Communications as Ikor

[태그] 투자자·주주

  • 메이저에만 집중해야지요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    ““회사관련 부정 이슈가 발생했습니다. 메이저 언론은 그래도 조금 잠잠한데, 온라인 매체 하고 마이너 언론에서 연일 비판기사를 쏟아내고 있습니다. 틀린 팩트도 많고, 우선 취재를 하지 않고 써서 골치가 아픈데요. 그냥 무시하고 메이저 언론관리에만 집중하는 게 낫겠죠?””

    컨설턴트의 답변

    그 부정 이슈가 어떤 성격의 것인가에 따라서 약간 경중을 둘 필요는 있어 보입니다. 하지만, 말씀하시는 ‘메이저’와 ‘마이너’ 언론이라는 분류는 어떤 주관적 기준을 가지고 나누시는 것인지 궁금합니다.

    예전에는 그래도 발행부수와 열독률 등 수치를 기준으로 마케팅 관점에서 메이저와 마이너간 광고단가를 달리하긴 했었는데요. 현재와 같은 온오프 통합 환경과 소셜미디어 시대에 과연 언론에 메이저 마이너라는 분류가 무 자르듯 가능한 것 인지에는 의문이 생깁니다.

    그와 비슷하게 일부에서 ‘신문은 죽었다’는 외침도 나오는데요. 그런 주장도 위기관리 현장에서 보면 좀 이해가 가지 않습니다. 현재 순수하게 생성되는 뉴스와 온라인과 소셜미디어 등에서 공유되는 뉴스들의 80-90%가 신문 (프린트) 기사들입니다. 점차 방송 보도의 가시성이 강화되고는 있지만, 국내 뉴스 생산의 거의 대부분을 신문 매체들이 책임지고 있다는 의미입니다.

    특히나 위기 시에 매체를 분류해서 영향력 있다와 영향력 없다 분류를 한다는 것은 마치 비를 맞고 걸어오는 사람이 빗방울의 출처를 나누는 것과 같다 볼 수 있습니다. 왼쪽 어깨에 떨어진 물방울은 저쪽 큰 구름에서 내려온 것이고, 오른쪽 얼굴에 떨어진 물방울은 이쪽 구석의 작은 구름에서 떨어진 것이다. 이런 해석과 비슷합니다. 의미가 없습니다.

    어떤 언론이 어떤 기사를 썼느냐에 있어서 ‘어떤 언론’이라는 기준보다 위기관리 매니저는 ‘어떤 기사’인가라는 측면에 좀더 주목 해야 합니다. 대부분의 기사들이 원래 주된 타 기사를 복사 붙이기 하는 형식으로 기사를 재생산하는 것이 사실입니다. 그러나 그들 중 아주 일부는 새로운 팩트를 첨가하거나, 실제 취재 내용을 포함하거나, 전혀 다른 시각을 중심으로 꾸민 기사들이 있을 수 있습니다. 그런 차별적인 기사에는 더욱 주목을 해야 합니다.

    그 기사를 다룬 매체가 마이너라 해도, 주목해야 할 기사는 주목해서 집중 관리해야 합니다. 마이너의 취재나 새로운 팩트 제시 라고 해 무시한다면, 자칫 더욱 더 큰 부정이슈로 변질되는 상황을 맞이 할 수 있습니다.

    마이너 매체라고 불리는 곳들도 자신들에 대해 기업에서 그렇게 생각한다는 것을 알고 있습니다. 그렇기 때문에 더욱 더 부정이슈와 관련해서는 깊이 있게 다루려 하고, 오랫동안 반복해 다루려고 합니다. 당연히 더 많은 빗방울이 오랫동안 이어진다는 의미입니다. 위기관리 관점에서는 이런 우기가 계속되는 것이 절대 도움이 되지 않습니다. 그렇게 지속되는 우기가 새로운 이해관계자들의 개입을 유도하는 결과로 돌아온 예 또한 매우 많습니다.

    그래도 회사 차원에서 메이저와 마이너를 나누어 평시나 위기 시 분리 대응하려 한다면, 부정 이슈가 발생하더라도 소위 마이너 언론에 대해서는 아파하지 않아야 할 것입니다. 무시하겠다 했다면 무시하면 될 것입니다. 그러나 현실은 그렇지 못하니 문제입니다.

    포탈에 자사의 이름을 쳐 매 시간 확인하는 고위경영진들은 그리 관대하지 못한 경우가 많습니다. 투자자와 사모펀드 등 큰 영향력을 가진 쪽에서는 더욱 더 민감해 합니다. 영업일선에서 이 기사 때문에 영업 못하겠다는 탄원이 올라오는 경우도 있습니다. 홍보실에서 ‘이 기사는 마이너라서 가치가 없습니다’라고 주장한다고 해결 될 수 있는 상황은 아닙니다.

    매체를 차별해서는 이슈나 위기를 관리하기 어렵습니다. 어떤 방법과 루트를 찾아서라도 필요한 관리는 해야 문제는 풀립니다. 평시 마케팅 차원에서 제한된 자원을 가지고 최대한 결과를 뽑아내기 위해서 메이저 마이너 놀이가 가능하겠지만. 위기관리 시에는 아주 위험하고, 의미 없는 놀이입니다. 위기관리는 사람이 합니다. 그 의미를 안다면 그런 차별이 위험하다는 생각에 또 다른 공감을 할 수 있을 것입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 38. CEO의 부적절함에 읍참마속으로 대응했다, 보잉

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    회사를 살린 구세주에게 회사를 나가라 했다. 잘나가는 CEO에게 윤리강령을 들이대며 책임을 물었다. 성공한 CEO라도 회사에게 피해를 입힐 수 있는 행위를 하는 것은 용납될 수 없다는 원칙에 의한 결정이었다. 숨기거나 감싸지 않았고 기업 스스로 나서서 CEO를 대신해 변명하지도 않았다. 큰 원칙을 위해 아끼는 말(馬)을 단칼에 베었다. 보잉사의 이야기다.

    2005년 3월 7일. 미국 1위 항공기 제조 업체 보잉사는 당시 CEO였던 해리 스톤사이퍼를 퇴진시켰다. 해임된 스톤사이퍼 CEO는 위기에 빠진 보잉사를 위해 사장으로 컴백 한 사실상 회사의 구세주였다. 이미 2003년 보잉사는 전임 필립 콘디 CEO 시절 회사 전체가 휘청거릴 만큼 큰 위기를 맞았었다.

    미 국방부의 전직 고위 관료를 불법으로 고용하고 무기 입찰 과정에서 경쟁사의 내부 정보를 이용하는 등 보잉사의 비리가 드러나면서 막대한 경제적 손실과 이미지 추락을 경험했었다. 위기 상황에서 다시 CEO에 오른 스톤사이퍼는 ‘도끼 해리’라는 별명이 붙을 만큼 특유의 신속하고 강력한 결단력을 발휘, 영업 실적을 향상시키는 데 성공했다. 그는 취임 이후 보잉사 주가를 50% 이상 끌어올렸고 군납 로비 관행 파문 후 박탈당 했던 국방부 입찰 자격도 되찾아왔다.

    그렇지만 그가 가장 공을 들였던 분야는 보잉사의 도덕적 신뢰를 회복하기 위해 강력한 윤리강령을 마련한 것이었다. 스톤사이퍼 CEO는 취임하자 마자 전직원들에게 매년 윤리강령에 서명토록 하며 경각심을 고취했다. 그리고 시간이 있을 때마다 사내 커뮤니케이션을 통해 항상 “직원은 회사를 난처하게 할 행동을 해서는 안 된다”고 강조하며 사소한 규정 위반도 엄격하게 처벌할 것이라고 공언했었다.

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    Boeing President and CEO Harry Stonecipher (left) and Chairman Lew Platt signed their Code of Conduct forms last month during the annual Boeing Leadership [source : Boeing Frontiers]

    그러나 그를 사장으로 영입한 지 15개월 만에 루 플래트 보잉 이사회 의장은 스톤사이퍼 CEO가 회사 윤리규정에 어긋나는 행동을 한 것으로 드러나 그를 퇴진시켰다고 발표했다. 스톤사이퍼 CEO가 사내 여성 임원과 부적절한 관계를 유지하고 있었다는 것이었다. 플래트 의장은 “이런 관계는 스톤사이퍼의 판단력을 흐리게 하고 회사를 이끌 능력을 손상시킬 수 있다는 결론을 내렸다”고 해임 이유를 밝혔다.

    보잉 직원들은 물론 투자자들과 언론들은 보잉사의 이런 엄격한 윤리적 잣대를 목격하고 크게 놀랐다. 그도 그럴 것이 전통적으로 미국 기업들에서는 우수한 성과를 올리는 경영인이라면 사생활 측면의 문제는 적당히 눈 감아줄 수 있다는 분위기가 우세했었기 때문이었다. 주주들도 성공적 CEO에게는 사생활을 간섭하지 않는 것이 일반적이었다. 그런 면에서 개인 사생활로 인한 보잉사의 전격적 CEO 해임은 충격이었다.

    플래트 의장은 이런 이해관계자들의 반응에 대해 “CEO는 나무랄 데 없는 직업윤리와 사생활을 유지해야 한다는 것이 이사회의 판단이었다”고 설명했다. 보잉사 이사회는 스톤사이퍼 CEO가 직접 사내 윤리강령에 대한 엄격함을 설파한 주역이었기 때문에 개인 사생활에 대한 해석과 적용에 있어서도 더욱 엄격함이 있어야 한다는 공감대를 형성했던 것으로 알려졌다.

    성공적 경영자였고, 위기에 빠진 자사를 구하려 노력하던 구세주 CEO를 단박에 해임해 버리는 과정은 그리 간단한 것이 아니었을 것이다. 이사회 많은 구성원들은 말 그대로 ‘읍참마속(泣斬馬謖)’의 결단을 내리며 심각히 고민 했을 것이다. 그러나 보잉사는 문제의 CEO를 해임시킴으로써 보잉사 내부의 윤리강령을 더욱 강화시키는 데 더 큰 의미를 두었다. 또한 CEO의 문제를 눈감아 주다가 외부로 문제가 드러나면 그 후에는 보잉사가 더 이상 돌아올 수 없는 길을 갈 수도 있다는 위기감도 CEO 해임의 큰 이유였다.

    이 케이스는 우리 기업들과 경영자들에게 많은 생각의 주제를 던져준다. 기업 명성을 훼손하거나 사회적 물의를 일으킨 경영자들을 바라보는 기업 내부 시각과 여러 이해관계자들의 시각간 편차에 관한 것이다. 이해관계자들은 해당 경영자가 잘못을 했다면 당연히 사회적 책임이 있는 기업 경영자로서 적절히 사과 하고, 해당 기업은 그에 상응한 조치를 취해야 한다 믿는다. 하지만 실제의 경우 일반적 기업들은 사과보다는 먼저 해당 논란이 별 문제가 아니었다 변명한다. 홍보실은 그 경영자를 보호(?)하기 위해 방어 논리를 개발하고 여러 해명들을 만들어 커뮤니케이션 한다. 사과하는 방식이나 취하는 조치들도 해당 경영자의 눈치를 살피는 기반으로 진행되면서 이해관계자들을 더욱 분노하게 만들어 버린다. 위기관리를 스스로 포기 해 버리는 것이다.

    반면 보잉사는 이해관계자들이 두려워할 정도로 엄격했다. 윤리강령을 말하고 다니던 CEO가 윤리적이지 못했다면 이는 곧 자사 명성에 대한 큰 부담이자 위기 그 자체라 판단했다. 직원들로부터 “CEO는 그런 짓을 하면서 우리에게만 윤리강령을 적용하다니. 불공정한 것 아닌가?’하는 말을 듣기 두려워했기 때문이었다. 일부 다른 기업들 같이 기업 스스로 문제의 경영자만을 두려워하기 보다는 직원, 투자자, 거래처, 정부, 언론 등 여러 이해관계자들을 더 경외했기에 가능했던 ‘읍참마속’의 위기관리였다. 위기관리에 있어 기업 철학과 일관성에 대한 이야기라 의미가 있다.

    위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관등이 위기관리를 위해 실행 한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.

  • 24. 생즉사(生則死) 사즉생(死則生) 실행으로 성공, 오비맥주

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    ‘이제 우리는 망했다’라고 낙담을 했다. 임직원 모두가 최대 경쟁사의 공격적 움직임에 두려움과 패배의식으로 떨고 있었다. 이때 정신을 차리고 소비자와 시장 그리고 여론에 눈을 돌린 기업이 있었다. 죽을 생각을 다해 여론에 자신들의 메시지들을 전달했다. 정부기관에 호소했다. 국회와 언론을 찾아 다녔다. 창사이래 최대의 위기를 기회로 만들어 낸 오비맥주의 이야기다.

    2004년 초, 오비맥주가 긴장하기 시작했다. 국내 최대의 소주 시장 점유율을 자랑하는 진로 소주가 M&A 매물로 나온다는 정보를 입수했기 때문이다. 오비맥주는 초반에 여러 시나리오를 만들어 주류시장이 어떻게 개편될 것인가를 예측했다. 당시 오비맥주를 소유하고 있던 벨기에의 인베브는 재무적 투자자들과 함께 진로를 인수하고 싶다는 의향을 보이기도 했다.

    지루한 탐색전의 시간이 지나면서 공식적으로 진로 소주의 인수의향을 발표하는 기업군들이 늘기 시작했다. 유수의 그룹사들과 중견사들이 뜨거운 관심을 보였다. 최초 가졌던 진로 소주의 인수의향을 접고 관망하는 입장이었던 당시 오비맥주는 맥주시장의 최대 경쟁사인 하이트 맥주의 진로 인수의향서 제출 소식을 듣고 패닉에 빠졌다.

    오비맥주 내부에서는 ‘경쟁사의 소주 시장 진출은 소주와 맥주로 이루어진 국내 주류 시장을 장악하기 위한 시도’라고 분석하는 시각이 강했다. 전사적으로 ‘당시 맥주 시장 점유율 60%로 앞서가던 경쟁사가 어마 어마한 시장점유율의 소주 회사까지 인수를 하게 되면 오비맥주는 시장에서 이내 사라져 버릴 것’이라는 위기감이 팽배해져 가기 시작했다.

    오비맥주 경영진은 전문가들을 모아 경쟁사의 진로 소주 인수 가능성을 점쳤다. 당시 인수 역량을 평가한 전문가들은 경쟁사의 진로 소주 인수는 가능성이 매우 적다는 의견을 냈다. 그러나 한치 앞을 알 수 없는 것이 국내에서 이루어지는 M&A 딜의 특징인 걸 간과한 것이었다.

    2005년 4월 1일. 서울중앙지방법원은 진로 인수 우선협상대상자로 하이트맥주 컨소시엄을 선정했다고 발표했다. 오비맥주에는 다시 비상이 걸렸다. 긴급 대책회의가 열렸다. 홍보, 법무, 경영자문, 전략자문 등의 전문가 그룹이 대책위원들로 참여했다. 오비맥주 경영진과 전문가들의 의견은 ‘경쟁사의 초대형 소주 회사 인수는 곧 주류 소비자 이익과 시장의 공정성을 해치는 결과를 나을 것’이라는 의견에 모두 공감했다. 오비맥주는 물론 지방 소주 회사들까지의 생존이 걸린 이슈이므로 이를 그냥 간과해서는 안 된다는 결론을 내렸다.

    오비맥주는 지방 소주 회사들과 생존적 협력을 하면서 경쟁사의 진로 소주 인수에 대하여 반대 여론을 만들어 내기 시작했다. 국민주인 소주와 맥주 시장에서 각각 최대 시장점유율을 가진 두 개의 회사가 합병이 된다면 시장 독과점 현상을 가속화 시킬 것이라는 메시지들을 언론과 공정위등 규제기관들에게 강력하게 전달했다. 이런 집중적인 여론 환기 활동들이 국민들의 관심을 끌기 시작했다.

    오비맥주는 예상되는 경쟁사의 합병이 공정거래를 훼손할 우려가 있다는 여러 전문적인 분석 리포트도 공정위에 제출했다. 당시 공정위는 몇 달간 예상되는 국내 최대 맥주회사와 최대 소주회사의 합병에 대하여 ‘기업결합심사’를 하는 과정이었다. 공정위에서는 고민에 빠졌다. 단순한 주류 업계의 소유권 이동이 아니라 당시 인수건이 국민적 관심사가 되어 버렸기 때문이었다. 여기저기에서 주류 시장의 독과점을 우려하는 목소리들이 들려오니 간단하게 결정할 수 있는 상황이 더 이상 아니라는 판단을 하게 되었다.

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    오비맥주는 끊임 없이 견제 활동을 진행했다. 가용한 모든 채널들을 통해 여론 캠페인을 진행하여 경쟁사의 인수 후 상황을 ‘주류 공룡의 탄생’이라는 표현을 만들어 내기까지 했다. 치밀하게 순차적인 메시지 전파들을 통해 주류 시장에서의 공정성 확보와 소비자 이익 보호 주장을 강화해 나갔다.

    2014년 7월 20일. 공정위는 하이트의 진로 인수에 대해 조건부 승인을 발표했다. 오비맥주 임직원들은 환호했다. 시장에서 살아 남을 수 있는 기회를 만들어 냈다는 안도의 환호였다. 공정위는 주류 시장의 반발과 전문가들의 지적 그리고 이에 강화된 여론을 감안하여 신중한 결정을 했던 것이다.

    시장의 경쟁 제한성을 억제하지 않도록 인수와 피인수 두 회사의 모든 주류 가격 인상 범위를 향후 5년간 소비자물가 상승률로 제한하고, 영업 조직과 인력을 5년간 분리하고, 거래상 지위남용 방지 방안을 마련하라는 등 4가지 시정조치를 함께 기업 결합 승인 조건으로 걸었다. 이 결과 경쟁사는 실질적인 인수 효과를 기대하기 어렵게 되어 버렸다. 반대로 오비맥주에게는 기회가 온 순간이었다.

    기업이 위기에 처했을 때 여론은 기업을 살리기도 하고 죽이기도 하는 큰 영향력을 발휘한다. 여론은 적일 때도 있지만 반대로 지원군도 될 수도 있다. 위기관리에 있어 여론을 잘 이해하고 최대한 활용하는 기업이 더 나은 기회를 창출할 수 있다는 교훈을 주는 케이스다.

    위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관등이 위기관리를 위해 실행 한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.

  • 위기(危機)와 관리(管理)라는 마을의 호랑이 우화

    위기(危機)와 관리(管理)라는 마을의 호랑이 우화

    옛날 옛날 아주 먼 옛날 산 하나를 양 옆에 두고 ‘위기(危機)’라는 마을과 ‘관리(管理)’라는 마을이 있었다. 두 마을 사람들 모두 열심히 농사를 지으며 행복하게 살았다.

    그러던 어느 날 ‘위기(危機)’ 마을에 야생 호랑이가 나타났다. 호랑이는 마을 사람 여럿을 물어 죽이고, 가축들을 먹어 치우곤 사라져 버렸다. 마을에서 가장 연세 많으신 이장은 벌벌 떨면서 호랑이가 떠나간 뒤 마을 사람들을 모아 대책을 마련했다.

    그 다음날 ‘관리(管理)’ 마을에도 호랑이가 나타났다. ‘위기(危機)’ 마을과 같이 ‘관리(管理)’ 마을에서도 호랑이는 마을사람들을 해치며 맘껏 배를 채우고 사라졌다. ‘관리(管理)’ 마을 이장도 겁에 질린 마을 사람들을 불러 모았다.

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    phalinn님이 일부 권리를 보유함

    ‘위기(危機)’ 마을 사람들과 이장은 머리를 모아 고민 했다. “어떻게 호랑이에게 물려가지 않을 수 있을까?” 결국 마을사람들과 이장은 묘수를 냈다. 평생 호랑이를 잡으러 다니던 호랑이 사냥꾼을 불렀던 것이다. 호랑이 사냥꾼은 ‘위기(危機)’ 마을 사람들을 모두 한자리에 모아 놓고 호랑이 그림을 보여 주었다. “호랑이란 짐승은 길이가 6척에 이르고, 이빨이 날카로워 한번 물리면 여러분의 숨통을 끊고 뼈를 부러뜨릴 것이오. 호랑이가 나타나면 집에 꼼짝 말고 숨어 계시오. 재수 없으면 잡혀 먹소…” 재미있지만 무서운 이야기를 오랫동안 하고 유유히 사라졌다. 이장은 쌀 두 되를 호랑이 사냥꾼에게 퍼주어 보낸 뒤 마을 사람들에게 이렇게 이야기 했다. “자, 이제 호랑이를 우리가 경계해야 하겠다. 다시는 어제와 같은 피해를 입지 않도록 하자. 그러면 모두 집으로 들어가 생활하자”

    ‘관리(管理)’ 마을에서도 여러 이야기들이 나왔다. 이장과 마을사람들이 밤을 새우며 대책을 이야기했다. 그 결과 다음날 아침부터 마을 사람들을 모두 힘을 모아 마을 주변에 돌담과 가시나무 덩굴담을 쌓기 시작했다. 마을 청년들에게 활과 화살들을 만들어 나누어 주며 호랑이 잡는 법을 훈련시켰다. 밤마다 조를 짜서 마을 어른들이 횃불을 들고 순시를 돌기로 했다. 크게 짖는 사나운 개들을 장에서 사와 열 댓 마리를 마을 주변에 묶어 놓았다. 마을 아낙네들과 어린이들은 밭을 매다 호랑이를 멀리서 발견하면 마을에 알릴 수 있도록 호루라기를 만들어 하나씩 나누어 주었다. 호랑이가 무서워한다는 쑥향과 모닥불들도 마을 군데 군데 펴 놓아 호랑이 접근을 막는 공사들을 했다. 몇 주가 지나 모든 것들이 완성되자 ‘관리(管理)’ 마을 이장은 이렇게 이야기했다. “자, 우리가 다시 호랑이에게 당하지 않도록 여러 준비를 했다. 하지만, 우리가 항상 경계하고 훈련하지 않으면 호랑이는 당장이라도 다시 내려 올 것이다. 정해진 바에 따라 훈련하고 보고하고 경계하도록 하자”

    위기관리에 있어서는 이렇게 ‘위기(危機)’ 마을과 ‘관리(管理)’ 마을의 두 가지 타입이 있다. 한국의 정부조직과 공공조직 그리고 기업들은 이 두 타입 중 어떤 마을의 타입이 많을까? 그들은 스스로 호랑이로 인한 비극이 다시 있지 않을 것이라 생각할까? 정말 그렇게 될까?

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    http://news.donga.com/Main/3/all/20131026/58470101/1

    [기업 위기관리] 전문가 좌담 “SNS發 이슈 빅뱅…위기관리 대수술 필요”

    위기가 발생했다는 것은 사람으로 치면 뇌졸중에 걸린 것과 같아요. 며칠 동안 혼수상태였다가 깨어난 것이거든요. 이 상황에서 두 가지 유형의 기업이 나와요. 첫째 유형은 전문가를 불러 위기관리에 대한 강의를 들어요. 그것으로 끝이죠. 두 번째 유형은 ‘수술’을 합니다. 뇌를 열어 혈전을 근본적으로 제거하는 거죠. 컨설턴트와 외부 전문가를 동원해 조직 전반을 점검하는 거죠. 한국 기업 99.9%가 강의를 선택합니다. 언제 터질지 모르는 시한폭탄이 되는 거죠. [좌담 기사 중]

    http://magazine.hankyung.com/business/apps/news?popup=0&nid=01&c1=1001&nkey=2013052300912000181&mode=sub_view

  • 사전 예방 예산 vs. 사후 복구 예산의 딜레마

    The PR 기고문

    정용민의 Crisis Talk

    정용민 대표 컨설턴트

    스트래티지샐러드

    사전 예방 예산 vs. 사후 복구 예산의
    딜레마

    이런 말이 있다. “선진국은 정부고 기업이고 사전 예방을 위한 예산들을 많이 지출하는데 반해, 후진국은 사후 복구 예산에 돈을 많이 지출한다” 기업 위기관리 경험상으로도 참 정확한 서술이라는 생각을 하게 된다. 선진국과 후진국간의 이런 큰 다름이 있다면 그 이유는 무엇일까? 기업들의 관점에서 한번 살펴 본다.

    사전 예방을 위해서는 우선 기업 내부에서 ‘해당 위기들이 발생할 것’이라는 ‘소심한 확신’이 선행돼야 한다. 발생하지도 않을 것 같이 느껴지는 위기에 대해 일정 수준 이상의 예산을 쏟아 붓는 기업은 없다. 이들에게는 ‘만약(what if)’이라는 일관된 소심함이 존재한다. 이를 기반으로 A라는 위기가 발생한다면 우리는 누가 무엇을 어떻게 해야 하는가를 고민하는 형식이다. 내부적으로 해당 위기를 두고 평소 고민에 고민을 거듭해 가능한 모든 대비 태세들을 마련해 갖추는 ‘준비’의 시간을 보낸다. 이 부분에 예산을 지출하는 것을 일종의 투자로 생각하는 기업들이 이런 류의 기업들이다.

    반면 사후 복구 예산을 주로 지출하는 기업들의 경우 평소 별반 소심함을 보이지 않는다. 막연한 자신감이나 대범함 그리고 낙관주의 때문이다. 이런 기업들의 경우 ‘해당 위기가 발생할 확률이 얼마나 되는가?’에 대한 확률적인 반론을 펴기도 한다. 일부 기업들의 경우에는 ‘매년 사전 예방 예산을 지출하는 것 보다 몇 년 만에 한번 운이 없어 발생되면 그 때가 복구 예산으로 지출하는 것이 더 경제적일 것’이라는 경제적 반론을 제시하기도 한다. 일단 이런 반론들은 그럴 듯 해 보인다. 아주 논리적이고 계산적인 것 같아 보인다.

    앞서 소심한 기업들의 경우 위기로부터 예상되는 부정적 임팩트 대상들을 순수 예산이나 매출 및 주가 타격과 같은 가시적 자산으로만 꼽지는 않는다는 특징이 있다. 브랜드에 대한 생각, 회사 명성에 대한 우려, 거래처들과의 관계, 소비자 신뢰, 정부 및 규제기관들과의 관계, 시민단체들과의 입장 등의 훼손을 광범위하게 우려하는 것이다. 이는 비가시적 자산으로 일정 수준 이상의 기업들에게만 진정한 의미의 자산으로서 가치를 인정받는다. 따라서 선진적인 기업들의 경우 기업의 사회성이 성장되면서 자연스럽게 이런 소심함은 극대화 되고, 곧 사전 예방에 대한 관심과 투자를 결정하게 되는 자연스러운 흐름을 보여준다.

    반대로 사후 복구 예산을 주로 지출하는 기업들의 경우에는 정확하게 예산, 매출과 주가 같은 가시적인 자산에 가치를 집중 부여한다. 따라서 위기가 발생해도 예산, 매출과 주가에 대한 부정적인 임팩트가 없거나 미미하다면 해당 위기를 내부적으로 진정한 위기로 정의하지 않는 경우들도 있다. “이번 일이 불미스럽기는 하지만 이로 인해 우리의 매출이 떨어지거나 주가가 곤두박질 친 것도 아닌데 왜 우리가 예산을 투입해 해당 상황을 관리해야 하는가?’ 반문하기도 한다. 논리적으로 아주 일관된 주장이다.

    이 기업들에게 가장 우려하는 위기란 매출과 주가가 동시에 곤두박질 쳐 자사의 생존까지 위협하게 되는 상황을 의미한다. 그래야 생존을 위한 사후 복구 또는 사후 관리 예산을 지출한다는 원칙을 가지게 되는 것이다. 앞서 소심한 기업들이 이야기하는 관계, 명성, 신뢰 등의 부가적(!) 가치들은 매출과 주가라는 큰 기준을 통해 포괄적으로 이해한다. 주가가 떨어지지 않고 오르니 우리들의 명성이나 신뢰는 온전한 것이라는 해석을 한다.

    이상과 같이 대범한 기업들도 나름대로 자신들의 논리가 있고 일관성이 있는데 왜 일부에서는 ‘후진적’이라 부르는가 하는 질문을 할 수도 있다. 이런 논쟁은 상당히 오래된 논쟁이고 그 논쟁에 있어 핵심은 서로간 관점의 차이라고 밖에 설명할 수 밖에 없다는 것이 참 안타깝다.

    그러나, 대범한 기업들의 현실적인 위기관리 상 문제들은 몇 가지 짚고 넘어가야 할 것이다. 첫째로 대범하고 낙관적인 기업들의 경우 준비가 없어 문제다. 준비가 일부 있어도 완전하지 않아 문제가 된다. 위기가 발생하면 그때 허둥거리게 되니 더 큰 문제가 된다. 위기관리에 성공할 확률보다 준비가 되지 않아 실패할 확률이 높다면 그건 가장 큰 문제다. 사후 막대한 예산을 써도 통하지 않는 절망적인 상황을 겪게 될 가능성이 이전의 소심한 기업들 보다 훨씬 높다면 한번쯤은 생각 해 볼 일이다.

    둘째로는 대범하고 낙관적인 기업들에게는 다른 유사 위기들로부터 평소 반면교사를 찾거나 위기로부터 배우는 환류관리가 힘들다는 문제가 있다. 이를 설명하기 위해 맛조개의 비유를 들어본다. 서해안에 서식하는 맛조개는 여름철 피서객들에게 아주 흥미로운 경험의 대상이다. 맛조개를 잡기 위해 많은 피서객들이 꽃소금 봉지를 들고 갯벌을 돌아다니는 장면을 보자. 갯벌 위에 뚫린 구멍 속으로 꽃소금을 솔솔 뿌리면 이내 맛조개는 갯벌위로 고개를 빼꼼 내민다. 소금으로 물이 짜지니 ‘바닷물이 들어 왔구나’ 착각 하는 것이다.

    이 착각한 맛조개는 대부분 피서객들의 안주나 찬거리가 된다. 맛조개 입장에서는 이 단순한 착각이 재앙을 초래하는 것이다. 맛조개들은 전혀 다른 맛조개의 착각을 통해 배우지 않는 것 같아 보인다. 그래서 매번 반사적으로 착각을 반복한다. 해가 지나도 그 반사적 착각은 멈출 줄을 모른다. 다른 맛조개의 재앙으로부터 배우지 않고, 두 번 세 번 계속 똑 같은 착각들을 하며 줄줄이 재앙을 맡는 셈이다. 대범하고 낙관적으로 위기에 맞서는 기업들의 경우에도 이 맛조개들과 무엇이 다른지 한번 생각 해 볼 필요가 있다.

    셋째, 실제 사후 평가를 해보면 대부분 사전 예방 예산보다 사후 복구 예산이 상대적으로 크다는 것을 알게 된다. 기업 위기에 있어 사후 복구 전에 위기로 인해 사람들이 죽거나 다치고, 생산시설이나 비즈니스 자산들이 손실되고, 중장기적으로 여러 소송 비용들이 발생되는 경우들을 모두 포함 해야 사후 복구 예산이 결산되게 된다. 일본 도요타자동차의 경우 지난 2010년 급가속 사고와 대량 리콜로 차량 가치가 떨어져 손해를 봤다며 소송을 제기한 미국 소비자 2200만명에게 16억달러(1조8000억원)를 보상해야 한다는 미국 법원의 판결을 2013년에 받았다. 알려진 바로는 미국 역대 자동차 관련 집단소송 합의금 중 최대규모다. 아무리
    대범하고 낙관적인 기업들도 이런 수준의 사후 복구 예산을 감당하는 데는 부담이 될 것이다. 문제는 이런 류의 사후 복구 예산이 이 하나로만 끝나지는 않는다는 것이다. 미리 예방하고 준비한다면 이러한 사후 복구 예산을 상당부분 감소시킬 수 있다는 기업 내부의 확신이 절실한 이유다.

    마지막으로 대범하고 낙관적인 기업들의 문제는 위기에 대한 민감성이 떨어져 스스로 위기에 대한 면역력이 생긴다는 것이다. 위기에 준비된다는 의미와 위기에 면역이 된다는 의미는 어마어마한 차이가 있다. 작년에 겪은 위기를 올해 또 겪게 되고, 몇 년 후에 또 유사한 위기가 반복되다 보면 사후관리 방식이나 태도에도 면역력이 생겨버린다. 일부 정부기관들이 국정조사를 통해 지적 받는 여러 중요한 문제점들을 확실하게 개선하기 보다는 하나의 반복적인 통과의례로 여겨 면역력을 강화하는 현상과 유사한 상황이 나타나게 되는 것이다. 중장기적으로 이런 위기에 대한 조직 내 면역력은 회사의 비즈니스 연속성을 저해하는 가장 위험한 기업문화로 자리잡게 되니 큰 문제가 아닐 수 없다.

    나폴레옹은 이런 말을 했다. “작전을 세울 때 나는 세상에 둘도 없는 겁쟁이가 된다. 상상할 수 있는 모든 위험과 불리한 조건을 과장해보고 끊임없이 ‘만약에’라는 질문을 되풀이한다.” 기업들의 위기관리 자세와 전략에 있어서도 나폴레옹의 이 같은 조언은 큰 가르침을 준다. 기업들에게 대범하지 말라거나 낙관적이면 안 된다는 의미가 아니다. 최대한 가능한 사전 예방과 준비를 다 한 후 대범하고 낙관적이어라 하는 것이다. 그래야 진정하게 대범하고 낙관적인 기업이 될 수 있다는 것이다.

  • 인수의향 표현도 전략이다

    매도자가 커뮤니케이션을 제한적으로 해야 하는 이유가 있다. M&A에 있어 매도자는 대부분 ‘사정’이 있어 매각을 검토하고 결정한 것이라는 전제에 주목해야 한다. 그 ‘사정’이 무엇인지는 IB들을 비롯한 시장 내 플레이어들이나 애널리스트들 그리고 언론들이 샅샅이 밝혀 내 주기 때문에 숨기기가 어렵다.

    문제는 그 매도자의 ‘사정’이라는 것이 대부분 매도자 자신보다는 인수의향자들에게 더 유리한 내용이라는 부분이다. 인수의향자들은 가능한 이 ‘사정’을 정확하게 파악하고 이를 레버리징 하려고 애쓴다.

    실제 인수의향자들이라고 해도 초기 인수의향 표현을 극도로 제한하는 것이 그 이유다. “관심 없다” “검토한적 없다” 등의 반응들을 보이는 회사들도 내부적으로 관심을 가지고 인수 검토를 하고 있는 경우들이 많다. 우리가 스스로 인수의향을 밝혀서 매도자의 그 ‘사정’의 위급성을 완화시켜주거나, M&A과정이 과열되어 봤자 인수의향자에게는 별반 유리하지 않기 때문에 일단 부정하곤 한다.

    반대로 매도자측에서는 초반부터 의수의향자들이 드러나지 않으면 불안해진다. 이 거래가 뜨거워져야 하는데 차가우면 자사의 ‘사정’은 더 악화될 수 있기 때문에 어떻게 해서든 거래 자체를 뜨겁게 달구려 노력한다.

    잠재적 인수의향자측에서 보면 이런 매도자의 안절부절못함은 더더욱 좋은 신호로 해석할 수 있다. 매도자측에서 절실함이 묻어나오면 일단 칼자루는 놓친 셈이다. 인수의향서 접수를 마감하기 까지 이러한 잠재적 인수의향사들은 가능한 인수 의향을 공개적으로 표현하지 않는다.

    이 과정에서 또 하나의 문제는 매도자측이나 매각 주관사측 주변에서 ‘정보를 흘리는’ 일들이다. 거래를 뜨겁게 하기 위해 ‘현재 OOO가 인수전 참가 의사를 밝혔다’ ‘OOO이 인수 의향을 보이고 있다’는 루머들을 흘린다. 당연히 잠재 인수의향사들은 인수전에서 경쟁해야 할 플레이어들에 대한 확인과 견제를 하기 마련이다. 인수 경쟁 전략과 직접적으로 연계되어 있기 때문이다.

    루머에서 언급된 OO사들이 모두 강력하게 부인하는 경우에도 시장의 의심은 계속된다. M&A에서 부인은 아무 의미도 아니다. 그렇기 때문에 보통 확실히 인수의향이 없는 기업들은 “우리는 OO의 인수의향이 없다. OO의 경우 현재 우리 조직과 많은 부분이 중복되고, 인수시에도 시너지를 기대할 수 없다.”는 등의 좀더 자세한 입장을 밝혀 투자자들의 동요를 막으려 애쓴다. 이런 경우는 대부분 인수전에 참가하지 않는다. 반대로 단순 ‘노코멘트’나 ‘검토하지 않고 있다’는 메시지는 인수의향서 마감 전까지는 의혹의 대상이다.

    얼마나 잠재적 인수의향자들의 윤곽을 빠르고 정확하게 파악하는가가 매도자측에서는 초기에 가장 급한 일이다. 반대로 잠재적 인수의향자들은 티져수령 과정과 사전 미팅에서 자신의 취향에 맞는 조건을 걸거나, 범위를 재확정 제안하거나 하는 역제안을 하기도 한다. “만약 매도 기업에 OOO을 포함시켜주면 한번 인수를 고려 할 의향이 있다”식이다. 그러나 이 또한 정확한 인수의향표현은 아니다.

    결론적으로 인수의향서를 마감하기 전까지는 가능한 공개된 커뮤니케이션은 하지 않는 쪽이 유리하다. 매도자측에서 조급하게 거래를 뜨겁게 하려 하는 모든 활동들 조차도 잠재적 인수의향자들에게는 상당히 흥미롭게 해석해야 하는 증상으로서의 의미일 뿐이다. M&A커뮤니케이션에 있어 대부분의 결정적 커뮤니케이션은 ‘서류로 말한다’는 생각을 해야 한다.

  • 위기? 그런다고 매출이 떨어질까?

    업계 담당자들을 대상으로 위기관리 워크샵을 하거나, 임원들을 대상으로 관련 세션을 진행하다 보면 종종 이런 질문들을 듣게 된다.

    “근데요…저 위기상황을 겪은 회사는 매출이 떨어졌나요?”

    “저렇게 위기관리에 실패했다고 평가 받는 회사도 전체 매출에는 별반 이상이 없는 것으로 아는데…”

    “저 회사는 이번 위기로 어떤 임팩트를 받은 건가요? 매출이 좀 변했나?”

    실무자들과 임원들 상당수가 위기와 매출에 대한 연관성에 큰 의미를 두고 있다는 느낌이다. 담당분야가 홍보인 실무자들과 임원들은 약간 그런 연결 짓기에서 한발자국 물러나 있지만, 그렇게 물러나 있는 포지션이 일부 사내에서 홍보부문이 공격받는 빌미가 되기도 한다. (홍보가 비즈니스 현실과 동 떨어져있다는 비판)

    위기와 매출의 연관성에 대한 그들의 궁금증을 보면 다음과 같은 생각의 이면을 읽을 수 있다.

    “항상 나의 KPI로 측정되며 괴롭히는 부분이 매출인데, 만약 이 골치 아픈 위기가 직접 매출 하락으로 이어지지 않는다는 확신만 있으면 위기관리 업무에서는 좀 자유로울 수 있을 것 같군.”

    “내가 여기에서 PM을 3년 정도 할 건데, 그 동안에만 매출 타격이 없으면 된다 생각해. 여기에서 끝까지 PM만 하면서 은퇴할 건 아니잖아. 그 동안만 어떻게든 위기가 지나가면 좋겠어.”

    “회사에서 가장 중요한 게 매출인데, 그 매출에 대한 아무런 임팩트가 없는 부정적 사건을 어떻게 위기라 정의할 수 있겠어? 그건 그냥 불미스러운 해프닝으로 정의해야 하는 거 아닐까?”

    이상의 많은 부분에 대해 공감한다. 상당히 현실적 생각이고, 어떻게 보면 당연한 생각이다. 실무자들이나 임원진들이 위기와 매출에 대한 연관성을 어떻게 생각하건 어떻게 해석하건 그건 그 회사 자체의 선택이다. (기업 철학의 문제)

    확실하게 말할 수 있는 것은 ‘모든 기업이 위기관리를 해야 하는 것은 아니다’라는 것이다. 기업과 위기관리는 기업 스스로의 필요에 의해 고민하고, 설계하고, 유지하고, 업데이트하고, 실행되는 작업이다. 기업 스스로 사내 공감대를 이루어 시작해야 성공할 수 있는 매우 복잡한 작업이다. 만약 기업 스스로 위기와 매출의 연관성에 방점을 둔다 하면 그 기준으로 위기를 해석하고 위기관리에 대한 개념을 정리하면 되지 않을까 싶다.

    기업이나 조직 각각에게는 자신들이 평소 중요하게 가치를 부여하고 위기발생시 보호하고 싶어하는 가치들이 있다. 다음은 기업들이 주로 위기발생시 보호 하고 싶어하는 가치들이다. 우리회사는 이 중 어떤 가치들에 신경을 쓰고 있는지 한번 살펴보자. 물론 이 중 우리에겐 사실 아무것도 필요 없다 해도 괜찮다. 그건 회사 스스로의 자유다.

    • 좋은 소비자 관계: 소비자 신뢰, 소비자 충성도, 소비자 불만 감소, 소비자와의 법적 갈등 비용 저감, 새로운 소비자 획득 비용 저감, 안정적 매출
    • 좋은 공급자 관계: 공급자 신뢰, 공급자 충성도, 공급자 불만 감소, 공급자와의 법적 갈등 비용 저감, 새로운 공급자 획득 비용 저감, 안정적 생산
    • 좋은 정부 관계: 정부로부터의 신뢰, 상호 협조 용이, 규제기관과의 갈등 가능성 저감, 규제에 대한 법적 갈등 비용 저감, 사업 영속 가능성 확보
    • 좋은 커뮤니티 관계: 커뮤니티로부터의 신뢰 및 지원, 상호 협조 용이, 커뮤니티와의 갈등 가능성 감소, 커뮤니티와의 법적 갈등 비용 감소, 사업 영속 가능성 확보
    • 좋은 언론 관계: 언론으로부터의 신뢰 및 지원, 상호협조 용이, 기업 명성 및 이미지 방어, 불필요한 여론 부담 감소, 여러 이해관계자 관리 용이, 사업 영속 가능성 확보
    • 좋은 투자자 관계: 투자자 신뢰 및 지원, 투자자들과의 법적 갈등 비용 저감, 안정적 주가, 사업 영속 가능성 확보
    • 좋은 NGO 관계: NGO로부터의 신뢰 및 지원, NGO와의 상호 협조 용이, NGO와의 법적 갈등 비용 저감, 사업 영속 가능성 확보
    • 좋은 직원/노조 관계: 직원으로부터의 신뢰, 직원들로부터의 지원과 협조, 좋은 인력 확보 용이, 비즈니스 퍼포먼스의 강화, 직원/노조와의 갈등비용 저감, 사업 연속 가능성 확보
    • 좋은 일반 공중 관계: 일반공중으로부터의 신뢰와 지원, 협조, 사업 연속 가능성 확보
    • 훌륭한 명성/업계 리더십: 많은 이해관계자들로부터의 고른 신뢰와 지원 그리고 협조. 좋은 인력 확보 용이, 여러 갈등 해소 비용의 저감, 비즈니스 성공을 위한 지원, 사업 연속 가능성 확보
    • 훌륭한 비즈니스 퍼포먼스: 직원, 투자자, 공급자 등 비즈니스 관련 이해관계자들로부터의 신뢰, 지원, 협조 용이, 사업 연속 가능성 확보

    매우 많은 가치들이지만 결국 한마디로 요약하자면 이 모두는 ‘기업의 연속성을 보장받기 위해 마땅히 보유해야 할 것들‘이다. 만약 스스로 생각할 때 ‘매출’이 기업의 연속성을 보장받기 위해 보유해야 할 ‘가장 중요하거나 유일한 것‘이라고 본다면 아직 그 기업은 ‘기업 연속성’에 대한 생각을 할 때는 아닌 것이고, 진정한 의미의 위기관리도 사실 필요 없는 상황이라고 본다.

    다시 한번 이야기하지만 모든 기업이 위기관리를 해야 하는 것은 아니다.

  • 위기관리, 항상 지는 게임?

    기업이나 조직의 위기관리에 있어서 가장 경계해야 할 개념이 위기를 깨끗하게 해결 또는 해소하겠다는 조직원들의 무리한 욕심이다. 일단 위기가 발생하면 모든 것은 그 이전과 같지 않게 변화된다. 기업의 명성은 실추되고, 이미지는 하락한다. 소비자들의 신뢰는 떨어지게 되고, 시장점유율도 추락하는 법이다. 직원들의 사기는 저하되고, 투자자들의 질문들도
    늘어난다. 정부에서도 더욱 유심하게 관찰 하게 되고, NGO들도 고개를 갸우뚱거리기 시작한다.

    이런 현실적인 상황을 그대로 보는 것이 위기관리의 시작이다. 위기를 극복할 수는 있지만, 위기가 발생된 현재의 상황을 깨끗하게 예전 그대로 환원시키는 것은 결코 불가능하다. 그 이전으로의 환원에는 긴 시간과 전략과 투자 같은 노력들이 필요하다. 하루아침에 이루어지는 기적은 위기관리에 없다.

    따라서 위기관리는 항상 지는 게임이라는 느낌이 많을 수 밖에 없다. 아무리 위기를 잘 관리했다고 해도 그 이전과 다른 현재의 상황을 퍼포먼스로 인정해 주는 경영진들은 그리 많지 않다. 떨어진 주가와 시장점유율 그리고 소비자 신뢰도를 보고 “이 정도면 우리가 선방한 것 아닌가?”라 자문하는 경영진들이나 주주들이 드물다는 말이다.

    위기관리에 임하는 실무 담당자들은 어떤가? 개인의 실무 퍼포먼스에 있어서 위기관리 실무는 항상 마이너스 장사가 아닐까? 위기를 미연에 방지해 실제 발생하지 않게 만들었다고 해도 그 것이 바로 퍼포먼스로 인정되지도 않는다. 원래 우리에게 그런 위기가 없었지 않나?라 반문하면 말이 막힌다.

    실제 발생한 위기라도 그것을 제대로 관리한다 해서 박수를 받을 확률은 항상 희박하다. 위기관리에 참여하는 사공들이 조직 내에 많을수록 박수 받을 확률은 기하급수적으로 떨어지는 법이다. 이래서는 위기관리 실무자들이 이 업무에 자원하거나, 제대로 공부하면서 업무에 임하는 투자를 할 이유가 없다.

    위기가 발생하지 않아도 티가 나지 않고, 위기가 발생하면 지금까지 무얼 한 것이냐 욕을 먹고, 힘들게 위기를 관리해도 당연히 해야 할 일을 했을 뿐이라는 조직내의 평가는 위기관리 실무자들에게 가장 힘든 적이다.

    항상 지는 게임. 마이너스 업무. 위기관리. 그러면 조직에서는 이런 불리한 게임에 어떤 마인드로 임해야 할까? 실무자들은 어떤 개념과 대우를 기대해야 할까? 우선, 위기관리에 있어서 조직내 오너십과 협업마인드를 극대화 하는 것이 첫 번째 단추다.

    위기관리는 어느 특정 부서나 실무자의 업무라 정의하지 말고, CEO를 비롯해 모든 기능의 실무자들이 협업하여 퍼포먼스를 내야 하는 가장 중요한 업무 중 하나로 정의하자. 실제 위기가 발생하면 본능적으로 모든 조직의 기능들은 서로에게 해당 위기관리업무를 핑퐁하곤 한다. ‘왜 우리가 이 위기를 관리해야 하나?’하는 물음이 여기저기에서 떠오른다.

    이런 상황을 미연에 방지하도록 CEO와 핵심 임원들은 평소 지속적으로 위기관리가 모든 기능들의 우선과제임을 확인하고 공유해야 한다. 조직의 위기는 그 위기 자체는 물론 그 이후 불어오는 모든 영향들까지를 관리해야 하기 때문에 모든 조직 기능과 역량의 협업은 필수이기 때문이다.

    실무자들을 위해서는 위기관리에 있어 잘못한 업무들을 캐내 공론화 시키는 문화보다는, 위기관리 사전과 사후에 있어서 잘한 부분들을 정리해 치하하고 공유하는 문화를 만들어 나가는 것이 좋다. 만약 위기관리 실무자들이 잠재적 위기를 미연에 발견하고 방지하였다면 이에 대해 그에 상응하는 보상과 조직적인 퍼포먼스 공유가 있어야 하겠다.

    위기관리 전문가들이 종종 하는 말이 있다. “위기 그 자체가 부끄러운 것이 아니라, 그 위기를 제대로 관리하지 못했다는 것이 부끄러운 것이다” 지금같이 일부 실무자들만 부끄럽게 하지 말자. 조직 전체가 움직여야만 위기관리에 성공한다. 조직 전체가 움직이면 그리 부끄러울 일들은 많지 않게 된다는 뜻이다.

  • 국방부의 심리전 : 무엇을 위해 왜 이럴까?

    국방부는 24일 오후 6시부터 군사분계선(MDL) 지역에서 대북 심리전 방송을 재개한다고 밝혔다.’자유의 소리’라고 불리는 이 방송은 ▲자유민주주의 우월성 ▲대한민국의 발전상 ▲남북한 체제비교 ▲음악 등 사전에 녹음된 내용으로 1회 4시간 분량으로 진행된다.

    (중략) 국방부 관계자는 “지난 3월26일 침몰한 천안함이 북한 잠수정의 어뢰공격으로 침몰했고 46명의 젊은이가 목숨을 잃었다는 내용도 북한 주민과 군인들에게 알릴 계획”이라고 밝혔다. [연합뉴스]

    심리전의 정의를 보자.

    심리전(心理戰)은 물리적 전쟁과 병행하여 혹은 물리적 전투를 기다리지 않고 특정한 집단의 의식에 작용하여 그 전투 의사를 감퇴·박탈 또는 조작하는 전쟁 형태이다. 신경전 혹은 선전전이라고도 한다. 라디오·신문·삐라 기타의 전달 수단의 조작에 의하여 적국 또는 제3국에 대해 선전을 행하고 위신을 확립하거나 국제 정치 상 우위의 지위를 확보하거나 하여 상대의 전의를 감쇄시킬 것을 목적으로 한다. 국내적인 사상 통제 등은 논리적으로는 구별되나 적의 역선전에 대해 대항 처리의 기능을 수행하는 한에 있어서는 심리 전쟁의 중요한 한 측면이다. [위키백과]

    심리전의 핵심은 ‘적군의 전투 의사를 감퇴, 박탈 또는 조작’하는 데에 있다. 상대의 전의를 감쇄시킬 것을 목적으로 한다. 따라서 심리전의 메시지는 이러한 목적과 취지에 부합해야만 정상이다.

    오늘 국방부 관계자의 언급은 그 관계자 스스로의 애드립인지, 기자의 오보인지 모르겠지만..그 자체로 받아들이기가 힘들다. 무심하게 지나가기에는 많은 문제가 있다.

    적군의 승전보를 적군에게 적극적으로 알려 그들의 ‘전투 의사를 생성 및 고무’하는 것이 어떻게 우리를 위한 국방부의 심리전인가? 국방부는 커뮤니케이션 타겟과 메시지를 어떻게 생각하고 있는 것인가?

    수십 년간 심리전을 진행했던 국방부의 경험에도 불구하고 이런 메시지가 가능하다 생각하고 이렇게 언급하는 것이 ‘정상’은 아니라고 본다. 그래서 일부 반정부 인사들에게 그 취지와 목적을 의심받는 게 아닐까? 왜 이래야만 할까? 진정 스스로 정상이라고 생각할까?

    아니면 나와 같은 커뮤니케이션 실무자들이 너무 민감하게 해석을 한다고 폄하하나?

  • 기업 트위터: 위기시 차라리 침묵하라???

    여러 대기업들을 중심으로 기업 트위터 개설 및 운영이 유행이다. 마케팅이나 홍보적 관점에서는 차치하고, 일단 최근 여러 기업들에게서 목격되는 ‘위기관리’ 관점에서 기업 트위터를 들여다 보자.

    기업 트위터를 통한 위기관리라고 별로 특별할 것은 없다. 위기나 이슈 또는 논란이 발생했을 때 거의 모든 기업은 유사한 의사결정 프로세스에 의해 포지션, 대응방식과 메시지를 정하게 된다.

    언론관계에 있어서 출입기자들을 대상으로 하는 브리핑 또는 공식 해명 보도자료와 기업 트위터의 트윗 메시지가 만들어지는 프로세스는 거의 동일하다고 보는 것이다. 투자자나 관계기관에게 전달하는 IR이나 대관부서의 보고서도 마찬가지 프로세스고, NGO와 커뮤니케이션 하는 메시지도 같은 프로세스를 통해 거의 동일한 인사들에 의해 결정된다.

    기업 트위터는 다만 즉각적이고, 개인(인간)적이며, 대화가 가능하고, 이해관계자들을 넘어 직접 일반 공중들에게도 전파된다는 특성이 있겠다.

    단, 기존의 대언론, 대투자자, 대관, 대NGO 관계를 실행하는 인력들이 기업 트위터를 운영하는 인력과는 약간 다름이 있다는 점에 주목할 필요가 있다.

    위기발생시 대언론 창구로 공식 인터뷰와 메시지 전달을 담당하는 위치는 홍보팀장급 이상의 홍보부서 책임자이거나 대변인 역할을 하는 임원급이 되는 경향이 많다. 상당히 공격적인 출입기자들의 날카로운 질문들과 의도적 압박을 충분히 견뎌내면서, 자신의 메시지가 공적 신뢰를 줄 수 있기 위해서는 일정 수준 이상의 직급이 필요하다. (물론 중소기업은 대리급 홍보직원이 젊은 기자들과 말씨름을 하곤 하지만…)

    대관이나 대NGO업무에 있어서도 사내 변호사나 팀장급 이상의 노련한 매니저들이 전략적으로 이들과 커뮤니케이션 하고, 밀고 당기는 전략들을 경험에 근거해 실행한다.

    그러나 기업 트위터의 경우 다년의 커뮤니케이션 경험을 가진 중진급 이상의 매니저들이 포진하지 못하는 듯 하다. (트위터 라는 매체의 연령이 아직 물리적으로 모자라서다) 그로 인해 기업 트위터를 운영하며 위기시 대화하는 주체에 대한 공중의 신뢰가 상대적으로 떨어진다는 게 문제다.

    특히, 기업 트위터에서 관리하려는 이슈가 자사 시니어 오너에 관한 이야기라던가, 상당한 수준의 정치적, 사회적 논란들일 경우에는 기업 트위터를 운영하는 직급의 실무자의 이야기에 일반 공중들의 신뢰가 부여되기에는 무리가 있는 게 현실이다.

    곰곰이 생각해 보면 비록 기업 트위터를 운영하는 직원이 높은 직급을 가지고 있지 않다 하더라도, 그가 하는 트윗은 내부의 공식적 의사결정 프로세스를 거쳐 일선에서 커뮤니케이션 되고 있다는 보는 게 당연하다.

    그러나, 언론이나 투자자, 관계정부기관 그리고 관련 NGO같은 경우에는 분명히 이해관계자다. 반면에 기업 트위터는 일반공중이 주요 커뮤니케이션 대상이다. 이해관계자는 우리 조직이나 우리 회사에 대해 특정 수준 이상의 정보와 이해관계를 보유하고 있는 그룹들이다. 그러나 일반공중은 그렇지 않다. 평소에는 이해관계자라고 볼 수 없지만, 특정 이슈나 위기가 발생시 해당 이슈와 위기에 관해 인스탄트적인 이해관계가 설정되는 그룹이다. 당연히 커뮤니케이션이나 포지션에 있어서 더욱 더 수용자 중심적인 디자인이 필요하다는 이야기다.

    이런 부분에 주목을 한다면 몇 가지 기업 트위터를 통한 위기관리에 한계원인들이 보이게 된다.

    1. 기존 대언론, 대투자자, 대관, 대NGO등을 대상으로 하는 위기관리 커뮤니케이션과 기업 트위터를 통해 일반공중에게 공유되는 위기관리 커뮤니케이션이 ‘동일’하다는 것:

    대상 오디언스의 민감성, 기존 정보 보유 수준, 이해관계 수준, 트위터 자체의 매체 특성등을 감안해 비슷하지만 무언가 다른 커뮤니케이션이 필요하지 않을까 하는 것

    2. 기존 여러 이해관계자와의 위기관리 커뮤니케이션을 실행하는 담당자 직급과 기업 트위터를 운영하는 담당자 직급에 차이가 있다는 것:

    완벽하게 개인의 노출을 삼가고, 인간화를 포기하는 공식 트윗팅을 한다면 모르겠지만, 인간적인 운영시 소스의 신뢰성이 조직 문화내와 일반공중들에게서 얼마나 확보될 수 있는가가 이슈

    3. 대화의 순발력에 있어서 기존 이해관계자 커뮤니케이션과 기업 트위터에서 요구하는 수준은 많이 다르다는 것:

    기업 트위터 운영자의 직급과 정보 보유 수준이 높아야 하는 또 다른 이유

    4. 최고경영진이나 주요 의사결정자들이 트위터 문화나 다이나믹스를 정확하게 이해하지 못하고 있다는 부분:

    이 또한 시스템적으로 기업 트위터를 통한 위기관리에 큰 한계를 긋고 있다.

    5. 위기관리 기존 시스템이 존재하지 않기 때문에 특별하게 기업 트위터를 통한 위기관리 실행에만 그리 큰 의미는 주어지지 못한다는 부분:

    예를 들어 기업 트위터 운영자가 토요일 새벽이나 일요일 이른 오전에 발견한 이슈와 논란에 대해 전사적으로 책임 있는 의사결정이 트위터를 위해서만 즉각 이루어지지는 못하는 현실

    이와 같은 기업 트위터를 통한 위기관리 한계에 있어 현재 가장 안전한(?) 전술은 ‘침묵’일 것 같다는 생각이다. 당분간이라도 위의 제반 시스템적 부분이 확보되지 않는 이상은 가능한 ‘침묵’이 위기시 안전하겠다. 이는 이론에 대한 문제가 아니라 현실과 효용에 관한 문제이기 때문이다.

    위기시 일선 낮은 직급 직원의 개인적 관여(engagement)로 밖에 기업 트위터가 비쳐지지 않기 위해서라도 위기시에는 가능한 보수적 운용이 필요하다 본다.