Communications as Ikor

[태그] 투자자·주주

  • 새로운 밸런싱 법칙?

    새로운 밸런싱 법칙?

    물론 식음료 분야만의 얘기가 아니다. 증권가에선 경영실적이 나빠진 기업들이 금요일 오후 늦게 실적 공시를 쏟아낸다. 경영진의
    횡령,배임 같은 대형 악재는 금요일 공시의 단골 메뉴다. 금요일 장 마감 이후,특히 야간에 내놓는 ‘올빼미 공시’는 악재를
    희석시키는 꼼수로 자리잡은 지 오래다.

    그래서 기업 홍보담당자들은 농반진반으로 “PR(피알)이란 피할 것은
    ‘피’하고 알릴 것은 ‘알’리는 것”이라고 이야기하곤 한다. 홍보전략 측면에서야 나쁜 소식을 꼭 알려야 한다면 사실상 주말이
    시작되는 금요일만한 날도 없다. 그냥 쉬고 싶거나 놀러갈 계획 잡느라 바쁜 소비자들이 모르고 넘어갈 수도 있을 테니까. [한국경제]

    웃기는 말로 ‘No Media, No Crisis’라는 말이 있다. 언론보도가 없으면 위기도 없을 것이라는 말이다. 아주 극단적인 이야기이긴 하지만…일말에 동의를 할 수 있는 것도 현실이다.

    기업측면에서 또 실무자 측면에서 부정적인 뉴스꺼리는 분명 부담이고, 실제적인 위협이다. 이런 실제적인 위협에 대해 ‘감수’하고 구태여 월요일이나 목요일에 앞당겨 발표를 해야만 한다는 기업 내부의 공감대는 사실 있을 수 없다.

    홍보
    이론에 ‘밸런스 법칙(Balancing Act)’이라는 것이 있다. 공중의 알권리(Public’s Right to Know)와
    공중이 알고 싶어하는 욕구(Public’s Need to Know)에 밸런스를 유지시켜 주어야 한다는 것이다.

    주말에 부정적인 이슈를 릴리즈하는 것은 기본적으로 공중의 알권리는 일부 인정해 주는 것이라 볼 수 있겠다. (공중의 알권리를 기업이 인정하지 않는다면 물론 릴리즈도 하지 않는다 – 기업들이 실제로도 종종 이런 선택을 한다 – 일종의 긁어 부스럼을 만들지 않겠다는 전략이다)

    문제는 공중이 알고 싶어하는 욕구가 강한가 아닌가 인데…그렇게 꼭 알고 싶어하는 욕구는 없을 것이라는 기업의 사전 판단에도 일부 근거하는 거 아닌가 한다. 예를들어 설탕 값이 15.8% 올랐다고 대부분의 공중들이 주말여행을 포기하면서까지 토요일에 온라인에서 설탕값 인상에 대한 항의 댓글을 달고, 아고라 토론방을 개설하고 할 정도는 아니지 않나 기업은 생각하는 거다. (극적인 비유지만…)

    재미있는 것은 반대로 기업이 별로 공중의 알권리도 존재하지 않고, 공중이 알고 싶어하지도 않는 주제를 월요일이나 화요일에 대대적으로 릴리즈해 주목 받으려 노력하는 경우는 그럼 뭔가 하는거다. 모 선박회사가 어떤 중동국가에게 커다란 유조선 12채를 오더 받았다는 것이 공중들의 알권리나 알고 싶어하는 욕구와 얼마나 관계가 있냐는 거다. (일부 투자자들 빼고 말이다)

    기자도 주장하는 것 처럼 어느정도 균형을 좀 맞추라는 거다. 새로운 밸런스 법칙(New Balancing Act)이 아닐까? 물론 어려운 이슈다.

  • 동양제철화학의 포지션 벤치마크

    동양제철화학의 포지션 벤치마크

    소디프신소재와 동양제철간의 케이스를 아주 흥미롭게 관찰하고 있다. 어제인 24일 조간신문에 실린 눈을 끄는 광고 하나 때문이다. 흔치 않게 사내 정보를 공개하면서 매우 공격적인 주장을 하고 있는 소디프신소재측의 전략은 무엇일까?

    이 주장광고를 읽어보면 이 광고의 타겟은 동양제철화학의 ‘주주’다. 주장에서 받는 느낌으로는 현재 소디프신소재측이 동양제철화학보다 임시주주총회에서 의결권이 불리하다는 것을 알 수 있다. (유리하다면 이런 광고를 하지 않겠다)

    소디프소재의 핵심 메시지는 “동양제철화학이 소디프신소재의 핵심기술을 유출했으며, 이를 무마하기 위해 임시주주총회에서 소디프소재측의 이사들을 해임하려고 하고 있다. 그러니 주주들이 현명한 판단을 해 달라”는 거다.

    이러한 핵심 메시지를 레버리징하기 위해 소디프신소재측은 “현재 동양제철화학의 핵심경영진이 소디프신소재측의 고발로 인한 검찰 조사에 불응하고 있다”고 주장한다. 이 부분만 없었으면 이 광고는 단순한 주주 레터와도 같은 형식이겠다.

    메시지의 수준이 상당히 부정적이고 공격적이다. 하지만, 이에 대한 동양제철화학측의 포지션과 메시지는 더욱 강력하고 정렬되있다는 느낌을 받는다.

    • 소디프신소재의 현 경영진은 아직 검찰 수사가 종료되지 않은 시점에 광고문을 통해 ‘동양제철화학이 소디프신소재의 핵심기술을 유출했다’고 단정하고 있다.
    • 이번 광고는 해임 대상인 소디프신소재의 현 경영진이 자신들의 자리를 보전하고 경영권 분쟁에서 2대 주주인 이영균를 돕기 위해 소디프신소재의 비용으로 거액을 들여 사실과 다른 허위의 광고를 게재한 행위. 이는 소디프신소재에 대한 배임행위일 뿐만 아니라 동양제철화학에 대한 출판물에 의한 심각한 명예훼손.
    • 임시 주총을 앞두고 핵심 안건인 현 경영진 교체 여부에 관심이 집중되고 있지만 지분 9.87%를 가진 미래에셋자산운용과 3.1%를 가진 삼성투신운용, 1.28%를 가진 하나 UBS자산운용 등의 기관투자가들이 공시를 통해 현 경영진 교체에 대한 찬성 입장을 밝힌바 있다. 동양제철화학의 36.8%지분까지 합친다면 투표권을 가진 지분 중 절반 이상의 우호지분이 이미 확보돼 경영진 교체가 확실시 되고 있다.
    • 절대 대주주인 동양제철화학은 정상적인 주주총회를 통한 의사결정을 방해하기 위한 이같은 행위에 대해 강력히 대응할 것. 이 광고를 내도록 지시한 자와 그에 동조한 자에 대해서는 민,형사 상 책임을 엄중히 물을 것. [기업과 미디어]

    결론부터 말하자면 동양제철화학의 메시지는 법률전문가가 작성한 것으로 보인다. 상당히 논리적이고 사족이 없다. 강력한 포지션을 견지한다.

    Crisis Communication적으로 가장 큰 insight을 담은 부분은 위의 빨간 부분이다.

    • 아직 검찰 수사가 종료되지 않은 시점에서 단정하고 있다. (기본 전제의 부정)
    • 사실과 다른 허위의 광고를 게재한 행위다. (대상의 공격적 행위에 대한 정의)
    • 정상적인 주주총회를 통한 의사결정을 방해하기 위한 행위다. (그러한 행위에 대한 배경 해석)
    • 민,형사상 책임을 엄중히 물을 것 (포지션 및 핵심 메시지)

    Litigation Communication의 교과서 같은 원칙들을 모두 담아냈다. (이래서 변호사들이 메시지를 만들었다는 심증이 가능하다)

    Crisis Communication 관점에서 공격적 주장에 대응하는 방법은,

    1. Blocking: 상대 주장에 대한 기본 전제를 부정 또는 공격 (예, 논리적으로 이치에 맞지 않는 주장이다)
    2. Bridging: 상대 주장에 대한 정의 – 태그 붙이기 / 배경 설명 (예, 아마 이런 이런 이유로 그러한 억지 주장을 하고 있는 것으로 보인다)
    3. Key Messaging: 우리의 입장(포지션)과 대응 방침 재 강조 (예, 우리는 이러한 억지 주장에 대해 강력하게 대응하겠다)

    누구의 잘 잘못을 떠나, 커뮤니케이션 방식과 메시징의 수준을 보자는 거다. 아주 깔끔한 insight다.

  • 왜 유감스럽나?

    “쌍용차 경영진과 상하이차는 쌍용차의 발전을 위해 최선을 다했다.상하이차는 대주주로서 중국시장 내 판매 촉진과 자금조달(신디케이션 론, 회사채
    발행, 한도대출, 해외CB발행 등) 등을 위해 많은 지원과 노력을 기울였으나 이에 대한 한국사회의 이해를 구하지 못한 것에 대해 매우
    유감스럽다”고 입장을 표명했습니다. [중앙일보]

    지난 포스팅에서도 상하이차의 미숙한 커뮤니케이션 태도를 이야기했었지만, 최근 상하이차가 검찰의 결과 발표를 앞두고 커뮤니케이션 하고 있는 메시지들을 보면 더욱 더 그러한 생각이 깊어진다.

    스스로 커뮤니케이션 하지 않는데, 누가 상하이차의 ‘지원과 노력’을 알아 줄 까 말이다. 상하이차를 가지고 법정관리 신청을 하면서도 아무 (유효한) 커뮤니케이션이 없었던 회사다. 민족감정이고 편견이고 이전에 커뮤니케이션 자체가 부재했던 상하이차가 유감이란다. 남 탓이다.

    최근 정부나 심지어 외국기업들까지 그들의 다양한 유감들을 들어 보면 모두 국민들이 잘 못하고 있다고 한다. 우리가 괴수다. 안타깝다.

  • 3000억의 향방은?

    산업은행은 내주 중에 대우조선해양 매각과 관련한 입장을 표명키로 했다고 16일 밝혔다. 산업은행 관계자는 “전날 한화그룹이 대우조선 인수와 관련한 최종 입장을 보내옴에 따라 내주 중 공동매각추진위원회와 이사회를 열어 최종 입장을 정리해 발표하겠다”고 말했다. 한화는 전날 산은 측에 “우리는 직전에 제출한 대우조선 지분 분할 매입 방안 외에 추가로 검토할 방안이 없다”는 서한을 보냈으며 새로운 자금조달계획서는 제출하지 않았다고 밝혔다. [연합뉴스]

    기자들과 요즘 만나 대화를 하면 줄 곳 한화이야기가 들린다. 최근에는 아예 인수불가설이 대세고, 아예 이행보증금에 대한 이야기들이 주다.

    예전 사례들을 봐도 이행보증금은 무조건 뺏기는 돈이 아니기 때문에 더욱 흥미진진하다. 항상 소송을 통해 전부 또는 일부를 되돌려 받을 수 있다는 희망(?) 때문에 그리 신경을 많이 쓰지는 않는 것 같은데…호사가들에게는 재미있는 이야기 꺼리다. (주)한화의 1년치 당기순이익보다 많은 돈을 한방에 날리기에는 너무 아까운거니까…

    소송을 통해 돈을 돌려 받는다 해도…한화의 처지는 참 딱해졌다. 오너의 자존심도 그렇고 여로모로 그렇다. 이런 와중에 오르는 한화의 주가 조차 참 안쓰럽다.

  • 그래도 생각하는 AE가 좋다

    보통 인간이 일을 하면서 보내야 하는 인생의 기간은 어림잡아 30년 정도로 볼 수 있겠다. (한국시장에서의 현실적 기간은 그 절반가량이겠지만…)

    30년정도의 반가량을 회사에서 일을 하거나 또는 업무에 관계된 시간으로 소비 하니 그 기간은 15년 가량이다. (실제적 기간을 기준으로 하면 7-8년)

    쥬니어 AE들이나 인턴들을 가만히 관찰 해 보면 그들 중 생각이 없어 보이는 (‘보이는’) 선수들이 절반 이상이다. 여기서 생각이라는 것은 선배나 사장이 술자리등에서 “당신 앞으로 10년뒤에는 뭘 할꺼야?” 또는 “앞으로 어떻게 살꺼야?”하는 질문에 곰곰히 뜸을 들이는 선수로 정의하자.

    나머지 절반들 중에 또 절반은 아예 생각을 안하는 선수들이다. “뭐…어떻게 되겠지요.” 또는 “전…잘 안되면 장사나 할라구요. 아버지 가게들 중 하나를 물려 받기로 해가지고요…” 남자들의 경우 이렇고…여자 선수들의 경우에 말은 못해도 빙긋이 웃으면서 ‘난 좋은데로 시집가면 빠이 빠이다’ 또는 ‘해 보다 안 되면 공부나 더 할라구~’하는 표정을 짓는다.

    이외 나머지들이 바로 생각을 하거나 그래도 생각이 있는 선수들인데, 이들을 현미경으로 들여다 보면 또 두파로 갈린다. 하나는 조급한 선수들이고 나머지 하나는 만만디다.

    비율로 볼 때 조급한 선수들이 조금 더 많다. 이들의 경우에는 욕심이나 열정이라는 게 넘치기는 하지만, 하루를 실제보다 길게 생각한다는 데 특징이 있다. 인턴이나 쥬니어 AE 생활을 한 3-4개월 하고 나서 이런다. ‘아…그동안 너무 고생을 많이 했다. 하지만, 나에게 남은건 거의 없는 것 같다. 위기관리도 배우고 싶고, 투자자관계도 빨리 익혔으면 좋겠는데. 나만 시간을 낭비하고 있는 건 아닐까? 고민이다…’ 뭐 이런류의 생각들을 하는 듯 하다.

    마치 논산훈련소를 갖 나와 자대에 배치되 겨우 침상 청소를 시작한 작대기 하나 이등병이 ‘우리나라 전군의 작전계획이 궁금하다. 이 철원과 동성지역 라인은 어떻게 방어를 해야 할까? 중장거리포대의 엄호 반경은 어떻게 확인 가능할까? 5군단의 지휘권이 참 불안하다…” 이딴 생각을 하는 것과 같다.

    반면에 만만디 선수들은 마치 자신의 15년 설계가 다 서있는듯 한 모습이다. 어려운 일이 있어 다가가 힘드냐 물으면 대체적으로 웃으면서 이런다. ‘뭐…그렇죠 뭐. 이번에 고생하면서 또 배웠습니다. 다음번에 잘 할 수 있을 것 같아요’

    이런 선수가 좋다는 말은 아니다. 선배들이 다룰 때 쉽다는 말도 아니다. 하지만, 어느정도 큰그림과 긴호흡을 가져가는 것은 쥬니어 시절 정신 건강으로도 좋다. 많은 선배들이 쥬니어 시절은 하루 한 시간 앞도 모르게 빨빨거리고 뛰어야 한다고들 경험담들을 이야기해 주지만…PR 에이전시에서 그런 조언은 경험상 바람직 하지 않다.

    쥬니어 시절부터 머리를 쓰면서 생각을 하면서 일해온 시니어와 그렇지 못했던 시니어간에는 분명 차이가 생긴다. 짬밥이 존경 받는 시대는 끝났다. 누가 얼마나 더 많이 그리고 깊이 생각하면서 더 많은 가치들을 생산해 낼 수 있는가가 관건이다.

    특히, PR 에이전시에서는 그렇다. 나 스스로도 내 생각의 깊이나 길이가 협소해지고 미천해지면…겸허하게 현실을 받아들이고 업을 접어야 한다 생각한다. 시니어로서 이름이나 자리에 연연하면서 조직과 클라이언트에게 별반 도움이 되지 않는 선수로 스스로를 마감 하면 안된다고 생각한다.

    15년이라는 마라톤에서 아직 10미터 정도를 뛴 쥬니어들에게 한마디 꼭 해주고 싶은말은 이거다.

    “생각하면서 살아라. 단, 조급하지 말아라”

  • 커뮤니케이션 민감성과 CEO

    보통 집에서 회사까지는 걸어서 출근을 하는 데 오늘 아침에는 시간이 약간 늦어 두정거장을 버스를 탔다. 붐비는 버스 안에서 내 앞에 서있던 한 여성승객은 출근차림에 책 한권을 손에 들고 읽고 있다. 어깨 넘어로 책 본문을 보니 ‘공중관계(PR)’이라고 제목이 되어 있다. 호의형성…언론관계…뉴스릴리즈…이런 단어들이 눈에 들어 오는 것을 보니 아마 홍보팀에 새롭게 일을 시작하는 분같다.

    그 책에 써있던 공중들과의 호의형성…에 대해 한번 생각을 해 보다가 이런 생각을 하게 됬다.

    “기업들이…아니 더 정확하게 CEO들은 공중들과 커뮤니케이션 할 마음이 있을까?”

    경험상 사람들이 모두 커뮤니케이션을 즐기는 것은 아닌 것 같다. 외출해서 친구들과 대화하고 즐기는 사람이 있는 반면, 시간이 나면 혼자 방안에 앉아 아무 것도 안하고 누워 천장을 바라보는 것을 좋아하는 사람도 있다. 블로그 같은 것을 오픈해서 매일 매일 자신의 이야기에 대해 포스팅을 하는 사람들이 있는 반면에 남이 자신의 이야기를 읽는 것을 기분나빠 하면서 블로그 자체를 혐오하는 사람도 있게 마련이다.

    모든 사람이 커뮤니케이션을 하고 싶어하진 않는다. 즉, 기업들도 모든 기업들이 커뮤니케이션을 하고 싶어하지는 않는다는 것을 우리는 인정해야 한다. 특히 CEO분들에게 “왜 내가 그 공격적이고 비이성적(?)인 환경단체랑 웃으면서 이야기 해야 하는거야?”하는 마음속 생각이 있다면 NGO 커뮤니케이션이 전사적으로 잘 될리가 없다.

    보통 CEO들께서 커뮤니케이션을 즐기시기 않는 타입들께서는 각개 공중들에 대해 이런 비슷한 생각을 가지고 계시다. (사실 이런 편견 때문에 커뮤니케이션을 즐기시지 않는 건지, 커뮤니케이션을 즐기시지 않기 때문에 이런 편견이 강화되는 것인지는 모르겠다)

    기자
    그 X들. 맨날 회사에 대해 부정적인 것들만 들쳐내고, 잘못 보도를 해도 사과는 없고, 아주 무책임하지. 그 X들이랑은 마주 앉아 있는 것도 곤역이야. 문제랑 연결되니 가능하면 섞이지 않는게 차리리 안전하다고 봐. 가끔씩 광고나 캠페인 청탁이라도 들어오면 없는 예산에 그게 무슨 손해야…

    정부
    꼴통들이지. 비효율적인데다가 관료적이야. 그 저번에 담당사무관 정도가 나에게 전화걸어 거들먹 거리는 것만 생각하면 치가 떨려. 잘 못 보이면 나중에 문제가 되니까 그냥 꾸벅거리는 거지. 될 수 있으면 그쪽 사람들과 엮이지 않게 좀 대관업무팀장이 걸러 냈으면 해.

    NGO
    다 걔네들도 비지니스지. 지네들도 다 알아. 우리가 생산하는 제품이 그렇게 큰 문제 없다는 걸 안다구. 그렇다고 우리 제품을 물고 늘어지지 않으면 자기네 존재 이유가 없어지는 거 아냐. 그러니까 그냥 무조건 미친척하는 거지. 아주 질이 낮아요.

    소비자
    아니 소비자들 컴플레인이 없는 기업이 어디있어. 소비자들은 잘 해주면 잘해줄수록 불평이 늘게 마련이야. 비정상적인 소비자들은 또 얼마나 많아? 말도 안되는 전화 걸어와서 협박하고, 언론에 제보한다고 하고 말이지. 마음 같아서는 콱 소송이라도 해서 아주 패가망신을 시켜버리고 싶은데…참 신경쓰이지.

    직원
    회사차원에서는 이정도도 최선을 다해주는 거라고 봐. 공장 가 봐. 애들 다 놀아. 아주 슬슬 걸어다니고, 기계들이 일 다해. 공기 좋은데서 오후에 일찍 퇴근해서 테니스나 치고 팔자 좋지 그정도면. 본사 것들도 마찬가지야. 야근 맨날한다고 해도 일하는 걸 보면 맘에 안들어. 이번에 새로 만든 광고도 좀 봐바. 마케팅 상무를 날리던가 해야지. 개념이 없어.

    노조
    얘들은 진짜 문제야. 사사건건 관여하고, 지네들이 경영진이야. 이래라 저래라. 차라리 그러면 지네들이 최대 주주가 되던가
    말이야. OO공장 노조위원장있지. 그 선수가 가장 문제가 많아. 내가 조사해 보니 주중에 골프도 하고, 밤에는 거의
    지역유지행세를 하더만…그 선수 언젠가는 손을 한번 봐야지. 어짜피 중국으로 이전하는 중이니 공장을 닫아 버리는 것도 좋은
    대응책이 되겠어.

    투자자
    주가에 일희일비하지 않아. 말들도 많고 루머도 많고. 아주 관리가 힘들어. 그리고 투자자들이 우리회사에 대해 잘 알고 투자하나? 그냥 여기저기 몰려 다니는 개미같은 인간들 아냐. 주주총회 같은게 제일 싫어. 몇주 가지지도 안은 것들이 총회꾼으로 행세나 해대고. 이번에도 아주 보이지 않게 그 녀석들을 손볼수 있는 방법이 어디 없나?

    커뮤니티
    공장 주변 마을들에서 목소리 키우는 그 노인정 모임들 말이야. 그런건 공장장이 대충 막걸리하고 돼지고기나 삶어서 가져다 주고 그러면 되지 왜 나보고 신경을 쓰래? 거기 노는 아줌마들 공장 청소나 그런 용역으로 채용 좀 해서 살살 달래줘. 가능한 기존 예산에서 조용하게 관리 좀 하라고…

    기타 공중
    그냥 욕먹지 않고 조용한게 최고야. 칭찬도 필요 없어. 그 많은 사람들에게 다 칭찬받기도 힘들 뿐 아니라, 그런다고 비지니스가 잘된다는 근거도 없어. CSR이라는 것도 다 한번 지나가는 경영 Fad야. 예전에는 뭐 좋은 일 안했어? 지금까지 년말마다 양로원에 가져다 준 라면박스만 수백만 박스야. 홍수나면 성금내고, 평화의 댐때 우리가 얼마나 냈었어? 기억나?

    이렇게 줄줄이 이해관계자들에 대한 CEO의 편견에 대해 한꺼번에 물어 본적은 없지만, 서로 다른 각 CEO분들과 이야기를 나누다보면 이런 이해관계자 관점들이 종종 오버랩된다.

    이렇게 ‘혐오’스러운 이해관계자들에 대해 CEO들은 커뮤니케이션 해야 할 동기가 부족하기 마련이다. 싫은 사람과 커뮤니케이션을 즐기는 사람은 없다. 커뮤니케이션 할 마음이 없으면 점점더 그 이해관계자에 대한 민감성은 떨어진다.

    한마디로 신경을 끄게 되는거다. 가끔 특정 이해관계자들이 부정적인 문제를 제기하면…갑작스럽게 알러지 반응을 일으키는 것도 그 때문이다. 그냥 자신들의 머릿속에서 잊혀진 그대로를 원하기 때문이다.

    CEO분들이 ‘소비자대상’을 받으러 수상식에 오셔서 수상소감을 밝히시면서 “우리는 소비자들을 사랑합니다.” 또는 “소비자는 왕입니다. 소비자 만족을 넘어 소비자 기절을 위해 더욱 더 최선을 다하겠습니다.”라고 말하시는 것을 본다.

    진짜 그 CEO분의 마음도 그럴까? Authenticity의 문제다.

  • 송년회 그리고 2009년

    이번주가 올해 송년회의 정점이다. 하루도 빠지지 않고 다음주까지 매일 다른 타입의 송년회가 캘린더에 빨갛게 표시되어 있다. (심지어 토요일까지 있다…)

    어제는 우리 CK의 송년회였다. 사장님과 모든 직원들이 맛있는 저녁을 함께 하고, 선물을 주고 받았다. 흥미로왔던 것은 사장님께서 AE 하나 하나에 대한 이야기들과 성과들을 많은 부분 알고 계신다는 거였다. 2009년에는 좀더 사장님과 AE들간의 커뮤니케이션 기회와 컨텐츠를 확장해야 하겠다는 생각이 짧게 스친다.

    자리를 옮겨서 AE들과 함께 술을 마셨다. 여러가지 재미있고 떠들석한 자리 가운데서 팀장급을 비롯해 몇명을 옆으로 불러 앉히고 물어봤다.

    “당신 2009년에는 무엇을 할꺼야?”

    갑작스러운 질문이라서 그런지 답변들이 그리 명쾌하지가 않다. 그냥 잘…이라는 두리뭉실한 답변들만 돌아온다. 2008년 아주 정신없이 달려와서 아직 숨고르기가 끝나지 않은건가.

    2009년 송년회 때도 그들에게 똑같은 질문을 할꺼다.

    “당신 2010년에는 무엇을 할꺼야?”

    이 것이 얼마나 답변하기에 신나는 질문인지를 알았으면 좋겠다. 일단 2009년을 아주 즐겁고 신나게 기다린다.

  • 이해가…

    동부증권 차재헌 연구원은 “매각 가격으로 거론된 6000억∼1조원을 투자할만큼 자금사정이 여유로운 기업이 많지 않다”면서
    “하이트-진로와 진검승부를 하기 위해서는 2조원대 오비맥주까지 동시에 인수해야 하는데 현금유동성이 풍부한 기업이라 해도
    경기침체기에 무리한 결정을 내린다면 상당한 재무적 부담이 발생할 가능성이 높고 주가에 부정적일 것”으로 전망했다.

    이어 “유력한 인수자로 거론되는 롯데의 경우 사모펀드와 컨소시엄을 구성해 인수전에 나설 가능성은 배제할 수 없다”면서
    “사모펀드를 중심으로 거래가 이뤄질 확률이 높고, 경영권 인수 후 2∼3년 후 재매각되는 수순이 될 것”으로 전망했다.

    하이트-진로에는 호재가 될 것으로 전망했다.

    차 연구원은 “누군가가 OB맥주와 두산의 주류 경영권을 모두 인수해 2009∼2010년 대대적인 전쟁을 치르지 않는 한 하이트-진로의 입지는 점점 더 굳어질 것”으로 내다봤다. [파이낸셜 뉴스]

    동부증권측의 보고서에는 참 흥미로운 부분들이 있다. 구태여 하이트-진로에게 호재가 되고 있다는 표현까지 쓴 이유가 참 궁금하다.

    투자의견에서 해당사가 불투명성이나 변수들이 많으면 분명히 호재라는 결단을 내릴 수는 없는 것 아닌가? 여러가지 논리적으로 맞지 않는 부분도 있고…참 이상하다.

    몇가지 보고 내용과 그에 대한 지적.

    매각 가격으로 거론된 6000억∼1조원을 투자할만큼 자금사정이 여유로운 기업이 많지 않다?

    바로 얼마전 사모펀드 MBK 파트너스는 두산으로부터 두산테크팩을 4000억원에 매입했다. 소위 말하는 stapled financing이라는 방식까지 동원하고 있는 차에 1조원이 없어서 두산주류를 매입하지 못할 것이라고 모든 포텐셜 비더들을 규정하는 이유가 뭘까? – 아마추어 투자자들이나 초급 기자들이 이렇게 생각한다면 오케이.

    현금유동성이 풍부한 기업이라 해도
    경기침체기에 무리한 결정을 내린다면 상당한 재무적 부담이 발생할 가능성이 높고 주가에 부정적일 것?

    이 부분은 마치 새로운 기업이 이 시장에 들어오지 말라고 경고를 하는 듯 하다. 해외 사모펀드의 경우에는 최근상황이 좀더 이상적인 상황이 아닐까? 그리고 어짜피 바이 아웃하는 주체는 그렇게 무리하다는 생각을 하진 않는다.

    누군가가 OB맥주와 두산의 주류 경영권을 모두 인수해 2009∼2010년 대대적인 전쟁을 치르지 않는 한 하이트-진로의 입지는 점점 더 굳어질 것?

    이 내용이 가히 화룡점정이다. 마치 사람이 늙지 않는 이상 죽지 않을 것이다…라고 이야기 하는 것과 같이 아무 의미가 없다.

    한번 계산을 해보자.

    이 보고서에서 말하는 누군가가 하이트-진로와 대대적인 전쟁을 치룰 전열을 다듬으려면 얼마나 드는가를 계산해 보자. (Max)

    오비맥주 2조 + 두산주류(소주) 1조 + 두산테크팩(소주 및 맥주 병) 4000억 = 3조 4000억 (최대)

    2005년 하이트가 단독 기업 진로를 얼마에 인수했나? 3조 4천 100억 가량이었다. 물어보자. 진로 하나를 가질래? 아니면 오비맥주(OB Blue+Cass+Cafri+Budweiser)와 두산주류(처음처럼)+두산테크팩을 가질래? 해 보자는 말이다. 진로 기업 하나 값이면 원스탑 수직 수평 기업 결합이 가능하다는 말이다.

    더구나 하이트-진로 전열의 중심이 어디인가를 보자. 진로의 오너 기업인 하이트 매출의 본가가 어디인가를 기억하자. 정확하게 롯데의 진원지와 일치한다. 영남시장에서 하이트와 롯데가 각자의 대중주를 가지고 경쟁한다는 변수가 어떻게 호재인가?

    오비맥주가 영남지역에서 얻고 있는 시장점유율은 5-15%가량이다. 국내에서 두번째 큰 시장에서 90%가량을 하이트에 양보하고 있다. 그러면서 국내시장점유율 41%를 유지하고 있다. 롯데가 오비맥주를 인수한 후 이 영남시장에서 하이트 시장점유율 절반만 가져와도 하이트는 힘들다. 하이트가 힘들면 진로는 더더욱 힘들어진다.

    이런 유력한 변수들이 하이트-진로에게 오히려 호재라니 이해가 안된다.

  • 어떤게 잘사는 것일까?

    어제 새벽까지 이전 직장의 보쓰와 단둘이 술을 마셨다. 이분은 벨기에 태생이고 프랑스에서 자랐다. 현재는 홍콩에서 M&A 컨설팅을 하고 있다.

    오십대 후반에 들어선 그를 탁자 넘어로 바라다보면서…”어떤게 진짜 잘사는 걸까?”에 대해 곰곰히 생각을 해봤다.

    몇가지 기억에 남는 그의 이야기들…

    “제임스. 너도 알겠지만…우리는 셋이서 일을 해. 그 외에 멋지고 완벽한 비서를 하나 두고 있지. 우리 셋이서 항상 이런 말을 한다. 우리 셋이 주주고, 임원이고, 직원이라고 말이지. 우리끼리 보드 미팅도 하고, 맨콤 미팅도 하고, 실무 미팅도 해. 아침에 일어나고 싶은 시간에 일어나. 일은 계획을 세워서 몰아서 해도 괜찮지. 파자마 바람으로 홍콩의 펜트하우스에서 일을 해도 누구 하나 뭐라 하는 사람이 없어.”

    “이 일을 시작하면서 가장 좋은 건 말이야…내가 맘대로 내가 원할때 언제든 일로부터 자유로와 질 수 있다는 거야. 물론 P(셋중 가장 큰 보쓰)는 워크홀릭이잖아…그 사람은 하루 24시간 일해. 하지만 우리는 아니지. 그렇지만 서로 뭐라고 하지 않아. 나는 12월부터는 쉴꺼야. 내년 1월까지 프랑스 집에 가서 와이프랑 즐겨야지.”

    “우리 셋 중 W는 말이야. 지난 번 P한테 이러는거야. 상하이부터 파리까지 자동차 여행을 하겠다고 말이지. 최소 6주 가량 걸린다더군. P가 한마디 묻더라구. 거기 그럼 이메일은 되니? W가 아니 안되지…나에게 연락조차 하질마…그랬지. 그래서 W는 6주간 자동차 여행을 했어. 그동안 우리가 그친구 일을 대신 해주었지…그게 우리야.”

    “P는 말이야. 돈 때문에 일하는게 아니야. 내가 보기에는 P에게는 돈이 충분하게 있어. 그가 워크홀릭인 것은 항상 자신이 완전해 보이고, 성공하고 있다는 것을 증명해 보이기 위한 것 같아. 옆에서 보기에도 놀랍지. 수없이 많은 사람들이 보고 있는 전투에서 절대 지지 않겠다는 마음 말이야.”

    “제임스. 나는 내가 얼마나 행운아인지 몰르겠어. 하루 아침부터 저녁까지 직장에서 일하는 그런 생활을 더 이상 하지 않게 되었다는 것도 행운이고 말이지. 제임스, 네가 기억해야 할 것들이 있는데…이런 일을 하는 사람들에게 필요한 두가지 조건이 있단다. 하나는 명성이야. 그리고 전문성이지. 이 두가지가 없으면 이런 일을 할 수 없어. 꼭 기억해.”

    기억하고 있다. Thanks, My Boss.

  • Painful and Bad Presentation

    평생을 살면서 최악의 프리젠테이션을 경청했다.

    그 이전까지는 민방위에 소집되어 서초문화회관에서 들었던 모 초청강사의 프리젠테이션이었는데, 그 기록을 모 벤처의 젊은 사장이 깨주었다.

    너무 길고, 장황하며, 디테일이 너무 많고, 텍스트가 너무 많다. 설명은 너무 세세하고, 파워포인트 페이지에 빡빡히 들어 있는 텍스트를 한시간이 넘도록 읽어주고 있다. 마치 한글자도 빠뜨리지 않겠다는 일념같아 보인다.

    몇가지 추가적으로 놀란것은 프리젠터가 국내 최고라 일컬어지는 S대 재학생이라는 것, 그 프리젠테이션 자리는 투자자를 모집하기 위한 것이었다는 것 그리고 그가 자신 벤처의 예상매출을 60조 이상으로 잡고 있다는 것이었다.

    건승을 빈다.