 트레이닝이 아닌 가능한 많은 경험과 훈련을 통해 체득되는 수준이기 때문에 섣부른 자신감은 경계 해야겠다.

공식적 보고서와 개인 보고서가 다 작성되었으면 전달을 하고, 반대로 이번 미디어 트레이닝에 대한 CEO와 임원들의 피드백도 청취를 해 보는 게 좋다. 다음 번 다시 미디어 트레이닝을 실행 한다면 어떤 점을 보강했으면 하는지, 어떤 부분이 아직 더 궁금한지, 무엇을 더 기대하는지에 대해 의견을 들어보자.

항상 강조하지만 미디어 트레이닝은 위기관리 커뮤니케이션 시스템의 가장 기초 프로세스다. 또한 재직기간 동안 한 두 번으로 가늠할 일도 아니다. 기업의 당면 이슈별로, 시기별로, 트레이닝 대상이 변경되는 데로 지속적이고 반복적인 트레이닝이 필요하다. 이런 지속성 측면에서 개선은 꼭 필요하다. 트레이니들의 개선과 함께 프로그램의 개선 또한 매우 필요하다. 다시 한번 이야기 하지만 미디어 트레이닝의 핵심 메시지는 ‘개선’이다.

– PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
– 前 오비맥주 홍보팀장
– 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
–
EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹,
Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
– Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
– 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
– 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
– 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

홍보실무자들과의 미팅 때 마다 위기관리에 대해 흔히 서로 공감하는 말이 있다.

“위기관리는 잘 해도 티가 안나요. 그래서 윗분들에게 팔기가 힘들죠. 아무리 고생을 해도 윗분들은 언제 그런일이 있었느냐며…대수롭지 않게 넘어가죠”

위기관리 커뮤니케이션 서비스를 할 때도 마찬가지다. 위기가 발생했거나 발생할 조짐이 보이는 클라이언트들과 미팅을 하면서 사전 대비 또는 관여 서비스를 시작하면 항상 걸리는 문제가 예산이다.

내가 인하우스 시절에도 그랬었지만…막상 위기가 발생해서 외부 자문 서비스를 사용하게 되면 인하우스에서 가장 신경쓰이는 게 이 예산이었다. 가뜩이나 해당 위기 때문에 어수선하고 정신이 없는데 외부 자문을 갑작스럽게(?) 끌고 들어 오는 것도 그렇지만…어떻게 이들에게 pay를 할 것인가가 가장 껄끄러웠다.

핵심은 CEO에게 외부 자문이 우리 인하우스에게 어떤 베네핏을 가져다 주었는지를 어필하는 부분인데 이게 사실 쉽지가 않은거다. (기본적으로 기존 PR활동도 제대로 평가 받지 못하고 있는 체제에서 위기관리 결과를 어필하는 게 어떻게 보면 불가능해 보이기도 하다)

CEO께서는 이렇게 이야기 하실 수도 있다.

“아니, 외부 자문이 와서 뭘 한게 있어. 어짜피 리콜에 대한 결정도 내가 내린거구. 그 결정을 위해서 각 부문의 상황분석하고 토론도 우리끼리 하고 자기네들은 지켜보기만 한 거 아니야? 근데 왜 그 자문들에게 돈을 줘야만 하지?”

그렇다. 맞다. 자문들은 의사결정을 절대 하지 않는다. (정확히는 할 권한이 없다) 특정 방향의 의사결정을 편향적으로 종용하지도 않는다. 단, 자문은 여러가지 예측과 옵션들을 제시할 뿐이다. 대부분의 기업들은 위기발생시 내부적인 시각으로만 해당 위기를 바라보고 그 안에서 해결책을 찾으려고 하는 습성이 있다.

실제로 이러한 습성들은 기업이 핵심 이해관계자의 입장에서 해당 위기 이슈를 바라보는 데 가장 큰 걸림돌로 작용하고 있다. 위기관리 실패의 근원이 되겠다. 외부자문은 이런 내부 시각 중심의 의사결정 과정에서 악마의 대변인(Devil’s Advocate)으로서 역할을 한다.

기업 측면에서는 해당 위기가 소리없이 눈 앞에서 사라져 위기 발생 이전으로 깨끗하게 되돌아 가기만을 바랄 수도 있다. 하지만, 실제 현장에서 일단 위기가 발생되면 그렇게 될 가능성은 제로다. 어떻게 예측되는 피해를 최소화 하고, 지금까지 자신들이 지켜왔던 비가시적 자산들을 방어해 내느냐 가 최선의 목표가 되는 것이다.

리콜을 해서 어이없는 예산이 100-200억이 들었어도, 수십년산 지켜왔던 자사의 명성이 그리고 소비자 철학이 방어 되었다면 위기관리는 성공한 것이다. 다시 소비자들이 되돌아오고, 잘 했다, 역시 멋지다 이야기 듣게 되었다면 그건 성공이다.

외부 자문에 쓸 돈이 아까와 내부시각으로만 의사결정을 하기에는 너무 부담이 크다. 그 의사결정의 책임은 누가 질 것인가?

한편으로 외부자문 쓰기를 아까와…위기 발생에도 불구 침묵으로 일관한 후 사후 대응한다며 수십억을 이미지 광고 예산으로 편성하는 기업들이 있다.

광고는 아깝지 않고…어쩔수 없이 해야 할 것 아니냐 하면서…위기관리 커뮤니케이션 자문은 아까와 하는 이유는 우리 모두에게 있는 거 아닌가 한다. 아주 실제적으로 말이다…