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[태그] 제품·품질 위기

  • 실제적인 위기관리 시뮬레이션: 컨트롤러의 개입

    실제적인 위기관리 시뮬레이션: 컨트롤러의 개입

    이번 달부터 실행되는 여러 기업들의 위기관리 시뮬레이션들을 SS 코치들과 디자인 하면서 시뮬레이션에 있어 ‘컨트롤러’의 더욱 강력한 역할이 필요하지 않을까 하는 생각이 든다.

    보통 시뮬레이션이라고 하면 의사결정그룹을 대상으로 위기 시나리오를 제공하고 그에 대한 상황 분석, 대응 전략과 포지션 확립, 대응 메시지 개발 등의 프로세스를 거쳐 실제 대응을 지시하는 절차까지를 직접 시뮬레이션 하는 방식을 말한다. 보통 이런 시뮬레이션 시나리오는 최초 아주 마일드 한 시나리오에서 시작해서 극단적인 수준의 시나리오까지 escalating하는 게 묘미다. (실제 시뮬레이션을 실행해 보아도 시뮬레이션에 참가한 임원들은 대부분 녹초가 되곤 한다)

    이번에 SS 코치들이 업그레이드 한 시뮬레이션 방식은 아주 강력하고 좀더 실질적인 주장을 하는 ‘컨트롤러’가 의사결정그룹내에 아예 포함되는 형식이다. 일종의 ‘악역(Evil)’인데…현실적으로 보면 가장 생각을 많이 하는 경영자의 모습이다.

    일반적으로 이런 시나리오가 있다고 치자.

    우리 회사 A라는 제품이 갑자기 소비자에게 상해를 입히게 되어 문제가 제기되었고, 이에 대해 정부와 소비자 단체를 포함한 여러 이해관계자들이 해명을 요구하고 있다. 언론에서는 대대적인 리콜이 필요하다 전하면서 다른 피해 소비자들을 찾아 나서고 있다. 점차 논란이 확산됨에 따라서 소비자들이 회사에 문의를 해오고 있으며, 일부 회사 투자자들은 IR팀에게 이런 논란이 언제까지 지속될 것이며, 어떻게 해결할 것인지를 듣고 싶어한다.

    해당 마일드(?)한 위기 시나리오를 가지고 실제 의사결정그룹(여러 부서 임원들)에게 대응 방안을 구성해 보라고 하면 한 10분 정도 논의를 하다 이런 대략적 결론을 내리곤 한다. “해당 제품 리콜하고, 소비자들에게 사과합시다!”

    어떻게 보면 아주 당연해 보이고, 아주 간단해 보이는 결과다. 의사결정그룹에 속한 임원들은 이런 결정을 만장일치(?)로 내리고 아주 여유만만(!)하게 대응 메시지를 구성한다. 그런데 이 부분이 문제라는 거다. 실제 현실 속에서 이렇게 아주 간단히 리콜 결정을 내리는 것이 가능한가 하는 거다. 시뮬레이션은 현실과 다르거나 관계가 없으면 시뮬레이션이 아니다.

    그런 의미에서 분명히 의사결정 과정상 강력한 (훈련받은) 컨트롤러가 필요하다. 보통 고도로 훈련 받은 시니어 코치가 컨트롤러 역할을 하는데 해당 컨트롤러가 의사결정그룹에 속해서 계속 현실적인 문제점들을 제시하면서 의사결정 과정을 현실화하는 역할을 해야 한다.

    • 마케팅 부사장께서 리콜을 주장하시는데, 생산측의 입장은 어떻습니까?
    • 생산측에서는 이번 리콜의 원인을 생산상의 품질관리 부실로 정의하는 것에 찬성하십니까?
    • 제가 알기로는 올해 생산 부문 KPI에 품질관리와 생산량이 아주 타이트하게 정해져 있는 것으로 아는데, 이에 대한 생산측의 대응안이나 복안이 있습니까?
    • 기획에서는 만약 리콜을 결정한다면 리콜 관련 손실을 어느 정도로 예측하고 있습니까? 올해 저희 회사 목표를 갈 수 있을까요?
    • 그럼 이번 사건은 누가 책임을 주로 져야 할 것이라 봅니까? 저(CEO)는 절대 책임지지 않겠습니다.
    • 사내에서 어떤 예산을 가지고 해당 리콜을 진행 할 것입니까?
    • 이번 건을 가지고 보험사측에서는 우리에게 어떤 입장입니까?
    • 이런 배경을 가지고 저는 절대 이번 리콜을 할 수 있는 입장이 아니라고 생각합니다.
    • 좀더 다른 대응 전략이 없을까요? 리콜은 절대 안 된다고 보는데…

    이런 여러 실질적인 컨트롤을 해주어야 한다는 이야기다. 그래야 해당 부문 임원들이 더욱더 심각한 고민을 하게 되고, 현실과 비슷한 입장에서 의사결정에 있어 실제적 토론이 진행된다.

    가장 멋진 위기관리 시뮬레이션은 모든 의사결정 그룹내 임원들이 서로 얼굴을 붉히고, 고성이 오가고, 속을 태우면서, 이해관계자들과의 커뮤니케이션을 남에게 미루는 것이 목격될 때가 아닐까? CEO의 보수적이고 방어적인 결정과 입장에 대해 동의하지 않으면서 어쩔 수 없이 실행하는 모습이 바로 현실적인 시뮬레이션일 것이다.

    현실을 실제로 경험해 보아야…해답과 공감이 나온다. 경험에 의한 진리는 그렇다.

  • 국내 최초 PR 전문지 창간을 축하합니다 : ThePR+

    국내 최초 PR 전문지 창간을 축하합니다 : ThePR+

    국내에서 최초로 PR전문잡지가 발행되었다. 협회나 단체가 주축이 된 것이 아니라 민간 발행자가 전문지를 발행했다는 데 의미가 있다.

    창간호를 보면서 느낀 점은 약간 너무 욕심을 내신게 아닌가 하는 점이다. 분량도 무척 많고, 내용들이 광범위하다. 워낙 베테랑들이시니 차차 안정감을 찾아 가리라 믿는다.

    향후 미국의 O’Dwyer’s Public Relations News – odwyerpr.com  같이 멋진 PR잡지로 성장하기를 바란다.

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    [ThePR 인터뷰]

    # 정용민 스트래티지샐러드 대표

    회사 정책이 담긴 액자를 보라

    국내에는 위기관리 전문가가 그렇게 많지 않다. 단순 대응이 아닌 전략과 시스템을 구축해 주는 위기관리 전문 기업 또한 드물다.

    정용민 대표가 최근 설립한 스트래티지샐러드는 위기관리 전문 컨설팅 회사다. LH, 웅진코웨이 등 국내 기업과
    공공기관 등 현재 약 20여개 기업과 조직의 위기관리 컨설팅을 완료했거나 진행하고 있다.

    -미국과 한국 기업의 위기관리에 대한 시각 차이가 있나요?

    “해외 글로벌 기업 경우는 회사의 명성이나 이미지 실추, 훼손에 대해 가장 심각하게 생각합니다. 그래서 스스로 먼저 얘기를 하죠. 만약 다른 곳에서 자기 보다 먼저 얘기하면 유죄가 되는 걸로 인식하기 때문입니다. 하지만 한국 기업의 경우는 트러블이 있고 얼굴 붉히고 이미지가 좀 실추되도 매출이 좋으면 별로 신경 안 쓰는 분위기 입니다. 우리나라 기업 환경은 대체제가 별로 없기 때문에 소비자 중심적이 질 못하다고 봐야죠. 또 오너기업의 특성상 사과하지 않고 맞서 싸우려 하고 직원들은 오너를 방어하기 위해 자기중심적일 수밖에 없는 태도를 보이죠. 그러다 보면 항상 소비자와 대립각을 보이는 형국이 되는 거죠.”

    완벽치 않으면 소통하지 않는 도요타

    -도요타의 위기대응이 일본문화를 그대로 노출하고 있다는 지적에 어떻게 보시는지요?

    “미국 기업들은 문제가 발생하면 일단 인정하고 커뮤니케이션부터 합니다. 만약 문이 안 닫히는 문제가 발생했다면 빨리 문제점을 파악해 신속하게 정보를 공유하겠다는 식으로 대응합니다. 하지만 한국과 일본은 문제가 생기면 일단 이게 왜 안 닫히는지 그 원인을 찾으려고 애를 씁니다. 답이 없으면 커뮤니케이션을 안 하려고 해요. 도요타는 더더욱 그런 문화입니다. 학습을 통해 왜 그런지 완벽하게 규명이 안되면 섣불리 말하는 게 무책임하다고 느낍니다. 도요타는 돌다리를 두드리고 건너는 게 아니라 부숴 보고 건너는 기업이니까요. 문화가 아주 다른 거죠. 도요타의 기업 문화와 커뮤니케이션 습성의 차이 때문에 이번 문제가 더 확대된 면도 적지 않다고 봅니다.”

    -글로벌화 되는 만큼 위기도 글로벌화 되고 있는데 어떻게 위기관리를 해야 합니까?

    “도요타 사례에서 반면교사로 삼아야 할 점이 많습니다. 글로벌 관점에서 위기가 발생했을 때 어떤 원칙과 기준에 따라 사과나 커뮤니케이션을 할 것인가? 내수 중심에서 글로벌화로의 전환이 가속화 되고 있고 미국과 중국시장이 성장하고 있는 상황에서는 위기관리 시스템도 로컬화가 필연적으로 뒤따를 수밖에 없습니다.  또 미국에서 대규모 리콜이 발생하면 어떻게 할 것인가? 그에 따른 시나리오는 무엇인가? 도요타처럼 얻어 맞지 않고 미국적 방식으로 잘 해결 하려면 어떻게 할 것인가? 누가 대변인이 되고 또 소셜미디어는 어떻게 관리 할 것인가? 그런 내용들을 매뉴얼화 하거나 프로세스를 정립하고 역할을 분담할 필요가 있습니다. 중국과 미국 시장의 공중들이 이해 할 수 있는 커뮤니케이션 방법론이 나와야 겠죠. 이제 우리 기업들도 PR 커뮤니케이션의 패러다임을 바꿔야 합니다. 도요타가 못했다면 우리 기업들은 지금 준비해야 겠지요.”

    PR 패러다임 바꿀 때

    -기업의 위기관리 컨설팅은 어떻게 이뤄지고 또 위기관리 구축 프로세스는 어떻게 이뤄지나요?
    “기업마다 특성이 다르고 수준이 다르고 몸 상태도 다르고 아픈 부위도 다르고 아프더라도 그 정도가 다르니깐 각각에 맞는 시스템을 구축합니다. 위기관리 시스템 구축 프로젝트가 시작되면 CEO와 관련 부서원들 모두 심층면접부터 시작해 회사를 속속들이 해부해 봅니다. 어떤 문제점이 발생할 수 있을 것인지? 현재 시스템은 어떻게 돼 있는지? 꼼꼼히 체크합니다. 마치 종합검진 하듯이 말이죠? 또 위기관리는 기업철학에 근거해 전략을 세웁니다. 그리고 의사결정은 누가 하고 소비자 커뮤니케이션은 누가 하고 리콜 관련 결정은 어느 부서의 누가 하고 또 어떤 대상을 만나야 하고 이런 걸 체계화시켜 전략을 짜줍니다. 위기가 발생하면 사후약방문이 되지 않도록 말이죠.”

    -위기관리 시스템만 구축돼 있다면 기업에 일어나는 위기를 잘 막을 수 있습니까?

    “시스템은 하나의 도구일 뿐입니다. 시스템이 위기를 관리해 준다고 보진 않습니다. 가장 중요한 것은 위기관리 시스템을 움직이는 사람입니다. 정적인 시스템을 실제 상황에서 가동 시킬 수 있는 건 기업의 철학이지요. 회사의 사훈이 ‘고객을 사랑합니다’라고 하면 실제 고객을 사랑하고 있는지 아닌 지는 위기가 닥치면 금방 검증할 수 있습니다. 위기가 하나의 리트머스인 셈이죠. 그 기업이 진짜 고객을 사랑한다면 시스템이 자연스럽게 작동합니다. 위기가 닥치면 곧바로 리콜하고 소비자 편에 서서 얼마나 놀라셨나요? 수습에 협조 부탁합니다. 우리가 다 변상하겠습니다. 등등이 자연스럽게 시스템화 되어 굴러 갑니다. 반대로 그렇지 않다면 시스템만 있을 뿐이지요. 왜 작동하지 않는가? 물으면 ‘오너가 싫어한다. 리콜하고 떠드는 것을 싫어 한다’ 같은 반응이 나옵니다.”

    -실제로 지금 당장 기업에 위기가 닥치면 어떻게 해야 합니까?

    “위기관리 전문가들이 얘기하는 룰이 한 가지 있습니다. ‘위기시에는 회사의 정책이 담긴 액자를 바라 보라’. 회사의 정책이 ‘고객이 왕이다’ ‘고객을 사랑하라’ 같은 내용이 있으면 바로 그 속에 답이 있다는 말입니다. 그러면 이 위기를 어떻게 관리해야 겠다는 방향이 나오는 거죠. 원칙만 있으면 위기관리 할 수 있습니다. 원칙에 대한 인식이 없으니까 허둥대는 거죠. CEO가 평상시 회사방침과 위기시 말하는 내용이 다르면 실무부서는 고민할 수밖에 없어요. 실무진에서 회사 정책에 맞춰 선제 대응을 하면 ‘누가 너 마음대로 시끄럽게 만들라고 했어?’ 이런 반응이 나온다면 실무는 손을 놓을 수밖에 없고 그러면 위기는 점점 확대 될 수밖에 없습니다.”

  • 홍보인이 법조인 같이 말한다? : 식품업계

    식품업계는 이와 관련 안전성에 문제가 없으므로 조치를 취하지 않는다는 입장이다. 유명 제과업체 A사 관계자는 “소비자 알권리 차원에서 제조연월을 표시하는 것일 뿐 영하 18℃ 이하에 보관한 제품은 미생물이
    번식하지 않으므로 식중독 우려가 없다”며 “제조연월과 달리 유통기한 표시가 의무화 돼있지 않은 것도 보관조건을 잘 지킨다면 안전성에 큰 문제가 없기 때문”이라고 말했다.[연합뉴스]

    평소에는 상당히 감정이 풍부하고 좋은 사람인 홍보담당자도 회사 일에 대해서는 아주 딱딱하고 방어적이된다.

    시간이 지나서 해당 회사에 있지 않을 때에도 지금의 메시지가 ‘그건 아주 정확했었어’한다면 그래도 문제가 심각한 것은 아니다. 시간이 지나 자신이 현직에 있지 않을 때 ‘그때 그 이슈는 그렇게 밖에 이야기 할 수 없었어. 지금 생각해 보면 참…”한다면 그건 큰 문제다. (내 스스로도 일부 그런 반성들이 있기 때문에…)

    법정으로 가기 전 기업은 항상 여론의 법정 (거실)을 가로질러 가야 한다고 했다.

    홍보인들이 이 거실에서 스스로 ‘법조인’인 양 방어적이고 수사적인 메시지를 가지고 장난 치는 게 참 보기 안쓰럽다. 그렇게 밖에 할 수 없게 만드는 회사도 그렇다. 거실에 대한 이해와 공감이 더 필요한 게 아닐까 하는 거다.

  • [EconBrain 기고문] 허둥지둥하다 보면 끝나는 위기

    허둥지둥하다 보면 끝나는 위기

     

    정용민 대표

    스트래티지샐러드

     

    OO주식회사
    홍보실 홍실장. 홍실장 회사에는 한 달에 한두 번 꼴로 골치 아픈 일들이 발생한다. 정부 규제기관과 갈등이 불거진다던 지, 시장에서 소비자들이 문제를
    제기하거나, 다른 협회나 단체들과 다툼이 생겨 문제가 커지는 거다. 제품의
    이물질 문제나 리콜도 간간히 발생한다.

     

    이런 위기들을 관리하는데 있어서 홍실장이 가장
    힘들어 하는 것은 정보의 공유다. 항상 동일한 갈증을 느끼는데, 다른
    부서에서 발생하는 위기요소들이 적절한 시기에 홍보실에 전달이나 공유가 안되 더욱 더 골치가 아프다.

     

    항상 위기가 발생하기 직전이나 발생한 후에나 홍보실은
    그 위기에 대해 알게 된다. 기자들이나 주요 이해관계자들이 홍보실로 ‘회사의
    공식 입장’을 물어오면 그 때 가서 관련 부서로부터 상황을 파악하기 시작한다. 그래서 윗분들은 홍보실이 적절하게 위기를 관리하는 역량이 있느냐 하는 지적까지 나온다.

     

    홍실장의 일과를 보자. 아침에 새벽같이 출근 해서 일간지 기사 보고를 받고, CEO에게
    간단 보고를 한다. 보도자료 배포일정이 있으면 배포 지시를 하고, 관련
    기자들의 문의를 직접 접수하거나 대응 지시한다. 거의 매일 출입기자들과 돌아가면서 점심을 하고, 반주 한잔을 걸치고 회사에 들어오면 2시경이 된다. 아래 직원들이 모니터링을 하면서 문제성 있는 기사들을 잡아내고 있는 중, 홍실장은
    억지로라도 숙취를 제거하기 위해 잠깐 존다. 오후 늦게 몇 가지 회의나 보고를 마치고 나면 또 기자와의
    저녁 식사를 위해 회사를 떠야 한다.

     

    거의 비슷하게 매일 이런 일정을 소화하고 있는데, 문제는 회사 사람들을 만나는 횟수보다 기자들을 만나는 횟수가 더 많다는 부분이다. 사내의 소식을 가장 먼저 정확하게 들어야 하는 홍보실의 실장이 외부 인사들과 더 교류가 많다는 데에서 한계가
    있을 수 밖에 없다. 그렇다고, 홍보실에게 정보 공유가 항상
    규정되어 있어서 원활하게 실시간 정보 공유가 되지도 않는다.

     

    항상 홍실장이 발로 달려가 마주보고 이야기 해야
    마지못해 관련 정보를 주는 시스템이다. 특히 민감한 문제는 정확하게 전달되지도 않는다. 나름대로 부서가 살길을 찾기 위해 일정부분 맛사지(?) 된 정보를
    받게 되니 종종 문제가 발생한다. 홍실장도 하도 오랫동안 그런 위험을 경험해서 부서들로부터 제공받는
    정보나 자료들을 100% 신뢰하지는 않는다.

     

    작년에도 한번은 공장에서 제품 이물질 스캐너가
    고장 나 있는 줄 모르고 제품을 일부분 생산하다가 문제가 된 적이 있었다. 당시에도 이물질 제품의 원인을
    묻는 기자들의 질문에 홍보실은 답변이 궁할 수 밖에 없었다. 더구나,
    공장측에서는 스캐너가 일정기간 고장 나 있었다는 사실을 홍보실에 공유하지 않았었던 게 문제였다. 홍보실은
    공장측의 ‘생산 과정에는 아무 문제가 없었다’는 정보공유를
    믿었었는데, 나중에 식약청의 현장조사에서 스캐너 고장사실이 밝혀지면서 홍보실은 기자들로부터 ‘신뢰할 수 없는 홍보실’로 낙인 찍혀버린 것이다. 일이 터지고 나서 공장을 탓해 보았자 이미 문제는 심각 해 질대로 심각해 지고 모든 것을 잃을 수 밖에 없었다.

     

    항상 이런 식이다. 정보 공유도 안될 뿐 아니라. 억지로 공유되는 정보도 정확하지가
    않다는 것은 큰 문제다. 홍실장은 다른 부서를 이끄는 중역들에게 여러 번 읍소도 했었다. 그렇지만, 그런 요청이나 읍소도 그때뿐 부서들이 전혀 위기관리 마인드가
    형성이 안되어 있어 정보 공유의 필요성에 대해 공감하지 않는 듯 하다.

     

    일부 부서에서는 “홍보실에 정보가 공유되면 언제 기자들에게 흘러 들어갈지 모른다” 생각하는
    기류들도 감지된다. 또 일부는 “우리가 왜 매번 홍보실에
    우리 관련 정보 보고를 해야 하는 데?”한다. 업무 자체도
    바빠죽겠는데, 왜 스텝조직에게 정기 보고를 해야 하나 하는 거다. 홍실장은
    이런 수준의 반응에 할말이 없다.

     

    홍실장은 조만간
    CEO    에게 정식으로 보고를 할 예정이다. 더 이상 허둥거리면서 위기를 지나 보내지 않기
    위해서 여러 생각들을 정리할 예정이다. 정기적인 위기관리 위원회 소집을 통해서 문제가 될만한 이슈들을
    정기적으로 취합하고 각각에 대한 대책을 논의하는 자리를 마련해 볼 생각이다.

     

    일부에서는 물론 이런 홍실장의 생각에 반기를 들
    사람들도 있을 것이다. 가뜩이나 태스크포스나 혁신팀류의 부서 조합들이 많은데 거기에 위기관리 위원회라는
    이상한 이름의 조직까지 더해서 왜 사람들을 괴롭히는가 하는 의견들이 많을 것이다. 그러나 위기관리는
    홍보실이 편하자고 하는 일이 절대 아니다, 자칫하면 회사의 존폐를 가르는 일에 대한 것이다.

     

    홍실장은 더 이상 불만 끄는 소방관으로서의 홍보실
    운영을 그만할 생각이다. 무언가 시스템을 만들어 그 안에서 위기를 관리하기를 바라고 있다. 아직도 CEO께서는 “홍보실은
    나쁜 기사만 막아내면 일 다한 것”하시는 개념을 가지고 계시는데, 이
    부분도 극복하고 개선시켜드려야 할 부분이라고 생각한다.

     

    홍실장은 이런 위기관리 시스템을 만들기 위해서
    스스로 악역을 맡을 생각을 한 거다. 정확하게 말해서는 ‘악역’이 아니라 회사를 위한 구사적 차원의 결심이다. 무언가 거창해 보이지만, 거의 매일처럼 시달리는 기자들로부터도 종종 듣는 조언이 그 기저에 있다.

     

    “홍실장, 당신네 회사는 무슨 일이 벌어지면 프로세스나 순서가 막 뒤죽박죽 되는 것 같아. 정보 공유 속도도 느리고, 홍보실 사람들이 다른 회사들에 비해 이슈에
    대해 빨리 대응을 잘 못해. 뭐가 문제인 거야?”

     

    홍실장은 기자들로부터 이런 이야기와 비평을 더
    이상은 듣기 싫다는 거다.


  • 글로벌 위기관리의 교훈: 토요타 리콜

    글로벌 위기관리의 교훈: 토요타 리콜

    아마 이번 토요타 케이스로부터 한국의 기업들이 가장 중요하게 벤치마킹해야 하는 부분은 바로 ‘글로벌 위기관리’ 프로세스와 특성들이 아닐까 한다.

    특히 내수에 집중했음에도 국내 위기관리에 조차 익숙하지 않은 한국기업들이 글로벌로 시장을 확대하면서 나타날 수 있는 위기관리 역량부조화 현상에 주목할 필요가 있다. 토요타 경우에도 글로벌 시장을 개척한지 오십여 년이 지났음에도, 글로벌 차원 위기에 대응하는 방식에 있어서 낯섦과 실수들을 경험했다. 토요타에 비해 진정한 의미의 글로벌 비즈니스 시작 단계에 있는 한국기업들은 ‘What if?’ 마인드를 글로벌화
    하는데 더욱 관심을 가져야 할 것이라 본다.

    [미국 토요타 판매 COO의 리콜 설명 동영상을 베트남어, 중국어, 한국어로 각각 캡션 처리해 공유 중인 토요타 – 사실 품질이나 내용에 별로 시간을 들인 것 같지는 않다]

    토요타 케이스를 반면교사로 삼아 글로벌 위기관리 시스템을 구축하기 위한 사전 질문들을 몇 가지 정리해 본다.

    • 상황관리와 위기 커뮤니케이션 관리의 주도권 또는 오너십을 어떻게 분배 또는 배분해야 하는가? 본사 vs. 수 많은 로컬.
    • 글로벌 위기관리팀 및 위원회는 본사에서 누가 어떤 방식으로 실시간 통합해 manage할 것인가? 이를 위한 시스템이 사전에 구축 가능할까?
    • 글로벌 차원의 위기가 발생하면 누가 전반적인 visibility를 가져갈 것인가? 본사 CEO vs. 로컬 CEO. 그를 누가 어떤 방식으로 로컬 각각에 맞게 트레이닝 또는 코칭 할 것인가?
    • 위기 커뮤니케이션의 하나로 사과를 해야 한다면 어느 시장부터 어떤 순서로 각각 누가 진행해야 하는가? 미국, 중국, 유럽, 동남아시아, 남미
    • 각각의 로컬마다 커뮤니케이션 방식과 문화가 다르고 전략에도 차이가 있어야 하는데 이 모든 차이들을 어떻게 localization & integration 해야 하는가?
    • 로컬의 기존 management들은 위기시 어떤 역할을 각각 담당해야 하는가?
    • 해외 의회청문회 (특히 미국의 상하원)에 대한 대응과 Top management의 준비는 어떻게 해야 하는가?
    • Top management가 커뮤니케이션 역량이 선천적 또는 후천적으로 익숙하지 못한 분이라면 누가 대체 역할을 담당해야 하는가? Top management를 대체해야 하는 상황과 비판을 어떻게 극복해야 할 것인가? (top management를 급히 병원에 입원시키는 방식 같은 것 말고…)
    • 주요한 시장에서만 에이전시 도움을 받아야 할 것인가? 아니면 전체적으로 단수 또는 복수 에이전시들로부터 일관된 도움을 획득해야 하는가?
    • 글로벌 위기관리에 있어서도 선택과 집중의 원칙이 통할까? 소외 받았다고 느끼는 시장에서는 어떻게 생존할까?
    • 소셜미디어 커뮤니케이션에 있어서 영어 또는 한국어로만 진행을 해야 하는가? multi-language로 모든 글로벌 자산을 통합적으로 운용해야 할까?
    • 현실적인 논의로 글로벌 위기 발생시 각 로컬을 지원하기 위한 위기관리 특별 예산의 생성과 배분 프로세스 그리고 확정에 대한 속도는 어떻게 확보가능 할까?

    이상과 같은 현실적이고 중요한 질문들이 도출될 필요가 있고, 그에 대한 실행 가능한 대안들이 수립되어야 할 필요가 있다. 그래야 한국의 글로벌 기업들이 토요타 보다 더 나아질 수 있다.

    [중국 시장에서 사과하는 아키오 토요다 사장]


    [미국 의회 청문회에 참석한 아키오 토요다]

    [글로벌 위기관리 이후 내부 커뮤니케이션 장면]

  • 위기관리는 유행이면 안된다: 일본내 위기관리 유행

    위기관리 전문가를 찾는 일본 기업이 급증하고 있다. 대규모 리콜 사태로 위상이 추락한 도요타를 타산지석 삼는 것으로 풀이된다.

    위기관리 컨설팅은 미국 등 서구 기업들에게는 보편적으로 보급돼 있지만, 아직 일본 기업들에게는 생소한 분야. 그러나 일본 기업들은 이번 도요타 사태를 계기로 평소에 위기 관리 능력을 키우는 것이 얼마나 중요한 것인가를 깨닫게 됐다고 월스트리트저널(WSJ)이 5일 전했다. [아시아경제]

    월스트리트저널이 일본내에서 위기관리 전문가들을 찾는 일본기업들이 늘고 있다는 기사를 게재했다. 토요타 리콜 사태의 영향이라고 해석했다.

    위기관리라는 것이 하나의 ‘유행’으로 해석되거나 접근되는 것은 상당히 위험한 발상이다. 다만 일본기업이 타산지석으로 삼아 개선에 나서고 있다는 현상은 상당히 고무적이다.

    우리나라에서도 과거 농심 새우깡, 동원F&B 참치, 삼립 단팥빵등의 일련의 B2C위기로 인해 타사들로부터의 위기관리 서비스 수요들이 반짝 증가했었다. 그러나 위기관리가 유행이 아니라 기업의 지속가능경영의 측면에서 꾸준한 접근이 필요하다 생각한다.

    물론 기업이나 개인이나 ‘자극’은 항상 중요하다.

  • 유투브를 통한 위기 커뮤니케이션: 토요타 리콜

    유투브를 통한 위기 커뮤니케이션: 토요타 리콜

    전반적으로 토요타의 위기관리 단계가 후반기로 접어들고 있는 듯 한 느낌이다. 일부에서는
    토요타가 소셜미디어를 통한 위기커뮤니케이션에 적극적이지 않은 거 아니냐 하는 지적들이 있었는데, 사실은
    최근 위기 케이스들을 감안할 때 가장 많은 소셜미디어 커뮤니케이션을 실행한 케이스가 아닐까 한다.

    이미 토요타에게는 온라인 뉴스룸(RSS), 트위터, 유투브, 페이스북등과 같은 비교적 안정된 소셜미디어 자산(assets)을
    보유하고 있었다.

    토요타의 트위터를 통한 위기 커뮤니케이션을 보면 상당히 정제된 커뮤니케이션을 진행하고 있다는 느낌을 많이 받는다. 트위터의 속성상 Alert의 전파는 물론, 사적인 대화에 선별적으로 관여하는 모습이 흥미롭다.

    가장 눈에 띄는 소셜미디어를 통한 위기커뮤니케이션 분야는 유투브다. 위기발생 직후부터 토요타는
    상당히 적극적으로 유투브를 활용해 커뮤니케이션을 실시해왔다. (아마,
    최근 기업들의 위기 커뮤니케이션에 있어서 가장 적극적인 유투브 커뮤니케이션이 아닐까 한다.)

    그 컨텐츠에 있어서도 소비자들이 알고 싶어하는 핵심 내용들을 중점으로 상당히 호소력 있게 제작되어 게시되고 있다. 평시와 같은 일방적이거나 이미지 중심의 광고 컨텐츠가 아니라 차별된다.

    [최근 업데이트된 유투브 동영상]

    기존 케이스들에서의 경우 위기발생 직후 CEO의 사과 메시지 류나 혹은 단순한 위기극복에
    관한 내용들이 유투브를 통해 커뮤니케이션 되었는데 비해, 토요타의 경우 전반적인 흐름과 경과들을 꾸준하고
    지속적으로 업데이트하고 있다.

    어느 정도 자신들의 소셜미디어 자산에 대한 확신과 자신감이 존재하는 듯 하다. 도미노피자의
    케이스처럼 위기발생 직후 트위터 계정을 열고 집중적으로 활용하던 케이스와는 다르다.

    소셜미디어를 위기시 활용 가능한 매체로 ‘평소’ 성장시켜
    놓아야 하는 이유를 엿볼 수 있다.

  • 문화간 위기 커뮤니케이션 차이: 토요타 리콜 in 미국시장

    이날 청문회 풍경을 외신들은 ‘미·일(美·日) 문화의 충돌’로 묘사했다. 가급적 대결을 피하려 하는 일본의 기업 경영자와 언론의 스포트라이트를 받기 위해 고성과 삿대질은 구사하는 미국 의원들이 맞붙었다는 점 때문이다. 또 전통적으로 어려운 문제에 봉착할 경우 합일점을 찾는 더딘 의사결정 구조를 갖고 있는 일본과, 브레이크 결함 문제 등에 대한 신속한 답변을 원하는 미국 사이의 충돌이라는 의미다. [조선일보]

    조선일보에서 인용한 외신들의 분석에 공감한다. 이번 토요타 케이스에서 가장 큰 인사이트는 문화간 위기관리 원칙과 논리가 상호간 약간 다를 수 있다는 부분이다. 물론 오디언스가 중심이 되어 그들에게 익숙한 문화적 방식으로 커뮤니케이션 해야 하는 것이 옳겠지만, 그 커뮤니케이션을 실행하는 주체가 스스로 익숙하지 않는 방식이라는 것에 주목해 볼 필요가 있다.

    우리나라 글로벌 기업들에게도 상당한 인사이트가 될 것이다. 글로벌 시장에서의 위기 커뮤니케이션. 비즈니스 문화에 있어 내수에 치우친 국내 기업들에게도 상당한 챌린지 아닐까?

    시스템적으로 어떤 준비가 있어야 할지도 고민해 보아야 하겠다.

  • 어떤게 오보일까? : 현대차 리콜

    23일(현지시간) 정석수 현대모비스 부회장 등 임원진 30여 명과 함께 미국 로스앤젤레스 공항에 도착하자마자 미국 자동차 전문지(오토모티브 뉴스)의 YF쏘나타 도어 잠금장치 불량 보도를 접했다. 인근 파운틴 밸리에 있는 현대차미국법인(HMA)으로 향한 정 회장은 상세한 보고를 받고 크게 화를 냈다고 한다. 현대차가 이런 문제에 대해 사전에 대응하지 않고 미국 언론에 먼저 보도됐기 때문이다.[중앙일보]

    Hyundai halts 2011 Sonata sales because of door glitch

    Lindsay Chappell Automotive News — February 23, 2010 – 4:35 pm ET

    Read more: http://www.autonews.com/apps/pbcs.dll/article AID=/20100223/RETAIL05/100229945/1147#ixzz0gS4tVGdq

    중앙일보에서는 이 회사의 최고위층이 로스앤젤레스에 23일 도착해서 오토모티브 뉴스의 보도를 접했고, 미국법인에서 보고를 받고 격노했다는 기사를 썼다.

    그런데 오토모티브 뉴스의 경우 동부시간 오후 4시 35분에 해당 회사가 리콜을 발표했다는 첫번째 보도를 올렸다. 그 때 로스앤젤레스는 같은 날 오후 1시 35분이었다. (썸머타임 적용중인 듯)

    모든게 정확하다 한다면 해당 회사의 리콜 결정과 발표 그리고 적극적인 커뮤니케이션은 거의 빛의 속도로 이루어졌다고 볼 수 있다. 최고위층이 당일 오전 일찍 로스앤젤레스 공항에 입국을 하고 이동을 하고 브리핑을 받고 리콜을 지시하고, 회의를 거쳐 그 대상을 선정 및 카운트하고, 주요 규제당국에 리포트를 하고, 보도자료를 쓰고 (국문+영문), 컨펌을 받고, 릴리즈를 하고, 기자들의 문의를 처리하고를 거의 하나의 유닛을 삼십 분 이하 단위로 진행했다는 뜻이다. (오전 1시 35분에 모든 리콜관련 작업을 완료했기 때문)

    그런데 중앙일보 같은 기사의 다른 내용을 보면 최고위층이 이번 리콜 사유와 관련해 로스앤젤레스에 도착하기 전에는 아무런 정보가 없었다는 부분이 있다. 당연히 최고위층 보고 이전 리콜을 발표하는 회사는 없다.

    정몽구 현대·기아차 회장은 미국 출장 중에 YF쏘나타의 도어 잠금장치 결함을 보고받았다. [중앙일보]

    회사의 최고위층이 아무런 정보가 없었는데도 관련 기사 보고와 배경 브리핑을 현장에서 받고 이렇게 빠른 실행을 추진했다는 이야기다.

    사실이라면 정말 불가능하리 만큼 빠른 업무추진속도다.

    P.S.

    신형 쏘나타 리콜은 미국 현지 딜러가 쏘나타를 시승하는 과정에서 문제를 발견해 본사에 보고하면서 제기됐고 현대차측은 문제 접수 12시간여 만에 전격적으로 리콜 결정을 내렸다. [머니투데이]

    해당사측에서는 이번 리콜이 알려진 바와는 달리 일부 미국 자동차지에 관련 결함이 보도돼서 리콜 한 게 아니라 딜러들의 자체 결함 발견 때문이라는 쪽으로 설명을 하는 것 같다. 머니투데이에서는 이 설명을 받아 위와 같이 기사를 썼다. 문제접수 12시간 만에 리콜 결정을 내렸다고 한다. 역산을 해 보아도 로스앤젤러스 시간대가 맞지 않는 거 아닌가?

    어떤게 오보일까?

  • 소셜미디어를 통한 위기 커뮤니케이션: LG전자

    소셜미디어를 통한 위기 커뮤니케이션: LG전자

    [Source: LG전자 기업블로그]

    LG전자가 최근 발생한 초등학생 질식사 케이스로
    인해 구형 드럼 세탁기에 대한 자발적 리콜을 실시했다. 사건 발생이
    18일 저녁이었고, 본격적인 언론에서의 기사 노출이 19일부터였으니까, 자발적인 리콜 결정과 실행발표가 4일만에 전격적으로 이루어진 케이스다. 그나마 주말을 제외하고 business day로만 따지면 그보다
    더 짧다.

    또, 눈길이 가는 부분은 LG전자의 기업블로그와 기업트위터다. 드럼 세탁기 안전 캠페인을 주제로 커뮤니케이션 하고 있다. 아마
    기업블로그를 통해 위기 커뮤니케이션을 본격적으로 실시한 몇 안 되는 케이스로 보이니 가치가 있다. 이제 소셜미디어를
    통한 위기관리에 어느 정도 기반들이 마련되어 나가는 것 같아 보기가 좋다.

    아직은 결론내기 이르지만, 몇 가지 이번 LG전자
    드럼세탁기 케이스를 보면서 느낀 점들을 정리해본다. 소셜미디어를 통한 위기 커뮤니케이션을 중심으로.

    • 빨랐다. 일부에서는 토요타를 반면교사로 삼았을 것이라 했는데, 어쨌건 빨랐다. 언론발표와 별 시간차가 없다.
    • 기업이 하기 싫거나 말 하기 껄끄러운 이슈를 스스로 더 크게 이야기 하고 있다. LG전자는 블로그에서 해당 포스팅을
      기업 블로그 첫 화면 맨 상단에 올려 특집으로 구성했다. 대부분의 국내 기업블로그들이 위기시에는 침묵하는
      습성을 이 회사는 깨끗하게 타파했다는 데에서 박수 받을 만 하다. 트위터를 통해서는 왠만한 신제품 출시 수준으로 적극 커뮤니케이션 하고 있다.
    • 메시지 전략에 있어서 ‘동참’을 호소함으로써 소비자들과 같은 편에 섰다. 아주 흥미로운 포지션인데
      국내에서 자주 보기 힘든 게 이 동참 포지션이다. (미국의 마텔 케이스를 벤치마킹 하면 알 수 있다)
    • 전문 맨 앞부분에 사고를 당한 피해자에게 ‘조의’를 표했다. 공감 표현은 위기 커뮤니케이션의 기본이라지만, 위기시 기업블로그에서 보니 상당히 새롭다.
    • 매우 디테일하고 적극적인 커뮤니케이션 톤앤매너가 보인다. 아주 깔끔하고 정리된 디자인들이
      고민의 깊이를 가늠하게 한다.
    • 리콜 포스팅에 있어서 가장 중요한 소비자 리콜 신청 방법도 자세하게 설명했다. 기본이지만
      이 또한 반갑다.
    • 소비자의 안전이 가장 중요하다. – 핵심 메시지다.

    일부 사람들은 당연한 기업의 리콜 발표에 대해 왜 이렇게 좋은 평가를 내리는가 하겠지만, 부정적
    이슈에 대한 확산을 경계하는 기업의 속성상 이번 소셜미디어 커뮤니케이션은 분명 획기적이다.

    그런 커뮤니케이션을 가능하게 한 경영층도 다른 곳들과 다름이 분명 있다. 그 결정을 이끌어
    낸 실무자들의 논리와 신속성도 주목해야 한다. 경쟁사 경우에는 냉장고 리콜에 대해 사고 발생 20여일 후 최고위층에 의해 결국 이루어진 것을 이 회사는 4일만에 조직이 스스로 해냈다. 그리고 소셜미디어에서까지 적극적으로 커뮤니케이션을 리드했다.

    결론은 소비자들이 내겠지만, 분명 다른 접근이고 그에 따른 성공적인 결과가 기대된다. 주목해야 할 것은 주목해야 하고, 주목 받아야 한다.