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바디랭귀지가 입으로 말하는 메시지보다 더 많은 메시지들을 전달할 수 있다는 이야기다. 흥미로운 책이고 설명이다.
가끔 외국인들과 회의를 하거나 코칭을 진행하다 보면 우리나라와 다른 제스쳐와 포즈로 인해 놀라는 경우들이 꽤 있다. 문화적인 차이일 수도 있는데…가만히 들여다보면 비주얼적인 차이일 뿐 기본적인 코어 개념은 거의 비슷하다.
미팅에 있어서 자신의 포지션 그리고 의사 및 의지들을 가능한 효과적으로 표현하는 방식을 하는 것이 매우 중요하다는 점에서 많이 공감하는 설명이다.
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보이콧의 가장 큰 이유는 기자회견에서 우즈가 질문을 받지 않는다고 했기 때문이다. 그렇다면 일방적으로 받아쓰라는 것이고 기자로서는 매우 모욕적인 일이다. 기자회견이라고 하기도 어렵다. 회원수 950명인 골프기자협회의 바르텐 쿠펠리언 회장은 “질문은 기자로서 매우 중요한 일이며 우즈가 기자의 역할을 한정하는 것은 우리의 신념과 맞지 않는다”고 말했다.
기자협회는 참가 기자수를 30명 정도로 제한한 것에도 반발했다. 참가자는 우즈 측과 개인적으로 가깝거나 비즈니스로 관련되어 있는 사람들이 많다. 기자협회가 참가자 수를 더 늘려달라고 요청했지만 우즈 캠프는 3명만을 늘려 주는데 그쳤다. [조인스닷컴]
우즈는 왜 기자회견을 하려 하는 건지 궁금하다.
질문을 받지 않는다.
담당기자단 950명 중 30명 정도로 참석 기자를 제한 한다.
30명의 참석 기자도 우호적인 기자들로 한정한다.
이 세가지 원칙을 가지고 어떤 결과를 기대하는 지 궁금하다. 타이거 우즈를 지원하고 있는 Publicist들이 문제일 것이라는 생각은 하지 않는다. 타이거 우즈와 그 핵심 측근들이 일방적으로 그렇게 요구를 하고 있는 듯 하다.
당연히 골프기자협회는 보이콧을 할 수 밖에 없고, 해야 당연하다. 기자회견에서 우즈가 읽어 나갈 스테이트먼트는 현장에 있지 않아도 받아 쓸 수 있다. 우즈는 왜 이렇게 일방적인 커뮤니케이션을 고집할까? 아직도 포지션이 바뀌지 않았을까?
이렇게 상당히 비정상적인 어프로치를 아무렇지도 않게 생각할 다른 셀러브리티들과 기업들도 있을까?
차라리 가만히 있으면 잊혀질 일을 왜 스스로 나서서 재폭발하게 만들까?
어제 저녁 국내 기업 위기관리 분야에서 가장 다양하고 많은 경험을 가진 시니어들 한 무리와 같이 저녁을 했다. 여러 흥미로운 경험담들을 들을 수 있었다. 그 중에서 가장 기억에 남는 대목.
선배 A: “그게 타이밍이야. 진작 검찰에서 박살날줄 알았으면 변호사 그룹 그렇게 많이 꾸려서 쓰지 말고, 초반부터 국민들에게 심려를 끼쳐 죄송하다 말 한마디하고 낮추는 자세를 보였으면 될걸 말이지…”
선배 B: “결국 나중에는 다 까고 잘못했다 시인했잖아. 그 양반…그러려면 진작 했었어야 하는 거지”
선배 A: “거 사실 그 뒤에는 법무 쪽 입김이 너무 세서 홍보쪽은 관여 할 엄두도 못 냈던 거야. 그래서 실무 하는 선수들도 죽겠다 죽겠다 했었어…당시에..”
선배 B: “그래도 홍보쪽 이야기를 그렇게 안 들어서 잘 되리라 생각한 건가? 홍보쪽도 그 양반에게 죽자 사자 고언을 했었어야 하는 거지…”
나: “선배…선배들도 경험이 있지만…노인네가 안 하시겠다는데 홍보쪽에서 할 수 있는 일이 뭐가 있어요? 절대 안 하시겠다고 하면 어쩌겠어요. 그 포지션대로 가야지. 홍보쪽에서 다른 포지션 탈 수도 없고.”
선배들 (동시에): “하긴 그렇지…”
우리는 동시에 소주잔을 한잔씩 들이키면서 천장을 처다 본다.
그렇다. 최고위 당사자께서 절대 사과 안 하신다는데…플랜B를 만들어야지. 홍보팀이 계속 플랜 A에 어떻게 목을 메냐 하는 거다.
“이미 ETS의 시험관련 보안 절차는 매우 엄격하며, 세계 곳곳에서 효과적으로 작동하고 있다”
“우리가 한국 경찰과 협력한 것은 처음이 아니다”
“SAT 시험관리는 고사장과 좌석배치, 보안조치, 감독인력 배치 등에 시간이 걸리고 매우 세부적인 절차를 요하기 때문에 시험 며칠 전에 문제지가 도착해서는 제대로 진행할 수가 없다”
“현재의 조치로 충분하다고 생각하며 이번 사건과 관련해 특별히 보안관련 사항을 변경할 계획은 없다”
“이번 사건은 단발적이고 매우 제한적인 것”이라면서 “앞으로 유사한 사건이 추가로 발생할 것이라고는 생각하지 않는다”
“감독 방식을 바꾸거나 시험 횟수를 줄이는 등 시험 일정을 변경할 계획은 없다”면서 “이번 사건이 최선을 다해 열심히 시험을 준비하고 있는 수천명의 한국학생들을 반영하고 있다고는 생각하지 않는다”
“ETS는 정직한 학생들을 부정행위로부터 보호해야 하기 때문에 시험과 관련된 보안문제를 매우 신중하게 처리하고 있다”
이번 한국에서의 SAT 시험문제 유출 사건을 보면서 미국 ETS의 대응방식에 주목하고 있다. ETS측에서는 미국 본사 대변인인 Thomas Ewing이 직접 연합뉴스와의 서면 인터뷰를 진행하면서 세부적인 포지션과 메시지들을 전달하고 있다.
그 전달방식도 효과적이지만, 포지션과 메시지에 있어서도 매우 준비가 잘 되어 있다는 느낌이 든다. 모든 예상질문에 대한 정확한 답변이 존재하고, 미국 스타일 특유의 메시징에 눈길이 간다.
ETS의 위기 커뮤니케이션 실행으로부터 얻은 인사이트는:
‘Under Control’ 강조가 핵심
포지션에 있어 핵심 공중의 편에 서있음
논리적인 배경 설명이 유효함
커뮤니케이션 방식에 있어 중립적이고 단호함
훈련된 대변인의 소중함
준비된 기업의 위대함
아주 모니터링 하기 좋았던 위기관리 케이스였다.
오늘 오전 우리회사 Assistant Coach의 주제분석발표를 들었다. 주제는 Tiger Woods의 Crisis Management 케이스 분석이었다. 아주 멋진 그래픽과 분석 그리고 Insight들을 공유할 수 있었다. 그 발표를 듣고 다른 코치들과 이야기를 나누면서 든 생각
‘One Fits All이란 얼마나 비현실적인 이야기란 말인가?’
타이거 우즈의 위기관리 프로세스와 이 이야기를 아주 현실적으로 예를 들어보자.
1. One Fits All Discipline?: 타이밍이 아주 중요한 거야. 타이거 우즈는 왜 빨리 커뮤니케이션 하지 않은 거야?
현실적으로 우리나라 연예인 수준도 위기시 위기 카운슬의 도움을 받기 시작하는데, 미국 그것도 타이거 우즈 같은 경우에도 최상급의 위기 카운슬을 활용하지 않을 이유가 없지 않나? 그리고 그 위기 카운슬이 타이거에게 “천천히 커뮤니케이션 해도 늦지 않아”라고 카운슬 할 이유가 없지 않나?
타이거가 초기 커뮤니케이션을 주저했다면 주저할만한 이유가 있는 거다. 그 이유와 프로세스가 무엇인지는 모르지만, 이와 같은 경우에는 초기에 철저하게 타이거가 개인적인 두려움이나 패닉에 빠져있었을 가능성이 매우 높다. 신체적이거나 다른 환경적인 장애가 발생했었을 수도 있다.
물론 타이밍이 중요하지 않은 것은 아니지만, 타이밍이란 것은 ASAP라는 의미가 절대 아니다. 정확하게 표현하자면…ASAP, if appropriate겠다.
2. One Fits All Discipline?: 왜 먼저부터 사과를 하고 나오지 않은 거야? 숨기려고 그런 건가?
무 조건 사과를 먼저 해야 한다는 것은 아니다. 사과 해야 할 때 꼭 사과를 해야 한다는 의미가 맞다. 타이거 케이스에서 타이거는 최초 해당 이슈를 개인적인 부정의 이슈로 해석을 했다는 데 실수를 범했고, 그렇기 때문에 사과보다는 개인적인 해결을 원했던 것 같다.
또 사과를 한다면 사과를 하는 주제를 확정해야 하는데, 여기에서 모호함이 있었던 거다. 개인적인 이슈를 왜 공적으로 사과해야 하는지에 대한 로직을 찾지 못했다는 거다. 이 부분에서도 물론 위기 카운슬의 대항 인풋이 있었겠다. 타이거 같은 경우에는 사적인 의미와 공적인 의미를 동시에 지닌 존재이며, 다른 스타들에 비해서도 공적인 의미부분이 상대적으로 높았다는 점을 지적하면서 조언을 했겠다. 결과적으로 타이거가 받아들이지 않은 거였겠다.
3. One Fits All Discipline?: 항상 정직해야지. 왜 숨기려고 하고 얼버무리려 하는 거야?
정직하라는 원칙은 사실 아주 중요한 원칙임에 틀림없다. 하지만, 기업이나 타이거 같은 공적 존재들에게 ‘고해성사’ 수준의 정직성을 필히 요하는 것은 아니다. 위기 커뮤니케이션에 있어서 정직성이란 아주 면밀하게 그 영역과 범위를 규정하고, 그 수준과 수위를 조정해야 한다.
여기에서 정직성의 핵심은 오디언스가 원하는 범위와 수준에 적절하게 합치되는 것이 맞다. 오디언스가
알고 있는 수준이나 영역 이상이면 비현실적이다. 가시적으로 오픈 가능성이 있는 부분에 대해서 오리발을
내밀라는 이야기가 아니다. 종합적인 판단을 통해 열려 있는 정직함이 중요하다는 이야기다.
4. One Fits All Discipline?: 이병헌은 개인적으로 빨리 대응했잖아. 타이거는 왜 개인적으로 그렇게 늦게 구차하게 여러 번 커뮤니케이션 한 거지? 위기 커뮤니케이션은 신속하고 단호해야 하는 거 아닌가?
전반적으로 앞에서 이야기한 부분들과도 오버랩이 되지만, 이병헌과 타이거 케이스는 분명히 다른 점들이 더 많다. 위기대응을 위한 상황분석에 있어서도 이병헌과 타이거는 틀리다. 한쪽은 Not Guilty의 포션이 강했고, 한쪽은 그 반대였다. 그리고 이슈의 성격과 깊이가 틀렸다. 포지션이 달라야 맞았고, 메시지 또한 다른 게 맞았다.
A는 이랬는데 B는 저래서 B는 실패한 거라는 논리는 정확한 게 아니다. 물론 이병헌의 위기 카운슬이 타이거 케이스를 전반적인 벤치마킹 또는 반면교사의 케이스로 삼았을 수는 있다.
5. One Fits All Discipline?: 타이거는 이해관계자에 대한 케어가 없었던 것 같아. 그러니 스폰서들도 속속 떨어져 나간 거지. 위기시에는 주요 이해관계자들에 대한 규명과 케어가 매우 중요한 거야.
다시 한번 기억하자. 타이거에게는 세계에서 최고수준의 조언자들과 위기 카운슬이 있었을 것이라는 현실. 어마어마한 스폰서 계약들에 대한 법적인 리뷰도 빠른 시간 내에 검토되었을 것이다.
전반적으로 타이거는 최초부터 후반까지 해당 이슈를 개인적이고 가정적인 이슈로 한정하는 포지션을 취했고, 그 포지션이 주요 이해관계자들이 케어 받지 못하는 논리적인 이유가 되고 있을 뿐이다.
흥미로운 것은 타이거를 스폰하고 있는 기업들 중에 스폰서쉽을 해지한 기업과 유지하고 있는 기업간에 다름이 있다는 것이다. 그 기업들의 주요 비지니스 특성과 핵심 소비자층의 인식에 따라 스폰서쉽의 포지션이 달라졌다는 사실이다. 이는 곧 각 기업들도 이 이슈에 대하여 주요고객들의 여론 반응을 체크했다는 것이고, 각 브랜드의 정체성과의 관계도 점검을 해서 내린 결정들이라는 것이다.
6. One Fits All Discipline?: 타이거가 마지막으로 공개문을 릴리즈 한 뒤에도 계속 루머들과 의혹들이 제기되고 있는데 이에 대한 적절한 모니터링이 있기나 한 건가? 또 침묵하고 있잖아. 무언가 이야기를 해야 하지 않아? 노 코멘트는 코멘트라고 하던데.
맞다. 노코멘트는 곧 그 자체가 코멘트다. 그렇다고 모든 의혹과 루머들에 대해 코멘트를 꼭 해야만 한다는 것도 아니다. 타이거는 어느 정도 이후 포지션에 있어 일관성은 견지하고 있다고 보여지는데 그 이유가 이 부분이다.
더 이상 잃을 부분이 없는 상태에서 지속적으로 잔불을 들추어 논쟁을 벌이는 것은 적절하지 않다는 것이 그쪽 위기 카운슬의 의견인 것 같다. 그러나 일부에서는 너무 지나친 이슈 확대에 대해서는 적절한 개입이 있어야 할 것 같다는 의견도 있다. 문제는 타이거의 위기 카운슬이 어떤 전략적인 인사이트를 가지고,
타이거에게 어떻게 이해를 도모하는 가 인데…그 부분에도 모종의 어려움이 있어 보인다.
처음으로 타이거 우즈 케이스 앞으로 돌아가 전반적 조언을 하자면…(코치들의 의견 종합)
1. 타이거 우즈는 최초 개인적인 패닉을 극복하면서, 전체적인 위기관리 흐름을 점검해 결정했었어야 한다. [핵심적인 오류]
2. 타이거 우즈의 개인적인 상황들을 정확하게 위기카운슬에게 공유 해야 했었고, 그에 따라 전략적 포지션을 결정했었어야 한다.
3. 오디언스들에게 밝혀질 부분들에 대해서는 일괄적으로 정리를 해, 적절한 타이밍에 공적인 사과와 함께 개인적인 원인으로 진행된 이슈들의 전반적인 범위와 유형들을 공개했었어야 한다. (너무 디테일 한 부분은 공개 하지 않고)
4. 일련의 부정들의 원인을 정신적인 원인으로 규정하고, 해결책 (치료)을 동시에 제시했었어야 한다.
물론 이러한 주장이 논리성을 갖추어야 하고, 제3자 인증 그룹에 의해 충분한 백업이 있었어야 한다.
5. 초기에 자신의 ‘공적인 포션’에 초점을 맞춘 상황인식 및 공유, 사과의 핵심 메시지, 원인에 대한 확정, 개선에 대한 의지를 효율적으로 커뮤니케이션 하고, 그에 따른 적절한 개선 프로세스들을 타이밍에 맞추어 제공해 나가는 게 적절했다.
결론적으로 보니…상황에 대한 최초 정의에 문제가 있었다는 게 맞을 듯.
최근 소송과 관련된 위기관리 카운셀링을 진행하면서 여러 인사이트들을 얻을 수 있었는데, 몇 가지 아쉬웠던 포인트들을 정리해 본다. (많은 기업이나 조직들이 비슷한 행동 양식을 보이는데 참고할 만 하다)
종종 상황이 앞으로 어떻게 진행될지 모르니 지켜보자 한다.
모든 위기관리에 필요한 상황은 단 한번의 파악과 분석으로 마감되지 않는 법이다. 상황은 항상 단편적이거나 일방적이지 않고, 발생 이후 시시각각 변화하면서 너무나 많은 변수들과 맞닥뜨리게 된다. 그 변수들은 서로 영향을 미치면서 수십에서 수백 가지의 시나리오들을 만들어 낸다.
모니터링을 하면서 상황 추이를 지켜보지 말자는 것이 아니지만…명백한 몇 가지의 시나리오들을 대상으로 해서 그 동안 ‘준비’를 해야 한다는 거다. 손을 놓고 모두 모니터링만 하면 막상 대응의 시기를 놓치기 쉽다는 거다. 지켜보되, 모든 가능한 시나리오를 예측하고 각각에 대한 대응 준비를 완료하고 지켜보자. – 준비하고 지켜보자.
어느 정도 여론의 가닥이 잡혀지는 듯 하면 그 직후부터 위기관리는 마감이라 생각한다.
그 건 당사자들의 바램이다. 현실이 아니다. 여론의 가닥이 잡혔다는 것 또한 너무나 깨지기 쉬운 단정이다. 문제의 핵심은 이번 위기를 발생시킨 소송 대상이었다. 그들이 어떻게 발전하면서 움직여 나갈지에 상황과 여론의 흐름은 금새 뒤바뀌어질 수 있다.
사람이 수술이나 치료를 받아도 일정기간 요양을 하면서 여러 가지를 신경 쓴다. 위기 카운슬은 이와 같이 요양 기간에도 뒷 마무리를 짓는데 필요한 그룹이다. 바로 수술실에서 걸어 나와 아무 도움 없이 산책을 하기에는 위험이 따른다는 말이다.
위기는 번갯불처럼 지나간다. 카운슬도 번갯불처럼 진행된다.
카운슬의 평정심이 매우 중요하다. 특히나 위기시에는 어느 한편의 상황설명 또는 정보제공에 의지해서는 안 된다. 위기 카운슬에게 가장 중요한 포지션은 공중의 포지션이다. 특히 핵심 공중의 의중을 정확하고 업데이트된 것들로 확보 해야 한다. 그리고 정확하게 그에 의지해야 한다.
클라이언트에게 어떻게 그 문제를 돌파해 나가야 하는지 먼저 알려주기 보다는, 핵심 공중들이 어떻게 생각하고 있는지에 대해 자신 있게 설명해 주는 게 첫 번째다. 문제는 얼마나 위기 카운슬이 다량의 여론들을 빠른 시간 내에 확보하고 파악하고 분석해서 가시적인 결론을 전해주느냐 하는 거다. 이 부분은 시스템이다. 그리고 경험이 중요하다.
재미있는(?) 부분은 워낙 위기관리 카운슬이 번갯불처럼 후다닥 이루어지기 때문에 종종 위기 카운슬링에 대한 fee를 지급하기 꺼려한다는 부분. 화장실 입장과 퇴장간의 차이랄까?
위기 카운슬은 소송 당사자의 양편에게 동일하거나 서로 상반된 카운슬을 제공할 수 있다
변호사들도 마찬가지겠지만, 모든 상황 변화와 변수들에 대해 양자들에게 동시 카운슬링도 가능할 수 있다는 부분도 흥미롭다. 이 의미는 위기 카운슬은 항상 신뢰할 수 있는 그룹이어야 하고, 사전에 비밀준수서약과 같은 법적인 장치를 선행해야 할 필요가 있다는 부분이다.
윤리적이지 못한 위기 카운슬은 큰 돈을 벌 수 있는 가능성이 커진다는 게 참 재미있다. 그럼 윤리적인 위기 카운슬은? 순하고 윤리적인 위기 카운슬은 fee를 받지 못하는 경우들이 종종 있다. 아이러니 아닌가?
최근 모 대기업의 제품 하자에 대처하는 방식에 대해서 여러 이야기들을 나누다가 현실적 측면에서 해당 위기를 바라보는
것이 그 최선의 해결방안을 도출하기 위해 필요하다는 것을 새삼 느낀다.
고가 제품을 출시 했다. 출시하자 마자 기자들과 블로거들이 일부 작동이상을 이야기하기 시작했다. 홍보팀이 그 이야기들을 모니터링 했다. 심상치 않다. 이 때 홍보팀은 해당 이야기들이 사내에 어떤 영향을 가져올 것인가를 가장 먼저 생각하기 마련이다.
==> 학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 이때 ‘소비자들의 소리를 듣고 먼저 그들과
입장을 바꾸어 생각해 보라’고 주문한다. 상당한 괴리다.
홍보팀은 최상위에 보고하기 전 대응 메시지 개발을 위해 해당 제품 개발에 참여한 사내 책임자와 실무 담당자들에게 대응 정보를 요청한다. 이때 제품 책임자와 실무자들은 극도로 긴장하게 된다. 생각해보라
그 책임자분은 그 자리에 오르기 위해 20년을 넘게 고생했다. 이번
신제품 출시로 마지막 도약을 해볼 작정이었는데 이번 이슈가 자신에게 미칠 영향에 당연 고민하기 마련이다.
==> 학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 이때 ‘회사를 위하고 브랜드를 위해 사적인
감정을 버리고 중립적이고 객관적인 의사결정을 내려야 한다’고 주문한다.
상당한 괴리다.
당연히 그 책임자(임원)은 홍보팀에게 상당한
압력을 행사하거나 사내에서 논리를 자신과 자신부서에 유리하게 조성하면서 기자들이나 일부 블로거들의 주장을 폄하하거나 무시하자 주장한다.
==> 학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 이때 ‘최고의사결정권자는 모든 객관적인
정보들을 취합해서 관련 임원들과 균형 있고 전략적인 의사결정을 해야 한다’고 주문한다. 불가능하다. 사내에서 주된 정보 소스가 귀와 입을 막으면 절대로
정확한 의사결정은 불가능하다.
홍보팀은 사내 분위기를 읽고 관련 부서에서 전달받은 (완벽하지 못한) 대응 논리들을 정리해 기자와 블로거들에게 맞선다. 이때 대부분은
사내의 공유된 입장과 메시지들을 일방적으로 전달하는 데 그친다.
==> 학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 이때 ‘홍보팀은 기업의 모니터로서 쌍방향
균형 잡힌 정보 분석을 통해 최상의 메시지를 개발해야 한다’ 주문한다.
말이 안 된다. 현실적으로. 홍보팀도 사내에서
일개 힘없는 부서 중 하나일 뿐이다. 홍보부서내에서 어느 한 사람도 소비자의 입장에 서서 사내 분란을
일으킬 용기가 없을 수 없다.
기자들과 블로거들은 이러한 일방적이고 안하무인 격인 입장과 메시지에 다시 분노한다. 기사와
블로그 포스팅은 계속 이어지고 더욱 악화된다. 홍보팀은 더 많은 식은 땀을 흘리게 되고, 지속적으로 제품 책임 부서에 그 내용들을 전달하고 추가 대응 방향을 논의하게 된다. 사내 이해당사자들은 최초 사내 의사결정을 번복하거나 재 수정하는 것 자체에 또 부담을 느끼게 된다. CEO께서 “아니 처음에 아무 일도 아니라더니 왜 일이
이렇게 까지 커지는 건가?”하는 화를 내시면
자신들이 더욱 암울해 지기 때문이다. 이 때부터 핑거 포인팅이 일어난다.
==> 학자들과 일부 위기관리 실무자들은 이때 ‘최초 포지션이 틀렸다고 파악되면 소비자들의
소리를 더욱 심각하게 듣고 가능한 빠른 시간 내에 새롭고 전략적인 포지션을 재 공유하고 재빠른 해결방안을 공표해야 한다’ 주문한다. 하지만, 어림없다. 이 단계에서는 사내 핑거 포인팅이 진행되는 시간일 뿐이다.
제품 쪽은 홍보 쪽을 ‘능력 없다’ 비판하고, 홍보 쪽은 제품 쪽에 ‘책임감 없다’고 불평한다. 문제는 그 이외 제품과 관련된 부문들이 자신들의 업무에
방해를 받기 때문에 홍보부문을 ‘공공의 적 또는 무능력한 부문’으로
몰아세우기 시작하는 때부터다. CEO 아래에서 모든 관련 이해관계자들이 잘못된 의사결정 자체와 책임논란으로
시끄러울 시기가 온다. 이때부터 모두는 CEO의 결정만을
바라보게 된다.
==> 학자들과 일부 위기관리 실무자들은 ‘홍보부문이 위기관리 오너십을 가지고 회사의
전략적 포지션과 메시지들을 디자인하고 리드해야 한다’고 주문한다. 시끄럽다. CEO를 바라보고 있는 부문들 중 하나일 뿐이다. 리드는 무슨…
CEO께서 책임 소재와 해결 방안을 ‘직관’에
의해 결정하신다. 이때 꼭 주적이 하나 둘 생겨나기 마련이다. 예를
들어 “제품 개발 말이야…지금까지 4000억을 들여서 제품 개발을 해 놓고 그 정도 제품 하자도 못 막아내? 그게
그렇게 개선이 어려워서 지금 이따위 일이 생기게 해?”하시거나 “홍보, 당신들 평소에 뭐하던 것들이야? 기자들과 밤낮으로 술 먹고 다니면서 주말에 운동도 하고 하면서 그게 그렇게 통제가 안되?”하시거나 하면 끝장이다.
==> 학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 ‘CEO는 위기 발생시 절대로 일부 부문이나
관련 이해관계자에게 일방적인 책임을 묻거나, 처벌에 집중하면 안 된다.
CEO가 그럴수록 조직은 더욱 더 위기 조짐을 숨기게 되고, 대응에 있어 수동적이게 된다’고 조언한다. 현실은 그 반대다.
CEO께서 화 낼 수 밖에 없는 상황이 항상 존재하는 데 어쩔 건가.
CEO께서 아무튼 그에 대한 책임을 묻겠다 소리치신 후, 대응을 지시하신다. “어쩔 수 없으니 리콜 해” 또는 “그냥 부분 수리 또는 교체 해” 등등 지시하시면
조직은 일사천리로 새로운 대응이 공표되고 진행된다. (또는 이런 결정을 하기 위해 해당 부문에 옵션을
주문한다)
==> 학자들과 일부 위기관리 실무자들은 ‘이렇게 느린 대응은 위기관리 실패의 가장
반복적인 요인이다’라고 지적한다. 하지만 어쩔 건가. 현실인데…
홍보팀과 제품팀은 가능한 사후 후 폭풍을 감소시키기 위해 최선을 다한다. 예를 들어 홍보팀은
해당 의사결정을 “우리 CEO의 읍참마속의 위대한
결정’이라고 푸시 홍보를 한다. 제품팀은 일선에서 부분 제품
교체 등의 활동 보고를 통해서 ‘사장님 이것 보세요. 실제로
기자들이나 블로거들이 그렇게 떠들더니 실제 부품을 교체 요청한 건수는 저희 예상에도 훨씬 못 미칩니다’는
보고서를 만들어 괜한 소란이었다는 논리를 만들어 공유한다.
==> 학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 ‘위기관리 이후에는 해당 위기의 원인과
향후 재발 방지 대책을 논의해서 개선하고, 사전 완화하는 활동을 전사적으로 진행해야 한다’고 조언한다. 현실은 또 반대다. 사내적으로
후 폭풍이 최소화되길 기대하면서 부문별로 생존 활동만이 존재한다. 대 소비자 관련 개선은 일단 그 이후다. 그것도 우리가 잘 못되면 그 이후 조차 없다.
비싸게 위기관리 컨설턴트들을 불러 “우리의 이번 위기를 어떻게 관리해야 하나?” 물었을 때 이상과 같은 이야기들을 하게 되면 대부분의 클라이언트들은 얼굴이 찡그려진다. 말이 쉽지 현실적이지 못하다는 이야기다.
그리고는 이렇게 이야기 할 꺼다.
“위기관리 컨설턴트라는 당신들 먼저 우리 회사 사람들과 입장을 바꾸어 생각해 보시죠?”
어떻게 보면 맞는 이야기다. 클라이언트의 요청이 틀린 게 절대 아니다.
하지만 이 과정에서 학교 측은 아무런 조치도 취하지 않았다. 이 학교 ‘성폭력 예방과 처리에 관한 규정’에 따르면 교내에서 성폭력 사건이 발생할 경우 부총장을 위원장으로 한 조사위원회를 구성해야 하지만 학교측은 조사위원회를 전혀 열지 않았다. 그 역시 무용과 교수인 이 학교 교무처장은”성폭행 사건이 발생했는지 몰랐다”고만 해명했다. [한국일보]
여러 번 포스팅을 했었지만 교육관련 기관이나 학교 선생들과 관련된 위기들 그리고 그 위기들을 관리해 나가는 그들의 포지션들을 보면 한숨이 나온다. 사회에서 가장 존경과 신뢰를 받는 그룹들이어야 하는 그들이 어떻게 이렇게 사회에서 가장 위기관리를 못하는 그룹으로 비추어 지는지 안타깝다. (그런 의미에서 종교단체들도 같은 연장선상에 있다)
위의 사례도 전형적으로 타겟 오디언스들과 신발을 바꾸어 신어 보려 하지 않는 사례다. 이번 사건에서 가장 중요한 커뮤니케이션 타겟들은 다음과 같다.
폭행을 당한 학생들과 그 가족들
같은 과에 다니는 학생들과 그 가족들
그 학교에 다니는 학생들과 그 가족들
그 학교에 입학을 원하는 많은 고등학생들과 그 가족들
사실 교육청이라던가 경찰 등은 핵심 타겟은 아니다. 어차피 이는 범법행위와 관련된 문제이기 때문이다.
위의 학생들과 그 가족들의 입장에서 메시지를 구성했다면 상당히 무책임하게 ‘성폭행 사건이 발생했는지 몰랐다”라는 비상식적인 메시지를 가지고 언론을 대하지는 못했을 것이다.
위 기사에서 해당 문제 강사를 관리하던 교수의 메시지는 더욱 황당하다.
D교수는 사건축소 및 은폐의혹에 대해 “강사 일을 학교에서 일일이 신경 쓸 수가 있느냐”며 “문제 강사가 학교를 떠났으면 된 것 아니냐”고 말했다. [한국일보]
이 교수가 전체 교수사회를 대변하지는 않겠지만…이런 포지션들이 많아 질 수록 교수사회 전체가 좋은 이미지를 형성하기는 점점 어려워 지게 마련이다.
이 교수에게 물은 것은 ‘학교가 강사 일을 세부적으로 신경 쓰라’는 게 아니었다. 강사가 학생들에게 저지른 ‘범죄행위’에 대해 신경을 쓰라는 말이었다. 또한 문제 강사가 학교를 떠나면 모든 학생들과 가족들의 상처는 치유되는 거라 생각하나? 입장을 바꾸어 생각해 보았나 하는 거다.
이렇게 위기시에는 자신에 대한 보호본능이 도를 넘게 된다. 절대 신발을 바꾸어 신지 않으려 하고, 자신만 빠져 나오고 싶어 한다. 그것이 외부로 어떻게 보여지고 해석되는 가에 대해서는 생각한 겨를이나 의지가 없어진다.
그래서 위기 커뮤니케이션이 어렵다는 거다.
청와대 직원조회에서 “각 부문에서 제기된 의견들이 정 책에 반영되지 않았다고 외부에 불만을 토로하는 일은 절대 없어야 한다”고 입 단속을 강조한 것으로 알려졌다.[매일경제,2003.7.3]
지난 15일께부터 집중적으로 청와대 내부 입단속을 하고 있는것으로 알려졌다. [한겨레 2003.9.19]
대통령이 ‘입 단속‘을 당부한 데 따른 것이 아니냐는 관측이 나오고 있다 [연합뉴스, 2003.10.16]
국정 수행을 보좌하는 참모들인 만큼 외부에 정치적 문제를 언급하는 행위를 일절 금지해주기 바란다”며 입단속을 주문했다. [동아일보, 2003.11.6]
청와대가 최근 때아닌 공무원 ‘군기 잡기’를 통해 입단속을 강화하고 있다. [머니투데이, 2004.1.12]
언행조심…청와대도 입단속 [한겨레, 2004.3.15]
엇갈리면서 청와대에 대한 불만이 터져나오자 정 의장이 입단속에 나섰다. [미디어오늘, 2005,11,16]
청와대 비서관들의 입단속 필요성 등도 전달받은 것으로 알려졌다. [서울신문, 2006,8,16]
“청와대 근무자들은 공사 구분을 확실히 해야 한다며 거스름 없이 말하면 오해를 불러 일으 킬 수 있다”며 입단속을 주문했습니다. [MBN, 2008,2,29]
가족을 포함해 지인들과의 만남에서도 ‘청와대 구성원’으로서의 자아를 잃지 말라는 당부로, 당선자 시절부터 강조해 온 ‘입 단속‘을 우회적으로 드러낸 것으로 풀이된다. [뉴시스,2008.4.25]
청와대 관계자까지 나서 사실이 아니다며 즉각 입단속에 나섰다. [서울파이낸스, 2008.5.24]
내부 회의가 외부로 유출되는 경우가 종종 발생한다면서 철저한 보안과 입단속을 강한 톤으로 당부한 것으로 전해졌다. [연합뉴스, 2008.6.4]
혹 있을지 모를 유출에 대비해 비서관급 이상 청와대 직원들에게 입단속을 거듭 당부했다고 한다. [연합뉴스, 2008.6.20]
외부에 새나가지 않도록 관련 임직원들로부터 ‘보안서약’을 받고 청와대와 기획재정부가 직원들에 ‘함구령’을 내리는 등 입단속에 나서고 있다는 후문이다. [아시아경제, 2008,12,3]
청와대는 일단 참모진들과 내부 ‘입단속’에 나섰다. [아시아투데이, 2009,6,5]
청와대 참모진들에게 철저한 입단속을 지시했다고 한다. [연합뉴스, 2008,8,30]
공식 입장처럼 보도돼 혼란을 빚은 적이 있어 더욱 입 단속이 강화됐다”고 설명했다. [한국일보, 2009,10,31]
길다. 이 밖에도 수없이 많은 입단속들이 있었다. 왜 이렇게 입단속 명령이 반복될까? 물론 입단속이 되지 않고 있기 때문이겠다. 이런 기사들이 많이 나오는 직접적인 이유는…
반대로 출입처에서는 왜 자꾸 반복적으로 입단속을 할까?
그런데 왜 출입처내의 핵심 이해관계자들은 끊임없이 말조심을 하지 않을까?
결론적으로 말하면 완전한 입단속은 불가능해 보인다. 그리고 지속적인 입단속도 불가능하다. 출입기자, 출입처, 이해관계자들의 이해관계들이 수백 수천으로 얽혀 잡음을 내지 않을 수가 없기 때문이다.
모 정치전문기자가 이런 말을 했었다. “청와대 비서진은 입은 있지만 입장은 없다”
가장 무서운 게 이거 아닌가? 포지션(position) 없는 입(mouth)말이다. 청와대도 그런 입(mouth)들을 단속하는 것 아니겠나…
| [정용민의 위기 커뮤니케이션] | ||||
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위기관리 시스템에 대해 기업이나 조직들이 오해하는 부분들 중 하나는 이 시스템 구축 자체를 단편적이거나 단기적인 과제로 생각하고
있다는 부분이다. 기업이나 조직의 일부 인력들이 관심을 조금만 기울이면 척하니 수립되는 하나의 공산품적인 개념으로 이해하고 있는
곳들도 있다.
그러나 현실은 그와 정 반대다. 위기관리 시스템 구축 프로세스는 그 끝이 없이 복잡하고 장기적인 과제다. 그리고 공산품처럼
외부에서 그대로 사다 심어 놓을 수 있는 성질의 것도 아니다. 많은 기업들이 외부 에이전시들과 함께 나름대로의 위기관리
시스템들을 구축해 나가고 있지만, 어느 한 회사도 다른 회사와 동일한 위기관리 시스템을 가질 수는 없다. 에이전시들도 하나의
프레임에 모든 클라이언트들의 위기관리 시스템을 벽돌 찍어 내듯이 할 수는 없는 게 현실이다.
기업이나 조직 각각
그 사업이 다르고, 문화가 다르고, 구성원들의 조직이 다르다. 조직 전반의 규모가 모두 틀리며, 특징적으로 각각 진단되는
위기요소들이 다르기 마련이다. 그렇기 때문에 위기관리 시스템은 완전히 각 기업이나 조직 마다 테일러-메이드 되는 것이 맞다.
그
다음 문제는 우리 회사에 정확하게 맞는 위기관리 시스템을 구축하는 과정에서 일어 난다. 길고 긴 프로세스, 상당한 인력과 예산이
소요되는 이 프로세스에서 맞닥뜨리는 가장 난감한 이슈는 바로 ‘인력(조직 편제)들의 이동과 생성 및 소멸’ 부분이다.
위기관리는 시스템을 기반으로 하지만, 실제 그 시스템을 떠 받치면서 실행하는 것은 사람이다. 위기관리 시스템을 구축하면서 공유와
훈련 그리고 개선이 중요하다 강조되는 이유는 그 대상들이 ‘사람’이기 때문이다. 문제는 기존의 위기관리 시스템하에서 공유되고,
훈련되고, 개선되어 나갔던 ‘사람’들이 일부 또는 대부분 변경이 되는 경우다.
일반적으로 기업 CEO나 임원들의
평균 재임 기간이 얼마나 되나? 2-3년 이상 한 기업에 오랫동안 한 직책으로 머물러 있는 인력들이 얼마나 될까? 맞다.
시스템이란 사람이 나가건 들어오건 그 포지션에 맞추어진 역할, 임무, 책임 등을 적시해야 한다. 인력이 바뀌어도 곧 그 포지션에
새로 앉은 인력은 그 전 시스템을 이음새 없이 인수인계 받는 것이 맞다.
하지만, 조직과 포지션도 바뀐다.
기업의 부서 편제라던가 직급 및 직책 그리고 업무 영역들은 한시도 쉴새 없이 바뀌고 교환된다. 그러면 이전 위기관리 시스템은
어쩌란 말인가? 그 포지션을 따라 움직여야 하나? 사람을 따라 다녀야 하나? 부분 부분들이 다 갈리어 여기저기 걸쳐져야 하나?
얼핏 이런 현실을 바라보는 분들은 위기관리 시스템 구축이란 참으로 소모적이고 소진적인 것이다라는 생각을 하게 된다. 사실 일부는
그렇다. 그렇지만, 내심 소진적이고 소모적이라고 해도 지속적으로 구축을 하지 않으면 안 되는 그런 대상이다.
위기
관리 시스템의 구축이 단순하게 소모적인 ‘밑 빠진 독에 물 붓기’식 노력이 되지 않기 위해서는 전사적으로 위기관리에 대한 정확한
시각과 그 시스템 구축 노력들이 전통적 기업문화로 승화되어야 한다. 사람은 바뀌어도 전략적 기업 또는 조직 문화는 단순히 바뀌지
않기 때문이다.
기업 구성원 모두가 “우리 모두는 위기에 대해 이렇게 생각하고 있으며, 그 위기들을 이렇게
관리해야 한다는 것을 알고있다”한다면 그 자체가 영속적인 위기관리 시스템의 주축(backbone)이 될 수 있다는 이야기다.
세부적인 역할, 임무, 책임 그리고 대응 프로세스를 나누는 일은 예상외로 아주 간단하다. 문제는 그 자리 그 사람 각각의
‘생각’이고, 그 각각의 ‘생각’들이 모여 이루는 하나의 ‘큰 생각’이 핵심이다.
‘예전 회사에서는 그냥 이렇게
했었지만, 이 회사에서는 무언가 달라야 살아 남는다’는 스스로의 생각이 위기와 위기관리 시스템을 기저에서 떠 받쳐야 한다.
스스로 “내가 새로 일하게 된 포지션에서는 위기시 무엇을 어떻게 해야 하나요?”하는 자발적 질문이 그들 각자로부터 나올 때
위기관리 시스템의 누진적이고 영속적인 발전은 가능하다.