[태그] 임직원

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 대표님이 조만간 사내 타운홀 미팅을 통해 MZ세대 직원들과 소통하시는 이벤트에 참석하십니다. 대표께서 직접 직원들 질문을 받으실 거고요, 허심탄회하게 공감하는 자리를 만들려고 합니다. 너무 준비를 하면 부자연스러울까 걱정인데요, 그래도 준비를 해야 할까요?”

컨설턴트의 답변

이 기고문에서도 몇 번 말씀드렸지만 저는 ‘전략적 커뮤니케이션’의 반댓말은 곧 ‘허심탄회’라고 생각합니다. 준비를 너무 하면 직원들이 부자연스럽게 볼 수 있다는 생각에도 저는 동의하지 않습니다. 완벽하게 준비할수록 직원들은 만족스러워할 수 있기 때문입니다.

지금까지 블라인드나 소셜미디어, 언론에 회자되었던 여러 기업 대표님들의 타운홀 미팅 후담을 돌아보시지요. 완벽하게 준비해서 진행했더라면 그러한 이상현상과 반응은 발생되지 않았을 것입니다. 대부분 그와 연관되신 대표님들은 사후에 후회를 하십니다. 일부는 직원들이 오해했고, 제대로 메시지가 전달되지 않았을 뿐이라는 이야기도 하십니다.

그러나, 커뮤니케이션에서 그 결과에 큰 문제가 생겼다면 주된 직접적 원인은 화자의 준비부족이나 실수인 경우가 대부분입니다. 타운홀 미팅에서 큰 아픔을 겪으신 대표님들의 공통점을 정리해 보자면, 일단 직원들을 이해하고 그들이 주로 거론하는 질문 주제에 대한 사전적 이해와 적절한 답을 주기 위한 깊은 고민이 부족했던 경우가 가장 흔합니다.

그에 대한 답을 스스로 만들어 보았어도, 그 답에 대한 느낌이나 생각을 주변인들에게 미리 평가받아보는 과정을 생략하신 경우도 많습니다. 그냥 자신의 평소 생각을 허심탄회하게 밝힌다는 생각은 적절한 소통을 방해하는 큰 원인입니다. 주변인들에게 다각도로 평가받아 본 뒤 긍정적인 내용으로 정리된 메시지를 답으로 잘 전달하는 것이 소통이지요.

그와 함께 대표님들의 공통적 실수는 타운홀 장소에서 말씀하시는 방식, 제스츄어, 발음이나 복장 같은 부분에 대한 준비를, 질문을 예상하고 메시지를 가다듬는 준비보다 훨씬 더 많이 하신다는 점입니다. 어떻게 보여지는가는 물론 중요합니다. 하지만, 어떤 말씀을 하시는 가보다 중요하지는 않습니다. 제대로 준비된 말씀이 전달되어야 그와 함께 제대로 보여 질 수도 있을 것입니다.

직원들과 소통하기 위해 타운홀 미팅이라는 이벤트를 하신다고 하셨는데, 소통은 목적이 아니라는 것도 한번 생각해 보실 필요가 있습니다. 기업의 목적을 달성하기 위한 소통이 중요한 것이지, 소통을 위한 소통이 중요한 것은 아니라는 의미입니다.

정확하게 직원들을 바라보고 이해하며, 그들의 주된 질문을 꼽아 정리해 보는데 시간을 투여하시기 바랍니다. 그 질문 각각에 대한 답을 정성껏 정리해 보십시오. 그리고 그 답을 여러 주변인들 그리고 전문가들에게 검증받아 보십시오. 이런 모든 준비와 절차가 완성되었을 때 소통의 진짜 목적을 달성할 수 있게 됩니다. 직원들을 언론사 기자들이라고 생각해 보십시오. 그 준비와 절차가 어때야 하는지를 상상하실 수 있을 것입니다. 당연히 준비하셔야 합니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“조만간 경쟁사를 대상으로 하는 이슈관리가 시작될 것 같습니다. 저희가 공격 측이 될지, 방어측이 될지는 일단 이슈가 가시화되고 여러 대응이 시작되면 정해지겠지요. 공격과 방어 양측을 여러 번 경험하신 것 같은데, 어느 측의 대응이 상대적으로 더 어려운지요?”

컨설턴트의 답변

결론부터 말씀드리면 당연한 것 같지만, 방어하는 측이 공격하는 측보다 10배는 더 어려운 것 같습니다. 전쟁 상황을 상정해 보아도, 초기부터 방어 측의 소모 전력이나 피해가 큰 채 전쟁이 시작되기 때문에 보다 부담스럽습니다. 그에 더해 공격 측이 오랫동안 준비 해 왔고, 각종 공격자산을 집중해 초기 공격을 시행하면 방어 측의 방어 성공가능성은 급격하게 저하될 것입니다.

일단 공격하는 기업측의 가장 큰 무기는 ‘준비해왔다’는 것입니다. 상당시간과 인력을 투입해 특정한 공격을 차근차근 준비해 온 경우 방어 측에 상당한 피해를 입히는 것이 쉽지요. 반대로 방어 측에서는 준비된 공격을 받은 직후 부랴부랴 방어와 함께 반격 준비를 시작하게 되니 아무래도 공격 측에게 유리한 상황은 지속됩니다.

공격 측은 준비에 기반하여 방어 측에 대한 공격 시기나 형태 그리고 구체적 분야들을 확정해 놓고 이후에도 공격을 계속 이끌어 갑니다. 방어측은 그 각 시기나 형태 그리고 구체적 분야들에 대한 공격이 계속해서 낯설기 때문에 우왕좌왕 할 뿐이죠.

일정기간 공격과 방어의 구도가 이어지면, 공격측은 승기를 굳힐 수 있게 됩니다. 공격측은 지속해 다양한 시나리오와 변수 계산을 하면서 상황 통제까지 가능하게 됩니다. 특히 기업간 이슈관리 경쟁에서는 상황에 대한 공중 및 이해관계자 인식이 초기 형태로 굳어져 버리기만 하면, 시간이 감에 따라 방어 측 반격의 여지와 그것이 성공할 가능성은 급격히 줄어들게 됩니다.

반대로 방어 측이 공격 측과 싸움에 있어 일부 쉽다고 느껴지게 되는 경우는 공격 측의 준비된 공격이 부실한 전략이나 단기간 노이즈에 기반해 이루어진 경우입니다. 비유하자면 공격 측 공격이라는 것이 찻잔 속 태풍 같은 형태로 부글거리기만 할 뿐 강하고 길게 가지 못하는 성격을 띄는 경우지요. 이때 강한 방어측은 무시 전략으로 대응 아닌 대응을 합니다. 시간이 해결해 준다는 생각을 하는 것이지요.

한발 더 나아가 실력 있는 방어 측은 재빨리 대응전략과 방식들을 구체화합니다. 경험 있고 훈련된 대응팀이 신속하게 꾸려지고 그들이 중심이 되어 반격 또는 프레임전환을 추진하게 됩니다. 공격 측보다 더 많은 예산을 투입해 공격 측의 최초 예상을 완전하게 바꾸어 버립니다.

일반적으로 공격보다 어려운 것이 방어일 수는 있습니다. 하지만, 공격이나 방어 모두 사람들이 모여 하는 것이기 때문에, 어떤 측이건 그 그룹을 구성하는 구성원의 역량, 경험, 팀워크, 전략성 등이 승패를 가늠합니다. 항상 어느 측이 더 어렵다 불리하다 이야기하기 보다는, 제대로 준비하지 않은 공격이나 아무런 준비 없던 방어가 어렵고 불리한 것일 뿐입니다. 제대로 철저하게 준비한 측이 승리하는 것이 불변하는 원칙이라고 봅니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“최근 저희 회사와 관련된 사회적 논란이 있었는데요. 내부에서는 저희가 선제적으로 책임을 인정하고 나서서 이슈를 관리하자는 의견이 있었습니다. 그러나 일부는 책임이 곧 유죄를 인정하는 것이라며 반대를 했습니다. 이런 의견 충돌이 자주 있는데 어떻게 의사결정 해야 할까요?”

컨설턴트의 답변

이 주제는 이슈나 위기발생 시 상당히 흔한 내부적 고민입니다. 주로 법적 시각에서 발생된 문제에 대하여 책임을 인정하는 것은 유죄를 인정하는 것이기 때문에 피해야 한다는 조언이 주를 이루곤 합니다. 커뮤니케이션 파트에서는 그와 달리 선제적으로 책임을 인정하며 개선이나 재발방지 약속을 해야 당면한 이슈가 관리될 수 있다는 조언을 하며 맞서기도 합니다.

어찌 보면 이 상반된 의견 충돌은 영원할 것 같습니다. 다양한 사실 관계와 책임 수준에 따라 양쪽 의견 중 하나에 힘이 실리기도 할 것입니다. 그러나, 이슈나 위기 발생 시 책임에 대한 의미는 좀더 깊이 들여다보면 좋을 것입니다. 먼저 책임이라는 것이 무엇을 의미하는 가에 대하여 생각해 보시죠.

먼저 죄는 책임을 필히 동반합니다. 죄를 지었다면 그에 상응한 책임을 지는 것이 당연한 것입니다. 많은 기업이나 조직에서는 이 의미 때문에 큰 부담감을 느낍니다. 그러나 반대로 책임은 꼭 죄와 연결되지는 않습니다. 사회적 구성원이자 좋은 기업시민으로서 기업에게 주어진 일정한 책임은 항상 존재합니다. 만약 해당 이슈나 위기가 그 가치와 연결되는 것이라면 기업이나 조직은 선제적으로 그 책임을 강조하며 성실하게 책임을 준수해야 합니다. 여기에는 ‘죄’라는 개념이 적용되지 않습니다.

부정적 문제가 발생되어 여러 이해관계자와 공중에게 피해를 끼치게 되었을 때, 그와 관련된 기업이나 조직은 우선적으로 해당 문제를 해결하고 이해관계자와 공중을 보호해야 할 ‘의무’가 생깁니다. 그것이 기업의 ‘이슈 및 위기관리 책임’입니다. 만약 그 책임을 방기하고 적절한 관리 활동을 시행하지 않는 기업이나 조직이 있다면 이는 사후 스스로 새로운 죄를 만드는 것입니다. 어차피 그 새로운 죄 때문에 결국 엄중한 책임을 피할 수 없게 될 것입니다.

기업이나 조직이 강조해야 할 책임이란 당면한 이슈 및 위기를 적절하게 관리해야 한다는 의무를 의미합니다. 위기관리 커뮤니케이션을 통해서 그 책임 대상과 범위 그리고 의미가 적절하게 전달되어져야 합니다. 부정 이슈나 위기 상황에서 기업이 책임져야 할 것은 그로 인해 고통받거나 슬퍼하고 실망하고 피해 받아 분노해 있는 이해관계자와 공중에 대한 관리입니다. 그들을 보호해야 한다는 상당히 성스러운 책임이자 의무입니다.

기업 및 조직은 그에 대한 자발적 인정과 실행을 통해 이슈 및 위기를 제대로 관리해 내는 것에 우선순위를 두어야 합니다. 이를 통해 그 결과를 사후 평가하는 이해관계자와 공중에게 기업은 성실하게 책임을 준수했음을 인정받으면 됩니다. 이와 달리 유죄 인정에 대한 강박 때문에 책임을 끝까지 인정하지 않으며 적절한 이슈 및 위기관리를 실행하지 않는다면(관리 책임까지 방기한다면) 남는 것은 결국 새로운 죄와 더욱 심각해진 책임뿐입니다. 많고 다양한 실패 사례들이 반복적으로 이에 대해 증언하고 있습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 대표께서 최근 발생 한 사내 사고 피해 직원 가족을 직접 만나시겠다고 합니다. 자초지종을 설명하시고, 그들에게 메시지를 전달해 이슈를 관리하고 싶어하시는 것 같습니다. 실무진에서는 대표님이 피해자측을 만나는 것을 우려하는데요. 대표님이 만나시는 것이 좋을까요?”

컨설턴트의 답변

이슈관리에 있어서 특정 옵션을 선택하기 위해서는 특정 기준을 적용하는 것이 좋습니다. 질문을 통해 기준을 적용해 보면 ‘대표께서 피해자와 가족을 만나는 것’이 첫번째 옵션이고, ‘대표께서 피해자와 가족을 만나지 않는 것’이 두번째 옵션으로 보입니다. 일단 옵션 분류가 가능 해졌다면, 그 다음은 첫번째 옵션을 실행했을 때 예상되는 사후 상황을 분석해 보실 필요가 있겠습니다.

그와 함께 두번째 옵션을 실행했을 때의 사후 상황도 분석해 보실 수 있습니다. 그 결과 대표께서 그들을 만나는 것이 나을지 만나지 않는 것이 나을지에 대한 대략적 결정이 이루어질 수 있습니다. 만약 현재 상황을 종합적으로 판단할 때 사회적 시각에 기반하여 대표께서 직접 피해자와 가족을 만나는 것이 이슈관리에 도움이 되고, 만약 만나지 않으셨을 때에는 현재 이슈가 더욱 악화될 것이라는 예상이 있다면 만난다는 옵션을 선택하는 것이 당연해 보입니다.

그러나, 사회적으로 해당 이슈에 대한 주목이 일정수준을 넘지 않고 있으며, 피해자와 가족이 상당히 격앙되어 있거나, 일부 순수하지 않은 반응이 예상되어 굳이 대표께서 그들을 만나 얻을 수 있는 실익이 존재하지 않는 경우에는 만나지 않는 두번째 옵션을 선택하는 것이 좋겠습니다.

하지만, 선택은 여기에서 끝나지 않습니다. 만약 대표께서 그들을 만나는 것이 좋겠다는 선택이 내려졌다면, 그 다음으로는 대표께서 그들을 대면하여 어떤 행동과 메시지를 전달하실지를 미리 정해 연습하는 것이 좋습니다. 그냥 만나기만 한다는 생각은 위험한 것입니다. 허심탄회하게 마음을 표현하겠다면서 메시지를 정하지 않는 것도 경계해야 합니다. 성의를 다하겠다, 마음을 전달하겠다 등의 태도만으로는 해결될 수 없는 것이 이슈입니다.

구체적 대면 상황을 예상하여 그 각각에 대표께서 반응하셔야 하는 행동을 미리 정해 공유 드려야 합니다. 메시지도 마찬가지입니다. 현장에서 그들이 질문 또는 요구할 수 있는 주제들을 예상하여 그에 적절한 대표님의 메시지를 미리 정해 연습까지 시켜 드려야 합니다.

반대로 대표께서 지금 그들을 만나시는 것이 적절하지 않다는 결정이 내려진 경우, 그렇다면 대표 대신에 어떤 책임자가 그들을 우선적으로 만나야 할 것인가도 선택해야 합니다. 만약 다른 책임자 누구도 그들을 만나지 않는 것이 좋겠다면 모르겠지만, 만약 다른 책임자가 그들을 만나야 하겠다는 결정이 내려지면, 그에 대한 준비와 연습도 대표 때와 동일하게 진행하는 것이 좋습니다.

대표나 책임자가 피해자와 그 가족을 만나는 것 자체가 중요한 것이 아닙니다. 만나는 경우 어떤 효과가 새로 발생될 것인지가 더욱 중요합니다. 회사에서 기대하는 실익이 구체적으로 무엇인가를 종합적으로 따져 보아야 합니다. 그로인한 효과와 회사의 실익은 당연히 사회적 시각과 피해자 관점까지를 감안한 교집합 영역에 위치하는 가치여야 합니다. 단순하거나 일방적 이슈관리는 성공할 수 없습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“대표인 제가 관리하고 있는 공장이 전국에 여럿 있습니다. 대형 공장에서는 안전이나 환경 사고가 가장 신경 쓰이는 케이스인데, 사고가 발생하면 공장에서 대변인 역할을 해야 할 직원이 어떤 메시지를 어떻게 전달해야 하는지 궁금합니다. 간략하게 해야 할 것과 하지 말아야 할 것이 궁금합니다”

컨설턴트의 답변

상당히 복잡한 분야입니다. 따라서 주로 다루어 토론해야 할 주제들도 많습니다. 일단 사고 발생 시 공장 대변인의 커뮤니케이션 가이드라인 중 가장 중요한 것은 ‘상황 자체에 대한 정보를 정확하게 커뮤니케이션 하라’는 것입니다. 사고 발생 시점 이후로 전개된 상황과 조치에 대한 내용들을 최대한 확인해서 신속하게 커뮤니케이션 하는 것이 핵심입니다.

여기에서 자칫 잘 못 생각 하게 되면, 상황과 조치 내용과 관련된 여러 부가적 내용들, 즉, 예상, 예측, 추측, 영향, 이후 대응 방식 등에 대해서까지 커뮤니케이션 해야 하는 가 하는 궁금증이 생기실 텐데요. 아닙니다. 앞에 말씀드린 ‘상황 자체에 대한 정보’ 이외에는 사고 발생 후 일정 기간 동안 커뮤니케이션 하실 필요 없습니다. 정확하게 커뮤니케이션 하실 수 없는 것은 없다고 말씀하시는 것이 좋습니다.

대형 사고시에는 사고 상황관리를 위해 소방서과 경찰 등 여러 관리 기관이 현장에 급파됩니다. 회사 차원에서는 대변인이 그들과 정확한 정보를 공유하는 것에도 신경 써야 합니다. 대부분의 경우 사고 관련 내용은 그 기관 담당자의 입을 통해 언론에 전달되기 때문입니다. 당연히 그들의 메시지나 정보는 회사의 것과 동일해야 합니다. 지속적인 기관 커뮤니케이션을 통해 정보를 안정적으로 관리하는 것이 필요합니다.

그러나, 일정 시간이 지나면 기자들은 회사에게 추가 대응 내용과 앞으로 관리해 나갈 방식에 대하여 계속 질문 하게 될 것입니다. 회사측에서는 시점을 적절하게 판단해 정확한 커뮤니케이션이 충분히 가능하게 되었다는 확신이 들게 되면 기자회견이나 통합 브리핑 기회를 준비해야 합니다. 여기에서 또 중요한 것은 ‘정확한 커뮤니케이션에 대한 확신’입니다.

중요 정보들이 아직 확인되지 않았고, 현재도 사고 상황이 지속되고 있으며, 추가적 상황 전개나 피해가 이어지고 있다면 그 시점은 적절한 때가 아닙니다.  그 적절한 시점이 올 때까지 회사측에서는 최대한 불확실한 정보에 대한 커뮤니케이션을 제한하고, 반복적으로 기자 질문에 대한 답변을 홀딩하는 대응을 해 나가야 합니다. 이 단계에서 조금이라도 메시지 혼동이나 실수가 생긴다면 그 이후 위기관리는 상당한 어려움을 겪게 됩니다.

우선 사고 발생 직후부터 일정 시간이 지난 초기 단계 커뮤니케이션 방식에 대하여 설명 드렸습니다만, 이런 대응 방식이나 실행은 실제 훈련을 제대로 받지 않은 일반 직원에게는 불가능할 정도로 어렵습니다. 따라서 공장에서 대변인 역할을 할 직원이게는 정기적으로 사고 커뮤니케이션 훈련을 제공해야 합니다. 실제 소방서나 경찰 등과 같은 사고 상황관리 기관 요원들도 사고 브리핑 및 Q&A 관련한 커뮤니케이션 훈련을 받고 있습니다. 회사도 마찬가지로 그에 준하는 노력이 필요합니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“흔히 위기관리에 대해 ‘호미로 막을 것을 가래로 막지 말라’는 조언을 들은 적이 있습니다. 평시 사소한 대응과 관리로 위기의 발아를 방지하면, 큰 위기는 발생되지 않는다는 의미 같은데요. 이게 상식적인 말이라 전사적으로는 강하게 와닿지가 않습니다. 어떻게 좀 피부에 와닿게 할 수 있을까요?”

컨설턴트의 답변

재미있는 질문이라 제가 한번 온라인 쇼핑몰을 찾아보았습니다. 그랬더니 호미는 다양한 제품이 많이 팔리고 있더군요. 일반적으로 꽤 쓸 만한 호미는 1-2만원대로 가격대가 있습니다. 반면 가래는 예전 농기구라서 그런지 찾기가 호미 만큼은 쉽지 않았습니다. 큰 삽의 일종으로 일부에서 4-5만원대로 판매 되는 것 같습니다.

그러고 보니 속담처럼 ‘호미(1-2만원)로 막을 것을 가래(4-5만원)로 막지 말라’는 조언은 위기관리 ‘비용’ 또는 ‘부담’으로는 그렇게 차이가 나지는 않는 비유인 것은 맞습니다. 그래서 아마 피부에 와닿지 않는다는 말씀을 하시는 것이 아닌가 하는 생각도 듭니다.

그래서 일선에서 위기관리를 경험하며 반복적으로 목격해 보면 기업에서는 ‘호미로 막을 수 있는 것을 가래 정로도만 막아도 위기관리는 남는 장사’라는 생각을 많이 하시는 것 같습니다. 당연히 주판을 튕겨보면 그런 위기관리는 상당 수준 남는 장사일 수 있습니다. 그럼에도 왜 기업은 자사관련 위기를 두려워하고 골치 아파할까요? 고작 가래 가격 정도 수준이라 기회 비용에 비해 보면 결국에는 남는 장사라고 하는데 말이지요.

사실 가래로 막아 낼 수 있는 위기는 위기라 정의하기에는 충분하지 않다는 것이 문제입니다. 호미로 막을 수 있는 위기를 기업들은 종종 간과하다 가래는 커녕 포크레인으로도 막지 못해 고전하는 것이 현실입니다. 심지어 터진 둑을 감당해 내기 위해 포크레인 수십대를 동원해야 하는 경우도 종종 있습니다.

더욱 흥미로운 것은 그 포크레인들이 현장의 통합된 지시 없이 각자 터진 둑을 막기 위해 동분서주하기도 한다는 것입니다. 일사불란하게 현장의 지휘를 받기만 하면 포트레인 몇 대로도 물길이 잡힐 텐데, 각자 도생하기 위해 움직이다 보면 포크레인 수십대도 어림이 없게 되는 경우가 돼 버리곤 합니다. 한마디로 사후 위기관리도 못 해 아수라장이 되는 것이지요.

호미다. 가래다. 그런 고즈넉한 그림을 머릿속에 그리게 되면 위기관리는 상당히 목가적인 모습으로만 임직원 머릿속에 자리잡게 됩니다. 앞으로 위기관리를 그릴 때에는 수십대의 포크레인이 엉겨 붙어 거대한 댐을 막아 서고 있는 모습을 떠올려 보십시오. 호미는 1-2만원이면 충분하지만, 포크레인은 한대당 수천에서 억원대까지 가는 장비입니다. 하루만 빌려도 돈 백만원은 줘야 부릴 수 있다고 합니다. 외주에 대한 비유겠지요. 호미나 가래로 막을 수 있는 위기를 포크레인 수십대로 막아야 할 상황으로 까지 방치한다면 더 이상은 남는 장사가 아닐 것입니다. 가래를 지우고, 포크레인을 떠올려 보시기 바랍니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희나 경쟁사들 공히 매장에서 고객과 트러블을 일으키거나 소셜미디어에 이상한 내용을 올려 논란을 만드는 사람은 대부분 정직원이 아닙니다. 알바생이나 일한 지 얼마 안 되는 주니어들이 논란을 발생시키죠. 이런 불상사들은 어떻게 관리하고 어떻게 커뮤니케이션 해야 할까요?”

컨설턴트의 답변

우선 모든 직원은 논란을 발생시킬 수 있다는 사실을 전제로 위기대응 체계를 구축하셔야 하겠습니다. 어떠한 논란을 발생시킬 것이냐 하는 것은 이미 많은 전례를 정리해 놓아 파악하고 계실 것입니다. 유형별로 잘 분류해 들여다보면 됩니다. 하늘 아래 새로운 위기란 없습니다. 대부분 위기의 타입은 거기에서 거기입니다.

그 다음단계는 각 위기 유형별로 원인을 찾아 분석해 보실 필요가 있습니다. 중요한 것은 평시 교육과 훈련 그리고 일선에서의 반복적 가이드라인입니다. 이는 알바생이나 주니어 직원들을 강압적으로 훈련하라는 의미가 아닙니다.

회사가 가지고 있는 브랜드 철학, 서비스 원칙을 지속 강조하고 반복 커뮤니케이션 하는 일선 분위기를 만들어 나가야 한다는 의미입니다. 물론 매장 매니저들을 비롯한 모든 리더가 그러한 철학과 원칙을 몸소 실행해 본보기를 보여줄 필요도 있겠지요. 서비스 회사에서 이는 기본적인 체계입니다.

알바생이나 주니어 직원이 왜 이상한 논란을 만드는가에 대한 개인적 원인 분석도 진행할 필요가 있습니다. 단순 교육과 훈련 부족으로 인한 문제인지, 개인적 원인에 따른 것인지, 또는 관계적 부분에 원인이 있는지, 어떤 생각으로 문제를 만드는지에 대해 입체적 분석이 필요합니다. 이후 이를 자산화해서 교육 훈련과 연결해야 합니다.

그럼에도 불구하고 일부 직원은 문제를 발생시킬 것입니다. 그런 위기가 발생되면 회사는 우선 어떤 대응을 해야 할까요? 앞의 말씀 같이 모든 직원들은 문제를 발생시킬 수 있다는 전제하에서 그런 문제가 발생되면 해당 직원에 대한 조치는 어떠해야 하는지를 평소 정리해 놓을 필요가 있습니다. 문제 유형과 원인에 따라 조치가 즉각 이루어져야 하기 때문입니다.

커뮤니케이션 차원에서는 그런 모종의 논란이나 문제가 발생했을 때 해당 문제 직원의 행동이 자사 브랜드 철학과 서비스 원칙과 어떻게 어긋나 있는 것인지를 정확하게 커뮤니케이션 할 수 있어야 합니다. 지속 교육 훈련하고 가이드라인 주었던 실제 내용을 기준으로 해당 문제 직원의 행동을 정의하고 그에 의한 즉각적 조치 내용을 커뮤니케이션 하는 것입니다.

여기에서 가장 중요한 핵심은 회사 스스로 정확하고 확실하게 공유된 브랜드 철학과 서비스 원칙을 가지고 있어야 한다는 것입니다. 그에 대해 교육 훈련과 일선 가이드라인이 반복되어 있어야 하는 것이고요. 만약 그러한 철학이나 원칙 그리고 교육 훈련 가이드라인이 부족했다면 위기 시 회사도 문제 직원과 같은 취급을 받게 된다는 것을 기억해야 합니다. 회사도 해당 직원도 함께 어려움을 겪게 되겠지요. 철학과 원칙이 평소 필요한 이유가 그 때문입니다. 철학과 원칙이 위기를 관리한다는 의미도 거기에 있습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희는 아주 훌륭한 기업 철학을 가지고 있고, 각종 원칙과 컴플라이언스 등이 강력해 위기발생 가능성이 타기업에 비해 낮다고 보고 있습니다. 위기관리팀도 매뉴얼 기반으로 잘 훈련되어 있고요. 그럼에도 전문가들은 발전적 비관주의를 견지하라는 조언을 하더군요. 그 이유는 무엇인지요?”

컨설턴트의 답변

사실 위기관리는 ‘잘 되어 있다, 다 갖추어져 있다, 잘될 것이다’는 낙관주의에 기반해 있으면 위기 시 현실적 한계와 변수로 더욱 더 어려워질 수 있는 분야입니다. 그 이유는 위기의 특성에 기인하는데요. 위기라는 것은 아무 문제나 이상이 없는 데에서 발생되는 것이 아니기 때문입니다.

일단 위기가 발생되었다면 그 원인은 무엇인가 잘 되어 있지 않았거나, 제대로 갖추어지지 않았던 부분이 있었거나, 잘 되지 않았다는 의미일 수밖에 없습니다. 평소 낙관주의를 가지고 있다가 갑작스럽게 위기를 맞게 되는 기업은, 회사와 관련된 비관적 발견이 속속 모습을 드러내는 상황이 되면 이내 발전적이지 못한 비관주의로 빠지거나, 무시, 외면이나 침묵을 선택하게 됩니다.

물론 ‘우리는 위기를 관리할 수 있다’는 자신감은 필요합니다. 하지만 그런 자신감도 실질적 평시 위기관리 노력과 투자 위에 성립되어야 하는 것입니다. 우선 어떤 문제라도 언젠가는 발생될 수 있다는 전제가 필요합니다. 경쟁사나 타사에게 발생된 위기를 바라보면서 ‘저런 위기가 우리 회사에게도 발생될 수 있을 것이다. 그러니 그에 대비하자’는 공통된 인식이 중요합니다.

반대로 ‘저 회사라서 저런 위기를 겪는 것이고, 우리는 달라서 저런 위기는 발생되지 않을 것이다’는 인식을 가지게 되면 아무 발전은 기대하기 어렵습니다. 그렇다고 억지로 위기의식을 조장하거나, 부풀려서 위기대응에 과도한 투자를 하라는 의미는 아닙니다.

위기 요소는 항상 존재하고, 그 요소가 어떤 계기를 맞아 수면위로 떠오르는 시기가 있을 것이라는 사실에 대한 정확한 인식과 확신을 가지라는 것입니다. 그 위기 요소를 구체적으로 들여다보고, 평시에 관리해 나가는 노력을 포기하지 말아야 합니다. 더 나아가 그 위기가 그럼에도 불구하고 발생되면 우리 회사는 어떻게 대응해야 할 것인가? 대응에 있어서 무엇이 어떻게 필요한가를 고민해 볼 가치도 있습니다.

여러 위기 사례를 분석해 보면 위기 이전에는 잘되어 있고, 갖추어져 있고, 잘될 것이라 자랑하던 위기관리 주체가 많습니다. 그러나 위기를 맞은 이후에는 자사에게 잘되어 있었지만 이런 이런 문제가 있었고, 잘 갖추어져 있었지만 그것을 활용하지 못했다, 잘될 것 같았는데 현실적으로는 어려웠다는 사후 해명을 접하게 됩니다. 이는 단순히 회사 자랑만으로 사람들을 속이려 했던 것은 아닐 것입니다.

평시에 일반적으로 사내에 팽배한 낙관주의는 경계해야 합니다. 대형 위기를 경험해 본 실무자들은 이해할 것입니다. 아무것도 제대로 되는 것이 없고, 대응할 수 있는 방법도 극히 제한되고, 여러가지가 뜻대로 되지 않는 상황이 위기 상황이라는 것을 말입니다. 낙관주의보다는 발전적 비관주의가 보다 나은 자세라고 하는 이유입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“최근 모 기업 위기 케이스를 보면 그 기업이 이미 국민들에게 밉상 기업이 되어 있다는 느낌을 받게 됩니다. 타사에게도 일어날 수 있는 문제가 그 기업에게 일어나면 세상이 떠들썩 해 지네요. 그렇게 일개 기업이 국민적 밉상 기업이 되는 이유는 무엇일까요?”

컨설턴트의 답변

온라인 상의 여론화가 일상화되면서 말씀하신 것처럼 국민적 ‘밉상 기업’ 현상이 잦아지고 있습니다. 그런 기업에게는 가끔 부정 이슈나 위기가 발생되면 국민들 사이에서 금세 “또야?” 같은 반응이 생겨납니다. “그럴 줄 알았어” 같은 부정적 인식도 초기부터 고착화됩니다. 해당 기업에게는 정말 힘들고 어려운 위기관리 환경이 주어지는 것이지요.

일단 그런 기업이 국민적 밉상으로 자리매김하게 된 직접적 이유를 돌아보기 보다는, 그런 기업이 종종 간과하는 위기관리 원칙들을 살펴보는 것이 다른 많은 기업에게 도움이 될 것 같습니다. 하단과 같은 원칙을 지키는 기업은 위기를 겪더라도 최소한 밉상 까지는 되지 않을 것입니다.

첫째, 일반 기업은 독특하고 희귀한 위기상황을 만들지 않습니다. 흔히 ‘뉴스 가치’라는 개념이 있습니다. 부정 이슈나 위기 형태 자체에 세상이 떠들썩 할 만한 뉴스 가치가 부족하다면 해당 케이스로 인해 기업이 밉상이 되는 경우는 드뭅니다. 뉴스 가치가 충분 할 만큼 특이하고 때때로 기괴하기까지 한 위기 형태는 극히 경계해야 합니다.

둘째, 일반 기업은 그런 이상한 위기를 여러 번 반복하지도 않습니다. 한번 발생한 기괴한 위기 형태를 반복하지 않는 기업은 국민의 기억이 사라지면 자연스럽게 일반 기업으로 돌아갑니다. 일반 기업은 유사 위기는 말할 것도 없지만, 다른 기괴한 위기도 새롭게 발생시키지 않습니다. 다양하게 기괴한 위기를 발생시키는 것을 절대 경계하기 때문입니다.

셋째, 일반 기업은 기괴한 위기가 발생되었더라도 과감하게 위기대응 합니다. 피치 못하게 또는 불행하게 이상한 위기가 발생되었다고 해도, 일반 기업은 그에 맞게 더욱 더 과감하게 위기관리를 합니다. 적극적 피해 복구, 수준 높은 보상 또는 배상, 책임감 있는 처신과 메시지로 당시 사회적 여론에 공감하며 사후 데미지를 일관성 있게 관리해 나가려 노력합니다.

넷째, 일반 기업은 명성이 높은 만큼 책임감도 높이 가져 갑니다. 기업의 강한 명성이 부정적 위기나 이슈에 대한 갑옷이 되는 것이 아닙니다. 강한 명성에 걸 맞는 기업 구성원의 책임감과 실천이 위기나 이슈에 대한 전략적 갑옷이 되는 것입니다. 명성이 우리를 보호해 줄 것이라고 믿기 보다는 명성을 잃지 않기 위해 기하는 끊임없는 노력이 우리를 보호해 준다고 믿어야 합니다.

국민적으로 기업이 밉상이 되기는 매우 어렵습니다. 위와 같은 여러 노력을 전혀 기울이지 않는 경우에만 겨우 그런 결과를 맞게 될 뿐입니다. 만약 자신의 기업이 혹시 국민적 밉상 기업이 되지는 않을까 하는 두려움이 있다면 위와 같은 원칙에 대한 주목과 노력에 최선을 다해야 합니다. 국민적 밉상 기업이 되는 것은 어렵지만, 밉상 기업에서 탈출하는 것은 훨씬 더 어렵다는 것을 꼭 기억하셔야 합니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“제가 오랫동안 기업 경영을 해 왔는데, 사실 커뮤니케이션이 위기관리에 효과가 있는지 잘 모르겠습니다. 해당 문제를 해결해 주는 것도 아니고, 그냥 위기관리를 위해 커뮤니케이션해서 상황을 극복해 보자 하는 느낌 정도? 위기관리 커뮤니케이션이 위기관리에 진짜 도움이 될까요?”

컨설턴트의 답변

기업에게는 기업마다 여러 특성이 존재하고, 성장과정도 각기 여러 단계에 걸쳐 있습니다. 따라서 어느 하나의 기업이 모든 기업의 특성을 대표하거나, 성장과정을 포괄한다고 볼 수는 없습니다. 질문해 주신 것처럼 특정 기업의 위기상황에 있어 위기관리를 위한 커뮤니케이션이 별 효과를 보이지 못하는 경우는 물론 있을 수 있습니다.

예를 들어 위기 유형이 기업의 이해관계자들과 직접적으로 연결되지 않는 경우가 그렇습니다. 기본적으로 그 기업이 사회에서 여러 이해관계자들과 연결되어 있는 관계 수준이 느슨한 경우도 그럴 수 있습니다. 기업의 규모나 영향력이 사회적으로 큰 의미 없는 경우에도 위기관리 커뮤니케이션은 그리 큰 효과를 발휘하기는 어렵습니다.

그런 경우에는 대부분 위기 상황에서 대표이사가 중심이 되어 부정 상황을 재빨리 마무리하는 선에서 위기가 관리됩니다. 그에 실패하면 그 기업은 곧 극단적인 상태에 처하게 되는 경우도 흔합니다. 이런 상황에서는 문제 해결을 위한 노력이 중심이지, 그에 대한 커뮤니케이션은 대상도 모호하거나, 동기나 역량도 제한되기 마련입니다.

일단 위기관리 커뮤니케이션이 효과를 발휘하는 기업은 해당 기업이 사회적으로 여러 이해관계자들과 밀접하게 연결되어 있다는 특성이 있습니다. 직원과 소비자는 물론이고, 거래처, 규제기관, 정부, 국회, 언론, 노조, NGO, 지역 커뮤니티, 투자자 등에 걸쳐 상호 영향을 주고받는 기업이 되겠습니다. 이런 기업에게 부정적 상황이 발생되면, 주변 많은 이해관계자들에게 그 영향이 즉각 미치게 되고, 그들 각자도 해당 기업에게 영향을 끼치게 되는 상황으로 이어집니다. 위기관리의 영역이 폭발적으로 커진다는 의미입니다.

사회적으로도 이런 기업의 경우에는 여러 사회적 책임과 성실성, 신뢰를 요구 받습니다. 사회의 많은 구성원들이 ‘이 정도의 기업이라면 이 정도는 해야 마땅하다’는 평시 눈 높이가 존재합니다. 또한 부정적 상황에서는 ‘이 정도 기업은 이 정도로는 대응할 것’이라는 기대도 존재합니다. 이런 눈높이와 기대감을 관리해야 하는 숙제가 위기관리에 있어 중요한 핵심이 됩니다.

일정 수준 이상의 기업에게는 위기관리를 구성하는 상황관리(문제해결)와 커뮤니케이션 관리의 두 기능은 균형감을 유지하며 상호 긴밀하게 연결되어져야 합니다. 이런 기업에게 효과적 커뮤니케이션 관리 없는 상황관리는 큰 의미가 없습니다. 반대로 적절한 상황관리 없는 커뮤니케이션 관리는 기만이 되어 버립니다. 정확한 이해관계자관과 성실한 사회적 책임 의식이 효과적 위기관리 커뮤니케이션의 필수 전제라고 볼 수 있습니다. 무조건 모든 기업에게 위기관리 커뮤니케이션이 유효하지는 않을 이유가 되겠습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.