[태그] 정부·규제기관
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위기는 인정한 만큼만 관리된다
첫째, 위기를 위기라 부르는 데서 대응이 시작됨을 기억하라. 둘째, 부정과 축소에 쓰는 시간이 곧 골든타임의 소모임을 직시하라. 셋째, 받아들이되 끌려가지 말고, 수용을 능동 대응의 출발점으로 삼으라.
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왜 리더는 대변인 뒤에 서는가?
거의 모든 국가와 기업에는 대변인이 있다. 조직의 얼굴이라는 리더를 두고도, 굳이 그 앞에 다른 입을 세운다. 리더가 말을 못해서가 아니다. 말을 잘하는 리더일수록 대변인 뒤에 서는 경우가 많다. 왜 그럴까.
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기업이 왜 참지 않게 되었을까요?
요즘 기업들의 위기관리 방식을 보면 예전과는 사뭇 다른 모습이 보입니다. 전에는 정치권이나 수사 기관에 대해 직접 목소리를 내는 걸 상당히 조심스러워 했는데요. 최근에는 오히려 더 공격적으로 대응하고 있습니다. 이런 변화가 나타나게 된 원인은 어디에 있다고 보시나요?”
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Problem solver? Problem maker?
최근 저희와 관계 있는 한 회사의 위기관리를 전사적으로 모니터링하고 있습니다. 언론이나 국회나 여러 핵심인사들이 공통적 위기대응 방식을 조언하고 있는데요. 그 회사는 그것을 충분히 알 것 같은데, 결코 그 방식을 따르지 않을 것 같아 보입니다. 이걸 어떻게 봐야 할까요? 이유가 무얼 까요?”
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공적(公的) vs. 사적(私的) 커뮤니케이션의 차이?
얼마전 고위공무원이 한 유투브에 출연해 민감한 정부정책에 대해 설명한 내용이 사회적으로 공분을 일으킨 케이스가 있었습니다. 기업도 그렇고 공적인 커뮤니케이션과 사적인 커뮤니케이션에 대한 차이가 무엇인가에 대한 논의가 있는데요? 그 둘 간의 차이는 무엇인가요?”
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컨트롤타워의 부재라고요?
대형 위기가 발생하면 ‘컨트롤타워가 없었다’는 지적이 종종 반복되더군요. 기업의 케이스보다 정부기관과 케이스에서 그런 지적이 상대적으로 많은 것 같습니다. 위기관리에 있어서 컨트롤타워는 어떤 의미이고, 실제로 컨트롤타워가 없는 케이스들이 있는 걸까요?”
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위원회를 만드는 이유는?
심각한 위기상황을 맞은 기업을 보면, 위기관리 활동의 일환으로 ‘위원회’를 만들고 그에 대하여 커뮤니케이션 하곤 하던데요. 위기관리 관점에서 기업이 ‘위원회’를 구성하는 이유는 무엇인가요? ‘위원회’를 구성하는데 있어서 유의해야 할 점도 있겠지요?”
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실익(實益) 속에 전략 있다
기고문에서 여러 번 반복해 강조했던 내용 중 하나가 전략과 실익의 관계다. 전략이 실익을 가져오는 것이라는 시각 보다는 실익이 전략을 창조하는 것이라는 시각이 현장에서는 좀 더 현실적이다. 실익을 기대할 수 있어야 전략과 실행은 정당화된다.
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통제가능한 것에 집중하자
흔히 위기관리는 불확실성과의 싸움이라는 말을 한다. 위기라는 것의 본래 특성이 많은 불확실성을 내포하고 있지만, 위기가 발생된 이후에는 더욱 더 많은 불확실성을 끌어 들이며 덩치를 키우기 때문이다.
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미치광이와도 합의를?
저희 회사에서는 가능한 문제를 최소화하기 위해 왠만한 고객 컴플레인이나 이해관계자 문제는 합의해서 잘 해결하려고 애쓰고 있습니다. 문제는 블랙컨슈머나 악의적으로 또는 직업적으로 협박을 일삼는 사람들인데요. 이런 소위 ‘미치광이’들과도 합의를 해야 할까요?”