[태그] 제품·품질 위기

  • 엄마들이 원하는 것을 하라

    완제품에 대한 멜라민 검사는 현재 진행 중이다. 하지만 평범한 일반 과자를 먹이려다가 “우리 아기에게만은 좋은 것을 먹여야지”라며 37g에 2천
    원이 넘는 과자를 사 먹여온 엄마들은 그 원료에서 멜라민이 검출됐다는 사실만으로도 크게 배신감을 느낄 것이 분명하다.

    이런 상황에서
    오리온 측은 향후 대응에 대해 “해당 제품들에 대해 공장 출하를 중단했다”고 밝혔다. 그러나 이미 시중에 유통된 제품들에 대해 당장 회수할
    계획은 없느냐는 질문에는 “식약청이 현재 완제품에 대해 멜라민 함유 여부를 검사 중이니 그 결과에 따르겠다”며 “결과가 나올 때까지는 회수
    여부를 결정하지 않고 있다”고 답했다.

    사실 검출된 멜라민의 양이 최대 22ppm 수준인 데다 제품에 사용될 때 1만분의
    1-2천분의 1 수준으로 희석되기 때문에 최종 제품에서 농도는 검출한계인 0.1ppm 이하로 낮아져 멜라민이 검출되지 않을 가능성이 높다.
    [연합뉴스]

    이 제과회사의 경우 간단하게 의사결정을 할 문제가 아니라는 사내의 입장이 있을 수 있다. 해당 브랜드 전체의 문제가 될 수도 있는 결정이기에 함부로 guilty를 선언하고 recall하는 프로세스가 어떻게 보면 상당히 무책임 한 조언일 수도 있겠다.

    이 회사만 아니라 다른 회사들도 이와 같은 상황이라면 99%이상 guilty —> (자발적) recall의 프로세스를 택하지 않을 것이다.

    이 회사의 포지션은 “우리 완제품에서 멜라닌은 검출되지 않을 것”이라는 전제와 “검사결과에 따르겠다”는 것이다. 상당히 전략적으로는 잘 정리된 포지션이다.

    문제는 여론의 법정이 조사결과 발표와 사후 조치를 기다려 줄 만큼 여유롭지 않다는 것이다. 항상 반복되는 딜레마다.

    일종의 해답이라면 기사에서도 제시한 것과 같이 ‘아이들에게 좋은 과자를 먹이기 위해 비싼 과자를 선뜻 사서 아이들에게 주었던 엄마들의 마음’에 답이 있다.

    그 엄마들이 듣고 싶어하는 메시지가 무엇인지 한번 곰곰히 생각해보자. 사실 엄마들은 이런 보도가 나오면 절대 오늘 아침부터는 해당 브랜드 제품을 사지 않는다. 알 수 없기 때문이다. 즉, 그 제품을 리콜하고 하지 않고는 현실적으로 엄마들의 이슈가 아니라는 거다. (어짜피 구입하지 않으니)

    엄마들의 이슈는 이 회사가 우리에게 지금까지 이야기했던 말이 거짓말이었냐? 하는 의문과 이 회사는 현재 상황에서 우리의 아이들의 건강을 위해 어떤일을 해주고 있는가?일 뿐이다.

    커뮤니케이션 해야 한다. 조사결과가 나올 때까지 열심히 커뮤니케이션 해야 한다. 회사가 브랜드가 엄마들과 아이들을 걱정해 주고 있다는 커뮤니케이션을 집중적으로 해야 한다. 같은편에 서서 공감하고 결과를 같이 기다리자 해야 한다.

    리콜이 문제해결의 유일한 대안은 아니라는 거다. 엄마들은 리콜을 기다리는 게 아니라 회사의 메시지와 행동을 기대하는 거다. 브랜드 성패가 여기에 달려있다.

  • 왜 자발적 리콜이 힘들었을까

    문제의 PCA사의 살모넬라 땅콩을 원료로 사용한 일부 국내 제과업체들은 왜 자발적 리콜을 실시하지 않았을까. 미국의 켈로그 같은 회사는 한국내 판매 16개 해당 제품들을 자발적으로 리콜했다. 왜 한국회사와 미국회사가 틀릴까.

    왜 자발적 리콜을 하지 않습니까?

    1. 원료에서 살모넬라균 검출 안됐다. 별 문제없다. 자발적 리콜까지 하면서 문제를 크게 만들 필요가 없다.
    2. 살모넬라균은 고열을 통과하면 거의 사멸한다. 문제없다. (먹어도 된다)
    3. 한국내에서 켈로그야 얼마나 파나. 우리는 그 회사규모와 틀리다. 자발적 리콜하면 당연히 손해액도 우리가 많을꺼다.
    4. 자발적 리콜은 사실 불가능하다. 원료 리콜했으니 더 이상 그런 제품 안만든다는 건 인정된 셈이고…시중에 풀려 있는 제품들은 사실 리콜하기가 어렵다. 많은 부분들이 소비됐기 때문이다.
    5. 만에 하나 자발적 리콜이니 뭐니 해서 이슈를 크게 만들어 놓은 후…건강과 관련해서 소송이라도 생기고 하면 누가 책임질건가?
    6. 그럴 돈이 없다.
    7. 그만하자. 그런거 윗 분들이 안 좋아하신다.

    물론 국내 제과업체들도 피해자다. 그렇다고 소비자들과 적이 될 필요까지는 없다. 항상 위기관리에서 소비자 같은 주요 이해관계자들과 같은편에 서 달라고 하는데…그게 힘들다. 그게 힘든 이유는 본래부터 소비자편이 아니었기 때문이다.

    말로만 사랑한다 외쳐댔던 것이지, 진정 그들을 위해 죽을만큼 사랑해 본적이 없다는 거다.

    식품회사들은 이러한 리콜을 예상하고 보험에 가입해 놓았을 것이다. 이런상황에서 판단하기에 이러한 보험은 유사시 회사의 손해를 보전하기 위한 것이지, 성실하게 소비자들을 위한 리콜을 자유롭게 결정하고자 가입했던 것은 아닌것 같다.

    많은 기업들이 브랜드를 말하고, 기업의 이미지를 이야기 한다. 우리가 세계적인 회사가 되지 못하라는 법이 있냐고 일갈한다.

    하지만…자신의 자식들과 소비자의 자식들을 달리 생각하는 사람들로 회사가 이끌어져 나가는 한…브랜드와 기업 이미지 그리고 세계화는 꿈일 뿐이다. 이루어지지 않는 꿈이다.

    다시한번 위기관리와 그 커뮤니케이션 수준이 그 회사와 조직의 수준인 것을 깨달았다. 나아가서 사회의 수준이라는 것도…

  • 자발적 리콜 상상 – 식당에서

    어느 중학교 앞 분식집

    학생: 아줌마…이 떡복기 좀 보세요. 먹다 남은 것 처럼 이빨자국이 있어요. 이거 먹던거죠?

    아줌마 1: 뭐? 야…먹기 실으면 먹지마. 별 미친새끼 다 봤어. 먹지마!

    아줌마 2: 뭐? 에이 그럴리가. 아줌마가 방금전 새떡으로 만든건데. 아니야. 그냥 먹어도 되.

    아줌마 3: 응? 어머…잠깐 봐바. 어디. 왜 그런게 섞여 있을까? 아니야…잘 봐 이 떡은 만들다가 잘라진 거야. 괜찮아.

    아줌마 4: 뭐? 어머…그래? 아닌 것 같은데…아줌마도 잘 모르겠다. 그러면…아줌마가 다시 만들어 줄께. 찜찜하면 먹지말고 조금만 기다려. 다시 금방 해줄께. 미안하다. 새걸로 만든건데 그래도 네가 찜찜하다니…

    분식집 주인 아줌마의 반응은 예전 기억들을 되살려 보면 거의 1-3번 사이에 있었다. 1500원짜리 떡복기에 대한 기억이다.

    어느 초특급 호텔 레스토랑

    손님: 여기요…웨이터. 이 스파게티에서 머리카락이 나온 것 같은데요. 여기 좀 보시죠.

    웨이터 1: 네? 아닙니다. 음식에 그런게 들어갈리가 없는데요. 제가 보기에는 손님 머리카락이 떨어진 것 같군요.

    웨이터 2: 머리카락이요? 에이…그 정도는 빼고 드셔도 되요.

    웨이터 3: 죄송합니다. 저희가 새로운 음식으로 바꾸어 드리겠습니다. 다시는 이런 실수가 없도록 하겠습니다. 정말 죄송합니다.

    호텔 레스토랑 웨이터나 매니저들의 반응은 99% 3번이었다. 15만원짜리 코스 요리에 대한 기억이다.

    분식집과 호텔 레스토랑의 차이는 가격이 아니라…브랜드고 철학이다. 호텔 웨이터 같은 분식점 아줌마가 있으면 그 분식점도 학생들에게는 레스토랑이다. 반대로 분식점 아줌마 같은 호텔 웨이터가 있으면 호텔 레스토랑도 동네 분식점이다.

    같은 위기를 두고 갈라서는 분식점과 호텔 레스토랑의 철학에 대한 이야기다.

  • 살모넬라 케이스 – 연합뉴스 보도

    살모넬라 케이스 – 연합뉴스 보도

    L제과에서 연합뉴스가 보도한 살모넬라 땅콩 원료 관련 의혹 보도에 대해 해명서를 공개했다.

    연합뉴스에서는

    “미국에서 파문을 빚은 살모넬라균에 오염된 것으로 우려되는 땅콩이 롯데제과와 오리온 등에서 사용된 것으로 확인됐다. 그러나 이들 기업은 미국 현지 기업과 달리 자발적 리콜을 실시하지 않아 논란이 예상된다.”

    라고 보도했었다. 이 보도의 핵심은 ‘미국 현지 기업과 달리 자발적 리콜을 실시하지 않았다’는 부분이다. 당연히 이 보도에 대한 해명서에 해당 업체는 ‘왜 자발적 리콜이 불필요 했는지’를 설명했었어야 했다.

    하지만, 업체에서는 ‘문제의 PCA사의 생산공장이 다르다 그래서 전혀 문제가 없고, 식약청과 자체조사에서도 살모넬라균은 검출되지 않았다’고만 밝혔다. 좀더 흥미로운 부분은 PCA사의 다른 생산공장이라고 제시했던 그 공장도 사실은 ‘무허가 무등록 공장’으로 밝혀졌다는 고백을 했다.

    워싱턴 포스트(WP) 인터넷판 등 미국 언론에 따르면 텍사스주 보건국은 11일 PCA사의 텍사스주 플레인뷰 공장에 대한
    위생조사에서 공장 천장에 있는 환기통에 죽은 쥐와 배설물, 조류 깃털 등이 쌓여있는 것이 발견됨에 따라 12일 밤 이곳에서
    생산된 모든 제품에 대해 리콜 명령을 내렸다. [연합뉴스]

    이러한 해명이 ‘왜 자발적 리콜이 불필요했는지’에 대한 정확한 해명인가는 모르겠다. 자발적 리콜말이다.

    [켈로그의 PCA 사례]

    미국 켈로그는 지난 16일 PCA(Peanut Corporation of America)사의 땅콩버터 제품이 함유된 자사 제품(키블러, 오스틴) 16종에 대한 예방차원에서 자발적인 리콜을 시작했다고 19일 밝혔다.

    이는 미국 FDA 조사결과 미국내 약 85개 식품 회사에 땅콩버터를 공급하고 있는 기업 중 하나인 PCA사의 제품이 살모넬라균에 오염됐을 가능성이 제기된 데 따른 것이다.

    그러나 켈로그 측은 이번에 리콜 대상이 된 스낵 제품 16종은 국내에서는 수입, 생산 및 유통되지 않는 제품이라고 설명했다.

    켈로그 관계자는 “PCA가 FDA의 조사를 받는다는 것을 알게 된 즉시 해당 기업 제품의 사용을 중단했다”며 “예방 차원에서 PCA사의 제품이 사용된 자사제품 모두를 신속하게 리콜 조치했다”고 말했다. [아시아경제]

  • 세계에서 PR을 제일 잘하는 사람…

    세계에서 PR을 제일 잘하는 사람…

    참 유치한 생각인 것 같지만…한번 곰곰하게 생각해 볼 만한 일이다. 만약 현재 PR실무를 하고 있는 일선 선수가 “내가 아마 이쪽 업종에서는 세계에서 PR을 제일 잘하는 사람일 꺼야!”하는 자신이 있다면 나쁘지는 않을 것 같다는 이야기다.

    근거없는 잘난척이나 허풍을 떨라는 이야기는 아니다. 한번 자신이 하고 있는 PR 프로세스와 퍼포먼스 그리고 자신이 수립해 놓은 시스템들을 하나 하나 돌아보면서 스스로 ‘자신’이 있는지 점검을 해 볼만하다는 거다.

    미국이나 영국 선수들이 일을 잘하는 것 같아 보이지만, 사실 그들도 하나 하나 들여다보면 그런 선입견이 하나의 타민족 컴플렉스에 기인한다는 것을 종종 느낀다. 우리가 그들이 쓰는 영어의 native가 아니기에 가지는 불리함도 한 작용을 한다.

    전 직장에서 미국 플로리다에서 전세계 홍보매니저들과 임원들이 다 모아 컨퍼런스를 할 때가 있었다. 수십개국 지사에서 각각 PR을 담당하는 선수들이 모여 각 나라별로 자신들이 자랑하고 싶은 ‘Best Practice’를 발표하는 시간이 있었다.

    당시 기억으로 미국지사의 PR 매니저인 한 여자 선수가 생각한다. 유명한 유럽 맥주 브랜드 하나를 미국시장 론칭하면서 자신들이 실행했었던 publicity 퍼포먼스를 약 20여분간 소개 한다. 여러 신문과 잡지 기사들을 슬라이드에 꽉 채워 보여주면서 “대단한 media exposure를 얻어냈다”고 자랑스러워 했다.

    당시 우리 한국지사에서는 ‘맥주 가격 인상 반대 여론에 대한 이슈관리’를 발표주제로 삼았었기 때문에, 미국측에서 발표하는 Publicity Performance를 그냥 감상해야 하는 (비교가 안되니) 처지였다. 당시 나와 같이 컨퍼런스에 참가했던 한국 지사의 HR 부사장은 캐나다 여자였는데 그 부사장은 미국의 publicity performance PT를 보면서 고개를 저으면서 놀라와 했다. 믿을수 없을 만큼 대단하다는 표정이다.

    하지만, 당시 실무담당인 나는 그 정도의 퍼포먼스는 그리 훌륭한게 아니라 생각했다. 미디어 앵글을 잡는 방식도 아주 클래식했고, 크리에이티브도 부족했다. Wall Street Journal에 실린 기획기사 한 꼭지를 보여 주면서 침을 튀기면서 자랑스러워 하는데…실무차원에서 한국에서 조선일보에 한 꼭지 만든것이 WSJ 한꼭지와 다를 게 무언가.

    한국 언론 시장도 미국 처럼 로컬지들이 강력한 포지션을 하고 있으면 우리도 저정도의 퍼포먼스는 낼 수 있다는 생각이 들었다. 그리고 퍼포먼스를 종합해서 수치화하는 단계가 그들에게는 빠져있었다. 흔히 쓰는 AEV(Advertising Equivalent Value) 같은 트릭도 없이 그냥 “자…우리 잘했지?” 수준이다.

    당시 우리회사에서는 4 dimension performance track을 daily basis로 진행 중이었다. 매일 매일 회사 그리고 각 브랜드별로 퍼블리시티 퍼포먼스가 비교 측정되고 있었고, 경쟁사들의 기업 및 브랜드들의 퍼포먼스도 일간 단위로 트랙을 하고 있었다. 당연히 미국측의 PT를 보고는 “피…별것도 아닌 것이…”하는 느낌이 들게 마련이었다.

    문제는 우리 HR 부사장이 우리회사에 그런 시스템과 월등한 퍼포먼스가 있다는 것을 알지 못한다는 거다. 분명히 그녀는 매일 아침 자신의 이메일로 들어가는 PR팀의 퍼포먼스 이메일을 읽지 않고 있었던 거다. 한국 언론에 대해 별로 관심을 두지 않기 때문이었다. 자신의 일도 아니고, 읽지도 못하는 기사의 이미지들과 시놉시스가 귀찮았던 거다.

    하지만…실무자들은 자신이 있었다. 최소한 미국 선수들 보다는 시스템을 가지고 더욱 더 훌륭한 퍼포먼스를 내고 있다는 그런 자신말이다. “우리 업계에서는 전 세계에서 우리가 제일 PR을 제대로 하고 있다”는 자신감이었다.

    오늘 문득 우리 회사 직원들이 상하이, 홍콩 등의 파트너들과 교신하는 수두룩한 이메일들을 하나 하나 읽어 보면서…우리 선수들이 홍콩이나 상하이 선수들 보다 일을 더 잘하면 잘했지 못하진 않는구나 하는 생각이 들었다. 시간과 품질관리에 있어서는 경쟁력이 있다는 느낌을 받아서 예전 기억을 한번 되살려 봤다.

  • 2009년 책을 사다

    2009년 책을 사다

    오늘 이혁 이사와 새해 첫 점심을 하러 가다가 우리 AE들에게 책 한 권씩을 사주자는 담합이 되었다. 강남 교보에 가서 professional fee 높은 이 두 사람이 3시간 가량을 투자해서 책을 한 배스킷 사왔다.

    “OO이는 마케팅쪽을 좀더 공부시켜야 하니까 일단 이책이 어떨까요?”

    “OO이는 스토리쪽에 관심을 두고 있으니 이걸로 하지요…”

    “OO이는 관계설정에 좀더 투자를 하라는 의미에서…”

    “OO이는 앞으로 이 책이 도움이 되겠지요?”

    뭐 이런식으로 책 한권 한권을 골랐다. 태어나서 한꺼번에 가장 많은 책을 산 듯 하다. 이혁 이사와 배스킷을 낑낑대고 계산대에 올려 놓았는데…무척 싸다. (년말 Bar에서 마셔 치웠던 수십병의 양주들 중 딱 한 병값도 안된다….)

    “참…싸다. 책이 너무 싸다…”

    그 가치에 비해 책이 너무 싸다. 배고픈 학생들에게는 좋은 사실이지만…지식을 창조하는 사람들에게는 적절한 보답이 분명 아니다.

    90년대 중반 뉴욕 로어 맨하튼에는 반스앤노블의 대형 중고서점이 있었다. 교수가 교재나 참고서적을 정해 주면 그 리스트를 가지고 일단 나는 그 중고서점에 가서 하루 이틀을 보내고는 했다. 일부 중고서적에서는 볼펜 낙서나 껌종류의 이물질(?)들이 간간히 발견되었지만…가난한 유학생에게 정가의 반값이나 떨이 1-2불짜리 교과서는 구세주였다.

    길 건너편의 반스앤노블 신간 서점을 바라다 보면서 “한국으로 돌아갈 때 꼭 저 서점에서 마음껏 새 책들을 사가지고 가야지…”하는 꿈을 꿨던 기억이 있다. 지금은 한국에서 내가 보고 싶을만한 책을 내 맘대로 살 수 있는 처지가 되었는데도…그 예전의 목마름이나 책 욕심은 없어졌다. 그 만큼 후퇴를 해 가고 있다는 거겠지.

    아무튼, 우리 AE들이 각자에게 선물된 책들을 보면서 회사가 전달하고 싶어 하는 자신에 대한 메시지들을 발견했으면 좋겠다. 비록 싼 책들이라도 비싼 시니어들이 3시간을 투자해 고른 효과가 있었으면 좋겠다.

  • Mattel Bob의 Crisis Communication강의

    Mattel Bob의 Crisis Communication강의

    애리조나 대학에서 마텔의 Bob 회장을 초청해서 강의를 들었나 보다. 그런데 Bob이 한 강의 명칭이 Crisis Communication이다. 깜짝 놀랐다. 지난 십여년간 나는 Crisis Communication은 PR담당자만 강의를 하는 것으로 알았었다. 최고경영자가 Crisis Communication 강의를 한다.

    우리나라 CEO분들은 이 것을 어떻게 생각하실까?

    Bob은 한 시간 정도의 강의와 질문에서 그의 professionalism을 마음껏 보여준다.

    그가 제시한 Crisis Communication 노하우.


    • Crisis Plan
      Teamwork / No Silo
    • Daily Meeting at set times
    • Communication consistency
    • Determine who set up
    • Partnership
    • Running Business / Crisis Management

    하나 하나에 아주 정확한 insight들이 들어 있다.

    흥미로운 몇가지 관전 후 insights:

    1. CEO가 Crisis Communication 강의를 한다. (How strange…)

    2. 마텔은 위기상황을 빨리 파악했고, 오디언스와 같은편에 섰으며, 오디언스에게 문제를 확정시켜 제시해 주었다. 납 성분이 있는 장난감을 만들어 아이들에게 팔아 먹은 악덕기업이라서 미안하다가 아니라…아이들에게 해가 될 수도 있는 장난감을 빨리 리콜해 달라고 애원하는 것으로 문제를 확정 해 커뮤니케이션 했다. (How Clever…)

    3. 마텔이 이러한 확정된 문제를 더욱 적극적으로 커뮤니케이션 하기 위해 주요 일간지에 게재한 광고문을 보자. 이렇게 헤드라인을 만들었다. ‘because your children are our children, too’ 헤드라인은 키메시지다. 그리고 역시 모두 소문자로 처리했다. (How cute…)

    4. 위기관리의 result로 성공적 위기관리 였다고 자평 하고 있는데, 그 근거로 ‘리콜에 대한 인지를 광범위하게 진행했다’가 맨 앞에 나온다. 내 경험상으로 국내 기업에게 이런 결과치를 제시하면 아마…(How Brave…)

    5. 수강생들의 질문에 대한 답변에서 나온 이야기인데….마텔의 위기 커뮤니케이션 매뉴얼은 총 114페이지이고, 그 맨 앞장은 전세계 내부 위기관리 담당 팀 멤버들의 집, 사무실, 핸드폰, 블루베리폰 넘버 리스트란다. (How interesting…)

    실무자라면…Must see다. 강력하게 추천한다.

    애리조나 대학생들이 질문을 하는 것을 들으니…이 선수들 장난이 아니다. 개념이 잘 박혀 있고, 분석적이다. 아주 멋진 학생들이다. 부럽다.

    참고글:
    Mattel로부터의 교훈과 벤치마킹
    이것이 High profile이다
    N사와 타 케이스와의 차이

  • 멜라민 케이스를 바라보며

    이번 국내 멜라민 위기 케이스는 여타 다른 케이스들과는 다른 점들이 좀 많다.

    일단 위기의 소스가 국내가 아닌 중국이다.

    이전 SK-II 케이스도 당시 중국발 위기였지만, 국내에서는 그로 인해 중금속 함유 논란이 지속된 것일 뿐이었다. 결국 한국의 제품에서는  별다른 이상이 발견되지 않았다. 그럼에도 불구하고 일정기간 한국의 해당 회사는 엄청난 피해를 입었다. (실체가 없는 인바운드 위기) – 한국 기업이 억울

    농심의 경우 초반에 speculation을 통해 국내 해당 제품의 이물질에 대해 중국 공장 내 유입설이 떠올랐지만, 조사결과 사실이 아니었다. (실체가 없는 아웃바운드 위기) – 중국 국민들이 억울

    이번 멜라민 케이스는 미국 마텔의 케이스와 비슷하다. 중국에서 만들어진 마텔 장난감에 도장 된 페인트에서 과도한 납성분이 검출되어 중국은 물론 미국 내 해당 제품에 리콜이 선언된 케이스와 흡사하다. (중국에서도 리콜이 있었는지는 잘 모르겠다.)

    멜라닌 케이스에서 가장 스폿라이트를 받고 있는 모 과자회사의 경우에는 최초 멜라닌 성분의 포함 가능성을 다음과 같은 두 가지 근거를 들어 주장했다.

    • 해당 과자 제품에 분유가 매우 적게 사용 됨
    • 해당 과자 제품에 사용된 분유는 중국에서 리콜명령이 떨어진 유해 분유 브랜드가 아님

    상당히 논리적이고 근거 있는 주장이었다. (일부 언론에서 거짓말을 했다는 톤으로 보도하지만, 위의 두 주장은 당시 사실에 근거하는 것으로 보인다)

    이 과자회사가 고민하는 문제의 핵심은 “왜 (중국에서 리콜명령을 받지 않은) 안전한 분유 재료를 사용했는 데도 불구하고 멜라닌이 검출되었느냐?’하는 것이겠다. 이에 대해 의문을 몇몇 기자들에게 적극적으로 커뮤니케이션 하고 있는 것 같다.

    일부에서는 중국당국이 발표한 22개의 멜라민 분유 이외에도 멜라민 분유 브랜드들이 더 있는 것이 아닌가? 의문을 제기하고 있다.

    해당 과자회사에서는 현재 포지션을 적극 사과/리콜 쪽으로 잡고 있는 것으로 보인다. 사과를 했고, 적극적으로 리콜을 하겠다고 발표했다. 또한 중국 생산공장과의 계약을 파기했다. 비교적 빠른 대응이다. CEO 차원의 커뮤니케이션이 이루어지고 있지는 않지만, 일반적인 리콜 프로세스는 비교적 빠르게 진행중이다.

    이 회사 차원의 상황관리는 어느 정도 마무리 돼가고 있는 느낌인데 (다른 커피프림이나 다른 수입과자들로 확산 중), 이제 이 회사에게 남은 것은 어떻게 놀란 자사 소비자들을 안심시키고, 그들의 실망을 그 이전 애정으로 회복하는가 하는 것이라고 본다.

    지금 가장 필요한 실무적인 단계는 ‘소비자의 마음’을 한번 깊이 공감해보고..그들의 이야기들을 겸허히 들어보는 것이다. 댓글들을 분석해 보고, 온라인 상에서 여론을 수렴해 보는 게 좋겠다. 그 분석결과를 토대로 그다음 단계의 방향을 설정해야 한다.

    물론 억울하겠다. 운이 없다고도 생각하겠다. 자사가 피해자라고도 생각하겠다. 하지만…빨리 그런 과거 이슈에서 벗어나서 앞으로 ‘실망한 소비자들 수천만명’과 어떻게 무엇을 커뮤니케이션해야 할까를 고민해야겠다. 역시나 시간은 없다.

     

     

  • Maple Leaf Foods의 위기관리 커뮤니케이션

    최근 Ragan’s 기사를 보니 캐나다의 육류회사인 Maple Leaf Foods의 생산 시설이 일부 오염되어 리스테리아(listeria) 바이러스에 감염된 소고기가 여러명의 소비자들에게 식중독을 일으켰다고 한다.

    Maple Leaf Foods

    그 결과 Maple Leaf Foods의 소고기를 먹고 식중독에 걸린 소비자 12명이 사망하기 까지 했다. Ragan’s에 따르면 이번 MLF의 위기관리 대응방식이 아주 이상적이라는 평가를 보내고 있다. 그 이유를 요약해 보면:

    • CEO가 직접 전면에 나섬

    • TV와 유투브를 통해 적극적으로 리콜 사실을 커뮤니케이션 함

    • MLF의 책임을 통감하고 여러가지 방법으로 강조 실천함

    특히 Ragan’s는 MLF의 식중독 소고기로 피해를 입은 소비자들의 소송을 대행하고 있는 변호사의 말을 빌어 ‘소송 상대측에서도 칭찬하는 아주 진정성있는 자세’를 칭찬하고 있다.

    그렇지만, 1982년의 존슨앤존슨의 타이레놀 케이스와 비교까지 하는 것에는 사실 동의하기가 힘들다. 타이레놀 케이스 경우는 일부 범인이 tampering을 한 케이스다. 존슨앤존슨의 책임이 있는 것이 아니었다. 그러나 MLF의 경우는 생산시설 오염의 책임이 MLF에게 있기 때문에 다르다. 또한 타이레놀은 1982년당시 1억불어치 타이레놀을 리콜했었다. 하지만 MLF는 2008년에 2천만불어치 소고기를 리콜했다.

    유투브등을 통해 CEO가 사과하고 책임을 통감(하단 동영상 참조)하며 sympathy를 표현하는 것도 이제는 당연하고 사실 별 눈물나게 고마운일도 아니다. (물론 우리나라는 거리가 있다) MLF가 칭찬받는 특별한 이유가 뭔지 모르겠다. 당연한 건데 말이다.

    P.S. Ragan’s의 관련 기사 댓글을 보니 MLF의 최초 대응이 몇일이 지나서 진행되었던 점을 들어서 늦장대응이고, 대응방식에서 누군가 도와준 흔적이 보인다는 주장을 하는 사람이 있다. 스스로 자발적으로 했다기 보다, 누군가가 도와서 했다는 건데…일반인들이 보기에는 그게 그렇게 냄새나는 짓인가 보다.

  • 무난한 답변

    이와 관련해 롯데리아 관계자는 “5월과 7월에 유통기한이 각각 7월23일과 9월30일인 치즈비프패티를 납품했는데 해당점포에서 두 물량을 섞어 쓰다가 이 같은 문제가 발생한 것 같다”며 “전산시스템 상으로 우리도 점포 측에 대한 확인을 하는데 아무래도 성수기에 창고에 물건들이 많이 있고 하니까 이 부분에서도 실수가 발생한 것 같다”고 말해 과실을 인정했다.

    이어 롯데리아 측은 “우리가 받을 행정처분 외에도 자체적으로 관련 점포나 근무자들에 대한 징계를 검토 중”이라며 “앞으로 관리 시스템을 강화할 방침”이라고 덧붙였다. 소비자 보상과 관련해서는 “아직 언제, 얼마나 판매가 됐는지 파악이 안됐기 때문에 소비자 관련 계획은 구체적으로 세우지 못했다”며 “판매현황 파악이 되면 대처 방법을 마련하겠다”고 밝혔다. [뉴시스, 롯데리아, 상한 햄버거 판매…”관련자 징계 검토 중”]

    • 현장의 상황을 확실하게 파악해 문제 원인을 설명함 –> under control 하고 있다는 느낌
    • 문제 사후 처리 방침을 밝힘 –> 인적 징계를 들어 high profile 포지션 부각
    • 소비자 보상에 대해 긍정적인 의사 표현

    이 회사의 이번 사건은 자극적이지만, 언론 답변 내용 (메시지)는 예상외로 무난하다. 이렇게 무난한 뉴스가 좋다.