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정용민 스트래티지샐러드 대표

위기관리 교과서 중 개론서라면 항상 빠지지 않는 부분이 ‘위기의 정의와 유형’이다. 위기가 발생되는 형태를 저자마다의 시각으로 분류해서 정의하고 구별해 놓고 있다. 그 교과서를 읽는 사람들은 이런 것들을 위기라고 하는 것이구나 하며 위기에 대한 이해를 가지게 된다. 일부 기업 내 위기관리 실무자들은 그런 위기 유형들을 모아 자사의 사업분야와 현황에 따라 재분류 해 위기관리 매뉴얼에 정리해 놓기도 한다.

그러나, 지난 수십년간 기업들의 위기관리 현장에서 직접 목격한 바에 따르면, 교과서 내용과 같이 정형화되어 있는 위기유형은 사실 현장에서의 판단에 큰 도움이 되지 않았다. 어떤 기업은 그런 기존의 위기유형 분류 어디에도 포함되지 않는 상황을 위기로 정의한다. 어떤 기업은 분명히 위기유형에 정해진 형태의 상황을 맞았음에도 그것을 위기라 정의조차 하지 않는다.

왜 같은 유형의 부정 상황으로 보이는데, 어떤 기업은 그것을 위기라 하고, 또 다른 어떤 기업은 그것을 위기로 여기지 않을까? 왜 기업은 각자 생각과 판단대로 위기를 자유롭게 정의하는 것일까? 같은 상황에 대해서도 어떨 때는 위기로, 다시 어떨 때는 위기로 판단하지 않는 것일까? 왜 기업마다 위기의 정의는 다를까? 그 이유를 알아보자.

첫째, 사업분야에 따라 위기가 다르다

상식적인 이야기다. 라면을 만드는 기업과 선박을 만드는 기업은 전혀 다른 유형의 위기를 경험한다. 매출 10조원 기업의 위기와 매출 100억원 기업의 위기는 서로 다른 것이 당연하다. 규제기관에 의해 사업 인허가가 좌우되는 기업과 자유롭게 사업할 수 있는 기업은 서로 다른 위기 기반을 가지고 있다. 글로벌 사업을 하는 기업과 지방에서 지역 사업을 하는 기업은 각자 생각하는 위기가 다르다.

둘째, 내부 철학과 원칙에 따라 위기가 다르다

같은 부정 상황을 놓고도 어떤 기업은 그것을 부정성이 낮은 수준이라 평가하고, 적극적 위기관리를 하지 않는다. 오래된 업계 관행이라 하거나, 기업의 오래된 전통이라며 그 상황을 위기로 인정하지 않는다. 반면 다른 어떤 기업은 앞의 기업이 놀랄 정도로 깐깐하게 부정성을 판단해 같은 상황을 위기로 다양하게 정의한다. 이 기업은 업계관행은 물론, 당연해 보이는 업무 프로세스도 컴플라이언스라는 잣대를 가지고 구체적으로 재검토하고, 관련된 발생 상황들을 모두 위기라 정의하고 대응한다.

셋째, 사업 전략과 방향성에 따라 위기가 다르다

어떤 기업은 무리해서 더 크게 성장하거나 시장을 넓히겠다는 계획이 없는 경우가 있다. 따라서 왠만한 여론의 비판이나 소송, 환경 및 지역단체들의 항의에는 아랑곳하지 않는다. 말 그대로 ‘우리를 죽일 수 없는 고통은 전혀 두렵지 않다’는 식으로 위기를 바라본다. 다른 어떤 기업은 사업을 다양하게 확장해 국내와 글로벌 시장으로 계속 진입시킨다는 전략을 가지고 있다. 자회사들을 지속 상장하려고도 노력한다. 이 기업은 앞의 기업보다 고객과 시장 그리고 정부 규제기관 등의 눈치를 많이 본다. 자칫 조그마한 논란이나 비판이 사업 확장과 시장진입에 걸림돌이 되지 않을까 항상 노심초사한다. 이런 기업은 다양한 위기 유형을 정리해 대비하는 위기관리 활동에도 열심을 다한다.

넷째, 기업을 둘러싼 핵심 이해관계자들에 따라 위기는 다르다

일단 B2B(기업 대상 사업) 기업과 B2C(개인 소비자 대상 사업) 기업은 각자 핵심 이해관계자들의 특성이 다르다. 일반적으로 B2B는 굵직하고, 규제관련, 경쟁관련 부정 상황들이 많다면, B2C는 고객과 관련된 다양하고 자잘한 부정 상황들이 흔하다. 고객의 경우에도 국내 고객이 중심인 기업의 위기가 다르고, 해외 고객이 중심인 기업의 위기가 다르다. 한국에서는 별 위기라 볼 수 없는 상황이 해외 특정 국가 고객들에게는 큰 위기로 받아들여지는 경우도 있다.

다섯째, 의사결정자들의 스타일에 따라 위기는 다르다

젊고 진취적인 스타트업 대표의 위기관리 시각과, 상대적으로 연령이 높고 보수적인 대기업 대표의 위기관리 시각은 전혀 다르다. 그 각자 특징에 따라 위기에 대한 정의가 다르고, 위기관리와 관련된 의사결정 모습도 전혀 다르다. 단순하게 감정적 부침이 잦은 스타일의 경영자가 보는 위기와 안정적인 감정상태에서 담담하게 의사결정 하는 스타일의 경영자의 위기가 다르다. (사실, 현장에서는 VIP가 그 상황을 위기라 정의하셔야 비로소 위기가 된다. VIP가 위기라 정의하지 않는다면 그것은 위기가 아닌 것이 된다.)

여섯째, 기존 위기관리 시스템 수준에 따라 위기는 다르다

평소 위기관리를 생각해 보지 않고, 관심이나 투자가 전혀 없던 기업에게는 돌발적 혼돈 상황이 발생되면 이는 곧장 패닉에 빠질 수도 있는 위기가 되 버린다. 흔한 예로, 언론은 그냥 광고를 싣는 곳이라 생각해 담당 기자관리를 등한시했던 기업은, 자사와 관련된 사소한 부정기사에도 큰 알레르기를 일으킨다. 그 상황을 위기라 정의하기도 한다. 반면, 위기관리 시스템을 상당수준 갖추고 숙제를 꾸준히 잘 해 왔던 기업은 다른 위기관을 가진다. 앞의 기업이 고통스러워 한 부정 기사 정도는 위기로 정의하지 않는다. 다양한 대응을 실행해 상황을 관리해 버리기 때문이다.

일곱째, 현재 내부 상황과 조건에 따라 위기는 다르다

리콜이 필요한 상황이라고 해도, 예를 들어 5년전과 현재의 위기관리는 다를 수 있다. 당시에는 해당 기업이 그 상황을 중대한 고객관련 위기로 정의했고, 선제적이고 파격적인 리콜을 실행했던 경우가 있을 수 있다. 그러나, 그 후 수년간 계속 사업이 불안했고, 매출은 절반 이하로 폭락했다. 불행하게도 현재 다시 동일 상황이 발생했지만, 경영진은5년전과 같은 수준의 리콜은 불가능하다는 생각을 하게 된다. 그에 따라 상황을 달리 정의하고, 부분 A/S를 실시하거나, 문제 사실을 숨기며 적극적으로 위기관리를 하지 않는 경우가 있다. 관련 상황은 같지만, 대응 가능 조건이 다르기 때문이다.

여덟째, 위기를 반복한 기업인지에 따라 위기는 다르다

특정 위기를 자사의 역사상 처음 경험하는 기업이 내리는 위기에 대한 정의와, 특정 위기를 자주 발생시켰던 기업이 내리는 위기에 대한 정의는 분명하게 다르다. 매번 개선이나 재발방지를 약속했음에도 동일 또는 유사한 부정 상황이 계속 발생되는 기업에게 있어 각 상황을 바라보는 시각이 다른 것은 당연하다. 앞의 기업은 교과서 대로 자사의 실수에 대해 사과하고 해당 상황을 큰 위기로는 정의하지 않을 수도 있지만, 반복적으로 유사한 실수를 거듭한 기업은 그렇게 편하게 위기를 정의할 수는 없을 것이다.

아홉째, 사회적 트렌드에 따라서도 위기는 달라진다

사내 직원간 괴롭힘이 발생돼 논란이 되었을 때 기업이 선제적 사과로도 이내 위기관리가 가능했을 때가 있었다. 그러나, 직장내 괴롭힘이 법적 사회적으로 중대범죄라는 인식이 강해지고, 여러 케이스에서 극단적 비판과 처벌이 이어지고 있다. 이때 자사에서도 터져버린 직장내 괴롭힘 논란은 앞의 운이 좋았던 기업의 것과는 전혀 다른 모습이 될 것이다. 사과 커뮤니케이션으로 관리되었던 상황이, 대표이사가 물러나고, 사업적으로도 불리한 상황에 처하게 돼 버리는 중대 위기로까지 전개될 수 있기 때문이다. 같은 부정상황도 트렌드의 영향을 받아 다양한 위기로 정의된다.

마지막, 정확한 이유 없이도 위기는 종종 달라진다

이 부분이 실무자들에게는 가장 어렵고 힘든 위기관리 환경이 될 것이다. 지난번에 이 같은 부정상황이 발생했을 때는 사내에서 바로 중대 위기로 정의하고 적극 대응과 배상을 해 성공적 위기관리로까지 인정받았던 경우가 있었다 치자. 유사한 부정상황이 발생되어 지난 번 같이 중대 위기로 정의하고 대응하려 하니, 사내적으로 굳이 그렇게 할 필요는 없다는 분위기가 조성된 것이다. 위기대응을 해야 하는 실무자들은 왜 그때와 지금이 다른 지 잘 이해가 가질 않게 된다. 분위기가 그렇게 되어 버렸기 때문에 굳이 구체적 이유나 문제를 제기하기도 불편하게 되어 버렸다. 현장에서는 이렇게 별 이유 없이 종종 위기에 대한 정의가 달라지기도 한다. 희귀한 경우가 절대 아니다.

위기관리를 담당하고 있는 임원이나 실무자들은 절대로 위기에 대한 정의가 미리 정해져 있다고 생각해서는 안 된다. 위기의 유형도 그에 따라 마찬가지라 생각해야 한다. 그때 그때 다르고, 이 회사와 저 회사가 다르다. 이 경영진과 저 경영진이 다르고. 사업적 계획도 조건도 다르고. 이해관계자와 기업의 철학과 원칙도 다르기 때문이다. 전례와 트렌드에 따라서도 달라지고. 심지어 아무 이유 없이도 위기라는 정의는 때때로 달라진다.

이런 불확실성과 예측불가능성이 어찌 보면 위기의 특징이다. 위기란 그런 것이다. 이를 정확하게 먼저 인정해야 제대로 된 위기관리 시스템을 시작할 수 있다. 그래야 모든 것이 계속 변화하고 혼란스럽기 때문에, 최대한 확실성과 예측가능성을 고민해 자사 시스템에 적용시켜 보자 하는 절실한 동기가 생겨나게 된다. 우수한 위기관리 시스템을 가진 기업들은 이렇게 정확한 현상 인정과 그에 기반한 절실한 동기를 가지고 있다. 위기가 정형화되어 있고, 자사의 위기에 대한 정의가 언제나 일관되어 있다면 얼마나 다행일까? 하지만, 그런 상상에서 벗어나야 진짜 실행가능한 시스템이 보이게 될 것이다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

우리가 흔히 하는 말로 ‘위기는 곧 기회’라는 이야기가 있다. 그러나 기업 위기관리 현장에서 반복 경험한 바에 따르면, 그 말에는 아주 중요한 단어가 몇개 빠져 있다. 정확하게 다시 표현해보면, ‘우리 회사의 위기는 곧 경쟁사에게 기회’라는 말이 더 맞다. 위기를 경험하고 있는 기업에게는 별로 희망적인 이야기는 아닌 것 같다. 하지만, 위기를 경험하지 않은 많은 다른 기업들에게는 매우 중요한 가르침을 주는 말이다.

본래 ‘위기가 곧 기회’라는 이야기는 위기를 경험한 회사가 그 위기로부터의 배움을 통해 더욱 완전한 회사가 되려 노력한다면 곧 새로운 기회를 만들 수 있다는 의미다. 여기에서 핵심은 ‘위기로부터의 배움’과 그 ‘배움의 실천’ 부분이다 그런 경우 위기가 곧 기회라는 이야기는 맞는 말이다.

하지만, 그 보다 더욱 일반적인 의미에서 다른 회사의 위기가 우리 회사의 위기가 되기 하려면 어떻게 해야 할까? ‘위기를 허비하지 말라’는 이야기도 있는데, 이는 자기 회사의 위기에만 해당되는 조언은 아니다. 다른 회사들의 위기를 우리가 반면교사 하지 못하고 허비해 버리는 우를 범하지 말라는 조언도 중요하다.

경쟁사 또는 다른 기업들의 위기는 어떻게 우리 회사의 기회가 될 수 있을까? 시장경쟁적 관점보다는 위기관리 관점에서 한번 살펴보자. 다음은 타사의 위기를 자사의 기회로 만드는 방법들이다.

첫째, 타사가 현재 경험하고 있는 위기를 자사내에서 살펴보면 기회가 된다.

빨리 살펴보자. 타사의 위기를 강 건너 불 구경하다가, 우리집도 타버릴 수 있다고 생각하자. 저 회사에게서 발생된 위기는 우리 회사에서도 발생될 수 있다. 우리는 저 회사와 다르다는 이야기는 일단 접어 놓자. 저런 유형의 위기가 우리에게도 발생될 수 있는지 빨리 구체적으로 따져보자는 거다. 만약, 우리에게도 저런 위기의 뿌리가 존재하고 있다면, 하루빨리 그 뿌리를 분석해 제거하려고 노력해보자. 만약 그렇게 짧은 시간내에 뿌리까지 제거할 수 없다면, 우선 저 회사와 같이 우리에게도 똑 같은 위기가 가시화되었을 때 우리는 무엇을 해야 하는지에 대해서라도 준비해 놓자. 그런 준비가 기회를 만든다.

둘째, 타사가 위기관리를 잘했나 못했나를 보면 기출문제가 파악된다.

기출문제를 제대로 알면 시험은 쉽다. 이미 나왔던 문제를 틀리기가 어찌 보면 더 어렵다. 타사가 위기관리 하는 모습을 세세하게 지켜보면 기출문제의 핵심은 간파할 수 있다. 타사가 위기관리를 잘한 경우에는 거기에 답이 있으니, 추후 자사 위기대응에 차용하면 정답에 가까워진다. 반대로, 타사가 위기관리를 잘 못해서 상황을 더욱 악화시켰다면, 그 이유를 따져보면, 오답에서 멀어질 수 있다. 타사가 여러 이해관계자들에게 다양한 비판을 받고 있다면, 그 비판 내용을 깊이 분석해 보자. 이는 합법적인 컨닝이다. 그 비판내용 속에 답이 있다. 기회가 보일 것이다.

셋째, 타사가 얼마나 빠르게 대응했는지를 살피면 기회가 된다.

타사가 어떤 위기대응을 했는지도 중요하지만, 얼마나 제때 대응했는지를 따지는 것도 중요하다. 어떤 기업도 사전 준비나 대응 역량의 보유 없이 적시대응을 할 수는 없다. 만약 타사가 적시대응 해서 위기관리를 잘 했다면, 어떻게 그런 적시대응이 가능했는지를 살펴볼 필요가 있다. 우리회사의 대응 체계나 역량과는 어떤 부분이 다른 지 살펴보자. 반대로 타사 위기대응이 때를 놓쳤다면. 그 걸림돌이 된 체계나 역량은 무엇인지도 알아보자. 자사에게도 그런 걸림돌 프로세스가 있는지 재차 확인해 보면 기회에 닿을 수 있다.

넷째. 위기 시 타사의 리더십은 어땠는지 살펴보면 기회가 보인다.

타사가 위기를 겪고 있을 때 그 회사 VIP는 어떤 움직임과 메시지를 커뮤니케이션 했는지 확인해 보자. 그것이 적절해서 위기관리 전반에 큰 도움이 되었는지 보는 거다. 혹시 VIP의 대응이 어떤 문제를 만들었다는 결론에 이르게 되면, 그 부분을 집중해 살펴보고, 내부적으로 경계하는 분위기를 만들어야 한다. 만약 자사 VIP께서 그런 내용을 챙기지 않거나, 관심 없어 한다면, 위기관리 실무그룹 차원에서라도 타사와 동일한 전제를 놓고 우리는 어떻게 그들보다 낫게 대응할 수 있을지 따져보자. 그런 차선책 강구가 없는 것 보다는 더 나은 기회를 만들 수 있다

다섯째, 타사 내 위기관리를 전담했던 팀에 대해 알아보자.

위기관리는 사람이 한다. 사람이 없이는 위기관리가 되지 않는다는 말이다. 잘된 위기관리에는 항상 제대로 숙련되어 신속하게 움직여준 대응조직이 있다. 반대로 그런 대응조직이 없는 기업의 위기관리는 형편없거나, 이해되지 않는 위기관리의 모습이 보여 지게 마련이다. 타사가 위기관리를 할 때 누가 어떤 활동을 어떻게 했는지를 알아보는 것은, 보다 실질적인 기회를 만들 수 있는 효과적인 방법이다. “OO회사니까 잘하지” 하기 보다는 “OO회사에는 이번 위기관리에서 XXX팀과 ###팀이 활발하게 움직였다고 하더군” 같이 보다 구체적인 정보 파악이 자사 기회 창출에 도움이 된다. 최소한 그들이 쓴 공식대응문건이라도 입수해 분석해 보자.

여섯째, 타사가 위기관리에 활용한 이해관계자 네트워크를 살펴보면 기회가 보인다.

경쟁사는 항상 우리보다 잘하고, 투자도 많이 하고, 이해관계자들과 관계도 좋고, 화끈하고…이런 부러움만 가지고 있어서는 안 된다. 그런 논리를 가지고 그렇기 때문에 우리가 경쟁사 보다 그런 부분은 잘 못한다 주장해서 해결될 일이 아니다. 만약 위기대응을 하며 경쟁사가 잘 활용했던 이해관계자들이 있다면, 자사도 그 이해관계자들에 대한 관심을 먼저 늘려보자. 투자가 필요하다면 내부 품의를 거쳐 투자를 이제 부터라도 시작해 보자. 반대로 우리가 타사보다 훨씬 이해관계자 네트워크가 좋다면, 그것에 대해 내부에서 의미를 인정받아 보자. 지속 투자와 관리를 강화해 나가겠다고 하면 곧 기회가 만들어지지 않겠나?

일곱째, 타사의 법적 대응 논리와 컴플라이언스 이슈도 들여다보자.

변호사들은 전례와 그 전례에서 파생된 쟁점들에 대해 큰 의미를 둔다. 위기관리에 있어서도 그런 전례 분석과 이해는 아주 중요하다. 하늘 아래 새로운 위기라는 것이 없다. 그때 그때 약간씩 다른 전례에서 타사들이 활용했던 법적 대응논리와 실행과정에서 파생된 컴플라이언스 쟁점을 제대로 이해하게 되면, 자사에게도 큰 도움이 된다는 것은 상식이다. 특히나, 실행상 컴플라이언스 쟁점 부분은 평소나 위기관리 시 공히 관심이 집중되는 주제이기 때문에, 타사의 위기에서 배우는 기회를 계속해서 만들어 보자.

여덟째, 타사의 위기관리 예산을 감정해 보고, 그에 대한 준비를 해놓자

“우리는 예산이 없어서 위기관리를 하지 못했다”는 변명은 사후에 아무 의미가 없다. 타사가 실행했던 예산만큼은 자사가 쓸 수 없다면, 비용대비 효과적인 차별화된 대응방안을 미리 고민해 보아야 한다. 내부 규정이나 컴플라이언스, 또는 사업규모와 범위가 달라 타사의 위기관리 예산이 과다했다면, 자사에게 맞는 적절한 위기관리 예산에 대한 감은 아무리 빨리 가져도 이르지 않다. 좀더 깊이 생각해서, 우리도 그 정도 어마어마 한 예산으로 사후 위기관리를 해야 한다면, 차라리 그런 위기가 발생되지 않게 하는 위기예방활동에 그 일부 예산이라도 투입해 위기 발발을 사전에 제한하자 하는 논의도 생겨날 수 있겠다. 그런 예산 전략도 더 나은 기회를 만드는 중요한 포인트다.

아홉째, 타사가 반복적으로 유사한 위기를 경험하고 있다해도 살피자

타사 조직 구성원이 모두 기억상실증으로 고통받고 있어서 유사한 위기를 반복 경험하고 있는 것은 아닐 것이다. 그들이 유사한 위기를 반복해서 경험하고 있다면, 그것을 가능하게 만든 아주 중요한 원인이 있을 것이다. 그 회사가 알면서도 위기관리를 할 수 없었던 그 진짜 이유를 타사인 우리가 바라봐 찾아보자는 거다. 그 회사 구성원들이 아무리 사전 위기관리를 한다고 해도 완전하게 극복할 수 없는 최악의 문제를 자사가 확인해 이해할 수 있다면, 그 보다 좋은 기회가 어디에 있을까?

마지막, 타사의 위기를 우리는 경험하지 않겠다는 의지를 갖자

타사 위기관리를 벤치마킹해서 자사가 좀더 나은 위기관리를 해보자가 원래의 핵심은 아니었다. 타사가 경험한 위기와 위기관리를 통해 자사에게 유사한 위기가 발생되지 않게 하겠다 하는 것이 보다 중요한 핵심이다. 아무리 군비가 튼튼하고 강한 군사력을 가졌다고 해도 전쟁은 일어나지 않게 하는 것이 최선이다. 위기가 발생할 수 있는 원인과 그 과정을 알게 되었다면, 그 원인과 과정관리에 집중해야 한다. 여러 개선해야 할 것들이 있다면, 개선하면 된다. 미리 알아 투자하고, 관리하고, 관제하고, 훈련하고, 준비하게 되면 위기발생 가능성은 줄어들기 마련이다. 잘된 위기관리란 많은 사람이 전혀 알지 못하는 위기를 조용하게 관리해 내는 위기관리다. 사전적으로 평시에 체계화해서 관리해 버리는 것이다. 그런 강한 의지가 곧 기회다.

위기는 타인에게 기회일 뿐, 자신에게는 그리 의미 있는 기회가 되지 않는 것이 현실이다. 달리 보면, 그렇게 아무것도 얻을 것 없는 위기를 미리미리 살펴 아예 만들지 않겠다 하는 조직의 생각도 필요한 것이다. 자사가 위기를 만들지 않으면, 오히려 그 자체로 기회가 될 수 있다. 반면 경쟁사들에게는 그 나마의 기회도 주지 않을 수 있다는 의미이기도 하다. 이런 위기관리에 대한 생각이 경쟁전략에서도 중요한 것이 아닌가 한다. 스스로 위기를 만들고 키우고 제대로 관리하지 못하는 것을 보다 경계해 보자. 그것이 경쟁력 확보와 강화의 첫걸음이다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

기업에게 위기나 대형 이슈가 발생되었을 때, 그 기업은 자사 스스로 어느 정도는 대응을 할 수 있을 것으로 생각하는 듯하다. 그래도 상당기간 업력이 있는데, 위기가 발생했다고 자사가 전혀 체계 없이 대응하지는 않을 것이라 믿는 듯하다. 그러나 이내 실제 위기가 발생했을 때 구성원들이 기대에 훨씬 못 미치는 대응을 하는 상황을 마주하게 되면, 평시 그런 믿음이 실제가 아니라 막연한 상상이나 기대였다는 것을 깨닫게 된다.

조금은 단언적인 이야기 같지만, 준비 없는 기업은 위기관리에 무조건 실패한다. 평시에 관심을 두지 않고, 적절한 위기관리 조직을 교육하고 훈련하지 않았던 기업은 위기와 마주하면 항상 쓰러진다. 이는 아무 준비나 훈련 없던 일반인이 숙련된 복싱 챔피언과 싸우려 링에 올라가는 것과 다를 것이 없다. 그래서 승패는 아주 확실하다.

상당히 많은 기업들은 위기가 발생된 직후부터 준비를 시작하려 한다. 이것도 ‘시작하는 것’이 아니라 ‘시작하려 한다.’ 실제 위기관리를 위해 기업 내부에 들어가 보면, 이렇게 준비를 시작하려는 논의를 하다가 초기 대응 기회를 상당부분 놓쳐 버린다. 위기가 일단 발생되면 시간은 관련 기업의 것이 아니라는 것을 그때 가서 깨닫는다.

그렇기 때문에 위기관리 커뮤니케이션에 실패하는 기업은 대부분 대응이 늦다. 내부에서 부랴부랴 시작한 준비와 의사결정이 실행으로 연결되는 데 상당한 시간이 필요하기 때문이다. 그나마 늦게라도 실행을 하는 기업은 나은 편이다. 그보다 더한 기업은 영원히 초기 대응 기회를 놓치고, 별 대응을 하지 못한다. 외부에서는 해당 기업이 침묵(무시) 하는 것으로 받아들여 여론은 더욱 악화된다.

그러한 침묵이 혹시 전략적 침묵일수도 있다고 해석하는 사람들도 있을 수 있지만, 전략적 침묵과 때를 놓쳐 대응하지 못하는 경우 간에는 아주 정확한 다름이 있다. 전략적 침묵을 하는 기업은 상황을 실시간 파악하고 있으며, 대응 준비를 해 놓는다. 커뮤니케이션 창구에 대한 관리도 확실하다. 잡음이나 이견이 밖으로 새어 나가지 않는다. 하지만, 때를 놓쳐 그냥 입을 닫고 있는 기업은 상황 파악이나 대응준비가 의미 있는 수준에 이르지 못한다. 창구가 여기저기 뚫려 자사가 원하지 않는 정보와 의견이 술술 새 나간다. 얼핏 보면 비슷해 보이지만, 전혀 비슷하지 않는 내부 상황이 전개된다.

안타깝게도 평시에 준비하지 않았고, 위기관리에 대한 관심이나 경험도 없었고, 위기관리 조직이라는 것은 당연히 처음 듣는 이야기인 기업의 경우는 위기 발생 시 어떻게 해야 할까? 그냥 망연자실하게 최악의 상황을 기다리면서 전전긍긍하는 것이 전부일까? 이번 편에서는 아무 준비가 되지 않은 기업을 위한 위기관리 커뮤니케이션 응급조치 사항들을 정리해 본다. 이는 ‘응급조치’라는 점을 감안해서 이해했으면 한다.

첫째, 핵심 의사결정자들을 한자리에 모을 것

전화, 메신저, 이메일, 내부통신망, 화상미팅으로 모이는 것이 아니다. 최대한 얼굴을 맞대고 이야기 나눌 수 있도록 오프라인 장소 한자리에 모여야 한다. 이 모임에는 필히 최고의사결정자가 위치해야 한다. 오프라인에서 한자리에 동시에 모여야 하는 이유는 정확하고 신속한 상황파악을 위해서이다. 상황파악 이후에야 대응 전략이 세워지고, 실행안이 정리된다. 위기 직후 대부분 한자리에 신속하게 모이지 못하거나, 최고의사결정자가 그 모임에 참석하지 않는다면, 위기관리와 커뮤니케이션은 90프로 실패한다.

둘째, 외부 전문가들을 그 모임에 조인 시킬 것

이런 경우 회사와 전문가간 통화는 콜드콜(모르는 상대에게 연락해 문의하는 것)이 대부분이다. 그럼에도 최대한 신뢰할 수 있는 인맥을 통해 가용한 외부 전문가들을 모임에 참석시켜야 한다. 이 전문가들은 상황을 처음부터 파악하고 있는 경험 있는 사람들이어야 한다. 외부 시각에서 현재 상황을 중립적이고 객관적으로 바라보고 있어야 한다. 절대로 처음 미팅에서 “우리 회사가 무엇을 해야 하는가?” 먼저 묻지 말자. 참석한 전문가들에게 상황과 관련해 내부에서 공유할 수 있는 모든 정보를 제공하는 것이 우선이다. 전문가들을 관상가나 점술가로 생각해서는 안 된다.

셋째, 초기 커뮤니케이션은 일정기간 홀딩 할 것

준비되고, 커뮤니케이션 네트워크를 탄탄하게 쌓아 놓은 기업은 보다 신속하게 초기 커뮤니케이션을 할 수 있다. 하지만, 지금 자사는 그런 준비와 투자가 없는 회사라는 것을 기억하자. 위기 직후 언론으로부터의 전화를 누가 받아야 하는지도 정해지지 않았고, 어떤 말을 어떤 식으로 해야 하는지 경험도 없다면 더욱 더 홀딩(시간을 버는 것)이 필요하다. “현재 상황을 파악 중이며, 상황이 정리되는 대로 회사 입장을 알려드리겠다.”면서 연락처와 기자 정보를 정리해 놓는 것이 우선이다. 여기에서 다시 강조할 것은 답변하지 말고, 질문을 접수해 내부 의사결정 그룹에 공유하는 것이 핵심이다.

넷째, 홀딩 한 커뮤니케이션을 가장 먼저 의사결정해 대응할 것

기자들이 어떤 사안을 궁금 해 하는지 알았고, 이를 적절하게 홀딩 해 놓았다면, 그 다음은 그 질문에 대한 회사의 답을 마련하는 것이다. 초기 입장문을 길고 장황하고 구체적으로 쓰고 싶어하는 본능은 조금 미뤄 놓자. 일단 초기대응에서는 간단하게 핵심 메시지 몇 줄이면 충분하다. 이후에 바로 입장문이나 해명문 같은 조금 장문의 메시지를 공유하거나 게시할 수도 있으니 초기 메시지는 짧게 정리하자. 일단 기자들에게 전달해야 할 짧은 문장에 회사의 핵심 입장과 계획을 제대로 담아야 한다. 이에 대한 의사결정에도 시간은 생각보다 많이 소요된다. 빨리 정리해야 한다.

다섯째, 대변인을 한명으로 임명해 대응에만 투입할 것

내부에 홍보실이 없다면, 가장 상황을 잘 파악하고 있는 고위임원이 회사의 대변인(커뮤니케이션 창구) 역할을 하는 것이 좋다. 일단 대변인 역할을 맡았다면, 전문가들의 지원을 받아 언론 문의 대응에만 집중해 임해야 한다. 전문가들이 기자 질문과 그에 대한 답변을 함께 정리해 준다면 더 좋다. 이를 완벽하게 이해하고 기자와 정확하게 커뮤니케이션 하는 것이 대변인의 임무다. 기자들이 새로운 질문을 하면 그에 대해서는 일단 홀딩해서 다시 시간을 벌어 답을 정리하자. 많은 부분 겹치는 질문은 준비된 답변으로만 갈음하자.

여섯째, 상황이 변화해 간다고 전선을 넓히지 말 것

일단 아무 준비가 없고, 별 대응 자산이나 네트워크가 없으니, 커뮤니케이션 창구와 전선(frontline)은 한두개로 집중해야 한다. 이를 늘리면 꼭 문제가 생긴다. 그리고 그렇게 한다고 해서 효과가 배가되지 않는다. 경험적으로 아무 준비 없는 기업이 창구를 늘리면 그에 대한 효과는 반감한다. 선택해서 집중한다고 생각하자. 일반적으로 그와 같은 기업은 언론을 선택해 집중한다. 일부 스타트업이나 셀럽들은 소셜미디어나 온라인 채널을 활용하는데, 일반 기업은 언론이 보다 우선이다. 신뢰와 제3자인증이라는 여러 가치들이 존재하기 때문이다.

일곱째, 초기 대응 과정과 동시에 실행을 준비할 것

앞에서 이야기한 조치들이 한 줄 바톤 달리기 식으로 이어진다는 생각을 해서는 안된다. 의사결정자들이 앞 단계를 바라보면서 하나씩 의사결정 해 나가는 것이 아니다. 마치 8명이 단체로 바톤 달리기를 하듯 언론 문의를 접수하는 팀은 팀대로, 상황분석에 참여하는 팀은 팀대로, 대변인과 대변인을 지원하는 팀은 그 팀대로, 동시에 상호지원하면서 움직여 나가는 것이다. 앞의 프로세스들이 이어지는 동안에도 특정팀은 실제 어떤 실행을 해야 할 것 인지 의사결정해 준비해야 한다. 앞의 프로세스는 그 진짜 실행의 준비를 지원하기 위해 시간을 벌어주는 활동이라 생각해야 한다.

여기에서 진짜 실행이란, 위기상황과 관련된 기자회견이 될 수도 있다. 해명문이나 반박문, 사과문을 게시하거나 공유하는 것이 될 수도 있다. 법적으로 준비해 대응하는 것도 실행이다. 그 외에도 다양한 이해관계자를 대상으로 일사불란 한 실행을 준비하는 것이 포함된다. 대응 주체는 CEO가 될 수도 있고, 홍보실이나 (홍보실 부재 시)관련 부서, 법무부서, 인사부서, 영업부서, 생산부서, 마케팅부서 등도 될 수 있다. 이 단계에서 핵심은 동시 실행이 함께 이루어져 실행 개시 까지의 시간 소모를 최소화해야 한다는 것이다.

여덟째, 만약 어떤 실행이 효과적일지 의문이면, 전략적 침묵으로 갈 것

초기에 핵심 메시지를 정해 기자들과 커뮤니케이션 했다면 그것으로 초기대응을 마무리하는 것이 필요할 때도 있다. 상황이 상당히 복잡하고, 자주 변하고 있으며, 그에 따라 자사가 제대로 스탠스를 취하기 어렵다면 일단 정리 될 때까지 전략적 침묵을 선택하면서 시간을 벌어 보는 것이다. 이는 링 위에 올라간 선수가 상대측 역량을 떠 보고 난 뒤, 풋워크를 통해 계속 빠지면서 아웃 복싱을 하는 상황에 비유할 수 있다.

여기에서 중요한 것은 이 전략적 침묵 기간 동안에도 기본적 대응방안에 대한 정리와 실행준비들은 다양하게 완료하려고 노력해야 한다는 것이다. 전략적 침묵은 단순하게 입을 닫는 것이 아니다. 제대로 된 대응을 위해 시간을 벌며 노리고 있는 것이라고 보아야 한다. 과정에서 창구 관리/통제는 필수다.

아홉째, 가능한 정보 라인을 확보해 관리할 것

기억하자. 자사는 평소 아무 준비를 하지 않았다. 담당기자들에 대한 개념도 없었을 것이다. CEO나 임원이 개인적으로 알고 있는 기자들이 전부일 수도 있다. 갑자기 친한 기자를 만들 수도 없고, 누구를 믿어야 하는지도 의문일 것이다. 이렇다 해도, 가능한 상호 신뢰할 수 있는 기자를 몇 명이고 확보해 접촉하는 것이 좋다. 전문가의 지원을 받아도 되고, 어떤 접근을 해서라도 유의미한 커뮤니케이션 라인을 확보하는 것은 도움이 된다.

이 경우 가장 주의해야 할 것은 신뢰다. 해당 라인을 통해 전달하는 정보는 절대 정확하고 거짓이 없는 것이어야 한다. 만약 그런 정보 선별과 정리가 어렵다면, 이런 접근 방식도 포기하는 것이 낫다. 불완전하고 부정확한 정보의 전달은 더욱 더 회사를 그로기 상태로 몰 수 있다. 여기 저기 신뢰 할 수 없는 기자들을 찾아다니면서, 불완전한 한 정보를 흘리고 뿌리게 되면 아주 크게 실패한다.

열 번째, 한 숨을 돌렸다면 이때라도 조직을 완성시킬 것

대응 조직을 빨리 제대로 갖추는 것이 좋다는 의미다. 위기관리는 하루 이틀 싸움이 아니다. 길게는 수개월에서 한 해 동안 지속되기도 한다. 초기에는 뭐든 빨리 빨리 하다가도 시간이 며칠 지나면 대부분 구성원의 긴장감은 풀어진다. 그럴수록 빨리 위기관리에 필요한 전문가들(로펌, 위기관리 회사, 커뮤니케이션 회사, 각종 자문사)을 사내 의사결정그룹과 한 팀으로 공식화해야 한다. 창구 대변인을 재훈련시키고, 내외부 커뮤니케이션 메시지를 함께 다듬어야 한다. 법적 대응과 커뮤니케이션 대응은 하나로 조정되어야 하기 때문에, 정기적으로 회사와 로펌 및 자문사들이 함께 모여 정보와 의견 그리고 실행 조율을 상의해 나가야 한다. 경험상 이런 대응팀의 안정화는 위기 발생 이후 최소 1-2주 정도의 시간이 걸린다. 빨리 시작할수록 결과는 낫다.

앞의 열 가지 응급조치들은 아무 준비가 없었던 기업에게 적용되는 가이드라인이다. 대부분이 당연하고 간단한 것처럼 느껴 질 수 있겠지만, 도입부에서 언급한 대로 그 조차도 절대 쉽지는 않다.

현실에서는 위기가 발생되면 상황 파악을 못하며 시시각각 구성원의 감정만 오르락 내리락 반복한다. 한자리에 모이는 것을 어려워한다. 특히 최고의사결정자가 첫 미팅에 참석하지 않는 비율은 생각보다 높다. 가장 많은 시간을 허비하게 되는 주원인이다.

외부전문가들을 콜드콜로 모아 한자리에 앉힌다는 것도 사실 상당히 어렵다. 그리고 처음 본 그들을 어떻게 믿고 이해할 것인가? 반대로 그 전문가들은 회사분들을 어떻게 보고, 적응할 것인가? 언론 창구도 쉽게 보아서는 안 된다. 초기 창구가 여기저기 뚫려서 정리되지 않은 메시지들이 흘러 나가는 경우가 태반이다. 그 때문에 공분을 더욱 자극해 버린 케이스도 수없이 많다. 창구단속이 쉽다면 왜 그 회사들이 고통받았을까?

그 와중에 훈련받지 못한 채 투입된 대변인은 어떨까? 노련한 기자들의 압박성 질문을 끝까지 견뎌내면서 준비된 커뮤니케이션만 해 낼 수 있을까? 그 외 상당수 의사결정과 실행준비는 팀별로 잘 배분되어 진행될까? 그에 대한 컨트롤타워 형식의 감독은 어떻게 하고?

앞의 열 가지 조치는 말 그대로 응급조치일 뿐이다. 초기 상처를 악화시키지 않는 방향으로 관리하며 시간을 벌어 제대로 된 치료를 기대하기 위한 조치라는 의미다. 그 조차도 하나 하나가 쉽지 않다. 그리고 이런 응급조치는 한번이면 족하다. 매번 위기마다 응급조치로만 대응하는 기업이 되지는 말아야 하겠다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

기업 이슈관리나 위기관리 커뮤니케이션 관련 서비스 중 그래도 가장 서비스 역사가 길고, 상대적으로 광범위하게 제공되고 있는 것이 미디어트레이닝(media training)이다. 하지만, 아직도 기업 고위임원들에게 과거 미디어트레이닝을 받아 본 경험이 있는지 질문하면 약 10퍼센트 가량만 경험이 있다고 한다.

흥미로운 것은 미디어트레이닝을 제대로 받아본 홍보담당자들이 그보다 더 적다는 사실이다. 대표이사나 고위임원들을 대상으로 하는 트레이닝이라고 생각해서인지, 배석 차원에서 부분적으로 경험해 본 홍보임원이나 실무자가 대부분이다. 회사의 대변인으로서 직접 트레이니가 되어 심도 있는 훈련을 받아본 경험이 그리 부족하다는 것은 사실 문제일 수 있다.

매일매일 기자들을 상대하고 있는데 굳이 미디어트레이닝을 받아야 할 이유가 없다는 이야기를 하는 분도 있다. 그러나, 스스로 미디어트레이닝이라는 것을 제대로 경험하고 실무를 했으면 더 좋았겠다는 생각을 내심 하는 분들이 더 많다. 수년간 기자관계를 하다가 새삼스럽게 미디어트레이닝을 받으려고 하니 뻘쭘한 것을 이해 못하는 것은 아니다. 보다 체계적인 홍보실 훈련 프로그램은 필요하다는 정도로 해 두자.

많이 제공되고 있는 미디어트레이닝임에도 불구하고, 경험한 분들이 절대적으로 적다 보니, 오랫동안 미디어트레이닝의 목적이나 형식을 오해하는 상황도 그대로 이어지고 있다. 이번 글에서는 기업 홍보실을 비롯해 기업 대표와 고위임원들이 가진 미디어트레이닝에 대한 오해들을 정리해 본다.

첫째, 미디어트레이닝은 위기관리 트레이닝이다?

미디어트레이닝은 기업을 대변해서 언론과 커뮤니케이션 할 위치에 있는 한정된 임직원을 대상으로 하는 전문적 훈련이다. 평시를 비롯해 다양한 상황을 예상하고, 경영이슈에 대하여 대변인 역할을 해야 하는 트레이니가 전략적 메시징을 반복 훈련해 보는 것이 목적이다. 이를 통해 언론, 기자를 이해하고, 경영적 주제들과 질문을 이해하며, 전략적 답변을 고민하는 과정을 거친다. 이후 실습을 통해 기자역할을 하는 상대방과 심도 있는 커뮤니케이션을 해 보는 경험을 더한다.

이는 자신의 기업을 대표하여 기자와 커뮤니케이션 하기 전에 거쳐야 하는 아주 기본적인 훈련이다. 이에 비해 위기관리 커뮤니케이션의 영역은 훨씬 수준이 높다. 미디어트레이닝이 무엇을? 어떻게? 커뮤니케이션 하는가에 대한 기본적 훈련이라면, 위기관리 커뮤니케이션은 그에 더하여 왜? 누구에게? 언제? 어떤 방식으로? 등과 같은 전체적인 전략이 더 중심이 된다. 일부 기업에서는 대표와 고위임원들을 대상으로 미디어트레이닝을 해 놓고, 자사 위기관리 시스템이 구축되었다거나 강화되었다고 이야기하는 데 이는 적절한 주장은 아니다.

둘째, 미디어트레이닝은 언론에 대하여 가르치는 프로그램이다?

아니다. 미디어트레이닝을 흔히 언론에 대한 강의로 착각 하는 경우가 많은데, 언론에 대한 강의는 미디어트레이닝이 아니다. 언론에 대한 이해 부분이 미디어트레이닝에 일부 들어가기는 하지만, 미디어트레이닝 전체 부분에서는 상당히 적은 도입 부분이다. 특히 기업 대표나 임원들에게 언론시장이나, 최근 기사화 트렌드, 기자들의 마감 시스템, 편집시스템, 광고 수입, 미디어랭킹 등을 교육하는 것은 대체 어떤 목적을 가지는 것인지 모르겠다.

경험적으로 볼 때 홍보실 이외 임직원에게 언론과 홍보에 대해 실무적 교육을 하면 할수록 이슈나 위기 발생 시 간섭과 잔소리는 늘어난다. 언론을 모르는 사람이 없고, 광고나 기사나 기자가 어떤지 모르는 사람이 없어지면, 반대로 홍보실이 할 수 있거나 해야 하는 것이 줄어든다. 평시에는 그분들을 교육하여 홍보실의 업무를 이해하고 지원받고 싶다는 취지였겠지만, 실제로는 대충 이해하는 언론과 기자관을 가진 임직원들은 종종 훈수를 둘 뿐이다. 모두가 한마디씩 하는 상황을 상상해 보자. 그분들이 가져야 하는 상식은 기자들은 어떤 사람들이고, 어떻게 취재하고, 왜 그렇게 취재하는지에 대한 이해면 충분한다. 한마디로 말조심해야 한다는 공적인 두려움이면 된다.

셋째, 온라인과 소셜미디어도 가르쳐야 한다?

그것도 아니다. 온라인이나 소셜미디어를 하나 하나 돌아보면서 설명하고, 요즘 이 채널을 통해 어떤 현상이 발생되고 있는지 구경하는 것은 미디어트레이닝이 아니다. 필요하다면 앞에서 언급했던 언론에 대한 이해나 온라인 및 소셜미디어에 대한 이해는 별도로 교양 특강 등으로 진행하거나 하면 된다. 미디어트레이닝에서는 그런 주제들을 심도 있게 다루지 않는다. (취지에 맞지 않는다)

단, 기업 대변인이 온라인이나 소셜미디어를 통해 전략적인 커뮤니케이션을 하거나 하지 못하는 케이스들은 일부 다룬다. 전체적으로 온라인이나 소셜미디어를 통해 생성 또는 확산되는 이슈에 대하여 기업은 어떤 대비를 하고 어떻게 커뮤니케이션 해야 하는지 정도는 최근 들어 미디어트레이닝에서 강화되어 다루어지고 있다. 그러나, 온라인과 소셜미디어에 ‘대해서’ 가르치는 것은 미디어트레이닝의 핵심 주제가 아니다.

넷째, 준비 없이 트레이닝 받아도 된다?

미디어트레이닝에서 절반 이상을 차지하는 인터뷰 실습 과정은 미디어트레이닝의 꽃이다. 대표나 고위임원들이 기자에게 질문 받을 수 있는 거의 모든 내용들을 꺼내 보고, 그에 대해 함께 고민해 보는 과정을 거친다. 이후 정리된 메시지를 기반으로 기자역할을 하는 컨설턴트들과 인터뷰를 해 보는 경험을 한다.

그러나, 미디어트레이닝이 진정한 가치를 발하기 위해서는, 주요 경영 주제들에 대하여 기업측이 평소 가지고 있는 핵심메시지들을 사전에 준비하는 것이 큰 도움이 된다. 대표께서 평소 반복적으로 커뮤니케이션 하던 메시지도 좋다. 회사 차원에서 강조해야 하는 원칙들을 준비해도 좋다. 기존에 기자들에게 전달해 왔던 핵심메시지들을 다시 정리해 공유해도 좋다. 미디어트레이닝을 통하여 이전보다 훨씬 안전하고 전략적인 메시지들로 기존의 것들을 업그레이드 한다는 생각을 하면 좋다.

다섯째, 미디어트레이닝은 한번이면 족하다?

언론에 대한 이해를 미디어트레이닝이라고 생각하면 한번이면 족하다. 그러나, 다양한 경영주제에 대한 커뮤니케이션을 생각한다면 그때 그때 정기적 업데이트는 필요하다. 몇 년 전만 해도 회사와 관련 없던 사회적 주제들이 떠오르기 시작한 경우도 있다. 최근 들어 경쟁사나 타업계 기업이 경험하고 있는 이슈에 대해 우리의 메시지를 준비하는 것이 필요해진 경우도 있다. 갑작스럽게 회사의 변화를 사전에 준비하고자 미디어트레이닝을 다시 진행하는 경우도 많다.

우리 회사에게 이슈가 계속 생겨나는 한, 예상되는 다양한 질문들과 그 각각에 대한 답변들을 사전에 정리해 놓는 것이 준비의 체계화다. 이 체계를 반복적으로 유지 강화하는 수단이 미디어트레이닝이다. 신임대표로서 임기를 시작할 때, 신제품 론칭을 앞두고 기자회견을 준비할 때, 회사와 관련한 대규모 변화를 앞두었을 때, 상장이나 M&A를 준비하고 있을 때, 이슈나 위기가 발생되었을 때, 심지어 중요한 언론사와의 인터뷰를 앞두고 있을 때. 기업 임원들은 미디어트레이닝을 반복해서 받는다.

여섯째, 미디어트레이닝을 받으면 전문적인 대변인 역할이 가능해진다?

그렇지 않다. 기업을 대표해 커뮤니케이션 하는 것은 개인적인 일이 아니다. 따라서 자신의 말과 행동이 영향을 미칠 수 있는 이해관계자들이 수없이 많다. 자신의 말 한마디가 회사의 주가를 곤두박질하게 만들 수도 있다. 예상치 못하게 불매운동을 자극하는 경우도 있다. 자칫하면 소송에 걸리기도 한다. 언론과 커뮤니케이션을 잘 못해 대표나 임원으로서 자신의 임기를 다 채우지 못하게 되는 경우도 다반사다.

미디어트레이닝에서 가장 강조되는 포인트는 ‘조심하라’는 조언이다. 전략적 커뮤니케이션을 하는 것은 당연하지만, 그 이전이나 이후에도 항상 기자 앞에서는 조심하라는 조언을 반복한다. 기자는 이길 수 없다는 이야기도 한다. 사람과 사람의 커뮤니케이션에서 자신감이나 방심은 허황된 것이다. 공적인 커뮤니케이션에서는 그에 더해 위험하기까지 하다. 항상 조심하고, 신중하고, 민감 해하며, 노력하는 자세가 성공한 대변인을 만든다. 미디어트레이닝이 만드는 것이 아니다.

일곱째, 미디어트레이닝은 경험 있는 사람이면 누구나 진행할 수 있다?

반은 맞고 반은 틀린 주장이다. 미디어트레이닝은 생각보다 꽤 오랜 역사를 지닌 서비스다. 미국과 영국을 비롯한 선진국에서 수 십년전부터 PR에이전시의 서비스로 이어져왔다. 미디어트레이닝을 진행할 수 있는 자격증이 있는 것은 아니지만, 일반적으로는 미디어트레이닝을 진행하기 위한 코치 훈련을 받은 컨설턴트가 진행하는 것이 원칙이다.

단순 강의나 실습 상황을 조성하는 것 등은 커뮤니케이션 경험이 있는 실무자라면 가능하겠지만, 전략적 커뮤니케이션에 대한 조언과 실습 과정에서의 피드백 등은 전문적 코치 훈련을 받아야 제공 가능하다. 일부에서는 몇 번 진행해 보았으니 미디어트레이닝을 리드할 수 있다 생각하는 분들도 있는데, 그럼에도 지속적인 경험과 자신에 대한 훈련 노력은 잊지 말아야 한다. 이 또한 임상경험에 대한 이야기일 수 있다.

여덟째, 미디어트레이닝은 일선 직원도 받아야 한다?

결론부터 말하면, 일선직원들은 어떤 경우에서도 기자들과 말을 섞으면 안 된다. 회사를 대표해 기자와 커뮤니케이션 할 수 있는 위치에 있지 않은 사람들이다. 그런 그들에게 미디어트레이닝을 하고, 기자와 커뮤니케이션 하는 방법론을 알려준다? 적절하지 않다.

일선직원들을 비롯해 회사를 대표해 커뮤니케이션 할 수 있는 위치에 있지 않은 모든 구성원에게는 미디어트레이닝 보다 ‘창구일원화’ 원칙을 공유하는 것이면 충분하다. 일부 기업에서는 그 창구일원화 개념만을 가지고 일선 임직원을 훈련하기도 하는데, 이는 예외적인 훈련이다. (예를 들어 고발 프로그램 응대 차원) 앞에서 언론에 대해 짧게 교육받은 임직원들이 이슈발생 시 더 무섭다고 했다. 섣부르게 미디어트레이닝이라는 것을 경험해 본 일선직원들은 자칫 더 큰 문제를 만들 수도 있다. 다시 이야기하지만, 일선직원들은 기자와 커뮤니케이션하면 안 된다.

아홉째, 미디어트레이닝은 거짓말을 하는 훈련?

앞에서 반복적으로 설명했다. 기자들에게 회사의 경영주제들에 대하여 전략적으로 커뮤니케이션 하기 위한 트레이닝이 미디어트레이닝이다. 기업 대변인의 전략적 커뮤니케이션 메시지들은 기자에게 고품질의 기사를 작성하게 도움을 준다. 정확한 기사가 나오게 된다. 서로 윈윈하는 결론과 관계가 생겨난다.

만약 미디어트레이닝을 기자를 대상으로 하여 거짓말 훈련하는 프로그램으로 간주하고 있다면, 기업 철학을 다시 점검해 보아야 한다. 기자는 물론 그 누구에게도 거짓말을 해서는 안 되고, 거짓말이 통할리도 없다는 것을 기억하자.

마지막, 미디어트레이닝은 규격화된 트레이닝?

그렇지 않다. 기업의 사업영역, 특성, 경쟁구도, 기업철학, 기업문화, 경영전략, 경영이슈, 기타 상황 등에 따라 기업의 특성에 맞추어 훈련 분야에 경중을 둔다. 훈련 방식도 달리한다. 트레이니의 경험 수준에 따라 수위를 맞추기도 한다. 집중도를 달리하면서 훈련 시간을 늘리거나 줄이기도 한다.

여기에서 핵심은 미디어트레이닝을 진행하는 기업의 진행 목적이다. 어떤 결과를 원하는지에 따라서 그에 맞춘 트레이닝 형식이 제공된다. 이미 정해져 있는 것은 큰 아젠다와 준비 및 진행 프로세스 정도다. 미디어트레이닝을 준비할 때부터 피드백 리포트를 제공하는 모든 과정에서까지 클라이언트의 요청과 전문 컨설턴트의 조언은 계속 공유된다.

이상과 같은 오래된 오해들이 앞으로는 조금씩 바로 잡혀 지기를 바란다. 홍보실이 회사를 위해 많은 노력을 하지만, 미디어트레이닝을 체계화해서 고위경영진에게 어필하는 노력을 하는 기업들이 상당히 늘어나고 있다.

홍보실이 상당히 진지한 경영적인 업무를 하는 사람들이라는 평가를 받게 하는 계기가 되는 경우를 많이 보아왔다. 미디어트레이닝은 홍보실에게 회사내에서 정치적인 입지를 다지는 기회가 되곤 하는 것이다. 이 또한 미디어트레이닝의 아주 중요한 목적이라 볼 수 있겠다.