Communications as Ikor

[태그] 정부·규제기관

  • 위기관리는 부자연스러운 것

    위기관리에 대해서 여러가지 이야기들을 하고…이래야 한다…저래야 한다…각자에 따라 여러가지 다양한 지적과 해법들을 제시하지만 한가지 분명히 해야 할 것은 있다.

    위기관리는 부자연스러운 것이라는 사실이다. 사람에게 위기관리는 자연스럽지 못 한 활동이라는 것이다.

    유명한 위기관리 전문가들이 항상 하는 조언을 살펴보자.

    • Listen, Listen, Listen
    • Open Mind
    • 역지사지
    • 소비자(공중)가 듣고 싶어하는 이야기를 해라
    • 진실성을 보여주라 (Be Honest)
    • Mantra에 충실하라
    • 다수 공중의 편에 서라

    다 고개를 끄떡이게 하는 좋은 insight들이다. 하지만, 현실에서는 부자연 스럽다. 해당 위기를 관리해야 하는 당사자가 아닌 제3자로서의 전문가들이 이런 말을 하는 것은 자연스럽다. 왜냐하면 자신의 involvement가 위기관리 주체인 당사자보다 덜하거나 거의 희박하기 때문이다.

    갑자기 그 위기관리 주체가 신발을 벗어 내 던지면서…”에이씨…그러면 전문가인 니가 한번 해봐…얼마나 잘하나 보자!!!”하면 상황은 달라지게 마련이다. 갑자기 제3자였던 전문가에게 involvement가 증폭되어 버리기 때문이다. 아무리 말을 잘하는 전문가도 막상 자신 스스로가 위기관리 주체가 되고 involvement가 수천배 증가되면 올바른 위기관리는 당장 ‘부자연 스러워 지게 마련’이다.

    중이 제머리 못 깍는다 했다. 대장간에 칼이 없다 했다. 하던 짓도 멍석 깔아주면 못한다 했다. 각기 뜻은 달라도 ‘전문가가 무조건 위기관리를 잘 한다’는 가설은 검증된 바 없다.

    이명박 대통령은 이 자기관여(self involvement)의 덫으로 인해 고민하는 것 같다. 대통령 스스로도 예전 국회의원 시절이었다면 이런 저런 해결 방안에 대해 청와대에 이야기를 쏟아 부었을 수도 있겠다. 남경필 의원 처럼 말이다.

    그러나 지금은 아닌 것이 당연하다. 작금의 위기를 관리하는 데 있어서 부자연스러운게 당연하다. 사람은 원래 그렇기 때문이다. 반대로 생각해서 위기관리에 너무 자연스러우면 그게 더 문제다. 사람이 사람답지 않다는 의미기 때문이다.

    위기를 맞닥뜨리는 사람의 자연스러운 반응은 아래 일러스트에서도 제시한 바와 같이 여러가지 단계를 거치면서 진화하고 변화한다. 그게 자연스러운거다. 이명박 대통령은 자연스럽게 이 프로세스를 거치고 있는 것 뿐이다. 느리게…

  • 정보소스

    정보소스

    (질문 6) M&A는 정보전이기도 한데, 커뮤니케이션 지원에 활용 가능한 정보들은 어디서 어떻게 얻나?

    일반적으로 인수팀이 구성 되면 인수팀은 정기적으로 보고회의를 가진다. 커뮤니케이션팀에서 가장 정확하게 챙겨야 하는 것은 각종 언론 매체의 관련 보도들이다. TV보도나 신문기사나 사설등을 포함해 모든 공식 비공식 정보 소스들을 통해 모니터링을 한다.

    특히 경쟁사들의 견제 활동은 일반 신문 기사나 TV 리포트와 동시에 각종 ‘기고문’ ‘칼럼’ ‘사설’등을 통해서 진행 되므로 경쟁사의 이러한 움직임들을 시시각각으로 포착해 분석하고, 대응 시나리오들을 수정 확정해야 한다.

    또한, 주요한 정보소스로 정보지 즉, 찌라시가 있다. 증시주변에서 도는 ‘설’들도 민감하게 확보 분석해야 한다. 각종 경쟁사측에서 들려오는 소식, 공정위나 국회측에서 도는 이야기들, 몇몇 정부의 관련 키맨들의 태도변화 추이등이 다 좋은 보고 소재가 된다.

    정기적 인수팀 보고 모임을 할 때 많은 커뮤니케이션 재료들이 거론되기 때문에, 이 회의에 집중하는 것도 필요하다. 같은 팀내의 자금 자문, 법률 자문, 기획 자문, 학계 자문, 대관업무 그룹, 로비스트들에게서 얻는 정보는 매우 활용 가치가 높고 시기적절한 인풋이 될 수 있다.

    단, 주의해야 하는 것은 그 정보가 공개해도 가능한 것인지를 판단하는 것과, 그 정보를 흘릴경우 어떠한 역품이 올 수 있고, 예상치 못한 이슈에 봉착하지 않을 것인가도 분석을 해야 한다. 평시와는 다르게 모든 정보를 다 밖으로 나를 수는 없다.

    경험상 법률이나 기획 또는 학계 자문단들은 자신들이 거론하는 정보들이 ‘비밀’이라는 개념만 가지고 있지, 적절하게 전략적으로 ‘운용이 가능’하다는 생각들은 못 하는 경우가 많다. 커뮤니케이터의 역할은 커뮤니케이션 하게 하는 것이다. 모든 종착점은 인수팀내 멤버들이 다 같다. 그 목적과 목표를 어떤 방식으로 풀어 나가느냐 하는 게 각자에게 맡겨진 임무다. 그런 의미에서 커뮤니케이터들은 확보된 정보들을 전략적 판단을 거쳐 잘 활용하는 것이 바람직하겠다.

    아이러니 하지만 기자들도 M&A 때는 매우 좋은 정보원이다. 해당 M&A에 대해 기사를 많이 쓰는 기자들은 아주 고급정보는 아니더라도 업데이트가 매우 빠르기 때문이다. 특히 경쟁사들에 대한 소식은 기자들을 통해 업데이트 받을 수 있다.

    보통 M&A 커뮤니케이션에서 기자와 커뮤니케이션 담당자간의 정보 교류 방식은 ‘give and take’ 방식이 기본이다. 일반 홍보시에는 이런 방식이 힘들지만, 어짜피 M&A 이슈로 커뮤니케이터가 기자를 만나면 ‘내가 가진 따끈한 업데이트를 줄 테니, 당신도 멋진 정보 하나 주시오’하는 게 상호에게 더 생산적이다.

    모든 정보는 정기적으로 또는 중요도에 따라 실시간으로 정리, 분석되어져, 보고되어진다. 인수팀 책임자의 의사결정을 돕는 형식으로 분석 정리 되는 것이다. M&A에서 Confidentiality가 가장 중요하다고 했는데, M&A 판에서 만큼 정보들이 많이 유통되는 경우들이 없다는 것을 감안해 보면, 그 정보의 질이라는 것이 무조건 활용 하기에는 리스크가 있는 수준이라는 인식도 선행되어야 하겠다.

  • 플레이어들의 관계

    플레이어들의 관계

    (질문 5) M&A판이라는 곳이 거기서 거기고, 서로 아는 사람들도 많은데 견제라던가 커뮤니케이션 지원에 있어서 제약이 따르지는 않는가?

    그렇다. 이게 M&A 커뮤니케이션을 실행하는 데 있어서 가장 흔한 걸림돌 중의 하나다. 예를들어 골드만삭스를 견제 해서 매각자문사 지위를 떨어 냈다고 해도, 나중에 그 골드만삭스를 클라이언트로나 컨소시엄 멤버로 다시 만날 수도 있기 때문이다.

    기관투자그룹들을 견제해서 상당한 노이즈를 일으켜 놓아도, 바로 그 다음 M&A시에 같은편이 되면 참으로 난감한 논리 전개가 따를 수 밖에 없다.

    또 문제는 개인적인 친분이다. 예를들어 유명한 자문 변호사들끼리는 서로 누가 어떤 회사를 자문해 주고 있다는 사실을 아는 경우들이 대부분이다. 거의 대학 사시 선후배간이고, 친분이 깊은 경우들도 있다. 이때 커뮤니케이션 지원에 있어서 상대방 자문 변호사 그룹을 견제하는 프로그램이 진행되면 내부에서 참 난감한 분위기가 벌어지곤 한다.

    사주끼리 민감한 관계라면 커뮤니케이션 지원은 더욱 힘들다. 예를들어 사돈간이라던가, 친소관계가 있을 때에는 많은 무리가 따른다.

    공정위 같은 대정부 커뮤니케이션 프로그램을 진행 할 때도 많은 제약이 따른다. 종종 겪는 일이지만, 몇개 신문에 이번 M&A에 대해 공정위나 정부 기관과 관련된 ‘설’을 다루면, 그 다음날 아침 관련 부처에서 바로 사내 대관업무 담당자에게 전화가 온다. 보통 “이 기사에서 언급한 ‘업계관계자’가 누구인가?” 에서 부터 “업계에서 누가 이 따위 기사를 가지고 장난 하는지 밝혀라”하는 경우들이 많다. 당연히 대관업무 파트에서는 “이렇게 할 필요가 있나?”하는 푸념이 나오기 마련이다.

    따라서, 성공적인 M&A 커뮤니케이션 지원을 위해서는 커뮤니케이션 파트는 인수작업을 지휘하고 있는 최고 책임자에게만 통제를 받는 것이 바람직하다. 수많은 인수팀 부문별 책임자들의 의견과 친소관계를 들어주다 보면 임팩트있는 활동은 거의 불가능해 지기 때문이다. 상당히 정치적인 이슈이기 때문에 이 부분은 깔끔하게 정리하는 것이 좋다.

    또한 M&A 커뮤니케이션팀은 모든 인수팀과 마찬가지로 비선 조직으로 움직이는 것이 좋다. 심지어는 인수팀내부에서도 그다지 알려지지 않는 것이 좋다. 물론 오픈 커뮤니케이션은 그냥 홍보팀에서 전담을 해서 푸쉬 할 수 있겠으나, 클로즈 커뮤니케이션의 경우에는 부담이 따르기 때문에 비선 및 비밀 조직으로 수행 하는 것이 낫다.

    이 M&A판은 정보력의 싸움이자, 정보력의 품질이 승패를 좌우한다. 아무리 주의를 하고 비밀 비선조직으로 운영을 하더라도, 언론 플레이나 기타 플레이들이 가시화 되면 그 소스는 어느정도 드러나기 마련이다. 기사 하나를 놓고도 어디에서 이런 기사를 밀어 넣었는지 ‘감’이라는 것이 오기 때문이다.

    이 때문에 사내에서도 이 비선 커뮤니케이션팀의 존재는 알려지지 않는 것이 좋다. 오픈과 클로즈 커뮤니케인의 적절한 믹스 그리고 통합된 관리 또한 인수 작업 책임자의 몫이다.

  • 경쟁사 견제

    경쟁사 견제

    (질문 4) M&A는 승패가 갈리는 승부판인데, 경쟁사 또는 경쟁 컨소시엄에 대한 견제에 대해 커뮤니케이션적 지원이 필요하지 않을까?

    맞다. 어떻게 보면 M&A 커뮤니케이션의 꽃이 바로 경쟁사 견제 지원이라고도 말 할 수 있겠다. 분명히 승부가 갈리는 승부판이고, 각각 일정 규모 이상의 자금력과 명성을 보유한 인수 경쟁사들이기 때문에 공정한 승부가 진행 될 듯 하지만, 현실은 그와 다르다.

    엄청나게 많은 말들이 시중에 쏟아져 나오고, 또 다양한 논리들로 포장 되어져 공유된다. 이러한 견제 커뮤니케이션 결과를 부정적으로 볼 수는 없다. 일정한 상호 견제의 커뮤니케이션 장치들이 원할하게 움직여 주면 미처 매각주체들이나 정부에서 감지 하지 못 했던 게임의 룰이 새로 생성되는 경우가 있기 때문이다.

    매각 이후의 치명적인 논란을 미리 한번 필터링 해준다는 의미도 있다. 또한 인수를 성공한 회사에게 어느 정도 면죄부를 주는 통과 의례의 의미도 있다. 문제는 이러한 견제 커뮤니케이션 상황에서 ‘패배’하고 ‘인수를 포기’하는 기업들이 나올 수도 있다는 것이다. 그러나 어떻게 보면 승부판에서 이러한 구도는 당연한 것이라고 할 수 있겠다.

    보통 우리나라에서 인수 경쟁사들에 대한 견제방식으로 잘 사용되는 형식은:

    1. 자금력을 문제로 삼기
    2. 경쟁제한 구도를 문제로 삼기
    3. 국민감정 또는 애국심을 자극 하기
    4. 비지니스 윤리적 측면으로 문제 삼기 (이해상충등)
    5. 전력 들추기
    6. 경험 없음을 꼬집기
    7. 인수후 시너지를 평가 절하하기
    8. 컨소시엄 파트너들을 문제 삼기
    9. 자금형성 과정 및 출처에 대한 의문 제기 하기
    10. 진정한 인수의지에 물음표 붙이기
    11. 인수 목적에 대해 물음표 붙이기
    12. 정치적인 배경 들추기
    13. 기타 유언비어 배포하기

    일반적으로 홍보담당자들이 볼 때에는 아주 dirty play들을 한자리에 모아 놓은 것 같아 보인다. 그러나 실제로 이런 형식들은 M&A 경쟁에서 반복적으로 아주 활발하게 진행되는 커뮤니케이션 방식이다.

    반대로 이러한 방식들을 미리 알고 M&A 커뮤니케이션 담당자가 자사에 적용해 각각에 대한 대응 논리를 만들어 M&A 커뮤니케이션 플랜과 사전 시뮬레이션에 사용하는 것이 바람직하다.

    보통 인수의향서를 제출하기 전부터 입찰을 하고 우선협상대상자가 선정되어 인수 계약을 체결하는 순간까지도 주된 커뮤니케이션 주제들은 이상의 13가지 주제들이 대부분이다. 계속 반복 강화되어지는 주제들도 있고 생겼다가 사라지는 주제들도 있다.

    보통 경쟁사들을 견제하기 위해서는 각 경쟁사 또는 컨소시엄에 대해 위의 13가지 항목들에 대한 적용 가능성들을 리스트화 해서 커뮤니케이션에 활용하곤 한다. 우리 회사의 이야기는 하지 못해도 경쟁사들에 대한 평가는 어느 정도 가능하기 때문에 핵심적인 기자들과의 사적인 자리에서 각 경쟁사들이 안고 있는 키 이슈들을 짚어 주는 것이다. 물론 우리회사에 대한 이슈들은 경쟁사의 커뮤니케이션 담당자들이 짚어 주곤 한다.

    기자들에게는 이렇게 일목요연하게 경쟁사들을 분석해 주고, 판을 큰 흐름에 따라 읽어주는 커뮤니케이션 담당자가 고맙다. 짧아도 몇개월 가는 이 M&A 레이스에서 단계마다 좋은 이슈들을 정리해서 브리핑해 주는 커뮤니케이터는 당연히 존경 받을만 하다. (비밀준수 범위와 법적인 문제에 대해서는 물론 세부적인 고민이 선행되어야 한다)

    경쟁사에 대해 확실한 상황판단을 가지고 법률적인 고증을 거친 평가는 엄청난 위력을 발휘한다. 말 그대로 해당 경쟁사의 아픈 곳을 찌르는 창이 될 수 있다. 반면에 마타도어 수준의 근거 없는 비방은 기자들에 의해 단기간에 검증되고 외면 받는다. 물론 부정적인 후유증이 남는다.

    마지막으로 재미있는 것은 이러한 모든 커뮤니케이션이 구두로만 이루어진다는 것이다. 공식적으로 보도자료를 내거나, 자료를 정리 해 주지도 않는다. 그냥 한정식집에 앉아 전문가의 입을 빌어 술 한잔에 이슈 하나 식으로 풀어 나가는 것이다. 부담 없는 분위기에서 가장 부담스러운(?) 이슈들을 말이다.

  • 커뮤니케이션 타겟

    커뮤니케이션 타겟

    (질문 3) M&A 커뮤니케이션이라고 하면 타겟이 있을 텐데 어떤 타겟들을 주로 대상으로 해서 커뮤니케이션 하는건가?

    이 또한 전략적 커뮤니케이션에 있어서 중요한 결정 사항이다. 특히 M&A 커뮤니케이션의 특징을 단기성, 강력한 효과, 한정된 타겟으로 볼 때 한정된 타겟의 규정과 실행에서의 접근성 확보는 그 무엇보다 중요한 근간이다.

    일반적으로 M&A 교과서에서는 다양한 타겟군들을 커뮤니케이션의 대상으로 한다고 나와 있지만, 분명히 효율적인 커뮤니케이션 전략에서는 우선 순위가 존재하게 마련이다.

    문제는 우선 순위로 놓은 커뮤니케이션 타겟에게 접근 함에 있어서 M&A 커뮤니케이션상의 특성에 의한 접근 방식의 제약이 존재한다는 것이다.

    매각 주체에 대한 우선 순위가 가장 높게 나왔다 해도, 오픈 된 소스나 일방적 홍보 메시지로 매각 주체에게 큰 임팩트를 줄 수 는 없다. 기존에 공유된 명성이 존재 한다면 많은 도움을 받을 수도 있겠지만, 인수 경쟁에 즈음한 무차별적인 홍보성 메시지 배포는 매각측에게 별반 인상적 메시지들이 되지 못하기 마련이다.

    인수 의향을 가진 다른 경쟁사들을 대상으로 하거나, 이들을 견제하기 위한 메시지들도 오픈 된 소스로 다가 가기에는 큰 장애가 따르기 때문에 고민에 빠질 수 밖에 없다. 또한 M&A 이후에 결합심사등을 관할하는 공정위에 대한 커뮤니케이션에도 마찬 가지 장애가 존재한다.

    단순히 언론을 움직이기만 하면 되는 커뮤니케이션 필드가 아니라는 것은 이미 주지의 사실이다. 과거 사례들을 보면 언론이나 일반 stakeholder들이 지속적으로 문제 제기를 하고 심지어 매입액수와 기업결합 승인의 배후에 대해서 까지 여러 이슈들을 제기했어도 이에 아랑곳 하지 않고 transaction이 완결된 많은 사례들이 있다.

    그렇다고 M&A에 있어서 언론의 힘을 과소 평가 할 근거 또한 없다. 최근 모 대형 M&A의 매각자문사 선정 과정에서도 언론의 견제 파워는 여지 없이 나타났다. M&A 커뮤니케이션의 기본 프로세스인 ‘이슈–> 실행–> 보도 –>심화 실행 –>보도’의 spiral strategy의 파워는 언론을 통해서 종종 목격된다.

    요점은 M&A를 담당하는 커뮤니케이터들이 대언론 커뮤니케이션에만 전력을 집중 배분한다면 문제가 있다는 것이다. 분명 언론 커뮤니케이션은 M&A 커뮤니케이션에 있어서 좋은 도구이며, 큰 힘을 발휘하지만, 성공적인 M&A Deal을 위해서는 일상적 언론 커뮤니케이션과 같은 open communication과 shadow campaign이나 lobby와 같은 close communication이 적절한 조화를 이룰 필요가 있다는 것이다.

    다시 커뮤니케이션 타겟으로 돌아가서 일반적인 타겟들은 다음과 같이 정리 할 수 있다.

    • 매각주체 (매각사 주주 및 주요 채권단, 매각 주간사…)
    • 인수 파트너들 (같은 컨소시엄내 멤버들)
    • 잠재적 투자자 (IB, SI, PF 등 포함)
    • 인수 경쟁사들 (경쟁 컨소시엄내 멤버들 모두 포함)
    • 정부 (공정위, 국회, 청와대, 관련 부처…)
    • NGO (각종 trade 또는 소비자 단체들)
    • 언론 (국내 언론 및 해외 언론 포함)
    • 직원들 (자사 및 인수 예정사 노조 포함)
    • 기타 사업관련 조직들 (도매상, 판매점주, 전략적제휴사, 하청 도급 업체등…)

    타겟에 대한 접근 방식에서 공식적이거나 오픈된 접근 방식은 거의 10-20% 정도에 지나지 않는다. 그 외에는 모두 제3자 인증방식을 통한 간접 접근이나, shadow approach들을 통한 접근방식으로 진행이 된다.

    메시지에 있어서 전략적 선택이 매우 중요하다고 했다. 확정된 메시지가 전달되는 커뮤니케이션적 접근에 있어서도 상당히 민감한 태도를 취해야 좋은 결과를 얻을 수 있다. M&A 커뮤니케이션에서는 ‘이슬비 처럼’ 커뮤니케이션 타겟이 비가 오는지 의식하지 못해도 몸이 젖는 것과 같은 접근 방식이 유효 할 때가 많다.

  • 감정 커뮤니케이션 at 청문회

    항상 국회 청문회를 감상하면서 발견하는 흥미로운 사실은 변호사 출신들과 같은 법조인들이 질문을 더욱 감정적으로 한다는 거다. 사실 확인이 청문회의 취지 일텐데, 감정이 질문의 90%를 차지한다. 말꼬투리를 잡거나, 해석을 의도적으로 하는 상식 이하의 태도도 공공연하게 벌어진다. [자신들은 주장을 하겠지만 별로 인터뷰 스킬에 있어서 전략적으로 해석되진 않는다]

    이런 수준의 질문 태도를 견지하면, 어떻게 일부 비이성적인 네트즌들과 자신들을 차별화 할 수 있을까? 또 이런 태도의 국회의원을 보면서 ‘잘했다. 속 시원했다’하는 일부 사람들의 억눌린 스트레스들은 다 어디서 온 걸까?

    김종률 의원(법과)은 유명환 장관(행정학과)의 서울대 16년 후배다. 한명은 사시를 통과해 교수와 변호사로 길을 걸어왔고, 한명은 전문 외교관으로 일생을 살았다. 한명은 상대를 이기고 살아 남아야 하는 환경에 익숙해져있고, 한명은 합의를 이루고 협조를 하는 데 더 많이 익숙한 사람이다.

    이 둘의 서로 다른 커뮤니케이션 태도를 보면서, 그리고 정치라는 아주 ‘역한’ 조미료를 머금은 한 ‘변호사’의 ‘공안 검사’ 다운 질문 태도를 보면서…

    이 난장판에 무슨 핵심 메시지와 인터뷰 스킬 트레이닝이 유효할까…하는 생각이 들어 찹찹하다. 상식과 이성이 통하는 사회가 되어야 커뮤니케이션은 존재한다. 그리고 관련 비지니스도 성장할 수 있다.

  • 위기관리가 진짜 중요하긴 할 까?

    에이전시나 인하우스 시절 클라이언트나 회사 사장을 바라보면서 느낀점이 있다. 작거나 크거나 위기가 터지면 그렇게 흥분하거나 심각해 하지 않는 다는 거다. 물론 속은 타겠지만, 실무자만큼 대부분 그렇게 급박하고 혼돈스럽지는 않아 보인다.

    가만히 최근 위기사례들을 바라보면서 오늘 아침에는 이런 생각이 든다. 위기가 진정한 위기라면 그 위기에는 정의라는 것이 존재해야 하는데…과연 위기라는 것에 정의가 존재하는가? 하는 궁금증이다.

    어제 하루 종일 그리고 저녁 TV뉴스에까지 모 햄버거 체인의 햄버거 패티에 금속물질이 또 검출되어 언론에서 소동을 벌였다. MBC 뉴스에서 그 회사 법무담당자가 나와 해명을 했는데 그 메시지도 변명에 급급한 변변치 않은 메시지였다. 소비자는 분명 흥분 해 있었고, 실망스러워 했다. 하루종일 그 뉴스를 읽고 들은 소비자들도 분명 그랬을꺼다. 그렇지만…이 단편적 위기가 과연 그 햄버거 회사에게 어떤 ‘정의의 치명타’를 날릴 수 있나 하는 의문이 남는다. 오늘 점심에도 압구정 그 매장에는 사람들이 들어 차있다. 그 앞을 지나가면서 이야기하는 몇명의 머릿속에만 그 ‘치명타’는 존재하는 듯 해 보인다.

    미국산 쇠고기 파동이 났다. 정부는 투명적이지 못했고, 실수를 했다. 대응도 변변찮았다. 국민들은 흥분했고, 온라인과 오프라인에서 만나 정부를 저주해 댔다. 국회의원들은 호통을 쳤고, 전문가들은 100분 토론을 200-300분 처럼 하면서 정부를 공격했다. 그렇지만 이 위기가 정부에게 남겨 준 ‘치명타’는 무엇일까? 대통령의 일시적 지지도 하락?

    모 과자 회사에서 쥐 머리로 추정되는 이물질이 나왔었다. 소비자 대응에 그리고 언론 대응에 적절하지 않은 많은 면들이 목격되었다. 소비자들은 경악했고, 슬퍼했다. 그러나 이 회사에게 과연 이 위기가 치명타가 되었을까?

    참치캔의 칼날…단팥빵의 지렁이…콜라안의 독극물…들이 그 회사에게 어떤 위기의 치명적 상처를 남겼을까?

    학자들이나 브랜드 전문가들은 항상 회사나 브랜드들에게 소비자편에 서라한다. 그리고 그들을 care하라고 한다. 그들에게 경험을 주라하고, 그들과 커뮤니케이션 하라고 한다. 그러나 그렇지 않아도 잘 살아가는 회사나 브랜드들이 많다. Corporate Mantra같은 말에 코웃음을 치는 현금 1조 보유 기업들도 있다. 그러면 과연 위기에 정의가 존재하는건가…

    위기관리가 중요하다 말은 하지만…막상 ‘what for?’ 하면 할말이 없다. 논란은 지나가면 그만이고, 사과하면 소비자는 망각한다. 나 스스로도 그렇다. 원래 인간은 용서하는 동물이라 했다.

    결론: 위기는 많아도, 위기는 없다.

    이 insight를 기반으로 새로운 Crisis Management Workshop을 하나 만들어야 하겠다.

    Crisis Neglect Skill Workshop
    – How to Enjoy Controversy and Trade Apology as a Tip

    이게 더 현실적인 워크샵일 꺼 같다…어떤가…?

  • 위기관리에서의 포지션

    조선일보에 광우병 관련으로 기고를 하나 했는데, 기고문 담당자로부터 이메일이 왔다. 기고문 내용중에서 ‘핵심 메시지들이 과연 적절한 포지션을 담고 있었는지도 의문이다’라는 문장 표현을 읽고 ‘포지션’이라는 단어 옆에 굵게 (?)표시를 해서 그 의미를 물어왔다.

    사전적인 의미로 포지션(position)이란: <네이버 사전>

    [명사]
    1 <운동·오락>축구·배구·농구 따위에서, 선수 각자의 위치. ‘자리’, ‘지위’로 순화.
    2 <음악>현악기의 지판( 指 板 ) 위에 왼손가락을 놓는 위치.
    3 <음악>트롬본의 슬라이드를 뽑거나 당길 때의 각 위치.
    4 <음악>화음( 和 音 )의 위치.

    라고 한단다. ‘경기등에서 선수의 위치’라는 정의가 눈에 띈다. 위기관리에 있어서 적절한 우리말로 한다면 ‘입장’이 되겠다. 어떤 부정적인 이슈나 위기상황에 처했을 때 해당 기업이나 조직이 견지하는 ‘입장’이다.

    이러한 입장을 가지고 위기관리 담당자들은 Position Paper, Position Statement, Position Pack이라는 명칭으로 불리우는 여러가지 ‘입장에 대한 커뮤니케이션 자료’들을 만들게 된다. 이는 꼭 외부적인 용도로만 사용되는 것이 아니라 내부와 외부를 다 함께 아우르는 ‘입장’이다.

    기자들이 물어보는 ‘정부의 공식입장은 어떤것입니까?”할 때 이 ‘입장’이라는 것과도 뜻이 맞닿는다.

    위기가 딱!하고 터지면, 일단 위기관리팀이 소집이 되고, 상황을 파악하고 분석하는 데 초기 시간을 많이 지체하게 된다. 팀의 구성과 평소 시뮬레이션을 통한 반복적인 훈련과정을 통해 소집과 상황파악 분석의 절대 시간을 어느 정도 줄일 수는 있다. 하지만, 이 과정은 건너뛸 수도 없고, 그래서도 안되는 아주 중요한 단계다.

    모든 상황을 다각적으로 파악하고, 분석하고, 이 핵심 이슈를 둘러싼 여러 이해관계자들의 반응들이 정리가 되면, 그 다음으로 중요하게 진행해야 하는 것인 포지션의 정리다. 입장정리다. 우리 회사가 어떤 입장을 견지할 것인가? 결정하는 것이다.

    이 포지션에는 정답이 없다. 100개의 위기상황들 중 하나도 똑같은 상황들은 없다. 그 위기를 마주한 기업이나 조직의 상황에도 결코 100% 공통점은 없다. 따라서 이럴 때는 이런 포지션이어야 한다는 객관적인 정답은 존재하지 않는다.

    그러나 포지션에 대한 중요한 원칙은 분명 존재한다.

    1. 다수 stakeholder를 이해하고 그들이 원하는 포지션을 정해라.
    2. 될 수 있으면 같은 편에 서라.
    3. 일관되게 지켜나가라.
    4. 통합적으로 관리해라.
    5. 그 포지션을 직접 눈으로 보여줘라.

    이러한 원칙이 위기시 기업과 조직을 살리는 포지션의 근본이다. 그러나 많은 기업이나 조직들은 이를 이해하면서도 실행하지 못하고, 실패할 수 밖에 없는 포지션을 택한다.

    왜 실패할 수 밖에 없는 포지션을 택할까? 그 이유는 여러가지 이지만, 내 경험상 가장 큰 영향을 미치는 것은 corporate mantra의 공유 정도다. 실현 정도다. 평소에는 거의 병적으로 떠들다가도 위기가 터져버리면 헌신짝 처럼 mantra를 내 던지는 기업들이 바로 이 실패의 초이스를 하는 곳들이다.

    그래서 corporate mantra가 위기관리의 핵심이라고 하는 것이다.

    광우병 논란에 있어서 초기 정부의 포지션은 무엇이었을까? 정부는 초기에 ‘사실에 근거하지 않는 루머에 부화뇌동하는 일부 국민들이 미국산 쇠고기에 대한 불필요한 반대입장을 확산 시키고 있다. 따라서 이 일부 국민들을 관리하고 사실관계를 이해 시키면 우리의 수입 재개 결정을 대부분 찬성할 것이다.”는 생각에 기반해 그들의 포지션을 정했던 듯 보인다.

    요약하면 ‘우리는 성의껏 결정을 내렸다. 문제 없다. 한우농가들도 지원대책을 강구하고 있어 문제없다. 문제는 일부 국민들이 일으키고 있다’는 포지션이었다. <사실 일반 기업들의 대부분도 위기관리 시뮬레이션을 돌려보면 초기에 이런 포지션을 정한다, 그러고 보면 정부만을 욕할 것도 없다.>

    이 포지션을 들여다보면 참으로 해결은 간단해 보인다. 문제가 뭐가 있어…할꺼다.

    이 포지션의 맹점은 정부의 상황분석에 오류에 기반한다. 온라인상에서 정보의 확산성을 미처 정확하게 간파 예측하지 못했었던 거다. media 1.0의 시각에서 media 2.0 환경을 해석했기에 이런 초기 포지션이 정해진 듯 하다.

    정부는 초기 이런 포지션을 실행으로 보여주었다.

    <광우병이 복어독 수준이라니..> 연합뉴스 경제 | 2008.04.22 (화) 오후 3:34
    靑 “쇠고기 수입은 지난 정부때 일 마무리한 것” 뉴시스 정치 | 2008.04.29 (화) 오후 3:58
    [기자의 눈] 설익은 쇠고기 발언… 광우병은 서민 몫? 한국일보 경제 | 2008.04.29 (화) 오전 2:57
    정부, “미국 쇠고기 믿어도 된다”(종합) 머니투데이 경제 | 2008.05.02 (금) 오후 4:53
    [일문일답]”과학적 근거에 의한 쇠고기 수입” 머니투데이 경제 | 2008.05.02 (금) 오후 6:51
    정운천 농림수산장관 “광우병 공포 선동 때문” 조선일보 사회 | 2008.05.02 (금) 오전 9:01

    이런 분석적 측면에서 정부의 커뮤니케이션 주체들은 자신들의 포지션에 나름 충실했다는 느낌을 받는다. 이해관계자들이 원하는 포지션 보다는 정부가 원하는 포지션을 택했다는 것과 될 수 있으면 같은편에 서라 했는데 반대편에 선 것이 오류라면 오류다. 큰 오류다.

    그 포지션의 영향은 더욱 더 논란을 키웠고, 정부 포지션의 변화는 후반기에 들어 대통령 발언을 시작으로 180도 선회 되었다. 앞에서 지적한 두가지 원칙을 뒤 늦게 나마 주워 들었다. 처음부터 이런 포지션이었으면 그렇게 큰 문제는 없었을 텐데 포지션 전략에서 안이했다.

    다시 기업으로 돌아가 논의를 해 보면, 보통 위기관리팀이 일정시간 분석과 논의를 거쳐서 합의된 포지션을 결정한다. 이 포지션을 결정할 때는 여러가지 포지션의 옵션들을 앞에다 띄워 놓고, 하나 하나의 pros & cons들을 분석 한다. 이를 통해 phase별로 position을 달리 갈 것인지, 아니면 몇개의 포지션을 섞어서 그 범위를 넓히거나 줄일 것인지, 아니면 하나의 강력한 포지션을 가지고 끝까지 가볼 것인지 등을 결정한다.

    보통 하나의 강력한 포지션으로 위기상황에 대처해 밀고 나가는 케이스들은 그리 많지가 않다. 예로 들자면 수년전 모 식품사의 유기농 녹즙 논란이나, GM 콩 사용 논란등에서 보여준 그 회사의 포지션이 그 예라고 할 것이다. 자사의 결백함을 철저하게 믿을 때만 선택된다. 그러나 리스크가 크다.

    대부분의 기업들은 phase를 나누어 단계적인 포지션을 선택한다. 그러나 앞서의 기본 원칙은 꼭 지키는 범위내에서 포지션을 정할 때만 성공한다.

    일단 포지션이 결정되면, 이에 근거해 holding/official statement을 만든다. 또 이에 근거해 충분한 분량의 세부적인 expected Q&A 또는 FAQ를 만든다. 그리고 커뮤니케이션 주체들이 통합적으로 공유한다. 그리고 이 범위내에서 커뮤니케이션 한다. 이 만큼 실행에서도 벽에 부딪치지 않으려면 애초 이 포지션은 ‘완벽’해야 한다. ‘모순’이나 ‘헛점’ 그리고 ‘비논리적’인 포지션이면 실패는 따논 당상이다.

    정말 어려운 작업이다.

  • 이것이 포지션이다.

    이것이 포지션이다.

    광우병 논란에 대응하는 정부의 포지션을 이제서야 구경하고 있다. 지금까지는 포지션을 정하지 않고 각개전투를 치루고 있었다. 왜 이렇게 포지션이 늦둥이로 태어날 수 밖에 없었는지를 고민해야 다음에 또 제2 제3의 코미디들을 방지할 수 있다.

    간단한 분석

    1. 이제야 같은 편에 섰다.
    2. Problem을 이야기 하기 보다는 Solution을 이야기하고 있다.
    3. 대통령의 구두 메시지와 맥을 같이하는 측면에서 메시지 실행에 대한 신뢰가 더해졌다. (입을 맞추지 않았다…는 어제의 답변이 재미있다)

    한 2주전에 이런 강력한 메시지가 전달되었었다면 어땠을까?
    각각의 저급한 루머들과 씨름하는 시간을 잠깐 뒤로 몰았었더라면 어땠을까?
    대통령이 문제의 심각성을 조금만 미리 느끼고, 밑의 사람들에게 강력하고 전략적인 포지션을 요구했었으면 어땠을까?
    농림수산식품부…보건복지가족부…외교통상부…모든 주체들이 다 이같은 포지션에 align되어 커뮤니케이션 했었더라면 어땠을까?

    아쉽다.

  • 광우병 논란서 배운 10가지

    얼마전 블로그에 포스팅했던 글을 약간 손 봐서 기고를 했다. 기업과 미디어.

    광우병 논란서 배운 10가지

    [기고]정용민 위기관리 컨설턴트

    기업&미디어 web@biznmedia.com

    최근 광우병 논란을 바라 보면서 여러 key learning들을 찾고 있다. 일종의 직업병이기도 하지만, 최근 Web2.0, Social Media 2.0 그리고 PR2.0 환경에서 새로 맞은 광우병 논란이라서 그 의미가 매우 크다고 본다. 아직 마무리 되지 않은 위기에 대해 관리 방식의 성패를 평가하는 것에는 무리가 있지만, 초반 정부의 대응방식은 꼭 사례연구의 소재로 삼아야겠기에 주요 분석결과를 정리해 본다.

    1. 기본적으로 정부는 아직도 새로운 미디어 환경에 적응하지 못하고 있는 듯 하다.
    이 문제는 정부의 대응 시차에서 목격할 수 있는데, 분명히 정부는 web 2.0 환경에서의 여론의 형성, 성장, 흐름에 대한 적절한 모니터링 체계를 갖추지 못한 것 같다. 아직도 많은 부분을 신문과 TV에 의존하고 있다고 본다. 이번 광우병 논란에 대한 대응 싯점은 MBC 등과 같은 기존 미디어들의 여론 반향에 대부분 의지하여 결정되었다. 이는 (Web2.0 환경) 피부속 염증이 한 껏 숙성되어 (기존 미디어) 피부를 뚫고 농양이 흘러 나올 때만을 기다리고 있는 꼴이었다.

    2. 바이럴을 생성하는 데 관심이 많았지만, 통제하는 데는 무력했다.
    일반 기업들은 물론 정부에게도 좋은 의미에서 ‘Viral’ 또는 ‘Word of Mouth’는 상당히 새롭고 중요한 관심 대상이었다. 정부에서는 ‘어떻게 우리의 정책을 국민들에게 회자되게 할 수 있을까?”하는 push에 많은 관심을 가졌었고, 투자를 진행해왔다. 그러나 칼의 양날처럼 그 친근했던 ‘Viral’이나 ‘Word of Mouth’가 공격을 해 올 때 어떻게 이 칼날을 통제해야 하는지에 대해서는 속수무책이었다.

    3. 어떻게 부정적인 여론의 공격을 관리해야 하는지도 몰랐다.
    대통령의 미니홈피가 폐쇄되었다. 청와대의 게시판이 초기화되었다. 심지어는 대통령 영부인의 블로그 까지 공격의 대상이 되었다. 이런 Social Media를 오픈 할 때에는 다양한 관리 방안이 구축되어 있어야 했다. 논란의 중심에 서 있는 정치가로서 그리고 국가의 지도자로서 어떻게 이 social media를 통한 커뮤니케이션을 해야 한다는 철학이 서 있었어야 했다. 최소한 폐쇄라는 1.0의 시각에서는 좀더 자유로워야 했다.

    4. 기본적인 포지셔닝에 실패했다.
    국민들과 같은 편 도로에 서야 했다. 맞은편 도로 저편에 서서 건너오라고 손짓 하면 안 되는 거였다. 이런 포지셔닝은 보통 실무자들이나 관계자들의 아집에서 나온다. ‘아니 꺼리도 안 되는 이런 비상식적인 이야기들에 대해 왜 우리가 사사건건 대응을 해야 하나?”하는 생각이 유연성 없는 포지션을 결정 지운다. 위기시 Mass와 상대편에 서는 포지션은 대부분 실패한다.

    5. 논리적 설득의 수준이 아니었음을 깨닫고 있었음에도 대응의 패러다임 전환을 못 했다.
    커뮤니케이션 트레이닝에 있어서 전문가들은 항상 중학교 2-3학년생을 대상으로 이야기 하 듯 단어와 표현들을 결정하라고 한다. 외국에서 축산과 외교학을 공부하고 오신 핵심 관계자들에게는 이해하기 쉬워보이는 단어와 표현 그리고 사례 예시라 해도 촛불집회에 참가하고 있는 중학생들에게는 이해하기 힘든 과학이다. 또한 그 논리적인 수치와 사례들을 100% 이해하는 성인들에게도 단순한 논리적 대응 노력은 별반 효력이 없는 공염불이다. 문제는 이런 맹점을 알고 있음에도 개선하지 못하는 관료 환경의 고집이다.

    6. 정치적인 논란과 생명에 대한 논란을 초기에 분리 대응하는 데 실패했다.
    논란의 후반부인 최근에 들어서 이런 대응 방식이 가시화되고 있는데, 이미 실기(失期)는 했다. 분명히 예상되었던 논란의 성격이었고, 또 이미 여러 번 경험도 했었던 논란의 형식이었다. 이런 ‘미선이 효순이 신드롬’을 다시 방치한 데는 분명 정부의 이슈 대응상 안이함과 미숙함이 대부분 공헌 했다.

    7. 핵심 관계자들로부터의 무책임하거나 비 전문적인 언급들이 역시나 또 많았다.
    이 또한 항상 반복적으로 나타나는 현상이다. 여러 stakeholder들과 관계자들이 있기 때문에 그 중 몇 명은 튈 수도 있지만 어떻게 이렇게 어처구니 없는 대응방식들이 한 해에도 수 십 번씩 반복되는지. 그리고 서로 다양한 이슈와 논란에서도 어떻게 이렇게 동일한 실수들은 여지없이 반복되고 있는지. 신비할 따름이다.

    8. 투명하지 않았다.
    이는 국민들의 정부에 대한 뿌리 깊은 신뢰의 문제이기도 하다.그렇지만 이번 쇠고기 협상은 분명 투명성을 초기부터 확보하지 못했다. 이 부분은 분명 정치적인 문제다.

    9. 유연하지 않았다.
    포지션과도 연관되는 부분이다. 정부는 이번 쇠고기 협상 결과와 광우병 논란들에 있어서 의도적인지도 모르겠지만, 경직되어 있다는 느낌을 지울 수가 없다. 모든 가능성을 열어 놓고 그에 대한 논의와 대책을 일으키는 것이 더욱 전략적이었는데도 말이다.

    10. 당당하지도 않았다.
    이 부분이 반미주의자들에게는 좋은 공격 대상이 된다. 미국의 경우 밖으로 ‘쇠고기 수출로 기대하는 미국의 경제적 이득’을 내세우지도 않은 채 당당하다. 반면에 우리나라 정부는 ‘논란이 많은 제품을 수입하면서도 (사주면서도)’ 쭈삣 거린다. 이 부분이 국민들의 배알을 뒤집는 자극이다.

    오늘에서야 대통령께서 새로운 포지션을 정하고 나오셨다. 진작 그런 포지션이 필요했다. 시기를 놓치니 그 효과는 대부분 감소했지만, 지금이라도 제대로 된 포지션이 섰다는 것은 희망이 있다는 것이다. 정치적인 판단으로 국정홍보처를 폐지할 때부터 이미 위기관리 시스템에는 구멍이 뚫렸었다. 이러한 포지션이 늦둥이로 태어날 수 밖에 없었던 이유도 거기있었다.

    정용민
    커뮤니케이션즈 코리아 부사장
    위기관리 컨설턴트

    입력 : 2008년 05월 07일 17:46:57 / 수정 : 2008년 05월 07일 17:47:43