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정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 회사와 관련 한 이번 논란은 순전히 담당 임원의 실수 때문이었습니다. 회사에서는 이 시끄러운 논란을 관리하기 위해서라도 그 임원을 바로 인사조치 하려 합니다. 신속하게 책임을 묻는 것이 좋겠지요?”

컨설턴트의 답변

말씀대로 기업 위기나 이슈관리를 위해 흔히 활용되는 대응 방식 중 하나가 관련 임직원에 대한 인사적 조치입니다. 회사 규정과 원칙을 책임 있는 임직원에게 적용하는 모습을 보여주는 것이지요.

그러나 대응 현장에서의 고민은 그 적용의 시점이 되겠습니다. 일반적으로 해당 이슈가 대중적인 공분과 연결되어 있는 성격의 것이라면 보다 즉각적이고 신속한 책임 묻기는 유효하다고 보고 있습니다. 이런 경우에는 비교적 회사 규정이나 원칙을 적용하는 것에 있어서도 어려움이나 복잡함이 없습니다.

회사가 사태의 심각성을 인지했고, 바로 회사의 규정과 원칙을 책임 있는 해당 임직원에게 적용해서 문제 해결 노력을 하고 있다는 커뮤니케이션을 하는 것입니다. 한편으로는 이를 통해 회사와 책임자를 가시적으로 분리시킨다는 의미도 있습니다.

하지만, 회사가 당면한 이슈가 특정 규제기관 또는 이해관계자와 관계된 것으로 일반 대중에게는 별 관심을 끌고 있지 않는 경우에는 시점에 대한 고민이 깊어집니다. 물론 특정 이해관계자 관련 이슈라서 누군가 책임은 져야 하는 경우이지만 시점이 변수가 된다는 의미입니다.

때에 따라 이해관계자와의 문제나 갈등을 풀어야 하는 유일한 당사자가 그 책임자일 수도 있습니다. 그 책임자를 즉각 인사조치 했을 때 해당 문제가 보다 낫게 해결될 것인지에 대한 점검도 필요 합니다. 그전에 가장 중요한 것은 회사가 해당 이슈에 대해 현재 어떤 포지션을 정하고 있는지를 감안하는 것입니다.

이슈에 대해 현재 회사가 “조사가 진행 중이고, 아직 결과가 나오지 않았다”는 홀딩의 포지션을 지키고 있다면 그와 다른 즉각적인 책임자 인사조치는 포지션을 무너뜨리는 결과로 이어집니다. ‘이미 내부적으로 조사 결과가 나왔으니 책임자를 처벌한 것’이라는 인식을 이해관계자들에게 줄 수 있기 때문입니다.

따라서 위기나 부정 이슈 대응을 위한 책임자에 대한 조치 시에는 대중의 공분 여부, 현재 회사의 포지션 형태, 문제 해결 주체의 확정, 책임자 인사조치의 유효성 등을 정확하게 확인해야 하겠습니다.

그 외에도 사내 다른 임직원들의 인식 확인, 이전 사례와의 일관성 확인, 피인사조치자의 동의 또는 수용 태도 확인, 회사 조치에 대한 내외부 커뮤니케이션 방식, 사후 내부 및 이해관계자 반응 확인 등이 보다 정교하게 이어져야 할 것입니다. 무조건 빠르고 과감하게 책임자를 인사조치 하는 것이 이슈관리에 매번 유효하다고는 볼 수 없습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 회사에 대하여 좋지 않은 기사들이 자꾸 생겨나고 있습니다. 그 소스가 어디인지 잘 모르겠는데, 계속 기자들이 회사를 여러 각도로 비판하고 있습니다. 그래서 저희가 여러 언론 지인들을 통해 회사 관련 한 긍정적 기사들을 압도적으로 만들어 내려고 하고 있습니다. 어떻게 보시나요?”

컨설턴트의 답변

대부분 기업에서 유사한 상황파악을 기반으로 실행하는 방식이 바로 그런 대응입니다. 부정기사가 계속해서 나오면 사내에서는 경영진이 “왜 자꾸 이렇게 좋지 않은 기사가 나오는 건가?”하는 반응을 보이기 시작합니다. 그에 이어서 “우리도 반대로 좀 긍정적인 기사들을 만들어 내 방어하자”는 의견이 따라 생겨나지요.

얼핏 보면 그런 대응이 효과가 있어 보입니다. 공격하는 쪽에서 부정 기사를 만들어 내는 것과 똑같이 ‘이에는 이, 눈에는 눈’ 개념으로 대응하자는 것이지요. 신속히 자사와 관련된 긍정 기사들을 쏟아 내어 자사 관련 부정 기사들을 덮어 버리면 될 것이라 생각하는 것입니다.

그러나, 이슈나 위기관리에는 분명한 우선순위라는 것이 있습니다. 계속해서 부정 기사가 이어진다면, 그 각각의 기사에서 다루고 있는 핵심 문제들을 먼저 들여다볼 필요가 있습니다. 사내에서 누가 이 기사의 소스인지 찾는 것 보다 훨씬 더 중요하고 우선적인 일이 그 문제 자체에 대한 회사의 입장과 시각을 정리해 보는 것입니다.

기사가 지적한 내용이 사실일 수 있습니다. 반대로 사실이 아닐 수도 있습니다. 그 중 일부만 사실인 경우도 많습니다. 기자의 해석이 좀 독특할 수도 있습니다. 기자가 억지를 부리는 느낌이 날 때도 있습니다. 그에 대한 반박이 쉽게 가능한 경우도 있습니다. 반박할 수 없을 만큼 뼈 아픈 경우도 있습니다. 반박해야 할 가치가 없는 경우도 있고, 반박하면 갈등이 더 커질 경우도 있습니다.

이와 같이 기사 내 문제와 관련 한 다양한 경우의 수를 먼저 고민해야 합니다. 그러한 고민을 기반으로 홍보창구에서는 적극적으로 기자들과 자사의 입장을 커뮤니케이션해야 합니다. 물론 그 부정 기사를 쓴 기자와 데스크에게도 열심히 커뮤니케이션 할 필요가 있습니다. 일단 기자가 사실을 모르면 계속해서 같은 생각을 반복하는 법입니다. 일단 정확하게 사실을 알게 되면 같은 생각을 반복하는 것은 멈추게 할 수 있습니다.

여러 가능한 대응 입장을 먼저 만드십시오. 그리고 그 입장을 최대한 기술적으로 커뮤니케이션 하십시오. 그러한 선제적 노력이 상당 수준 이루어진 다음에 긍정 기사와 관련 한 고민을 시작해도 늦지 않습니다. 그 이후의 긍정 기사 개발은 이미 사실관계를 잘 이해하게 된 기자들을 통해서도 충분히 가능하게 됩니다. 보다 정확한 기사를 쓰고 싶어하는 기자들을 타겟으로 하십시오.

부정 기사가 나오니 우리도 무조건 긍정 기사를 만들어 대응하자는 생각은 일단 프로의 생각은 아닙니다. 먼저 마땅히 해야 할 것을 한 후, 보다 우호적 환경에서 그런 노력이 가능하기도 하고 필요할 수도 있습니다. 별 해명이나 개선 노력 없이 갑작스러운 맥락의 긍정기사가 쏟아질 리도 없지만, 그런 기사가 나오더라도 그 효과는 미미할 것입니다. 독자나 언론을 포함한 여러 이해관계자들은 그리 단순하거나 만만한 대상이 아닙니다. 순리를 따라야 성공한다는 말을 기억하십시오.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 업종이 좀 특이해서 현장 일선 직원들에 대한 관리와 컨트롤에 불가능한 면이 많습니다. 외국인 노동자도 있고, 요즘 MZ세대 직원 등이 마구 섞여 있어서 제대로 된 관리 감독도 어려운 상황입니다. 지난번 사고 때도 그랬고 일선은 컨트롤이 거의 불가능한데, 어떻게 위기관리를 할 수 있을까요?”

컨설턴트의 답변

질문과 같이 이제는 위기관리에 있어 컨트롤이라는 개념이 상당부분 사라졌다고 보는 것이 보다 현실적일 것입니다. 위기가 발생했을 때 기업은 어느 부분을 제대로 컨트롤 할 수 있을까요? 직원들도 더 이상 회사와 같은 편이 아닙니다. 예전에는 원팀이라는 개념까지 붙여가면서 일사불란 함을 강조했지만, 이제 그런 개념은 낡은 것이 되어 버린 것 같습니다.

언론을 컨트롤 할 수 있을까요? 온라인을 컨트롤 할 수는 있을까요? 규제기관을 컨트롤 할 수는? 정부나 의회를 컨트롤 할 수는? NGO와 이익단체들은 어떻습니까? 경쟁사? 노조? 위기 시 기업이 완전하게 컨트롤 할 수 있는 것은 거의 없어 보입니다.

위기 시 유일하게 개념적으로 컨트롤 할 수 있는 것은 기업의 메시지라고 합니다. 제대로 된 메시지를 만들어 커뮤니케이션 하는 노력만 어느 정도 컨트롤 할 수 있다면 다행입니다. 문제는 그런 귀중한 메시지 조차도 제대로 컨트롤 하지 못해 위기 상황을 더욱 더 악화시키는 경우입니다.

일선 직원의 복잡성과 다양성이 증가하면서 일선 직원에 대한 컨트롤은 완전히 불가능 해 졌다고 보아야 합니다. 그래야 그런 현실적 전제를 두고 새롭게 위기관리 체계를 업데이트 해 나갈 수 있을 것입니다. 그 중 우선적으로 업데이트 해야 하는 부분은 ‘관행’입니다. 지금까지는 그 관행이 일선에서 어느 정도 효과를 발휘했다면, 이제는 그렇지 않다는 것을 빨리 깨닫아야 위기관리도 가능하게 됩니다.

이전의 불투명했던 관행을 최대한 변화시켜 투명한 일선 문화와 분위기를 만들 필요가 있습니다. 물론 준법성이나 윤리성 같은 덕목은 반복해 이야기할 필요도 없습니다. 일선 직원 누구라도 문제를 제기했을 때 기업 스스로 우선 떳떳할 수 있어야 합니다. 사소한 문제를 제기하는 일선 직원이 이상한 것이 아니라, 그 상황을 예측하면서도 사소한 변화를 기하지 않는 기업이 더 이상한 것입니다.

평시 변화 노력을 통해 위기 시 일선 직원을 컨트롤 하기 보다, 스스로 회사의 위기관리 방식을 따르게 해야 합니다. 그러기 위해서는 그들이 보았을 때도 회사의 위기관리 방식이 정당하고 당연한 것이라 판단할 수 있어야 합니다. 그들도 엄연한 기업 주변의 이해관계자라고 간주해야 한다는 것입니다.

더 이상 ‘우리끼리’는 없습니다. ‘우리끼리니까 하는 생각’도 적절하지 않습니다. ‘우리끼리만 알고 있는 것’이 더 위험할 수 있습니다. 적절하지 못한 위기 대처와 대응 방식은 항상 일선 직원들에 의해 문제화될 수 있습니다. 앞으로는 더욱 더 그들 스스로 문제를 먼저 제기하게 될 것입니다.

만약 기업이 이런 변화에 제대로 적응하지 못한다면 해당 기업은 계속 불투명한 기업, 숨기며 거짓말하는 기업, 나쁜 기업으로만 인식되어질 것입니다. 더 이상 위기 시 일선 직원을 컨트롤 하려 하지 마시고, 그들을 먼저 이해시키고 설득하려 노력하셔야 합니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 회사 위기관리 매뉴얼에는 위기 발생 시 신속하게 위기관리팀이 정해진 워룸(대응 회의실)에 모여 상황을 파악하고 논의하게 되어 있습니다. 그런데 요즘 재택이 일반화되어 회사 내부에 정해진 장소 한자리에 모인다는 것이 현실적이지 않아 보입니다. 위기 대응을 위해서는 꼭 모여야 하나요?”

컨설턴트의 답변

위기관리 체계에서 위기 발생 직후 의사결정과 대응을 하는 팀 구성원이 한자리에 모여 앉는 것은 아주 중요한 핵심 중 핵심입니다. 한자리에 신속하게 모인다는 것은 곧 구성원이 함께 효율적인 상황파악을 시작한다는 의미이기 때문에 중요합니다. 이내 모든 구성원이 하나의 상황관을 공유하게 되면 당연히 그에 대한 의사결정도 한층 신속하게 내려 질 수 있습니다. 초기대응의 상당부분이 정리되는 것이지요.

그 외에도 함께 마주 앉아야만 성취되는 위기관리 가치는 많고 다양합니다. 위기관리팀 스스로 실시간 토론을 통해 이해관계자와 대응 우선순위를 효율적으로 정리할 수 있게 됩니다. 그에 따라 각 부서 역할과 책임도 좀더 확실하게 구체화됩니다. 함께 바라보는 상황판을 통해 상황을 지속 업데이트 받을 수 있게 됩니다. 당연히 시시각각 대응 논의를 계속해 나갈 수 있게 됩니다. 돌발 상황이 발생해도 위기관리팀은 계속 같이 정보를 업데이트 받고 있기 때문에, 급한 대응도 상대적으로 쉽습니다.

한마디로 내부 커뮤니케이션 효율성과 생산성이 극대화된다는 의미입니다. 커뮤니케이션과 보고가 불필요하게 중복되지 않고, 단계가 사라집니다. 이는 곧 시간을 아낄 수 있게 된다는 뜻입니다. 조직이 위기 대응을 위해 빠르게 움직인다는 느낌을 여러 이해관계자들에게 줄 수 있다는 것이지요.

하지만, 질문과 같이 최근에는 여러 임직원이 각자 재택을 하면서 일상 업무를 진행하고 있습니다. 그 와중에 갑작스럽게 위기가 발생되면 굳이 멀리 떨어져 있는 사내 워룸으로 여러 위기관리팀 구성원이 집합하는 것이 이전보다 비효율적이라는 생각을 하는 것 같습니다. 현실적으로 공감 되는 주제입니다.

만약 서로 마주 앉는 기존 방식 보다 더욱 효율적인 다른 커뮤니케이션 방식이 있다면 물리적으로 마주 앉아야 한다는 매뉴얼 항목은 수정될 수 있을 것입니다. 그것이 온라인 회의 시스템이던, 인트라넷을 통한 온라인 대응 시스템이던, 내부 메신저망을 통한 원격 회의 시스템이던 그것이 무엇이든 상관없습니다. 오히려 최근에는 그런 온라인 형식의 체계에 더욱 익숙한 구성원이 늘어나 효율성을 담보할 수 있을 것입니다.

문제는 평소 그런 효율적 대응 논의 및 커뮤니케이션 체계에 대한 준비나 활용 연습이 부족한 기업입니다. 마주 앉으라는 매뉴얼은 낡고 비현실적이라 생각하지만, 실제 위기가 발생되면 온라인 미팅 시스템 구동이 어렵고, 메신저를 통한 정보 공유도 복잡하고 어지러운 경우라면 상당히 취약한 위기관리 체계라고 볼 수 있습니다.

거기에 더해 최고의사결정권자가 그 시스템 내에 실제 존재하여 활발히 활동하지 않는다면 그것은 더욱 큰 취약성을 의미합니다. 만약 그런 현실 체계라면 차라리 오프라인에서 마주 앉는 것이 더 나을 수 있습니다. 과연 어느 방식이 자신의 회사에 좀 더 맞는 것인지에 대한 고민이 우선일 것입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희는 컴플라이언스가 아주 강력합니다. 모든 의사결정에 합법성을 지나칠 정도로 따지며 노력하고 있습니다. 그런데도 최근 여론에 의해 상당히 매도를 당하고 있습니다. 사람들이 그 이슈를 잘 몰라서 그러는데, 그건 법적으로 아무 문제가 없거든요. 왜 저럴까요? 뭐가 문제일까요?”

컨설턴트의 답변

예전에는 기업이 법을 준수한다는 것이 대단한 일이었습니다. 당연히 준수해야 하는 법에 대해서도 관행이나 현실을 따져가며 편법을 쓰거나, 방관하는 행태가 분명 존재하였었지요. 그러나, 최근에는 그런 현실이 많이 바뀌어 가고 있습니다. 여러 기업과 경영자, 직원들이 법을 위반하여 받는 피해가 상당 해 져서 어려워도 법을 준수하는 것이 오히려 이롭다는 것을 깨닫게 된 것입니다.

그렇기 때문에 기업들은 사내 컴플라이언스를 상당히 강화하고 강조하며 관리하고 있는 추세입니다. 합법성을 지나치게 따진다고 하셨는데, 그건 분명 제대로 위기관리를 하시는 것입니다. 하지만, 한가지 혼동하시는 것이 있습니다. 기업이 법을 지키는 것은 더 이상 타 기업에 대한 차별적 강점이 되지 않으며, 사회적 정당성까지 의미하지도 않는 다는 것입니다.

기업이 법을 준수하는 것은 아주 당연한 것일 뿐입니다. 대단할 것 없고, 특별할 것도 없습니다. 당연히 그리고 마땅히 해야 할 일을 한 것뿐입니다. 오늘의 기업 위기는 합법성을 따지는 그런 기초적인 수준에서 머무르기 보다는, 적절성에 대한 기준을 따지는 수준에 이미 올라있습니다.

사회적 여론은 기업의 의사결정과 행위가 과연 ‘적절했던 것인가’를 주로 따지고 있습니다. 비록 그것이 합법적이라고 해도 ‘그럼에도 불구하고 과연 그것이 적절한 것이었나?’에 답을 해야 하는 환경이 되었습니다. 이 질문에 대해 제대로 대응하지 못하는 기업이 아직 많아 해당 논란은 계속되고 있습니다.

“이것은 법적으로 문제없다.”라는 주장이 “그렇기 때문에 아무 문제가 없다.”와 동일한 의미는 아닙니다. 이미 많은 기업이 사과문이나 해명문에서 “이것은 법적으로 문제가 없었습니다만, 사회적 여론(시각)에 대해 고민이 부족했음을 사과드린다”는 표현을 쓰며 ‘적절성’에 대한 기준에도 고개를 숙이고 있습니다.

이와 같이 소위 여론의 법정에서는 실제 법정보다 훨씬 더 높고 까다로운 기준을 적용하고 있기 때문에 기업들이 힘들어 하는 것입니다. 실제 법정에서는 증거주의가 핵심일 수 있습니다. “내 행위가 법을 어겼다는 증거가 있는가?”라는 질문에 적절한 증거를 제시하지 못한다면 그 사람은 죄가 없다고 볼 수 있습니다. 그러나, 여론의 법정에서는 “그 행위자체가 적절하지 못했기 때문에 당신은 문제가 있다’는 결론이 내려집니다. 증거보다 심증과 감정에 주로 기반하는 것이 여론의 법정입니다. 물론 이런 불완전성 때문에 반대로 피해를 입는 기업도 있습니다.

어떻게 보면 여론의 법정이 너무나 불완전 하기 때문에 기업은 더욱 더 여론의 법정에 서지 않으려 노력해야 할 것입니다. 예전 중세 유럽에서 유행했던 마녀사냥은 그 자체로 유무죄 검증이 무의미 한 살인 행위였습니다. 당시 마녀사냥으로부터 살아남기 위한 유일한 방법은 누구나 스스로 마녀처럼 보이지 않으려 노력하는 것뿐이었습니다. 일단 마녀사냥의 대상이 되면 모두가 죽습니다. 그런 두려움을 가지고 여론감각을 키우며 민감성을 사전 사후에 극대화하는 것이 기업 위기관리의 핵심입니다. 흔히 주장하는 합법성은 그냥 기본 전제일 뿐입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희는 직원들과 타운홀 행사를 종종 개최합니다. 전문가 조언에 따라 준비를 하고 리허설도 한 대표께서 직원들과 질의응답을 진행하는데요. 반응을 보면 대표의 메시지가 자연스럽지 않다, 판에 박힌 말뿐이라는 평입니다. 미리 준비한 것이라 자연스럽지 않다는 문제는 어떻게 풀 수 있을까요?”

컨설턴트의 답변

질문처럼 직원들 반응인 ‘자연스럽지 않다. 판에 박힌 말뿐이다’는 평가 이유를 먼저 살펴볼 필요가 있겠습니다. 그것이 만약 커뮤니케이션 스타일에 대한 것이라면, 그 부분은 대표의 보다 많은 연습과 노력으로 자연스러움에 가까워질 수 있을 것입니다.

그러나, 기업을 경영하는 대표가 꼭 TV 앵커나 MC같은 연예인 스타일의 커뮤니케이션 역량을 가져야 하는 것은 아닐 것입니다. 그 안에 진정성만 있다면 커뮤니케이션은 성공할 수 있습니다. 마음 속 진정성이 표출되는 데 방해가 될 수 있는 부분의 스타일 개선 정도가 필요하다는 의미입니다.

사실 직원들은 대표의 커뮤니케이션 스타일에 대해 평가하는 것이 아닐 것입니다. 미리 전문가들과 준비하고 리허설도 했다고 하니 대표의 커뮤니케이션 스타일이 직원들에게 극한 비호감을 주는 수준까지는 아닐 것입니다. 그들이 자연스럽지 않다고 평가하는 이유를 잘 들여다보아야 합니다.

직원들의 불만과 아쉬운 평가는 대표가 타운홀 미팅을 통해 전달하신 메시지 내용이 그들에게 만족스럽지 않았기 때문일 가능성이 더 큽니다. 직원들은 자신이 질문하는 내용을 통해 대표에게 받고 싶은 답변의 윤곽을 가지고 있습니다. 대표께서는 열심히 준비하고 리허설까지 하셨다고 했지만, 그 준비의 대부분은 대표께서 ‘어떻게 보여 질 것인가?’에 주된 초점을 맞추었을 것입니다.

앞으로 직원들에게 좀더 나은 평가를 받으려면, 그 준비 내용을 ‘무엇을 어떻게 이야기해야 하는가?”에 보다 집중해 보시기 바랍니다. 직원들이 질문하는 다양한 주제들을 분석해 보고, 그 각각에 따라 회사가 전달할 수 있는 메시지, 전달해야만 하는 메시지를 정리해 보십시오. 회사가 할 수 있는 말과 해야 할 말에 직원들이 듣고 싶어하는 말을 최대한 접합해 보십시오. 중요한 핵심은 ‘직원들이 듣고 싶어 하는 말’에 대한 공부입니다.

모든 커뮤니케이션의 성공 확률을 높이는 가장 효과적인 방법은 오디언스가 듣고 싶어하는 메시지가 무엇인지를 미리 알고 준비하는 것입니다. 오디언스에 대한 공부가 커뮤니케이션 준비의 상당부분을 차지해야 합니다. 만약 회사가 직원들이 듣고 싶어하는 말을 충분히 이해하고, 그에 대한 회사의 공감과 노력 그리고 해결방안들을 순차적으로 준비해 제시한다면 직원들은 이전보다 나은 평가를 할 것입니다. 타운홀 미팅이 형식적인 것이 아니라 매우 생산적이라는 평가까지 할 것입니다.

정리해보자면 타운홀 미팅에 대한 직원들의 반응은 대표의 커뮤니케이션 스타일에 대한 것 보다는 대표께서 전달하는 메시지가 자신들이 원하는 메시지와 거리감이 있다는 의미일 수 있습니다. 메시지에 보다 집중하시면 점차 평가는 개선될 것입니다. 자칫 자연스럽지 않다는 평가 때문에 준비 과정을 생략하고 허심탄회 하게 직원들과 소통하겠다는 생각은 매우 위험합니다. 기업 커뮤니케이션에 있어 전략의 반대말이 허심탄회입니다. 절대 경계하셔야 합니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“최근 기자들 사이에서 저희 회사 주목도가 커졌습니다. 그래서 대표님과 주요 임원들을 대상으로 미디어트레이닝도 진행할 예정인데요. 오늘도 대표께서 관계기관 주최 행사에 참석하십니다. 당연히 기자들이 저희 대표님을 취재할 텐데요. 대표님께 짧게 조언해 주실 수 있는 것이 있을까요?”

컨설턴트의 답변

아주 원칙적 조언이라 조금 거부감을 느끼실 수도 있을 텐데요. 대표님의 직무기술서를 한번 확인해 보시지요. 대표님의 주요 직무가 ‘기자들과 커뮤니케이션 하는 것’으로 서술되어 있지 않을 겁니다. 물론 회사를 대표하는 최고임원으로서 회사와 관계 있는 이해관계자들과의 원활한 소통은 의무가 맞습니다. 하지만, 기자 취재에 응대하는 1차적 행동이 주요 업무 영역에 있다고는 볼 수 없을 것입니다.

그렇다면 기자와 회사를 대표해 커뮤니케이션 해야 하는 직무는 누구의 것일까요? 홍보실 임직원들의 직무입니다. 바로 그 직무를 수행하기 위해 그들이 존재하는 것입니다. 따라서 기자들과 커뮤니케이션 할 수 있는 공간에는 항상 홍보실 임직원이 배석하는 것이 일반적입니다. 오늘 그 행사에서도 홍보실 임직원이 대표님 주변에 머무르며 취재기자들을 안내 관리하겠지요.

대표이사님은 그 홍보실 임직원들의 가이드를 그대로 따르시면 됩니다. 홍보실을 건너뛰어 자신의 메시지를 개인적으로 낸다는 것은 상식적이지 않다는 것을 이해하실 것입니다. 오늘 행사의 취지를 따져보십시오. 대표님이 언론의 취재에 대응해야만 하는 성격의 행사인 것인지요? 그렇지 않다면, 취재에 응대하지 않으셔도 된다는 의미입니다.

만약 반대로 기자의 취재에 꼭 응할 필요가 있는 성격의 상황이라면 준비된 답변을 활용하십시오. 준비라는 작업은 내부적으로 합의된 메시지를 정리해 기자에게 전달하기 위한 것입니다. 그런 메시지는 그 자체로 안전합니다. 문제는 합의되지 않은 채 개인적으로 마련해 전달하는 사적 메시지입니다. 항상 그런 메시지는 문제를 만들 소지가 다분합니다.

실제로 대부분의 기업 대표께서는 적절하지 않는 상황에서 기자들의 질문을 받을 때에는 구체적인 답변을 하지 않습니다. 스스로 준비되어 있지도 않았을 테이고, 꼭 답변을 해야 하는 상황도 아니기 때문입니다. 기자들도 그런 특수한 상황에서는 대표께 구체적이거나 깊이 있는 답변을 받는 것을 예상하지 않습니다. 그냥 취재 과정으로 생각하며 질문하는 것뿐입니다. 그 과정에서 서로가 예의만 지키면 문제는 없습니다.

고대 로마의 명연설가였던 카토(Cato the younger)가 오늘의 대표님들께 도움이 될 조언을 이미 한 바 있습니다. 그는 이렇게 말했습니다. “침묵하고 있기 보다 말하는 것이 좋다는 확신이 들 때만 나는 말한다.” 기자들에게 둘러싸여 계실 때 이 조언의 의미를 잘 새겨 보시기 바랍니다.

대표님께 ‘침묵’은 아주 중요한 기본이고 원칙입니다. 단, 그 기본과 원칙보다 ‘말을 해서 얻을 것이 더 많다는 확신’이 생길 때만 말씀하십시오. 그때에는 미리 준비해서 합의하에 마련한 메시지를 적극 활용하시면 됩니다. 기자의 질문에 우선 답변하시는 것은 기본이 아닙니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“위기관리에 대해 종종 ‘기출문제’ 이야기를 하시는 데, 그게 어떤 의미인지 궁금합니다. 사실 저희는 과연 저희 회사에 어떤 이슈나 위기가 발생할지에 대해서 주로 관심이 있거든요. 그래서 전문가들 의견을 듣고 있습니다만, 위기관리에 있어 기출문제라는 건 뭔 가요?”

컨설턴트의 답변

학생 시절로 돌아가서 기억해 보면 기출문제가 무엇인지는 아실 겁니다. 이미 시험에 나왔던 문제들을 기출문제라고 하지요. 일부 시험에서는 문제 풀(pool)이 있어서 많은 기출문제 속에서 시험문제가 출제되고는 합니다. 새로운 문제가 시험에 나오는 것이 아니라면, 수험생이 기출문제들을 전부 공부하기만 하면 어떤 문제든 이미 풀어 봤던 문제이기 때문에 시험이 훨씬 수월 해 지겠지요. 그런 의미에서 기업 위기관리에 대한 말씀을 드리는 것입니다.

기업 위기의 유형도 마찬가지입니다. 하늘 아래 새로운 위기가 없다는 이야기를 하기도 하지요. 이미 어떤 기업이든 한두 번 이상 경험했던 위기가 다시 자사와 다른 기업에게 발생되는 현상을 의미합니다. 기업들이 위기가 발생했을 때 ‘이런 위기는 처음이다’는 주장을 합니다만, 그것이 실제 해당 위기가 세상에 처음 발생되어 새로운 것이라 보기는 어렵습니다. 그 기업이 해당 위기에 평소 관심이 없었기 때문에 그 위기가 새로울 뿐입니다. 기출문제를 풀지 않은 수험생에게는 어떤 문제도 새롭습니다.

최소한 자사 전례는 완전하게 소화하고 있어야 합니다. 예를 들어 자사 역사가 20년이라고 하면, 그 동안에도 다양한 이슈나 위기를 경험했을 것입니다. 고생해 가며 자의반 타의반 교훈을 얻었을 것입니다. 그 자사 전례들을 현재 자사에서 이슈와 위기를 관리하는 모든 임직원이 정확하게 이해하고 있어야 할 것입니다. 그래야 유사한 이슈와 위기를 반복하지 않게 됩니다.

더 나아가 타사 전례들에 대해서도 최대한의 관심을 기울여 보는 것이 좋습니다. 거의 매일 쏟아지는 기업의 이슈와 위기 사례들을 그냥 허비하지 마십시오. 저 회사는 왜 저런 위기를 겪게 되었는가? 현재 그들은 어떻게 해당 위기를 관리하고 있는가? 우리에게는 그런 위기가 발생되지 않을 것인가? 우리는 그 회사보다 위기관리를 더 잘 할 수 있을 것인가? 이러한 다양한 질문이 각 사례에 투영되어져야 합니다. 그래야 자사가 새로운 이슈나 위기를 미연에 방지하거나 사후 관리할 수 있게 됩니다.

자사의 전례를 잊고, 타사의 전례들에 관심 없는 기업에게는 사실 이슈나 위기관리에 대한 답이 있을 수가 없습니다. 기출문제를 풀어보지 않았기 때문에 모든 시험 문제들은 새롭고 어렵습니다. 시험 결과가 당연히 좋지 않지요. 물론 실력이 뛰어나서 아무리 새로운 문제라도 척척 풀어 버리면 그만이겠지만, 그렇지 못하니 문제입니다.

사회 여론적으로도 자사나 타사 전례에 무감한 기업은 더 심각한 비판의 대상이 될 수 있습니다. 얼마전 타사에게서 발생한 위기와 동일한 위기를 새롭게 받아들이고 우와좌왕하는 기업을 공중이 좋게 볼 리가 없습니다.

‘이 회사도 똑같네?’ ‘이 회사가 더 심각하네?’ 같은 부정적인 평가가 뒤따를 것입니다. 자사 전례와 타사 전례들을 지속적으로 살피는 것은 기업 위기관리에 있어 가장 기본입니다. 어렵지 않습니다. 이제 부터라도 기출문제를 찾아 풀어 보시면 됩니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“올해부터 저희 회사 위기관리 화두는 뭐니뭐니 해도 중대재해처벌법 대응입니다. 이미 여러 회사들이 연초부터 대형 재해를 경험하면서 여론적으로도 중대재해처벌법에 대한 관심이 높아지고 있습니다. 위기관리 커뮤니케이션 관점에서 중대재해법은 어떻게 대응하는 것이 좋을까요?”

컨설턴트의 답변

결론부터 말씀드리면 말씀하신 내용 중 중대재해법에 대한 대응이 ‘중대재해 자체’에 대한 대응을 의미하는 것인지 아니면, 그 ‘법의 적용’에 대한 대응을 의미하는 것인지를 확실하게 정의하실 필요가 있겠습니다.

만약 중대재해 자체에 대한 대응 고민이라면 이전에 이미 해 온 바와 같이 평시 재해 방지 노력을 계속 하시면 되겠습니다. 그것이 아니라 그 법의 적용에 대한 대응을 의미하는 것이라면 그 상담은 로펌과 함께 하셔야 될 사안이라고 봅니다.

최근 들어 언론을 통해 비춰지는 기업계의 패닉 현상은 아마 기업 스스로 중대재해 자체를 피치못할 상수로 놓고, 그에 대한 법의 적용이 이전 보다 강력해진 것에 대한 두려움에 기반하는 것 같습니다. 그러나 위기관리 관점에서 이러한 시각이나 패닉은 적절하지 않은 것입니다.

중대재해를 방지하기 위한 모든 가용 노력을 지속할 수록 중대재해 발생 가능성은 줄게 됩니다. 그럼에도 불구하고 재해가 발생되었다면 그 이전 평시 각고의 노력에 대하여 함께 커뮤니케이션 해야 회사가 정상참작을 받을 수 있게 됩니다. 회사는 중대한 법적 책임과 거리를 둘 수 있게 되며, 그에 따르는 윤리적 여론적 비판에서도 비교적 자유로워질 수 있습니다. 그 과정을 관리하는 것이 곧 위기관리입니다.

만약 그와 반대로 평시 중대재해를 방지하기 위한 적절한 노력이 선행되지 않는다면, 사고의 발생 가능성은 극대화되기 마련입니다. 당연히 그 때마다 중대한 법적책임은 물론 윤리적 여론적 비판과 비난으로 회사의 위기관리는 실패할 수밖에 없는 상황으로 떠밀리게 되는 것이지요.

중대재해법 이전과 이후에 자사에서 달라져야 하는 것이 무엇이 있겠는가 하는 질문에 새로운 답변이 있다면 그것은 어쩌면 지금까지 제대로 된 재해 발생 방지나 대비 노력이 부족했다는 의미일 것입니다. 중대재해법 이전과 이후에 크게 달라질 것은 없습니다. 이전과 같이 해 왔던 노력을 일관되게 지속하면 됩니다. 위기관리 커뮤니케이션 관점에서도 그 이전과 이후는 동일합니다. 새로울 것이 없습니다.

단, 최근 기업의 패닉을 감안하여 위기관리 커뮤니케이션 차원의 점검 분야를 꼭 하나 꼽으라면, 보다 체계적이고 문제해결 중심의 커뮤니케이션이 재해 발생 직후 이루어져야 한다는 것 정도입니다. 이를 통해 해당 사고와 그에 대한 회사의 태도를 제대로 이해관계자와 사회 구성원 모두에게 커뮤니케이션 해서 사회적 주목도를 단기간에 해소시켜야 할 것입니다.

대부분 사고 이후 커뮤니케이션에 실패하는 기업의 경우 위기관리 커뮤니케이션 체계에 문제가 많습니다. 시점, 순서, 대상, 방식, 메시지, 태도 등이 시회 구성원들에게 만족스럽게 비춰지지 않고, 오히려 부정적 방면으로 그들을 자극합니다. 커뮤니케이션 방식과 방향에 있어서도 실패한 기업은 당면한 문제해결과 거리를 보입니다. 자신의 이해관계 때문이지요. 위기관리 커뮤니케이션 체계와 문제해결방식의 고민에 대한 준비가 이미 존재한다면 중대재해법 이후 회사가 달라질 것은 없습니다. 패닉에 빠질 일도 아니라는 것이지요.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.