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[태그] 제품·품질 위기

  • 위기관리 시뮬레이션: 시나리오와 진행 준비는?

    위기관리 시뮬레이션: 시나리오와 진행 준비는?

    위기관리 시뮬레이션의 품질은 위기 시나리오에 달려 있다 해도 과언이 아니다. 위기관리 시뮬레이션을 진행하는 컨설턴트들이 쏟는 시간들을 100이라고 했을 때 시뮬레이션용 시나리오를 개발하는데 드는 시간이 절반이 넘는다. 그 만큼 시뮬레이션을 위한 시나리오는 현실성, 디테일, 구조성, 논리성, 위급성, 정확성 등이 담보되어야 한다.

    시뮬레이션에 참가하신 일부 임원분들은 자신의 담당분야와 관련된 특정 시나리오에 있어 ‘비현실성’을 지적하시는 경우들도 있다. 보통 “이런 사건은 발생할 가능성이 없어요”하는 전문적인 조언이시다. 그러나 위기관리 전문가들은 ‘발생할 가능성이 낮다는 것’과 ‘발생하지 않을 것’이라는 의미는 동일하지 않다고 강조한다. 발생가능성이 낮은 극적인 사건이 발생되는 것을 우리는 이미 여러 번 보았다. 911사태를 기억하자.

    전문적으로 훈련된 컨설턴트들이 개발한 위기 시나리오는 몇 개월 후에 해당 회사에 실제 발생되는 경우도 많다. 그 만큼 발생가능성과 현실성에 있어 담보가 되어 있는 시나리오다. 디테일이나 해당 상황을 둘러싼 이해관계자들의 입장과 생각들도 고도로 구조화되어 준비된다. 모든 시나리오 구조들을 들여다보면 이런 상황이 바로 어떤 모습인지를 아주 생생하게 알 수 있게 된다.

    일단 클라이언트 실무자들이 컨설턴트들이 개발 한 위기 시나리오들을 공식적으로 컨펌 해 주면, 그 다음부터 컨설턴트들은 서로 이해관계자의 역할을 나눈다. 해당 상황이 대규모 리콜 관련 위기라고 하면, 우선 일반 소비자, 리콜 피해 주장 소비자, 소비자단체, 리콜 관련 정부 규제기관, 투자자 그룹, 직원, 리콜 과정에 연관되어 있는 매장주인, 거래처, A/S요원들, 블로거를 포함한 SNS 공중, 관련이슈 취재 기자들 등의 역할을 할 컨설턴트들이 각각 지정된다.

    이 컨설턴트들은 각자 이해관계자 전문성들을 바탕으로 해당 위기 시나리오 각각에 관련된 특정 이해관계자들의 입장을 정리하고, 그 입장을 기반으로 하는 주장, 요구, 법적 대응조치 여부, 기타 돌발적 행동 등을 리스팅 한다. 또한 그 2차 상황 각각에 대해 클라이언트사의 위기관리 위원회 구성원들이 대응해 올 변수들을 여러 개로 나누어 각각에 대한 plan B, C, D를 개발해 준비한다. 즉, 클라이언트사의 위기관리 위원회가 어떤 대응을 하더라도 그 대응에 곧바로 맞설 수 있는 이해관계자 체계를 꼼꼼하게 구축하는 것이다.

    한번의 위기관리 시뮬레이션을 위해서는 6시간 기준으로 메가 시나리오 6개 X 이해관계자 10명의 기본 대응 플랜 X 상대 위기관리 위원회의 예상되는 대응들 평균 3개 유형 X 각 이해관계자별 Plan B들 평균 2개 = 즉, 360여 개의 크고 작은 세부 대응안들이 구조화되어야 한다. 생각보다 큰 작업이라는 것을 알 수 있다.

    [시뮬레이션이 진행되는 위기통제센터(war room)에는 Red team의 일원이자 리더인 메인 컨설턴트가 주재한다. 이 메인 컨설턴트는 위기관리 위원회의 모든 대응 프로세스들을 기록하는 동시에, 상황전개에 따라 컨트롤 룸의 이해관계자들을 적시적소에 투입하는 시뮬레이션 운영자의 역할을 한다]

    또한 이런 많은 시나리오별 대응 구조들은 실제 시뮬레이션이 진행되는 동안 위기관리 위원회가 대응 활동을 펼칠 위기통제센터(war room)에 주재하는 메인 컨설턴트(red team의 일원)의 역할과 함께 시너지를 이룬다. 이 메인 컨설턴트는 옵저버로서 일종의 투명인간의 역할을 한다. 위기통제센터내 CEO를 비롯한 위기관리 위원회 구성원들 수십 명이 나누는 상황분석이나 전략 도출 과정의 대화들을 꼼꼼하게 체크하고, 그들의 대응방식에 대해 미리 이해를 한다.

    그리고 그들의 대응역할의 분담에 있어서도 구체적인 내용들을 들여다보게 된다. 따라서 저 밖에서 대응하고 있는 레드팀(Red Team)에게 지속적으로 위기통제센터내의 진행 상황을 공유하고 준비된 플랜들을 즉석에서 수정하여 이해관계자들에게 역 하달하기도 한다. 이렇게 되면 전체적인 세부 대응안들은 확률상으로 수백 개에 이르게 된다.

    모든 시나리오와 컨설턴트들의 이해관계자 역할배분 및 Red team 구축 완료 그리고 세부 이해관계자들의 대응안들이 모두 준비되면 1차적인 준비는 끝났다고 본다. 컨설턴트들을 시뮬레이션 이전 몇일전 실제 전체 프로세스를 도상훈련과 리허설을 해본다. 위기관리 매뉴얼로 무장된(!) 위기관리 위원회에 싸워 이길 수 있는 ‘이해관계자 빙의(憑依)’의 시간을 가지는 것이다.

    일부 이해관계자의 역할에 있어서 전문적인 배우나 전문가, 실제 인부들이 활용되기도 한다. 이는 시뮬레이션에 있어 극적인 효과와 더불어 실제적인 외부 압력으로 작용하게 된다. 이런 서비스를 선택하는 클라이언트들은 상당히 고도화된 환경설정을 원하는 기업들로 상당한 수준의 예산을 지원한다.

    모든 준비된 위기 시나리오는 시뮬레이션의 진행과 함께 위기관리 위원회에게 여러 포맷으로 전달된다. SMS로 전체 위기관리 위원회 구성원들에게 전달 될 수도 있다. 블로그 포스팅이나 온라인 뉴스 기사로 전달되기도 한다. TV 긴급 속보로 전달되기도 한다. 실제 신문기사나 해외발 기사로도 전달된다. 위기통제센터에 진입한 외부 이해관계자나 신너를 몸에 뿌리고 자살 소동을 벌이는 피해 투자자가 바로 위기 시나리오 자체가 되기도 한다. 위기통제센터에 모여있는 위기관리 위원회 구성원들이 직관적으로 ‘이런 이런 위기가 발생했구나’하고 알 수 있는 충격과 공포가 바로 잘 된 위기 시나리오의 초기 유형이다.

    이번 글에 이어 다음 글에서는 ‘위기관리 시뮬레이션: 워룸과 컨트롤 룸은 어떻게 준비하나?’를 다루겠습니다

  • 위기에 대한 정의는 이해관계자가 내린다

    기업이 생각하는 위기(Crisis)는 기업마다 그 유형이나 범위가 다른 법이다. 식품회사의 위기와 정유회사의 위기는 다른 게 맞다. 정보통신회사의 위기를 그대로 맥주회사에 적용할 수는 없다.

    기업의 철학이나 문화를 기반으로 볼 때도 위기는 다양한 정의(definition)를 가진다. 어떤 식품 회사에게 ‘이물질이 들어간 식품’은 위기적인 요소가 아니다. 자사는 식스 시그마 수준을 넘는 제품품질 관리를 하고 있다 생각하기 때문이다. 1억 개에 한두 개 정도의 이물질은 사람이 하는 일이라 어쩔 수 없으니 위기라 정의하지 않는다. 그러나 도 어떤 식품 회사는 ‘소비자의 안전과 건강 그리고 위생을 가장 중요하게 생각한다’고 말하며 이런 류의 문제를 회사의 위기로 정의한다.

    기업 내부에서도 위기를 정의하는 방향이나 관점이 다르다. CFO에게 위기를 물으면 Finance관련 문제들을 위기라 말한다. 마케팅 임원에게 위기를 물으면 광고관련 위기나, 프로모션 관련 위기, 브랜드의 중장기적 위기에 대해 설명한다. HR임원은 좋은 인력을 찾지 못하거나 그들이 자사에 입사하길 꺼리는 점을 위기로 정의한다. HR임원에게 생산 기술부문의 위기에 대해 설명하면 고개를 갸우뚱 한다. “그런 게 무슨 기업 전반의 위기죠? 그건 공장 담당자들이 알아서 해야 하는 거 아닌가?” CEO가 생각하는 위기의 모습과 입사한지 일년이 안된 직원이 보는 위기의 모습이 다르다.

    기업 위기관리 체계를 만들기 위해 가장 먼저 진행해야 하는 작업이 ‘위기 정의(Definition) 통합’ 작업이다. 우리에게 어떤 것이 위기들이며, 그 이유는 무엇인가를 모든 기업 구성원들이 공감할 수 있게 만들어야 하는 작업이다. 빌딩을 짓는 단계를 예로 들면 건물이 튼튼하게 서기 위해 지반을 다지는 과정이다.

    그러나 많은 기업들이 이 과정을 건너 뛰고 체계에 먼저 손을 댄다. ‘위기’라는 단어를 들었을 때 모든 기업 구성원들이 다른 생각을 하고 있다는 사실을 받아들이기 어려워한다. 또는 CEO나 오너께서 ‘위기’라 칭하시는 그 요소들만을 위기로 일방 정의해 체계 구축에 뛰어 든다. 당연히 문제가 발생한다.

    기업들이 하나의 상황, 사건, 사고, 논란, 이슈를 가지고 “이것이 위기인가?”라는 질문을 스스로에게 해 볼 때 기억해야 할 가장 중요한 핵심이 하나 있다. ‘이것에 대해 이해관계자들은 어떻게 정의하고 있는가?’를 살펴보라는 것이다. 이해관계자들이 존재하지 않으면 위기도 존재할 수 없다. 물론 이해관계자들이 위기라 보지 않는 것을 기업 스스로 위기라 정의할 필요는 없다. 하지만, 그들이 이것을 위기라 부른다면 기업은 무조건 위기로 정의하는 게 맞다.

    고객이, 언론이, 소셜 공중들이, 정부가, NGO들이, 주주와 투자자들이, 그리고 심지어 내부 직원들이 ‘이것은 위기다’라 하는데 기업 오너나 CEO가 ‘이게 무슨 위기냐?’해서는 안 된다는 이야기다. 위기관리에 실패하는 공통된 원인이 여기에 있기 때문이다.

  • 리콜 커뮤니케이션의 핵심은 정보 통제

    기업 리콜 커뮤니케이션의 핵심은 정보 통제라고 볼 수 있다. 성공적인 리콜 커뮤니케이션에서는 3가지 정보 통제가 필요하다. 첫째가 리콜 원인에 대한 정보 통제, 둘째는 리콜 정보에 대한 내부 정보/인력 통제, 셋째는 외부 리콜 커뮤니케이션 정보의 통제다.

    리콜 커뮤니케이션을 디자인 하는데 있어서 영향을 미치는 가장 중요한 변수들을 정리해 보자.

    1. 최초 소비자 컴플레인이 발생한 싯점은 언제인가?
    2. 일련의 소비자 컴플레인이 접수된 이후 우리 회사가 취한 대응이나 개선활동은 무엇이었나?
    3. 소비자 컴플레인의 총량은 얼마 정도인가?
    4. 해당 소비자 컴플레인과 관련된 정부 규제기관과 법령은 어떤 것이 있는가?
    5. 불만을 가진 소비자들이 어던 태도와 활동들을 보이고 있는가?
    6. 그들은 어떤 질문들과 주장들을 하고 있는가?
    7. A/S기사나 기타 소비자 접점에서는 어떤 활동을 했으며, 어떤 메시지를 전달했는가?
    8. 그 과정에서 기업 커뮤니케이션팀이나 위기관리 매니저와 활동사항들에 대해 공유/협의했었는가?
    9. 리콜을 하는 직접적인 원인/이유는 무엇인가?
    10. 리콜과 관련된 예산은 어느정도이고, 손해액은 얼마정도인가?
    11. 모든 정보들이 제3자 검증에 있어 안전한가? 안전하지 않은 정보는 무엇이고, 안전한 정보는 무엇인가?
    12. 해당 리콜 원인이 소비자에게 어떤 피해를 입힐 수 있는가?
    13. 해당 리콜 원인이 소비자에게 유해한가? 무해한가? 주장의 근거를 가지고 있는가? [기술적, 과학적, 논리적]
    14. 리콜 프로그램의 자세한 내용은 무엇인가?
    15. 리콜 프로그램을 어떻게 커뮤니케이션 할 것인가? 어떤 미디어들을 사용할 것인가?
    16. 리콜 프로그램과 관련된 주요 이해관계자들은 누구이며, 어떤 태도들을 취할 것으로 예상되는가?
    17. 각각의 이해관계자들을 리콜 선언 이후 어떻게 관리할 것인가?
    18. 각의 이해관계자들과 커뮤니케이션 할 spokesperson은 누구로 정하며, 어떻게 트레이닝 할 것인가?
    19. 리콜 프로그램에 대해 커뮤니케이션 시스템 구성원들을 어떻게 트레이닝 해 어떤 모양의 체계를 갖출 것인가?
    20. 리콜 커뮤니케이션에 있어 어떤 메시지들을 활용할 것인가?
    21. 리콜 커뮤니케이션에 있어 Do’s와 Don’ts를 어떻게 규정할 것인가?
    22. 리콜 프로그램과 커뮤니케이션의 종료 기준은 무엇인가?
    23. 리콜 프로그램의 평가 기준은 무엇인가?
    24. 이상의 모든 사항들이 로펌과 위기관리 커뮤니케이션 펌, 관련 기술 전문가, 의학 전문가. 독성 전문가 등등의 크로스 체킹을 득했는가?
    25. 충분히 검토하고, 검토하며, 검토했는가?

    리콜 커뮤니케이션은 짧지만 굵은 기업 위기관리 프로젝트다. 이 의미는 짧은 시간 내에 많은 변수들을 하나 하나 분석하고 이 가운데에서 안전섬(Safety Island)를 찾아야 하는 아주 힘들고 전문적인 업무라는 의미다. 기업 리콜 이슈. 그냥 단순하게 준비할 일은 절대 아니다.

  • 기업 소셜미디어, 위기관리 채널로서의 가치에 주목하라

    [한국광고주협회 기고문]

    기업 소셜미디어, 위기관리 채널로서의 가치에 주목하라

    정용민 / 스트래티지샐러드 대표 컨설턴트

    ymchung@strategysalad.com

    이제 국내 기업들에게도 기업 소셜미디어는 일반적인 활동이 되어버렸다. 일찍부터 웬만한 대기업들과 중소기업들은 자신들의 미디어로서 소셜미디어에 대한 관심을 가졌었고, 그들 중 많은 기업들이 기업 소셜미디어를 이미 론칭 하고 활발히 운영하고 있다. 특히 정부기관들의 소셜미디어를 통한 정책 홍보 및 마케팅 활동은 급격하게 성장하고 있어 주목 할만 하다.

    대부분의 기업 소셜미디어들의 운영 취지와 목적은 ‘제품, 서비스, 브랜드, 기업명성에 관련한 CS, 홍보와 마케팅’적인 가치를 추구하고 있는 듯 하다. 이제 이런 기업 소셜미디어 현상은 일반적인 환경으로 안정화되어 가고 있어 보인다. 할만한 기업들은 이미 대부분 소셜 미디어를 보유하고 운용하고 있다는 의미다.

    이런 환경에서 또 다른 과제와 고민이 자연스럽게 고개를 쳐든다. 매일같이 좋은 이야기를 지저귀는 기업 트위터와 미투데이, 매일 재미있고 새로운 컨텐츠를 공유하는 기업 블로그와 페이스북, 크리에이티브 한 브랜드 동영상 공유에 몰두하던 기업 유투브 등에게 아주 당혹스럽고 낯선 과제가 다가온 것이다. 그것은 바로 ‘위기관리’에 대한 부분이다. 만약에 (What if?)라는 주제에 대해 생각해 보라는 주문이다.

    만약에(What if?) 우리 기업에게 엄청난 위기가 발생한다면, 우리에게 부정적인 이슈가 떠오른다면, 극단적인 루머들이 나돈다면, 심각한 사고와 사건이 발생 한다면……그럼 지금의 우리의 소셜미디어 채널들은 과연 무엇을 해야 하는가 하는 질문이다.

    위기 시 침묵하는 기업 소셜미디어

    최근까지 기업 위기관리 사례들을 보면 대부분의 기업/기관 소셜미디어들은 자신들과 관련한 위기 발생시 침묵하곤 한다. 이는 침묵하고 싶어 침묵하는 것이 아니라, 위기 시 우리 기업이나 기관의 소셜미디어가 어떤 역할을 해야 하는지에 대한 역할과 책임(R&R)이 아직 부여되지 않았기 때문인 경우들이 많아 보인다.

    일부에서는 소셜미디어를 그냥 순수하게 마케팅과 홍보의 툴로서만 규정해 위기 시 기업 미디어로 활용 가능한 기회를 애써 외면하고 있기도 하다. 일부 기업 소셜미디어 운영자들은 위기시 ‘왜 우리가 애써 성장시켜 놓은 소셜미디어 자산을 훼손시키려 하는가?’라는 이야기를 한다. 기업 위기와 일정 거리를 두면서 스스로의 생존을 도모하려는 셈이다. 실무자의 생각으로는 어느 정도 공감이 간다. 그러나, 기업 위기관리의 성패를 좌우하는 ‘통합적’ 위기대응 기조에 있어서 소셜미디어가 기업과 홀로서거나 따로 떨어져 있는 것은 결코 바람직하지 않다.

    물론 특정상황에서는 침묵해도 좋다 하지만 그것은 전략적 침묵이라야 한다. 내부적으로 위기관리 오너십의 부재라던가, 위기관리 시스템상으로부터의 소외로 인한 침묵이라던가, 소셜미디어 운영자들의 무관심이나 이기심, 위기관리 커뮤니케이션 실행 경험의 부재로 인한 침묵이어서는 안 된다. 이는 조직 품질에 관한 이야기다.

    위기 시 딴청 하는 기업 소셜미디어

    아주 일부이기는 하지만 자신의 기업이나 기관과 관련된 심각한 위기가 발생한 직후에도 상황에 아랑곳하지 않고 자신들의 즐거운 컨텐츠들을 공유하고 대화하는 소셜미디어 현상도 목격된다. 오프라인 언론까지 떠들썩 한 이슈가 발생했음에도 해당 기업의 소셜미디어는 즐겁게 프로모션을 이어가고, 웹툰을 공유하며 자랑한다. 소셜미디어 공중들은 기업의 이런 이중적인 커뮤니케이션에 고개를 갸우뚱 거릴 수 밖에 없다.

    심지어 어떤 기업 소셜미디어는 위기 시 트위터와 블로그 그리고 페이스북에서의 위기대응 메시지가 각기 다르기 까지 하다. 트위터에서는 공식적인 대응문을 공유하고, 페이스북에서는 운영자의 사적인 메시지들이 더해지는 형태로 구현 되는 것을 본다. 그것이 그 조직의 위기관리 커뮤니케이션 전략인지는 모르겠지만, 통합적이고 일관된 메시지의 원칙과는 분명 거리가 있어 보인다.

    위기 대응이 느린 소셜미디어

    위기관리 중 특히 위기관리 커뮤니케이션은 의사결정의 속력에 비례하여 그 실행 시점이 정해지고 진행된다. 실시간이라는 가치가 빛나는 소셜미디어를 통해 진행되는 때를 놓쳐버린 대응은 무 대응 보다 못한 비전략적 결과를 가져오곤 한다. 이는 전사적인 위기관리 시스템에 있어 기업 소셜미디어 채널들이 그 중심과 제대로 접합되어 있는가 되어 있지 않은가에 따라 그 느린 대응의 원인을 파악할 수 있다.

    위기시 소셜미디어 관리 부서와 홍보부서, 마케팅부서, 기획부서, 영업부서, 생산부서 등등과의 실시간 협업이 전사적 위기관리 시스템에서 실제로 구현되고 있는가 한번 점검해 보라. 이런 점검 없이는 기업 소셜미디어가 항상 뒷북을 치는 위기관리 실행을 개선하기 힘들다.

    위기시 소셜미디어를 통한 직원들의 사적 개입

    위기 시 CEO라 할지라도 자신의 트윗을 통해 해당 위기에 개입하면 이는 엄밀히 따져 사적 개입이다. 기업의 공식적 위기관리 실행이 아니라는 의미다. 만약 해당 기업에서 위기관리 시스템상으로 ‘기업의 OOOO유형의 위기는 CEO의 개인 트윗을 통해 관리한다’하는 류의 가이드라인이 있다면 모르겠지만, 그 외의 경우에 CEO의 사적인 소셜미디어 개입은 매우 위험하다.

    그럼에도 불구하고 오프라인 미디어 기자들은 기업의 CEO들이 해당 기업의 위기 시 사적 개입하는 것을 대단한 리더십으로 치켜세우곤 한다. 하지만, 원칙적으로는 기업 소셜미디어가 항상 먼저이고, 그 이후에 추가적이거나, 부연설명이 필요하거나, 메시지를 반복 강조하는 선에서 위기시 CEO나 임원들의 소셜미디어 활용은 제한적으로 허용 가능케 해야 한다. 오프라인 미디어를 통한 위기관리와 그 맥은 같다.

    일부에서는 자신의 회사와 관련된 이슈가 발생하면 여러 직원들이 자신들의 개인 트위터들을 통해 해당 이슈에 대한 입장을 피력하고 소셜미디어 공중들과 싸우며 대응하는 모습도 보인다. 물론 심정적으로는 그 억울함이나 사실에 대한 전파 욕구를 이해하지만, 이는 전사적 통제가 불가능하고, 공식적 위기대응 메시지와도 합치하지 않을 가능성이 다분하기 때문에 위험한 현상이다. 항상 반복적으로 온라인과 소셜미디어상에서는 ‘알바’라는 부정적인 이미지가 떠오르는데, 이를 통해 기업이 얻을 수 있는 긍정적인 결과는 극히 제한된다.

    해외 기업들의 선진적인 위기관리 사례들을 살펴보라. 그들은 위기 시 더욱 더 적극적으로 기업 소셜 미디어 채널들을 강화해 운영한다. 위기발생 직후 폭발적으로 증가하는 공중들의 커뮤니케이션 수요를 즉각적으로 충족시키기 위해 전략적으로 소셜미디어를 운영하는 것이다.

    위기발생 직후 그들의 커뮤니케이션 수요를 최대한 충족시키지 못하면, 그 빈 공간은 우리 기업에게 불리한 부정적인 정보나 불확실한 루머들로 채워지게 마련이다. 특히나 소셜미디어 공간은 그 정보 수요와 공급 밸런스의 속력이 상상을 초월한다. 기업의 소셜미디어 자산을 충분히 활용해 초기부터 위기관리 커뮤니케이션에 집중해야 하는 이유가 여기 있다.

    해외 기업들의 위기관리 사례로부터 배울 수 있는 또 하나의 벤치마킹 주제는 ‘온라인 뉴스룸’을 최대한 활용한다는 것이다. 기업 온라인 뉴스룸이 바로 소셜미디어를 통한 위기관리 커뮤니케이션의 베이스가 된다. 이 베이스를 기반으로 기업 소셜미디어들은 온라인 뉴스룸의 컨텐츠들을 확산하고 커뮤니케이션 수요를 유인해 충족시키는 위기관리 전략을 구사한다. 우리에게는 이미 잊혀진 히스토리로서의 온라인 뉴스룸. 다시 한번 생각해 보고 고민해 볼 주제가 아닐까 한다.

    해외기업들의 소셜미디어를 통한 성공적 위기관리 사례에서는 종종 ‘빠르다’는 인사이트도 얻을 수 있다. 리콜 발표 불과 며칠 만에 유투브에 ‘리콜 안내 동영상들’을 공개해 공유한 토요타 리콜 위기관리 케이스를 보라. CEO의 해명이나 사과 동영상 또한 위기발생 직후 업로드 되고 공격적으로 확산 공유된다. 페이스북에서는 실시간으로 대화가 진행되고 대응 메시지들이 반복된다. 모든 소셜미디어 운영 담당자들이 마치 ‘기다렸다는 듯’ 통합적으로 일관되게 커뮤니케이션 한다. 이는 시스템의 품질에 대한 이야기다.

    기업 소셜미디어는 아주 중요하고 유용한 위기관리 자산들 중 하나라고 볼 수 있다. 문제는 이러한 위기관리 자산을 실제 위기 발생시 누가 어떻게 편제하고 어떻게 관리해서 어떤 결과를 얻을 것인가 하는 시스템적인 사고를 평시에 해 놓아야 한다는 부분이다. 조직의 품질과 위기관리 시스템의 품질에 대해 고민하자. 우리 기업의 소중한 소셜미디어 자산에 이들을 어떻게 반영하고 투영할 것인 것 미리 생각하고 실행하자.

    기업 소셜미디어 채널. 우리 기업의 위기관리를 위한 것일 수 있다는 생각이 무엇보다 먼저다. 관점을 180도 바꾸는 노력이 필요한 시점이다.

  • 위기관리, 저울질 해 대응하라

    기업에게 위기가 발생했다. 상황분석이 어느 정도 마무리되고, 이에 대한 전략적 대응책을 마련하는 순간이 왔다. 이 단계에서 많은 기업들은 상당한 시간을 소모하면서 열띤 토론을 벌이곤 한다. 이렇게 해야 한다. 저렇게 해야 한다 하는 훈수들이 난무한다. CEO나 오너가 중심을 잡지 못하면 중구난방의 토론만으로도 날이 샌다. 과연 대응책에 있어서 어떤 것을 기준점으로 의사결정 해야 하는가가 문제다.

    해외사례들을 분석해 보자. 왜 서양 기업의 CEO는 직접 나서 방송 인터뷰를 하고, 자신의 난처한 메시지가 담긴 동영상을 유투브에 공개하면서 사과하며 머리를 숙일까? 왜 이런 방식의 대응이 이제는 많은 기업에서 아주 기본적 사과방식으로 굳어졌을까?

    소비자들이 원하기 때문이다. 언론이 그렇게 하기 원하며, 주주들이 그렇게 사과하는 것이 전략적으로 바람직하다 여기기 때문이다. NGO들이 그렇게 하는 것을 최소한의 대응이라 여기기 때문이다. 정부가 고개를 끄덕여주기 때문이다. 그들이 원하는 바를 기업과 그 기업의 CEO는 그냥 따르는 것이다.

    서양 기업은 위해 관련 제품 위기 시 왜 전량 리콜 도는 대규모의 풀아웃을 감행(!)할까? 표면적으로는 기업의 철학과 가치관을 이야기하곤 한다. 하지만, 그 이전 이해관계자(stakeholder)들로부터의 기본적 압력을 예상하기 때문이다. 그런 하이프로파일 대응이 없다면 소비자들의 대규모 집단소송이 예상되기 때문이다. 그렇게 하지 않으면 수도 없이 많고 강한 NGO들과 엄격한 정부에게 예상을 뛰어 넘는 압력을 받을 수 있기 때문이다. 제품의 대부분을 쓰레기통에 넣는 그 비용을 아끼려다가는 바닥 없이 추락하는 주가에 대한 주주들로부터의 공격을 방어하기 힘들기 때문이다. 무책임하다는 언론으로부터의 지적을 감당하기 힘들기 때문이다. 이전 여러 역사적 사례들을 통해 이해관계자들(Stakeholders)의 뜻은 비록 힘들고 어렵지만 따라야만 하는 천심(天心)으로 여기게 된 것이다.

    그들은 왜 평소에 위기를 준비하며 연습하고 연습하고 연습할까? 왜 이런 고단한 시스템적인 준비상태를 유지하다 위기발생시 신속하게 개입해 체계적 대응을 실행할까? 수많은 이해관계자들이 그러기를 원하기 때문이다. 시간을 놓치며 침묵하다가는 더 큰 손해를 볼 수 있기 때문이다. 평소 대비 없이 지냈다가는 위기발생시 경영진이 무능하다는 지적을 받기 때문이다. 경쟁사들이 그렇게 하기 때문에 우리가 아무 시스템 없이 지내는 걸 경영자들 스스로 못 견뎌 하기 때문이다. 그렇게 하는 것이 내부 이해관계자들로부터도 아주 당연하게 여겨지기 때문이다.

    서양기업들은 왜 위기 시 커뮤니케이션을 스스로 통제하려 할까? 왜 그들은 문장 하나 하나와 단어 하나 하나 그리고 표현 방식 한 줄에 고민하면서 토론하고 전략적 조언들을 받아 정리할까? 왜 그들은 함부로 말하는 것을 경계하고, 애드립을 통제하려 애쓸까? 왜 모든 조직 구성원들이 하나의 목소리를 내기 위해 위기 시 내부를 극도로 통제할까?

    이해관계자들에게 혼동을 주지 않기 위해서다. 언론이 황당해하며 취재를 강화하는 것을 꺼리기 때문이다. NGO와 정부가 당황스러워 하면서 그 메시지의 취지에 의문을 갖지 않게 하려 하는 것이다. 소비자들과 일부 피해자들이 성 내며 울부짖지 않게 하기 위해서다. 경쟁사나 다른 업체들의 경영자들에게 오랫동안 회자되면서 비웃음 당하는 것을 원치 않기 때문이다. 주주들과 직원들이 스스로 창피해 더 이상 관계를 유지하지 못하겠다 소리지르는 것을 원치 않기 때문이다.

    우리 기업 자신을 한번 되돌아 보자. 왜 우리는 그런 결정에 주저하는가? 우선 이해관계자에 대한 의식이 서양 기업들과는 많이 다르다. 기업이 언론을 두려워하는 것은 이미 지난 이야기다. 국내의 일부 대기업들은 그냥 성가신 존재들로 언론을 간주하기 시작한지 오래다. 기업들이 두려워하는 NGO가 몇이나 되는지 모르겠다. 그냥 가난한 불평가 집단으로 없어져야 할 사회악이라 정의하진 않는가?

    소비자들이나 피해자들도 그렇게 중요도와 영향력적 측면에서 높은 이해관계수준을 보여주진 못한다. 이들 중 ‘소셜미디어를 적극적으로 활용하는’ 또는 ‘언론을 공격적으로 활용하는’ 사람들만 일부 신경 쓸 뿐 그들에 대한 기본적 두려움은 그렇게 크지 않아 보인다. 정부는 어떤가? 최근 외국기업들과 일부 대기업들을 중심으로 정부의 관련 규제기관들과 보이지 않는 갈등과 물밑 싸움을 진행하고 있는 곳들이 늘어나고 있지 않은가. 예전의 규제기관과는 그 느낌이 많이 다르다.

    기업은 비즈니스를 하는 조직이다. 이득이 되는가 해가 되는가에 대해서는 동물적 분석과 대응이 가능한 곳이다. 이들에게 우리 이해관계자들은 어떤 의미인가 한번 돌아보자. 그들이 분명 기업 조직 자체에 ‘실질적 영향력’을 행사 할 수 있는 위치와 수준인가 하는 부분이 핵심이다.

    기업은 위기 시 대응 방식 결정에 있어 정확한 저울 하나를 가지고 있다. ‘CEO가 사과를 해야 한다’하는 한쪽편의 추와 ‘CEO가 사과 할 필요는 없다’라는 한쪽 편 추가 그 무게를 겨루는 저울이다. CEO가 나서 사과해 상쇄시킬 수 있는 이해관계자의 부정적 반응이 존재하지 않는다면 구태여 CEO가 얼굴을 내밀 필요는 당연히 없다는 결론이 나오기 마련이다. 전량 리콜도 마찬가지다. 하는 것과 하지 않는 것 중 하지 않는 것이 당연히 유리하니 그게 전략적이다. 이해관계자들이 별반 관심을 가지지 않는데 전량 리콜 운운은 과잉대응 아닌가 하는 공감대다. 기업이 위기 시 빨리 대응하지 않아도 이해관계자들 스스로 ‘다 그렇지 뭐’하는 인식이 있으니 평소의 시스템적 준비는 낯설다. 위기 시 말조심을 하지 않아도 이해관계자들 사이에서 하나의 해프닝으로 흘려 보내는 현실이 위기관리 커뮤니케이션의 중요성을 별반 느끼지 못하게 하는 거다.

    기업의 위기관리 수준 그리고 그에 대한 모든 이야기들은 이해관계자들의 수준과 품질에 대한 확실한 전제가 있을 때 가능한 게 아닌가 한다. 그렇게 보면 우리나라의 현 기업들은 스스로 위기관리를 아주 영악하게 잘하고 있는 셈이다.

  • 애플이 다섯가지 PR룰을 깼을까? : 멜버른대 Joshua교수의 칼럼을 읽고

    아거님께서 소개/공유해 주신 칼럼. 멜버른 대학교 교수이신 Joshua Gans의 칼럼인데, 애플의 작년 안테나게이트 위기관리 사례를 분석해 주셨다. 제목이나 핵심 또한 아주 멋지게 정해주셨다.

    How Apple Broke the PR Rules — And Got Away With It

    – By breaking 5 key “rules” ingrained in the public relations playbook.

    Joshua 교수께서 애플이 깨버렸다고 주장하시는 다섯 가지의 위기관리(PR) 룰을 한번 살펴 보고 내 나름대로의 의견을 붙여보았다.

    1. Apologize and take full responsibility.이칼럼에서는 애플이 즉각적으로 사과를 하고 책임을 인정하지 않는 전략으로 기존의 PR룰을 깨뜨렸다고 주장한다. 애플은 그들 자신이 실수를 저질렀다고 믿지 않기 때문이라고 한다.

    하지만, 여기에 문제의 핵심이 있다. 위기관리에 있어서 위기관리 주체는 애플과 같은 기업이지만, 그 이슈의 핵심은 이해관계자들에게 있고, 커뮤니케이션의 열쇠 또한 이해관계자들의 마음속에 있다. 위기시 위기관리 주체인 기업이 어떤 믿음을 가지고 있던, 어떤 자신감에 차있건 그것은 별반 문제 해결의 열쇠가 되지 못한다.

    애플은 해당 위기를 둘러싼 이해관계자들과의 공감이 없기 때문에 사과하지 않은 것이고, 책임 또한 인정하지 않은 것으로 보인다. 이것이 애플이 위기관리에 실패했다 보는 핵심이다. 칼럼에서는 그것을 도리어 룰을 깨고 성공한 핵심으로 보는데 그 시각이 독특하다.

    1. Don’t create expectations with a mediaevent.최초 위기 발아가 된 소비자 이메일 부터 장장 몇 주가 지나 애플은 기자회견을 열었다. 이 칼럼에서는 애플이 ‘미디어 이벤트를 통해 불필요한 기대감을 조성하지 말라’는 PR 룰을 깨버렸다고 주장한다. 소비자들이 애플의 기자회견 소식에 문제개선의 기대감을 가질 수도 있었는데, 애플은 문제해결을 택하지 않았다는 주장이다.

    하지만, 이 또한 애플 스스로가 이번 문제를 실수로 인정하지 않고 있다는 것을 보여 주는 것일 뿐이다. 이 기자회견의 본질을 한번 들여다 보자. 이 기자회견은 소비자들에게 기대감을 주고 주지 않고를 떠나, 제품의 문제를 ‘일부’ 인정하고, ‘가벼운 형태의 리콜’을 발표하는 것이 주요 주제였다. 많은 매스미디어들이 애플의 이러한 발표에 대해 제품하자 인정과 리콜 부분에 촛점을 맞춘 것으로 알 수 있다. 애플은 이 미디어 이벤트를 통해 아주 깨끗한 사과와 헌신적 리콜 대신에, 어정쩡한 변명과 오만한 리콜을 발표했을 뿐이다.

    1. Announce the give away first.이 칼럼에서처음 듣는 원칙인데, 기브 어웨이를 모두에 발표하지 않고, 마지막에 발표했다는 부분에서 애플이 기존 룰을 깨버렸다는 지적을 이 칼럼을 하고 있다.

    하지만, 커뮤니케이션 메시지의 배열을 들여다 보자. 항상 중요한 메시지를 맨 앞에 놓고 뒤로 갈 수록 덜 중요한 메시지를 전달하는 서양과 매스미디어 커뮤니케이션의 메시지 배열 방식말이다. 그런 방식을 통해 애플의 메시지 배열을 보면, 애플이 케이스를 제공하면서 진행하는 경미한 리콜의 메시지를 아주 하찮게 생각하고 있다는 것을 나타내 준다.

    스스로 실수를 인정하지 않는 아집이 이 메시지 배열에서도 목격된다. 어쩔 수 없어, 과도하게 민감한 소비자들 때문에 우리가 이런 favor를 마련했으니 이제 그만 해라 하는 투로 밖에 들리지 않는 것은 이러한 메시지의 우선 순위 때문이 아닐까 한다.

    1. Avoid specific comparisons withcompetitors.이 칼럼에서는 애플이 ‘경쟁사들과의 특정적인 비교를 하지 말라’는 PR룰을 깨고 위기관리에 성공했다고 주장한다. 하지만, 이 또한 애플의 특유한 기업문화와 업계 위상과 연결이 되어 있다는 생각이다.

    어떤 기업도 스스로가 위기에 처했을 때 비슷한 이슈를 가지고 있는 다른 경쟁사들을 끌고 들어가는 것은 피한다. 그렇게 경쟁사들을 끌고 들어가서 얻는 이득이 그러지 않고 위기를 관리하는 데서 오는 이득보다 적기 때문이다. 애플이 깨버린 것은 PR의 룰이 아니라, 기업 경영과 경쟁에 있어서의 ‘신사도’라고 볼 수 있다. 특유의 문화와 지위를 악용한 사례라고 본다.

    1. Don’t air your industry’s dark secrets.이칼럼에서는 또 ‘업계의 비밀을 들추지 말라’는 PR룰을 애플이 깨고 위기관리에 성공했다고 주장한다. 그러나 한번 더 들여다보자. 애플이 이러한 비밀을 스스로 들추어 내어 성공했다는 말인가?

    누가 이 업계의 공공연한 비밀에 처음 불을 붙였나? 소비자다. 그 소비자가 잡스에게 이메일을 하지 않았더라면, 그 이메일에 잡스가 답변을 하지 않고, 그 과정이 매스미디어에 노출이 되지 않았더라면 이 업계의 비밀은 소리 없이 사라져갔을 것이다.

    문제의 핵심은 이런 업계의 공공연한 비밀을 애플이 적절하게 관리하지 못해 위기로 불거지게 만들었다는 사실이다. 그에 대해 개선의 의지와 프로세스를 밝혔더라도, 이미 그것은 자사의 위기를 관리하기 위한 고육책으로서의 메시지였지, 이런 룰을 깨고 성공했다고 볼 수 있을 만큼 전략적이거나 주도적이었던 것은 아니라는 생각이다.

    마지막으로 이 칼럼의 마지막 패러그래프를 보면 이런 주장이 나온다.

    Apple broke all five rules in their management of AntennaGate — indeed, they broke a sixth and actually referred to the issue as “AntennaGate” — and drew the ire of public relations
    experts. Their handling of the situation worked. The same option was available to any of its competitors and none of them seized the opportunity. They now look like fools.

    애플이 스스로의 위기를 ‘안테나게이트’라는 표현을 써서 또 다른 PR룰을 깼다는 지적이다. 이 부분에서 이 칼럼을 쓴 교수님의 입장을 확실하게 알게 되었다. ‘안테나게이트’라는 단어에서 품어 나오는 애플의 억울함과 냉소를 읽지 못하는 거다.

    결론적으로 애플은 공감하지 않았고, 늦었고, 대응에 있어 사소했으며, 메시지에 있어 자기중심적이었다. 경쟁사들에게도 핑거포인팅 했고, 확실하게 개선하거나 이슈를 해결하지도 못한 채 위기관리에 지지부진한 상태에서 이슈가 스스로 잦아 들었던 것뿐이다.

    앞으로 비슷한 통화품질의 이슈가 발생하면? 앞으로는 이런 방식을 따르지 않는 게 좋을 것 같다.

  • 품질/이물질 관련 위기 필터링 구조 : 식품기업 내부 시스템

    품질/이물질 관련 위기 필터링 구조 : 식품기업 내부 시스템

    어제 모 기업 내부 위기 필터링 시스템에 대해 인하우스를 대상으로 개인 코칭을 하면서 화이트 보드에 그렸었던 개념도다.

    내가 맥주회사에서 일하던 시절 외국인 사장에게 보고용으로 개발했던 개념도를 업그레이드 했다. 당시 회사내에서는 끊임없이 이물질 사건들이 보고되고 있었고, 이에대해 각종 온라인 매체들과 오프라인 매체들로 부터 공격을 당하는 시절이었다.

    당시 나는 사장에게 “회사내에 아직까지 위기 필터링 시스템이 존재하는지 그리고 존재한다면 그 각각이 정상적으로 운용되고 있는지 점검해 봐야 할 것”이라는 개념을 설명했었다. 당시 홍보팀에서 보는 문제는 생산과 고객관리 및 영업 그리고 홍보쪽에 각각 분명한 문제점들이 존재한다는 것이었다. 또 문제는 이물질 사건에 있어 생산과 고객관리 및 영업 그리고 홍보 파트가 상호간에 유기적으로 한팀이 되어 대처하지 못한다는 데 핵심이 있었다.

    생산은 항상 ‘우리의 품질관리는 세계최고의 수준이야. 식스시그마 레벨 이하로 아주 완벽하게 관리하고 있어. 하지만, 사람이 하는 일이기 때문에 하나 두개 정도의 문제는 있을 수 있어’하는 포지션이었다.

    이에 대해 홍보팀은 ‘식스시그마라고 해도 일정 디팩트는 안고가는 것 아닙니까? 우리 회사 제품이 한달에만도 1억 5천만 유닛이 생산되는데 그 비율을 감안해도 디팩트 제품의 수는 문제를 일으킬 수가 있습니다. 그리고 더욱 중요한 것은 소비자에게는 단하나의 이물질 제품이 100%로 다가온다는 겁니다.’라고 주장했었다.

    고객관리는 항상 ‘하루 종일 컴플레인을 받습니다. 정신이상자로 보이는 고객들도 상당부분 있어요. 하루에 쏟아져 들어오는 그런 컴플레인들을 처리할 인력이 솔직히 모자라요. 영업에 해당 고객을 방문해 빨리 처리하라 해도 영업사원 일정상 하루 이틀이 지나기 일쑤죠. 그시간을 고객이 기다릴수는 없어요. 그게 문제입니다.’라고 인력부족을 하소연 한다.

    영업은 ‘고객관리팀에서 우리 영업직원들에게 불만 고객 방문해 처리하라고는 하는데…우리가 할 수 있는 일이 뭐가 있어요? 기껏해야 한상자 주고 (원래는 일대일 교환이 원칙) 잘 봐달라고 하는데 요즘 고객들이 한상자 가지고 성이 찹니까? 매도 맞아보고, 욕도 먹고, 가서 무릎도 꿇고 해도 고객 화를 누그러뜨리기가 참 힘들어요.’ 라고 울먹인다.

    당시 사장께서는 관련 부서 임원들의 이야기를 듣고서 이렇게 말씀 하셨다. “제임스, 이 문제는 모든 회사들이 일정 부분 안고 가야 하는 문제가 아닐까 해. 우리는 최고 수준의 품질관리를 하고 있어. 또한 CS에서도 영업과 최선을 다하는 중이야. 일년에 몇번이나 이물질 관련 기사 보도가 나올까? 그 정도는 어쩔수 없다고 봐. 홍보팀이 더욱 열심히 움직여 그런 부분들을 최소화 해준다면 더 할 나위 없이 고맙겠구나.”

    결론은 그렇게 났었다. 아마 현재의 위기 필터링 상태도 그럴 것이다.

    자….식품관련해 중소규모의 기업들의 사내 위기 필터링 시스템을 한번 들여다 보자.

    생산과 고객관리 및 영업 그리고 홍보 대관의 능력이 전체적으로 떨어진다. (이 부분은 당연하다 투자를 하지 않기 때문) 더구나 사내에서 각 부분간 커뮤니케이션, 정보공유 및 업데이트가 매우 희박하다. 이물질 사건이 발생되어 소비자 컴플레인이 들어와도 다른 부서들은 알지도 못한다. 사내에서는 아무도 모르는 사이 고객관리가 실패하면 바로 인터넷이나 TV, 신문 또는 각종 게시판, 카페등으로 폭발적으로 번진다.

    두번째는 국내 식품 대기업들의 일반적인 위기 필터링 구조다.

    관련 부서들의 역량들은 어느정도 갖추어져 있으나, 각 부서별 커뮤니케이션, 정보공유 및 업데이트가 안정적이지 않다. 고객관리팀에 접수된 심각한 소비자 컴플레인이 홍보팀은 모르고 있다가 기사를 맞고 나서 허둥댄다. 홍보팀이 기자에게 접수한 많은 질문들을 생산에 확인하고 싶지만, 생산은 답변이 없거나 너무 느리다. 일간지 기자에게 다음주에 결론이 난다고 전화하라고 하는 경우. 아닌 밤에 홍두깨 맞고 허둥대다가 시간을 끌고 결국 실패한다.

    이상적인 사내 위기 필터링 시스템을 한번 살펴보자

    관련 부서 역량은 극대화 되어 있고, 이들이 상호간에 원활하게 커뮤니케이션하고 위기시 하나의 팀이 되는 형식이다. 설명이 필요없다.이를 실행하고 있는 회사는 스스로 안다. 이 시스템이 얼마나 위력적인지.

    답을 몰라서 못하는 게 아니라는 것을 코칭을 하면서 항상 느낀다.

  • 위기시 의사결정 시스템 3 가지 유형 : Where are you?

    위기시 의사결정 시스템 3 가지 유형 : Where are you?

    여러 클라이언트사들과 함께 실제 위기관리 실행 코칭을 시작하면 “이 기업 조직내부에서는 어떻게 위기 상황 파악과 보고 그리고 의사결정 및 실행이 이루어 지고 있는가?”하는 프로세스를 가장 먼저 살펴보게 된다.

    위기 발생시 목격되는 (평시에도 그러리라 예상) 기업들의 대표적인 의사결정 시스템의 모습은 다음과 같이 세가지로 구분된다.

    1. Silo System

    시스템 측면에서는 가장 불완전하다. 각각의 부서들간에 다른 곳들이 무엇을 어떻게 왜 하고 있는지 모르는 상황이 벌어진다. CEO께서는 모든 부서의 보고를 받아 전체적인 상황을 그림 그리시는 반면, 부서들끼리는 서로 우리가 어디까지 위기 대응을 하고 있는지 큰 그림이 없다.

    주요증상(대화)

    1) 마케팅 팀장: “우리 이 상황에서 법무법인은 쓰고 있는거야? 어디 쓰는 줄 알아?”

    홍보 팀장: “글쎄, 원래는 율촌을 썼었던 것 같은데…지금은 모르겠는데?”

    2) 홍보 팀장: “사장님에게 이건 빨리 보고해서 대응 지시 받아야 하는 사안 아닐까?”

    사장 비서: “팀장님, 아까 오전에 마케팅에서 그거 관련해 보고 드린 것 같은데요?”

    2. Collaboration System

    위기시 가장 흔한 시스템이다. 일부 관련 부서들끼리는 정보를 공유하거나 업데이트하지만, 보고들에 있어서는 취합이나 통합적 분석 없이 각 그룹별로 CEO에게 진행하는 경우다. 이때도 CEO께서는 어느정도 큰 그림을 그리시나, 실행이나 전반적인 업데이트에 있어서 구멍이 날 확률들이 높다.

    주요증상(대화)

    1) 마케팅 팀장: “우리 마케팅하고 홍보팀하고 이번 상황과 관련해 이야기 좀 합시다. 우리쪽에서 관리하는 소셜미디어는 어떻게 해야 되요? 지금 이 싯점에서?”

    홍보 팀장: “아…소셜미디어가 있었구나? 그거 우리 팀원들하고 소셜 담당자하고 만나서 이야기 하라 그러시죠. 근데 영업쪽에서는 상황 파악했나?”

    영업 팀장: “저희는 생산이랑 아까 사장님실에서 보고했는데요? 전량 리콜 준비하라 하시던데…이야기 못들으셨어요?”

    3. Integration System

    가장 이상적인 시스템이다. 간혹 이런 시스템을 운용하는 외국기업들이 눈에 띤다. 의사결정에 있어서 평소 부서간 Silo가 전혀 없고, 대화와 토론을 즐기는 문화에서 가능하다. CEO가 의사결정과 상황 분석에 있어 어느정도 실무그룹에게 임파워먼트를 주고 있기도 하다. 사내 위기관리팀의 구성과 훈련이 잘되어 있고, 상황 파악과 공유도 빠르고 구멍이 없거나 적다. 모두가 큰 그림을 적절히 공유한다.

    [추가] 여기에서는 위기관리매니저(Crisis Manager)의 역할과 역량이 매우 중요하다. 위기관리매니저는 사내에서 임파워먼트를 극대화할 수 있는 고위임원이 가장 적절. 각 부서들의 헤게모니 충돌과 사일로 신드롬을 대부분 해결 가능하고 대응 활동들의 조정과 결정 역할을 CEO를 대신해 해 줄 수 있는 트레이닝 받은 임원이 가장 이상적이다. 해당 위기상황과 현재 대응 수준들을 가장 잘 알고 있는 매니저다. 이때문에 CEO가 의지한다.
    주요증상(대화)

    1) 위기관리 매니저: 사장님께 보고드렸습니다. 사장님께서 저희 제안에 만족하시고요 다음과 같이 지시하셨습니다. 홍보팀은 소셜미디어와 출입기자 모니터링 계속해 주세요. 영업에서는 리콜 준비하면서 영업사원들 교육 개시하시고, 마케팅에서는 빨리 광고대행사 불러서 해명 및 리콜 광고 준비하세요. 재무에서는 마케팅과 협력해서 광고예산 확보바래요. 기획도 재무랑 마케팅 도와주시고. 인사쪽에서는 내부 인트라넷에 홍보팀과 협업해서 커뮤니케이션 바랍니다….”

    다른 부서들: 네. 네. 네. 네. 네. 네. 네. 네.

    위기시 사내 대화와 스트레스 지수를 가만히 기억해 보면 우리는 과연 어떤 시스템속에 있는지 느낄 수 있다. Where are you?

  • 존슨앤존슨의 새로운 위기관리 방식? : Credo를 다시 기억해야…

    Newsweek.com 의 블로그 The Human Condition에서 Raina Kelley 가 잘 지적해주었는데…

    최근 미국 존슨앤존슨이 자사 여러 제품들에 대한 품질 이상으로 리콜을 선언했었다. 그런데 이와 관련한 위기관리에 있어 약간 문제점들이 최근 의회 청문회에서 공개된듯하다.

    이번 의회청문회 조사결과에 의하면 존슨앤존슨이 2008년경에도 자사 제품에 이상이 있다는 사실을 인지하고 공개 리콜 없이 거래처 직원들로 하여금 소매점에서 해당 제품들을 구입 회수시켰다는 것이다. 비밀리에.

    Raina Kelly가 이 문제에 대해 지적하고 있는 것은 ‘예전 존슨앤존슨은 기업 위기관리에 있어서 가장 모범적인 사례로 종종 언급되었고, 최근 토요타 위기시에도 본받아야 할 모범으로 회자되었는데 그랬던…존슨앤존슨이…이런 이야기다.

    존슨앤존슨 위기관리의 핵심은 그들의 Credo다. 이번 의회청문회 조사결과가 사실이라면 분명히 존슨앤존슨은 그들의 Credo에 대한 소중함과 가치를 잊고 있는 게 아닌가 한다.

    위기관리는 기술이나 융통성으로 가능한 것이 아니다. 존슨앤존슨이 위기관리에 위대할 수 있었던 것은 그들의 ‘정신’이었다. 아무나 그런 기업의 정신을 가질 수 없다는 것을 우리가 알기 때문에 그들을 부러워했던 거였다.

    그러나 이번 사례로 그들이 과연 그 이전처럼 Credo에 집착하고 있는가 하는 부분에 대한 의문이 들게 된다. 앞으로도 계속 그렇게…예전 같지 않게 위기관리를 해 나갈 것인지도 궁금하다. 앞으로 진정 성공할 수 있을지도…

  • 농심켈로그 vs 삼양밀맥스 : 전략과 커뮤니케이션

    농심켈로그 vs 삼양밀맥스 : 전략과 커뮤니케이션

    최근 비슷한 시기에 발생한 식품 이물질 이슈 두 개. 각 사의 포지션과 커뮤니케이션 방식이 서로 다르다.

    농심켈로그 이물질 이슈. 회사측에서 Guilty를 인정하고 사과. 홈페이지에 사과문 게재.

    농심켈로그 홈페이지

    몇일 뒤 발생한 삼양밀맥스의 이물질 이슈. 식약청에서는 일단 해당사가 Guilty인 것으로 판정했으나, 해당사는 Not Guilty를 주장하면서 대응하고 있음. 홈페이지에서는 관련 게시나 팝업 없이 low profile.

    삼양밀맥스 홈페이지

    위의 농심켈로그 케이스는 전형적인 인정과 사과 프로세스를 거쳤다. 보도자료와 홈페이지를 통한 사과로 마무리 되었다.

    그러나 삼양밀맥스 케이스는 조금 다르다. 일단 Not Guilty를 주장하면서 대응한다면 어느 정도 회사 내에서 확신 또는 승산이 있다는 의미겠다. 회사 브랜드와 관련 된 문제라면 Not Guilty를 주장하기 위해 가능한 high profile전략을 택하는 것이 브랜드와 명성을 위해 나은 선택이 아닐까 한다.

    어리둥절해 하는 소비자들과 자세하고 확실하게 커뮤니케이션 할 필요가 있지 않을까 하는 거다. (이는 커뮤니케이션 전략에 관한 이야기 이전에 소비자의 입장에서 그런 대응이 좀 더 해당사를 믿음가게 하는 것이라는 이야기다)

    한국제분공업협회 같은 경우에는 올해 1월경 밀가루에 관련된 오해를 해소 하고자 블로거들을 초청해 간담회까지 했었다. 이 경우에는 상당히 적극적인 이슈관리 전략을 선택했었다. 그러나 삼양밀맥스는 약간 다른 의사결정을 하고 있는 것 같다. (어떤 이유가 있을 것이라 본다)

    일단 식약청에 진정서를 제출했으면 그에 대한 재검토 결과도 기대된다. 그 때까지 침묵하려는 전략인지도 모르겠다. 상당히 많은 고민을 하고 있겠지만…결과적으로 어떤 전략이 유효할지는 두고 볼 일이다.