[태그] 제품·품질 위기

정용민 스트래티지샐러드 대표

소비재 기업들을 위한 위기관리 체계에 있어 가장 기본 중 기본은 바로 리콜(Recall) 시스템이다. 리콜이란 간단히 말 해 ‘판매한 제품 중 이상이 발견된 제품을 회수한다’는 의미다. 그러나 실제 현장에서 보면 ‘제품에 이상이 발견된’는 경우에만 리콜이 진행되는 것도 아니다. 정확하게 ‘이상이 발견된 경우’에는 당연하게 리콜이 진행되지만, ‘이상이 있을 것으로 추측되는 경우’에도 리콜을 하는 회사들이 있기 때문이다.

위기관리 관점에서 가장 어려운 리콜 의사결정이 바로 그런 경우다. 일부 기관이나 단체 또는 언론을 통해 제품의 유해성이 의심되는 경우다. 실제 생산자의 과학적 실험과 검증 결과로는 별 이상이나 유해성이 발견되지 않았지만, 외부 주요 이해관계자가 유해성을 주장하게 되면 생산자는 엄청난 고민에 빠지게 된다. 결국 일정 수준 이상의 사회적 파장이 생겨나면, 해당 생산자는 리콜을 선언해야만 하는 상황이 발생한다.

“자사에서는 해당 제품의 안정성을 확신하지만, 소비자들의 우려를 감안해 자발적인 리콜을 결정했습니다”와 같은 메시지를 통해 리콜을 개시하는 것이다. 이렇듯 소비재 기업들에게 리콜이란 소비자 철학의 구현이란 개념으로 점차 일상화 되고 있다. 일부 업계에서는 상시적 리콜이 소비자 안전을 담보하기 위한 노력이라는 프레임으로 리콜을 정상화 하려 커뮤니케이션 할 정도다.

그러나 아직도 많은 소비재 기업들은 리콜 자체를 ‘실패’로 정의한다. 리콜을 제조사 입장에서 ‘수치’라고 받아들인다. 리콜을 통해 발생할지도 모르는 여러 재무적, 비재무적 손실을 극도로 우려한다. 리콜을 가능한 피하기 위해 여러 사후 노력을 한다. 심지어 리콜이라는 표현을 사용하지 않기 위해 여러 다른 표현을 찾기도 한다. 공개적으로 해야 할 리콜 대신 수면 하에서 A/S 처리로 리콜을 가늠하기도 한다. 이런 기업들은 평시에도 리콜을 두려워해서, 리콜 체계를 제대로 준비하지 않는 경우가 많다. ‘무슨 좋은 주제라고 미리 준비까지 해야 하는가?’ 같은 생각을 하는 것이다.

리콜은 소비재 기업에게 있어 그 기업의 위기관리 준비와 수준을 그대로 보여주는 가장 가시적인 리트머스라 할 수 있다. 기업이 리콜을 결정한 후 보이는 실제 리콜의 프로세스와 운영방식을 보면 해당 기업의 위기관리 체계 수준을 평가 할 수 있다. 그렇다면, 제대로 된 리콜을 하기 위해서는 어떤 준비와 노력이 필요할까?

대관 리콜 커뮤니케이션 준비

리콜은 소비재 기업이 스스로 결정해 그냥 발표하는 것으로 충분한 것이 아니다. 우리 제품인데 우리가 결정해야지 누구와 상의를 해야 하는가 하는 의문을 가질 수도 있지만, 실제 리콜은 그렇게 간단한 내부 결정만으로 진행되면 안 된다. 대부분의 소비재는 그 소비재의 안전과 이상유무를 판별하고 감독하는 감독 기관이 존재한다. 기술표준원이나 식약처, 지자체 등이 대표적인 제품 이상 감독기관이라고 할 수 있다. 리콜을 위해서는 우선 그들과 신속한 커뮤니케이션을 진행해야 한다.

그들 기관의 경우 법적으로 기업에게 강제 리콜을 명령하거나, 리콜을 권고할 수 있는 권한이 있다. 리콜을 위해서는 해당 기업이 먼저 적절한 감독 기관을 찾아 그들과 리콜을 상의하고 그들의 지원이나 지시를 받는 것이 좋다. 따라서 기업의 리콜 위기관리 수준을 평가하려면, 평소 해당 기업이 자사 제품을 감독하는 기관들과 어떤 관계를 맺고 있는가를 점검해 보면 된다.

대 소비자 리콜 고지 준비

법적으로 리콜은 강제 리콜과 자발적 리콜로 나뉜다. 정부 기관에서도 리콜 주제에 있어 긴급성이나 심각성이 강하게 존재하지 않는 이상 강제리콜은 최소화 하려 하며, 가능한 자발적 리콜을 권고하고 있다. 제조 기업 스스로 자연스럽게 제품의 이상을 인정하고, 책임 지는 관점에서 리콜을 자발적으로 진행하라는 의미다. 어떻게 보면 이런 당연한 수순에 있어, 리콜을 진행하는 기업 측에서는 해당 커뮤니케이션을 매우 민감하게 받아 들인다.

제품을 판매하기 위해 해당 기업이 기울인 커뮤니케이션 노력만큼 리콜을 신속하고 정확하게 진행하기 위한 커뮤니케이션에도 노력을 기울일 필요가 있다. 판매를 위한 커뮤니케이션에 있어서 대대적으로 많은 투자를 통해 여러 다양한 채널을 운용했었다면, 리콜에 있어서도 그에 버금가는 노력을 할 수 있어야 한다는 것이다. 그러나 현실은 대부분 그렇지 않다.

리콜을 소비자들에게 고지하는 이유는 가능한 이상 제품과 관련된 소비자들의 피해를 최소화 시키기 위함이다. 이는 곧 해당 기업이 가지는 소비자 철학이 기반이 된다. 리콜 고지는 여러 채널을 통해 진행된다. 법적 규정으로 일간지 등을 통해 공개적이고 적극적인 리콜 정보를 고지해야 하는 경우도 있을 수 있다.

그와 별도로 리콜 기업은 자사 홈페이지, 공식 소셜미디어 채널, 아웃바운드 콜, SMS, 소비자 레터(우편물), 영업장 고지, 고객 방문 등 다양한 방식으로 리콜 고지를 진행한다.  커뮤니케이션을 통해 리콜 개시를 알리고, 대상 제품의 식별과 반품 신청 방법, 보상책 등을 소비자들에게 고지한다. 이 과정에서 기업은 자사의 소비자 우선 주의, 소비자 보호, 소비자 책임 등의 메시지를 첨가한다.

이를 위해 소비재 기업들은 평시에 소비자 리콜 고지 커뮤니케이션을 위한 준비를 한다. 리콜 고지 광고 형식, 홈페이지나 자사 소셜미디어 채널에서의 고지 형식, 안내문 고지 형식 등을 미리 준비해 놓는다. 또한, 리콜 전후로 폭증할 것으로 예상되는 자사 소비자만족센터 또는 상담센터의 연결 회선을 신속하게 확장시킬 수 있는 준비를 한다. 리콜 시 고객을 방문하거나, 유통망을 관리하기 위해 영업인력을 평시 훈련한다. 이런 모든 사전 대책들은 위기관리 매뉴얼에 들어 있어야 한다.

리콜 관련 대화 준비

리콜은 일방적으로 고지만 하면 충분해지는 것이 아니다. 리콜에 대한 고지는 시작 일 뿐, 그 이후부터는 더욱 더 중요한 대화 커뮤니케이션이 남아 있게 된다. 리콜 관련 대화는 소비자들을 대상으로 해 어떤 제품에 어떤 이상이 발생했는지, 어떤 제품이 리콜의 대상인지, 소비자들은 해당 제품을 어떻게 반품 회수, 교환 할 수 있는지, 언제까지 리콜 하는지 등에 관한 여러 정보를 가지고 다양한 채널을 통해 소비자들과 대화할 수 있어야 한다. 그 모든 내용은 소비자만족센터 인력들을 위해 소비자 Q&A형식으로 스크립트가 제공되어야 한다.

일부 기업에서는 이를 준비하면서 리콜과 관련 된 제품의 제품 번호를 고지하는 대신, 제품 사진을 고지하는 방식으로 소비자들의 이해를 도우며 대화를 하기도 한다. 적극적으로 이상 제품을 구매한 고객에게 아웃바운드 콜을 해 친절하게 리콜 참여를 권유하기도 한다.

어떤 기업은 소비자들의 과도한 우려를 관리하기 위해 홈페이지 등에 소비자 Q&A를 게재 하기도 한다. 소비자만족센터 등을 통해 들어오는 소비자들의 중요 질문 내용들을 잘 정리해 정확한 답변과 같이 지속적으로 홈페이지에 업데이트 하는 것이다. 그 내용은 대부분 안전성, 실험 결과, 리콜 관련 정보, 보상 방안 등에 대한 것들이다.

일선 매장 인력에게도 리콜 관련 소비자 Q&A가 제공된다. 매장에 방문하는 소비자들을 위해 정확한 리콜 관련 대화가 진행 가능하게 지원하는 것이다. 유통망을 관리하는 영업인력들에게도 거래처 Q&A가 제공된다. 기타 내부 직원들을 대상으로 하는 기본적인 Q&A도 제공된다. 이런 모든 대 이해관계자 Q&A는 사전에 법적인 검토를 거친 것이어야 한다.

상당수 기업이 리콜을 실시하면서 문제를 발생시키는 부분이 이 부분이다. 우리가 리콜과 관련해 흔히 접하는 소비자 컴플레인 내용을 기억 해 보면 그 문제를 알 수 있다. “리콜 한다 해서 여기 저기 찾아봐도 정확히 어떤 제품을 어떻게 리콜 하는 지 정보를 구할 수가 없습니다” “리콜을 신청하기 위해 그 회사에 전화를 걸어 보았는데, 계속 통화 중이라 연결이 되지 않습니다.” “홈페이지에 들어가 보니 리콜 사과문만 달랑 올라가 있고, 정보를 얻거나 상담 할 수 있는 링크가 없더군요” “가까운 유통업체에 반품하라 해서 제품을 가져 갔는데, 유통업체에서는 금시초문이라고 하더군요” “회사에서 제품을 회수하겠다고 하더니, 일주일이 지났는데도 아직 회수 해 가지 않습니다” 이 같은 소비자 컴플레인을 보면 해당 기업이 어떤 준비를 게을리 했는지 알 수 있다.

리콜 수행 준비

리콜을 고지하고 소비자들과 대화하는 것만으로도 리콜을 완성했다고는 볼 수 없다. 리콜은 실제 시장이나 현장에서 해당 이상 제품을 완전 회수해야 끝이 마무리 된다. 일부 기업들은 리콜 커뮤니케이션에만 심혈을 기울이고, 실제 제품 회수에서는 지지부진 함을 보인다. 자발적 리콜을 강조하며 소비자 보호를 이야기 하면서도, 실제 문제 제품을 회수하지는 않거나 방치하는 것이다.

일부 업종에서는 예상외로 제품 회수가 용이한 경우도 있다. 제품 소비 기한이 짧은 경우와 유통채널이 한정되어 있어 유통망에서 해당 제품의 회수가 일사불란하게 이루어지는 경우가 그런 경우다. 반면 유통망이 복잡다단하고, 해당 제조사가 유통망을 제대로 관리하기 어려운 경우, 실제 해당 제품을 구입한 소비자 인적 정보가 존재하지 않는 경우, 회수 제품이 거대하고 그 수가 엄청나게 많은 경우에는 제품 회수에 있어 문제를 일으킬 수 있다.

이 때문에 때에 따라 문제의 제품을 소비자 스스로 폐기하라 고지하기도 한다. 구입 증빙만으로 보상을 진행하기도 한다. 리콜 신청 창구를 열어 인바운드 리콜 신청을 유도해 처리하기도 한다. 실제 회수 작업을 진행하기 위해 외부 회수용역업체를 활용하기도 한다.

일부에서는 문제의 제품을 회수하고도 골치 아파하기도 한다. 회수 제품이 환경이나 인체에 유해한 경우 이런 고민은 더욱 더 커진다. 엄청난 분량의 회수제품을 어떻게 폐기 또는 재활용해야 하는지, 그리고 그 때까지 어떤 장소에서 보관해야 하는지에 대한 고민까지 해야 할 때가 있다.

실제로 현장에서 보면 정부기관도 기업과 마찬가지로 리콜의 고지에만 집중한다는 느낌을 많이 받는다. 정부나 언론의 일부 조사결과를 보아도 리콜 고지 이후 실제 리콜 되는 제품의 수량이나 비율은 우리가 상상하는 수준에 훨씬 못 미치는 것으로 알려져 있다. 자연 소비되어 실제 제품 리콜이 진행되지 못하는 경우도 있을 수 있지만, 보다 적극적인 리콜 수행이 진행되지 않아 확실한 회수 완료가 이루어지지 않고 있다고도 볼 수 있을 것이다.

보상 체계 준비

소비자들은 해당 제품의 회수에만 협조하는 수동적인 이해관계자가 아니다. 리콜이 시작되면 바로 떠오르는 질문이 ‘어떻게 피해를 보상할 것인가?”에 대한 것이다. 예를 들어 1만원짜리 제품에 이상이 발견되어 리콜 한다 할 때, 회사가 소비자에게 동일하게 1만원짜리 다른 제품으로 교환 해주거나, 1만원을 환불해주는 조치만으로 해결 되는 경우도 있을 수는 있다. 그러나 리콜이라는 것이 심각한 유해성을 원인으로 하고 있을 때는 말이 좀 달라 진다.

피해가 존재하거나 피해가 예상되는 경우 리콜에 있어서는 이 ‘보상’이라는 이견 때문에 중장기적인 갈등이 생겨나게 마련이다. 일부 기업에서는 초기부터 보상책을 압도적으로 상정해서 소비자 개개인들과 합의 해 나가려는 노력을 하기도 한다. 어떤 기업은 이와 반대로 소송을 통해 일괄 대응하려는 의사결정을 하기도 한다. 어떤 의사결정이 옳다 그르다 할 수는 없다. 핵심은 리콜과 관련 된 보상 체계에 있어 기업이 사전에 어떤 준비나 시뮬레이션을 해 보았느냐 하는 것이다.

예상되는 리콜의 경우도 있을 수 있다. 조만간 리콜을 결정해야 하는 시점에서 이러한 보상 체계에 대한 고민은 핵심 중 핵심이다. 어떤 과정과 원칙을 통해 어느 정도의 보상 규모를 예상하고 진행해야 하는 가에 대한 다각적 검토는 리콜 체계에 있어서도 상당히 중요한 부분이라고 할 수 있다. 이 부분에서도 해당 기업이 얼마나 준비되어 있는가를 가늠할 수 있다.

일부 소규모 소비재 기업은 이 보상 부분을 감당하지 못해 도산하거나, 해체되기도 한다. 사과를 섞은 리콜 커뮤니케이션을 마지막으로 자취를 감춰버리는 온라인 판매자들도 있다. 문제의 제품을 가지고 본사를 방문한 소비자들이 울분을 터뜨리는 동안 회사문을 굳게 걸어 잠그는 회사도 있다. 이렇듯 리콜을 둘러싼 재무적 또는 법적 부담에서 완전히 자유로울 수 있는 회사는 없을 것이다.

일부 기업들은 이런 부담을 조금이라도 덜기 위해 리콜 보험을 든다. 평시 리콜 보험을 들어 실제 리콜이 발생할 때 예상되는 많은 부담을 덜어보려 한다. 리콜은 발생하고 발생하지 않고의 문제라기 보다, 언제 발생할 것인가에 대한 문제이기 때문에 리콜 보험의 활용은 상당한 의미가 있다.

법적 대응 준비

일부 소비자나 소비자 단체들은 항상 강성이다. 이번 리콜을 통해 유사 리콜을 사전에 방지하겠다는 생각을 한다. 문제의 제품을 판매해 이익을 올린 기업에게 그에 상응하는 책임을 물어야 한다는 생각도 한다. 최근에는 사회적 파장이 큰 리콜 이슈의 경우 매번 집단소송의 위협이 발생한다.

중소규모 로펌이나 변호사들이 소송단을 모집하고, 회사를 상대로 압력을 행사한다. 피해사례를 모아 공표하기도 한다. 극단적 피해 주장들이 언론을 통해 기사화 되기도 한다. 그들 스스로 회사 앞 또는 규제기관 앞에서 피케팅을 하면서 압력을 가중시킨다.

실제 소송전에 들어가기도 전에 해당 리콜 기업은 여론상 유죄가 인정되는 상황이 발생해 버린다. 법정에서 대부분 소비자들이 자신이 입은 피해를 입증하지 못하는 경우가 발생하더라도, 기업에게 이미 찍힌 유죄 스탬프는 지워지지 않는다.

확실한 근거와 기록 그리고 원칙을 가지고 법적 대응까지 신속하게 준비하는 것은 리콜 체계에 있어 큰 의미가 있다. 제품 이상을 인지한 시점 이후로 소비자 보호를 위해 법이 정한 모든 절차를 준수했다는 확신이 있어야 한다. 그와 함께 소비자 피해 복구 및 환원을 위해 회사가 모든 가능한 노력을 기울였다는 근거도 가지고 있어야 한다. 이를 기반으로 실제 소송이 진행되기 전까지 활발한 이슈관리 커뮤니케이션을 진행 할 수 있어야 한다.

사후 명성 회복 전략의 준비

이 부분까지 사전에 정리하기는 힘들다 해도, 이런 준비가 필요할 시기가 온다는 것에 대해서는 생각 하고 있어야 한다. 일부 기업에서는 지난 리콜의 기억을 상쇄시키기 위해 일정 시기 후 과감한 할인 정책을 발표하기도 한다. 일부에서는 해당 제품군을 없애는 전략도 구사한다. 일부에서는 해당 제품명이나 카테고리를 바꾸기도 한다. 해당 판매 사업부문을 접는 경우도 있다.

여기에서 핵심은 해당 기업이 문제의 리콜을 어떤 자세로 어떻게 해 나갔었느냐 하는 평가에서 명성 회복의 예후가 갈린다는 것이다. 성실한 자세와 소비자 우선 원칙을 제대로 리콜 전 과정에 반영해서 무리 없는 리콜을 진행했었느냐 그렇지 못했었느냐 하는 것에서 큰 다름이 생겨나는 것이다.

위기관리 자체도 마찬가지이지만, 리콜은 특히나 해당 기업의 철학을 시험하는 계기다. 다양한 마케팅과 영업 실행으로 제품 품질, 안전성, 소비자 우선 철학을 활발하게 이야기했던 기업이라도 실제 리콜 상황이 오면 이전과 태도가 달라지는 경우가 생기기 때문이다. 리콜 상황에서도 이전과 같은 일관성을 지킬 수 있어야 한다. 최대한 그렇게 되도록 준비하고 노력할 수 있어야 한다.

리콜 케이스들은 그런 의미에서 여러 인사이트를 준다. 해당 기업이 얼마나 준비하고 있었는지 알려준다. 얼마나 리콜을 고민했고, 투자했는지를 그대로 보여준다. 더 나아가 해당 기업이 실제로 소비자들을 어떻게 생각하고 있었는지를 그대로 보여준다. 제품에 대한 철학과 노력들이 실제로 어떻게 진행되어 왔는지도 확실하게 보여준다. 그래서 리콜은 소비자들에게 큰 의미가 있는 것이다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기가 발생 한 기업이나 조직 내부에 들어가 보면, 위기관리를 위한 의사결정 토론에서 독특한 공통점을 발견 할 수 있다. 발생 한 위기 상황에 대한 상호 보고와 공유를 위한 것이라고도 볼 수 있겠는데, 토론의 상당 부분이 이미 문제가 된 상황에 대부분 할애 돼 버리는 현상이다.

어떤 문제가 발생했는가에 대해서는 확실히 파악하면 할수록 좋은 것은 사실이다. 그 사실관계를 정확하게 알아야 어떻게 대응해야 할지도 결정할 수 있기 때문이다. 그러나, 토론의 비중에 있어서 이미 발생한 사실관계에 대한 과도한 반복적 언급은 비효율적인 것이다.

위기관리팀이나 위기관리위원회를 이끄는 위기관리 매니저라면, 이 주제와 비중에 대해 정확한 관리 의지를 가지고 있어야 한다. 구성원들이 문제가 된 사실에 대해 본능적으로 장황하게 설명하고, 여기 저기 다른 부서들이 반복적으로 유사한 논의를 제기하는 것을 일정 방향으로 관리해야 한다.

상당부분 상황이 파악되었다고 생각되면, 신속하게 다음 단계로 넘어가는 토론 주제의 변경을 이끌어야 한다. 위기관리에서 가장 중요한 부분에 대해 생각해 보자는 것이다. 이미 발생한 상황을 기반으로 현 시점에서 해당 상황을 어떻게 관리해야 하는가 하는 것이 신속히 의사결정되어야 할 것이다.

과거에 대한 이야기를 가능한 효율적으로 소화한 뒤, 더 많은 토론의 비중을 미래에 대한 이야기로 옮겨야 위기관리는 제대로 실행될 수 있다. 위기관리팀의 의사결정과 대응 지시를 기다리고 있는 일선 직원들도 기억해야 한다. 초기대응에 열중하고 있지만, 곧 추가 대응 실행 지시가 내려오지 않으면 그들의 위기관리 활동은 중단되거나 방향을 잃게 될 것이다.

우선 현재 상황에서 오늘과 내일 그리고 이번주 중에 발생할 수 있는 추가적인 상황들을 예상 해 보아야 한다. 다음 단계를 상상하는 것이다. 상황판을 제대로 읽어보면서 위기관리 네비게이션을 켜는 것이다. 다음 단계를 보기 시작해야 한다.

위기관리 목적과 목표를 기반으로 곧 발생한 특정 상황들을 미연에 방지 하겠다는 의사결정을 해야 한다. 위기관리에서도 인과관계는 항상 중요한 기준이다. 위기관리 주체가 미처 신경 쓰지 못한 부분이 있다면, 그 부분은 곧 추가적인 문제가 된다. 반대로 위기관리 주체가 미리 챙겨 특정 부분에 대해 신경 쓰고 제대로 된 관리를 하면, 그 부분은 더 이상 문제로 발전하지 않게 된다.

예를 들어 자사가 생산판매한 제품에 대한 유해성 논란이 발생했다면, 그 문제 여부와 책임 소재 등을 부고 왈가왈부하며 많은 시간을 보내기 보다는 그 다음 단계를 미리 예상해보자는 것이다. 외부 이해관계자와 규제기관들로부터 리콜 압력이 어느 정도 예상될지 판단해 보자. 만약 상당한 리콜 압력이 가해질 것으로 보인다면, 선제적으로 자발적 리콜을 계획해 선언 해 버리는 것이다.

조만간 불거질 리콜 압력에 대한 적절한 예상 대신, 문제 그 자체를 놓고 시간을 보내며 적시 리콜을 결정하지 못하면, 해당 기업은 여론에 질질 끌려 다니게 된다. 엄청난 비판과 압력을 감내하다가 결국 어쩔 수 없이 리콜을 결심하게 될 것이다. 게다가 미리 결정하지 못했기 때문에 리콜 자체에 대한 준비도 늦었을 것이다. 리콜이 진행되더라도 일선에서 많은 부작용을 경험하게 될 것이다.

미리 자발적인 리콜을 결정한 기업은 그에 대한 준비의 시간도 상대적으로 더 가질 수 있게 된다. 리콜이 진행되게 되면, 그 때는 또 한 발 더 나아간 의사결정에 관심을 두게 된다. 리콜에 불만을 가진 소비자들에 대한 추가 보상 부분에도 관심을 둘 수 있게 된다. 그 이후 일부 강경 소비자들의 추가적인 소송이나 요청에 대해서도 사전 준비가 가능하게 된다.

상황을 따라가며 의사결정을 하면 항상 늦게 된다. 성공적 위기관리는 상황에 앞서가는 의사결정에 기반한다. 상황을 앞서 간다는 것은 어찌 보면 상황을 통제하고 있다는 의미도 된다. 최소한 위기관리 주체가 상황을 통제해 보려 노력하고 있다는 의미라도 될 것이다.

일선에서 볼 때에도 위기관리팀의 신속한 의사결정은 큰 힘이 된다. 우리가 위기를 관리하고 있다는 확신과 자신감을 가지게 된다. 선제적인 지시에 대해 일선은 보다 자발적으로 움직여 위기를 관리하게 된다. 어쩔 수 없이 밀려 겨우 움직이는 상황과는 전혀 다른 느낌을 가지게 된다.

경험 있는 대표이사나 위기관리 매니저는 그렇기 때문에 위기대응에 관련한 의사결정에서 주제를 관리하고, 시간을 관리해야 한다. 과거의 이야기는 가능한 빨린 마무리하고, 앞으로 우리가 무엇을 해야 하는지에 대해 좀 더 시간을 할애하는 것이 필요하기 때문이다. 선제적이고 자발적인 의사결정이야 말로 위기관리의 꽃이다. 다음 단계를 바라보는 위기관리의 역량이 그 기반이다.

필자소개

정용민은 국내 최초로 설립된 위기관리 전문 컨설팅사 스트래티지샐러드의 대표 컨설턴트다. 200여 이상의 국내 대기업 및 유명 중견기업 클라이언트들에게 지난 20년간 위기관리 컨설팅과 코칭, 자문 서비스를 제공해 왔다. 기업 위기관리 전문서적 [소셜미디어시대의 위기관리], [기업위기, 시스템으로 이겨라], [1%, 원퍼센트], [기업의 입]을 집필했다.

[기업 위기관리 백팔수(百八手): 18편] 사일로를 없애라

정용민 스트래티지샐러드 대표

사일로(silo)란 ‘회사 안에 성이나 담을 쌓고 외부와 소통하지 않는 부서간 현상’을 가리키는 말이다. 원래는 곡식이나 유류 등을 보관하는 분리된 격납고를 일컫는 말이었다. 이런 사일로는 평소에도 기업 내부에 존재한다. 문제는 그렇지 않았던 기업들도 위기가 발생하면 없던 사일로가 새로 생길 수 있다는 것이다.

많은 위기관리 전문가들이 위기 시에는 서로 마주보고 앉아 이야기하라는 조언을 한다. 이 또한 기존에 또는 현재 생겨날 수 있는 부서간 사일로를 최소화하자는 것이 목적이다. 반면 사일로가 존재하는 기업의 위기관리는 몇 가지 주된 특징이 있다.

일단 부서간에 어떤 위기 대응을 하고 있는지 서로 알지 못한다. 각자 무언가는 하는데, 무엇을 하는지, 어떻게 되어 가는지는 아무도 모른다. 두 번째 특징은 서로 대응하는 방식이나 프로세스가 겹치고 충돌한다. 당연한 결과다. 관제탑 없는 짙게 안개 낀 인천공항을 상상해 보자. 세 번째 특징은 위기관리에 결국 실패한다. 그 후 그 실패 원인도 오리무중이 된다. 개선은 물 건너 간다.

쉽게 표현하자면 사일로가 존재하는 기업의 위기관리는 그냥 ‘아수라장’ 그대로다. 일부 기업에서는 이런 아수라장의 경험을 하고 난 뒤, 최고의사결정권자를 중심으로 사일로간 조율을 하는 위기관리 관제를 시도해 보기도 한다. 최고의사결정권자 사무실 앞에 부서장들이 연이어 줄 서서 상황을 보고하고 부서별 대응을 보고하는 것이다.

얼핏 보기에 이전보다 상호간 조율 가능성이 생겼다고 보겠지만, 현실은 그렇지 않다. 최고의사결정권자가 지시하는 대응을 해당 부서가 그 취지부터 잘 이해하지 못하는 현상이 생긴다. 그 취지나 전략은 최고의사결정권자만 알고 있다. 부서들은 아직도 존재하는 사일로로 인해 그 취지나 전략을 그냥 예상하며 실무적 대응에 집중한다. 당연히 좋은 결과를 기대하기는 어렵다.

“뭐가 좋은 일이라고 모여서 마주 앉아 이야기해야 하는가?” “왼손이 아는 것을 오른 손이 모르게 하라는 이야기가 있지” “의사결정은 극소수 핵심인력이 내리면 되지” “각 부서는 자기 해야 할 일을 알아서 하도록 하시오” “왜 굳이 다른 부서가 어떤 대응을 하는지 알아야 하나?” 이런 이야기가 내부에서 상식인 기업들은 대부분 이런 사일로가 강한 기업이다.

일부 성공적 기업에게도 사일로나 점 조직 같은 기업문화가 존재하는 곳이 있기는 하다. 하지만, 그들의 경우에도 위기 때에는 상당한 고통을 겪는다. 신속히 일사분란 한 대응을 하지 못해 문제를 장기화하면서 점진적 대응으로 초기 관리에 실패 한다. 관련 핵심 부서들이 모여 앉아 대응을 함께 논의하게 되면, 당연히 챙겨야 할 것들이 관리된다. 반면 서로 다른 정보를 가지고 각자 대응에만 몰두하다 보면, 부서간 협업이 필요한 중간지대에 대한 신경은 덜 쓰게 된다.

위기가 발생한 기업은 외부 시각으로 자신을 바라볼 필요가 있다. 외부에서 볼 때 A라는 기업이 무엇을 어떻게 하던 모든 활동은 당연히 A기업의 책임이라 생각한다. 리콜 결정 시기가 늦었다면 A기업이 늦은 것이다. 리콜을 한다 하면서 제대로 된 소비자 리콜 접수를 어려워하면 그것도 A기업이 준비가 덜 된 것이다. 리콜을 신청했더니 제대로 된 리콜 수리에 너무나 오랜 시간이 걸린다 하면 그것도 A기업의 문제다. 말 그대로 A기업은 엉망이라는 생각을 공중들이 하게 되는 것이다.

A기업이 사일로 기업이라면 이런 상황을 두고도 공중들과는 다른 생각을 할 것이다. 리콜을 늦게 결정한 이유는 마케팅 부서에서 리콜 반대를 해서라고 생각한다. 브랜드 훼손을 우려했기 때문일 것이라면서 A기업이 아니라 마케팅 부서가 문제라 생각한다. 리콜 접수가 엉망인 이유도 자사 CS 예산이 빨리 증가되지 못했기 때문이라면서 CS와 재무부서의 무능함을 내심 욕한다. 리콜 수리가 지지부진한 것에 대해서는 일선 협력업체가 제대로 된 업무 처리를 못했기 때문이라 생각한다. 기업의 문제라기 보다 몇몇 부서가 제대로 대응을 못했다는 시각을 가지는 것이다.

여기서 더 나아가 A같은 기업은 내부에서 그 결론에 대해 쉬쉬한다. 마케팅 부서장을 비롯해 CS, 재무, 협력업체관리 부서장들이 정치적으로 곤란한 입장에 처할 수 있기 때문이다. 일반적으로 이런 경우 사후 평가를 상당히 민감해 한다. 외부에서 위기관리가 잘 못 되었다 평가해도, 극도로 민감하게 반응한다.

내부 상황을 잘 알지 못해 그런 평가를 하는 것이라 반론한다. 내부에서 어떤 노력과 토론이 있었는지 모르면서 함부로 이야기하지 말아달라 한다. 나름대로 부서들이 최선을 다 했다고 한다. 그러나, 위기관리 성공의 원인에 대해서는 기업의 내외부가 거의 같은 생각과 판단을 한다는 것을 기억해 보자. 그렇다면 실패의 원인에 대해서도 기업 내외부가 비슷한 생각과 판단을 할 수 있다는 것 아닌가? 이 또한 기업 스스로 또 다른 사일로를 형성하는 것이다. 사회와 기업간의 사일로다.

필자소개

정용민은 국내 최초로 설립된 위기관리 전문 컨설팅사 스트래티지샐러드의 대표 컨설턴트다. 200여 이상의 국내 대기업 및 유명 중견기업 클라이언트들에게 지난 20년간 위기관리 컨설팅과 코칭, 자문 서비스를 제공해 왔다. 기업 위기관리 전문서적 [소셜미디어시대의 위기관리], [기업위기, 시스템으로 이겨라], [1%, 원퍼센트], [기업의 입]을 집필했다.