[태그] 제품·품질 위기

고객들이 화가 났다. 불매운동을 하겠다 한다. 잘못된 의사결정을 철회하라 주장 한다. 이런 경우 대부분의 기업들은 그들에게 고개를 숙이며 이해해달라 이야기한다. 이런 불편한 이야기를 아주 독특하게 전달한 기업이 있다. 고객 한 사람 한 사람의 이름을 불러주며 로맨틱한 사과로 성난 고객들의 입꼬리를 올라가게 만든 여성위생용품 회사 o.b.의 이야기다.

2010년 9월. 미국 존슨앤존슨의 여성위생용품 브랜드 o.b.는 고객들이 놀랄만한 갑작스러운 발표를 하게 된다. 북미에서 인기를 누리던 탐폰형 여성위생용품 o.b. 제품 라인들 중 울트라(Ultra)라고 불리는 제품 라인 하나를 더 이상 생산 판매하지 않겠다는 발표였다.

워낙 인기를 끌던 브랜드였기 때문에 ‘울트라’ 제품을 더 이상 생산 하지 않겠다 발표한 o.b. 회사에 대한 여성 고객들의 불평이 생겨났다. 온라인에서 여러 고객들이 커뮤니티를 만들어 o.b.회사를 대상으로 다시 울트라 제품을 만들도록 압력 넣자는 이야기가 나오기 시작했다. 결국 온라인 청원이 시작되었다.

고객들은 o.b. 회사에게 다시 울트라 제품을 생산 판매하지 않는다면 불매운동도 불사하겠다며 강한 입장을 표명했다. 각종 블로그나 여성 커뮤니티들 그리고 캐나다와 미국의 언론들에서도 이런 고객들의 불 같은 반응들을 다루기 시작했다. 언론에서는 이런 온라인 공중들의 보이콧 운동을 ‘걸코트(girlcott)’라고 부르기 까지 했다. 대부분 보이콧에 나선 사람들이 o.b.의 여성고객들이었기 때문에 붙여진 이름이었다.

o.b.사는 이런 고객들의 성난 움직임에 주목했다. 그들의 특성과 주장을 꼼꼼히 살피며 어떻게 의사결정 해야 할까 고민했다. o.b.사는 단종된 ‘울트라’ 제품이 고객들간에 기존 4달러에서 140여달러까지 오른 가격으로 호가되는 것에 주목했다. 또한 미국 일부 매장에서는 다른 o.b. 제품들까지 매진 되어 가고 있다는 보고를 받았다. 이 의미는 고객들이 o.b.를 단순히 미워하기 보다는 사라지는 제품에 대해 그리워하고 있는 것이라고 분석 했다.

o.b.사 모기업인 존슨앤존슨의 홍보 및 커뮤니케이션 이사 쉘리 코헛(Shelley Kohut)은 언론을 통해 “우리 고객들에게 개인적인 사과를 보내도록 하겠다. 고객들은 곧 우리를 용서해 주시리라 믿는다”고 이야기했다. 코헛 이사가 이렇게 자신 있게 내놓은 사과방식은 여성 고객들을 다시 한번 놀라게 했다.

‘트리플 쏘리(triple sorry), 즉, 세 번 미안해요’라 제목 붙은 뮤직비디오를 소개한 것이다. o.b.사는 이 특별한 사과를 위한 온라인 사이트를 열어 성난 고객에 맞섰다. 이 뮤직비디오는 잘생긴 남성 가수가 출연한다. 그 가수는 아름다운 바닷가에서 그랜드 피아노를 직접 연주하며 ‘용서해달라’는 가사의 멋진 로맨틱 발라드를 부른다. 얼핏 보면 별 특별한 것이 없는 사과의 노래였다.

하지만, 그 사이트에서 특별함이 커뮤니케이션 되었다. o.b.사의 울트라 제품 단종에 불만이 있거나, 다른 제품도 단종 될까 두려워하는 충성 고객들이 하나 둘씩 그 사이트로 몰려 들었다. 각각의 여성 고객들은 그 뮤직비디오를 보기 전 자신의 이름을 입력해야 했다. 그 후 뮤직 비디오가 시작되면 아름다운 발라드가 연주되는데 그 노래 악보 제목이 자신의 이름으로 바뀌는 것이었다.

가사도 자신의 이름으로 바뀌어 그 가수가 자신의 이름을 애끓게 불러댄다. 그 멋진 가수가 자신에게 직접 사과 하는 느낌을 받게 되는 형식이다. 뮤직비디오의 배경에서도 열기구 풍선에서 자신의 이름을 발견할 수 있게 했다. 그리고 남자 가수의 팔뚝에 새겨진 타투에서도 자신의 이름을 볼 수 있었다. 완벽하게 개인적인 사과를 전달받은 것이다.

마지막으로 ‘미안하다’는 메시지와 함께 o.b. 제품 구매용 쿠폰을 다운받을 수 있게 배려한 것도 백미였다. 많은 여성 고객들은 o.b.사의 이런 고급 기술(?)을 가미한 개인적 사과에 입 꼬리가 올라갔다. 화를 내며 불매 엄포를 놓던 고객들이 하나 둘 자신을 향한 사과 노래에 대해 이야기 하기 시작했다. 결국 o.b.에 대한 걸코트(girlcott)의 기세가 꺾이며 사라져 버렸다. 고객들은 다시 각지 매장에서 다른 o.b. 제품들을 구매하기 시작했다.

이 케이스에서 주목해야 할 것은 o.b.사가 위기 상황을 아주 정확하게 바라보고 고객들의 취향과 특징을 평소 잘 파악하고 있었다는 점이다. 고객 컴플레인의 큰 뿌리를 잘 분석했고, 이에 대한 이해를 통해 아주 적절한 커뮤니케이션 방식을 선택했다. 단순히 대표이사나 임원이 언론 앞에 나와 고개를 숙이고, 보도자료를 내서 고객들의 이해를 구하는 방식과는 확연하게 달랐다.

일부 국내에서도 ‘위기를 창조성(creative)으로 대응 극복해 보자’는 시도가 있다. 하지만 위의 케이스에 있어 ‘창조성’에만 주목 하고 기업들이 이를 섣불리 따라 하려 해서는 안될 것이다. o.b.사는 아주 신중한 ‘들여다 보기와 듣기 그리고 고객의 편에서 생각해 보기’라는 프로세스를 거쳐 힘든 결정을 했다. 해당 위기를 가볍게 보지도 않았다. 즉, 위기관리에 있어 창조성을 발휘하려면 내적으로 극도의 신중함과 심각함이 필히 전제 되어야 한다는 의미다.

위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관등이 위기관리를 위해 실행 한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

기업이나 개인 모두 실수는 할 수 있다. 하지만 실수를 하고 나서 그것을 어떻게 인정하고 개선하는가에 따라 위기관리 성패는 갈린다. 실수를 인정하지 않거나 개선하지 않거나 하는 이유로 많은 기업들은 실패를 맛본다. 아픈 실수를 인정하고 지속적으로 엄마들의 이야기를 들으며 개선의 자세를 보인 회사가 있었다. 보령메디앙스 이야기다.

2009년 4월 1일. 식품의약품안전청은 시중 유통되는 베이비파우더와 어린이용 파우더 등 탈크 성분이 함유된 파우더제품 30종을 수거 검사 한 결과 12종에서 석면이 검출됐다고 밝혔다. 이 뉴스는 기사들의 제목에서 ‘석면 검출’이라는 표현으로 엄마들의 간담을 서늘하게 했다.

문제의 탈크가 검출된 제품은 보령메디앙스의 일부 제품들을 포함 한 7개사의 파우더제품들이었다. 이에 보령메디앙스는 즉각 홈페이지 팝업창에 사과문을 게재하면서 리콜을 실시하는 커뮤니케이션을 시작했다.

보령메디앙스의 홈페이지 팝업창에는 최초 ‘안내문’이라는 제목으로 상황을 설명하는 문구가 자리 잡았었다. 이에 대해 홈페이지를 방문한 엄마들은 온라인에서 모여 이 ‘안내문’이라는 표현이 마음에 들지 않는다는 이야기들을 하기 시작했다. 상황의 심각성을 깨닫지 못하는 게 아닌가 하는 비판들이 생겨났다. 그러자 보령메디앙스는 곧바로 ‘안내문’이라는 제목을 ‘사과문’으로 바꾸고 적극적으로 자신의 실수를 인정하는 문구 ‘고객 여러분께 진심으로 고개 숙여 사과 드립니다’를 포함한 팝업을 수정 게재 했다.

엄마들은 이후 리콜을 접수하는 콜센터의 불통상황에 대해서도 불평하기 시작했다. 전혀 통화가 되지 않는다. 혹시 콜센터를 운영하지 않는 것이 아니냐 하는 이야기들까지 돌아 다니기 시작했다. 이에 보령메디앙스는 팝업창에 ‘리콜 온라인 접수’ 버튼을 만들어 콜센터에 집중되는 엄마들의 문의와 요청들을 온라인에서도 접수한다는 커뮤니케이션을 시작했다.

엄마들의 불만은 쉽게 사라지지 않았다. 다시 새로운 불만이 생겨났다. ‘리콜 온라인 접수’ 버튼을 눌러도 엄마들이 리콜을 신청하기 쉽게 디자인 된 팝업이 새로 뜨지는 않는다는 불평이었다. 이 목소리를 들은 보령메디앙스는 기존 팝업창에 리콜 대상인 제품들의 목록들을 열거 했다. 엄마들이 자신이 구입한 물건들이 리콜 대상인지 여부를 직접 확인 할 수 있도록 더 한층 커뮤니케이션을 개선한 것이다.

그럼에도 엄마들의 불만들이 계속되자 보령메디앙스는 콜센터를 기존의 5배로 확장 해서 새로운 추가 번호들을 팝업상으로 커뮤니케이션 했다. 엄마들이 불평했었던 리콜 온라인 접수 팝업도 엄마들이 이용하기 쉽고 빠르게 즉각 개선 해 다시 커뮤니케이션 했다.

불과 하루 남짓한 시간 동안 수많은 엄마들의 불평과 하소연들을 들으면서 보령메디앙스는 지속적으로 자신들의 커뮤니케이션상 부족함들을 메우어 나갔다. 위기가 발생했을 때 ‘이 위기를 어떻게 관리해야 할까?’라는 질문에 대한 답은 위기의 중심에 처해 있는 이해관계자들의 목소리 속에 있다. 그들의 목소리를 듣고 그대로 움직이는 것이 가장 안전한 위기관리 방식이라는 의미다.

보령메디앙스는 금번 위기의 핵심 중 핵심인 엄마들의 목소리를 귀를 열어 듣고 계속 따랐다. 사소한 개선도 마다하지 않았다. 엄마들은 자신들의 목소리를 보령메디앙스가 듣고 있다는 느낌을 받게 되었다. “우리가 성실하게 여러분들의 목소리를 듣고 있습니다”라는 행동으로 나타내지는 메시지 보다 강력한 위기관리 커뮤니케이션 처방은 없다. 이를 보령메디앙스는 겸손하게 행동으로 옮기는데 성공했던 것이다.

위기가 발생했을 때 모니터링의 가치는 상상을 초월한다. 모니터링 없이 위기관리 없다는 이야기도 있을 정도다. 모니터링은 감시나 추적의 의미가 아니다. 리스닝의 의미여야 모니터링은 그 가치를 최대한 발휘할 수 있다. 최근 들어 많은 기업들이 기존 오프라인 언론 모니터링 등에 더해 온라인과 SNS(소셜네트워킹서비스) 모니터링 체계까지 가동하며 거의 실시간으로 고객들과 여러 공중들의 여론을 읽고 있다. 이런 체계는 위기 감지의 기능도 하지만, 우리 회사에게 발생한 위기에 대해 ‘우리가 무엇을 해야 하는가?’에 대한 답을 구하는 원천으로의 가치가 훨씬 더 크다 볼 수 있다.

온라인과 SNS 모니터링 체계가 지금처럼 발전하지 못했던 2009년에도 보령메디앙스는 의지와 열정을 가지고 꾸준히 리스닝 했다. 지금과 같이 진일보한 모니터링 체계를 가지고도 여전히 리스닝 하지 못하는 기업들이 있다면 무엇이 문제일까? 그런 기업들은 리스닝 하지 못하는 것인지, 리스닝 하지 않는 것인지를 먼저 스스로 확인해 볼 필요가 있다. 시급한 처방이 필요한 부분은 그 부분이기 때문이다.

위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관등이 위기관리를 위해 실행 한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.

빠른 확신에 대한 과시, 파리바게뜨

정용민 스트래티지샐러드 대표

미처 상황 파악이 되지 않은 상황에서 확신을 가지기는 참으로 어렵다. 정확히 규명되지 않은 사안에 대해 섣불리 확언이나 개런티를 하는 것은 자칫 더 큰 위기를 불러들인다. 그러나 일부 혼란 속에서 빠르게 확신을 가질 수 있게 지원하는 자산들은 분명 존재한다. 그 중 하나가 경험에 의한 전문성이다. 오랜 경험을 쌓은 사내 전문가들이 “이건 아니다”며 빠르게 대응한 기업이 있다. 크리스마스 즈음의 파리바게뜨가 그랬다.

2010년 12월 23일 새벽 1시 45분경. 온라인 커뮤니티 디시인사이드에 아주 흉측한 사진이 몇 장 올라왔다. 자신이 살고 있는 동네의 모 제과점에서 구입한 식빵에 죽어 있는 생쥐가 들어 있었다는 주장과 함께 몇 장의 사진들이 올라 온 것이다. 이 혐오스러운 사진과 주장은 제과점 업계가 크리스마스로 특수를 누리는 시즌에 바로 찬물을 끼얹는 충격이었다.

그 새벽 해당 게시물에 대한 모니터링을 실행한 파리바게뜨는 바로 대책회의에 들어간다. 식품안전센타, 품질보증팀 등 전문 부서와 기술진들이 사실 확인을 위해 긴급상황실을 구성하고 글과 사진을 올린 제보자를 경찰 사이버수사대에 수사의뢰 했다.

파리바게뜨의 전문가들은 사진을 분석 해 해당 제보자의 주장이 허위이며, 공정상 그런 이물질이 그러한 형태로 유입될 수 없다 신속히 결론 냈다. 내부의 많은 제빵관련 전문가들의 전문적 확신이 없었다면 이런 신속한 결론 도출은 불가능할 수도 있었다. 파리바게뜨는 오전 바로 기자회견을 기획해 언론에 발표 했다. 촌각을 다투는 빠른 움직임이었다. 최초 상황에 대한 입장문과 함께 좀더 확실한 언론의 이해를 구하고자 기자회견 초청 작업에 들어 갔다.

디시인사이드에 문제의 사진이 올라간 지 12시간만인 오후 2시 파리바게뜨는 서울 수서동 한불제과제빵학원에서 긴급 기자회견을 개최할 수 있었다. 새벽시간과 직원들의 출근 시간 등을 감안하면 이는 이례적으로 신속한 기자회견 준비였다. 기업의 일반적 기자회견이 평균 1~2주정도의 준비기간을 거치는 것과 비교하면 전광석화 같은 일사불란함이라고 할 수 있다. (참고: 실제 이러한 기자회견에는 공식입장문 개발, 예상질의응답문서 개발, Q&A를 위한 역할 배분, 장소 섭외, 시연자 확보, 언론 초청작업 등 수많은 고려사항들과 업무들이 전제되기 때문)

이 회사의 식품기술연구소장은 기자들 앞에서 빵 제조과정을 직접 시연했다. 기자들의 카메라 플래시가 터지고 TV 카메라들이 분주하게 움직였다. 식품연구소장은 “빵 제조 공정상 쥐가 들어갈 가능성은 없다”며 강력하게 이의를 제기했다.

파리바게뜨는 쥐와 같은 단백질 이물질인 돼지고기를 넣고 오븐에 넣는 과정을 언론에게 그대로 보여 주었다. 그 결과 돼지고기는 탄력 있게 익어 빵과 함께 구워졌으며, 반으로 갈라도 끊어지지 않았다. 수 없이 반복된 제빵 경험을 바탕으로 해당 제보 사진들이 거짓이라는 사실을 확신을 가지고 언론에게 그대로 시연 해 준 것이다.

이때부터 언론은 제보자에게 의심을 품기 시작했다. 보도와 기사들을 통해 해당 이물질은 절대 제빵 과정에서 유입이 불가능하다는 파리바게뜨의 핵심 메시지를 그대로 전달해 주었다. 파리바게뜨의 강한 전문가적 확신이 언론에게도 통했던 것이다. 그날 저녁이 되자 경찰은 최초 제보자의 아이디를 추적해 본 결과 개인정보를 도용해 사진과 글을 업로드 했다는 조사 내용을 공개했다. 곧 제보자가 허위 제보를 했다는 여론이 굳어지기 시작했다.

이 케이스는 경찰 조사 결과 결국 며칠 만에 제보자의 자작극으로 밝혀졌다. 비록 파리바게뜨는크리스마스 성수기 시즌의 특수는 기대하지 못했다. 하지만, 빠르고 정확한 온라인 모니터링 시스템과 보고 공유의 체계가 상당한 수준임을 과시하며 누명에서 벗어날 수 있었다. 전문가들의 분석을 통한 신속한 상황파악 및 확신, 그리고 강력한 커뮤니케이션 또한 일사불란한 협업을 전제로 하기에 그 경쟁력은 빛났다.

최근 진도 앞바다에서 침몰한 세월호 참사를 목격하면서, 우리 국민들이 가지는 아쉬움 들은 “왜 그렇게 늦었느냐?” “왜 그렇게 오락가락했느냐?” “왜 그렇게 전문적이지 못했느냐?” 그리고 “또 왜 그렇게 준비되어 있지 못했느냐?”하는 것들이다.

파리바게뜨는 크리스마스를 며칠 앞둔 새벽 ‘말 그대로’ 날벼락을 맞았었다. 사내 외 누구도 이런 위기 발생을 예측하지 못했었던 것이었다. 그러나 파리바게뜨는 대응에 있어 정확했고 전문적이었고 신속했다. 완전한 협업을 통해 자신들의 확신을 빠른 시간 내에 가시화하는데 까지 성공했다. 경험과 준비 그리고 상호 커뮤니케이션의 승리였다. 이점들은 세월호 참사와 그에 대한 정부의 대응들을 보면서 우리 모두가 파리바게뜨로부터 참 부러워해야 할 부분이라 생각한다.

위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관등이 위기관리를 위해 실행 한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.

나쁜 소식을 적극 떠들어 성공한 마텔

정용민 스트래티지샐러드 대표

부정적인 문제가 불거지면 기업은 대부분 “무슨 좋은 일이라고 안팎으로 홍보를 해?”하는 기조를세운다. 자사에게 불리한 문제는 최소한 알릴 의무만 다한 채 시간이 지나기를 기다린다. 하지만 세계 최대 완구 회사 ‘마텔’의 밥 에커트 회장은 생각이 좀 달랐다. 중국산 자사 제품에 대한 문제가 불거지자 자발적 리콜을 선언하면서 사방팔방 리콜에 대해 떠들고 다닌 것이다. 밥 회장의 전략은 대체 어떤 것이었을까?

2007년 8월 세계적 완구회사 마텔의 여러 제품들과 관련 하여 좋지 않은 뉴스가 흘러 나왔다. 중국에서 생산된 제품들 중 납성분이 포함된 도료가 칠해진 장난감들이 문제가 된 것이다. 이 문제에 직면해 당시 마텔을 이끌고 있던 회장이자 CEO 밥 에커트(Bob Eckert)는 조금 이상한 대응을 지시 했다.

일반적으로 기업들이 자사 제품에서 문제를 발견하게 되면 법적 문제가 되는 경우에는 리콜을 자발적으로 결정한다. 여러 사례들을 보아도 기업들이 ‘리콜’에 대한 결정은 흔히 진행하고 있지만, 리콜에 대해 많은 경로들을 통해 ‘적극 알리는 노력’에는 대부분 소극적인 모습을 보인다.

하지만 마텔의 밥 회장은 “우리들의 핵심 메시지는 죄송하다(I’m Sorry) 밖에 없다. 중국산 제품에서만 문제가 발생했다는 논리도 핑계로 들릴 뿐이다. 중국에서 우리 제품을 구입한 부모들에게도 우리는 죄송하다는 말 밖에 할 수 없다” 이야기하며 “적극적으로 리콜 사실을 알리라!”지시 했다.

마텔 밥 회장은 지시에만 그치는 것이 아니라 TV 뉴스 방송의 인터뷰 요청들에도 흔쾌히 응했다. 자사에게 부정적 이슈가 발생하면 홍보임원을 내세우거나, 언론에 노출되는 것을 극히 꺼리는 흔한 경영자들과는 달랐다. CNN, NBC, CBS, ABC 등 수없이 많은 뉴스 프로그램에 직접 출연해서 생방송으로 연결된 인터뷰를 홀로 진행했다.

여러 인터뷰에서 그는 “죄송하다(I’m sorry)”는 메시지들을 반복했다. 한 매체로부터의 “이번 같은 리콜이 앞으로는 더 이상 없을 것이라 약속할 수 있나?”라는 질문에 밥 회장은 “현재 최선을 다해 문제를 개선해 가고 있으며, 중요한 것은 가능한 빠른 시일 내에 현재 리콜 제품을 회수하는 것”이라면서 부모들의 회수 동참을 호소했다. 소위 말하는 위기 시 개런티(Guarantee) 하지 않는 신중함을 보인 것이다.

마텔은 2주후 불행하게도 또 다른 리콜을 선언했다. 이번에는 장난감에 달린 작은 부품들이 문제였다. 어린 아이들의 건강에 영향을 줄 수 있다는 것이 리콜의 이유였다. 이때도 밥 회장은 더욱 더 리콜에 대해 ‘알리라’는 지시를 했다. 마텔은 USA투데이와 뉴욕타임즈 그리고 월스트리트저널에 전면 사과광고를 해 리콜 사실을 적극 알렸다.

밥 회장은 연이어 각종 TV방송에 나가 리콜에 대해 이야기하며 부모들의 협조를 구했다. 리콜 정보를 알리기 위해 사과 동영상에 출연 해 온라인에서 여러 부모들과 커뮤니케이션 했다. 전세계 마텔 지사들에게도 리콜 사실을 알리고 각지에서의 성실한 리콜을 지시했다. 의회로 달려가 상원의원들을 만나 마텔이 정직하게 공개적으로 리콜을 실시하고 있으며, 많은 부모들로부터의 요청들을 제대로 처리하고 있다는 사실을 알렸다.

이런 기괴한(?) 행동들은 곧 빛을 발했다. 문제가 있는 제품 9백만개는 많은 부분 회수가 완료되었고, 중국산 제품들에 대한 내부 규정과 품질관리는 더더욱 강화되었다. 그 결과 2007년 마텔의 판매는 대량 리콜에도 불구하고 전년대비 6퍼센트 상승했다. 연말 진행한 여론조사에서 조사대상 미국인들의 75%가 ‘마텔이 제대로 해야 할 일을 했다’ 평가했다. 의회 청문회에서는 의원들로부터 “마텔의 대응에서 공개와 정직의 원칙은 칭찬받아야 한다”는 평을 얻었다.

실제로 회장이 나서 이렇게 하이프로파일(high profile) 실행을 하는 경우 일부에서는 이런 방향의 사후 평가를 두려워한다. “(회장인) 내가 위기를 다 관리했지? 다른 직원들을 대체 한 게 뭐야?” 이런 이야기를 들으면 홍보실무자들을 중심으로 한 위기관리팀 전원은 매우 힘들어 지게 마련이다.

그러나 밥 회장은 이듬 해 애리조나 주립 대학의 한 강연에서 이렇게 이야기 했다. “위기 당시 우리 위기관리팀의 팀워크는 강했고, 그것이 우리 기업에 대한 테스트였다 생각한다. 지금도 100여 페이지가 넘는 위기관리 매뉴얼에서 가장 소중한 한 페이지를 고르라 한다면 나는 위기관리팀의 연락처 정보들을 취할 것”이라면서 자사의 위기관리팀을 치하했다. 마텔의 밥 회장은 리콜을 계기로 이런 자랑스러운 체계와 그들의 철학을
홍보하고 싶었는지도 모른다. 테스트를 잘 통과한 조직 자체를 말이다.

위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관등이 위기관리를 위해 실행 한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.