[태그] 의사결정 구조

정용민 스트래티지샐러드 대표

이슈관리와 위기관리 전반에 대해 기업 경영진들과 이야기 나누다 보면 기업들에게는 어느 정도 공통적인 생각과 니즈가 존재한다는 것을 알게 된다. 기업 이슈나 위기에 대한 관리가 지속적으로 힘들고 어려워져 간다는 생각이 그 중 하나다. 예전에는 문제가 아니었던 것이 이제는 문제가 되는 세상이 되었다는 이야기도 한다. 이제는 사업만 잘해서는 충분하지 않은 환경이 되었다는 공감대도 존재하는 것 같다. 세상 여론이 무섭고 두렵다 하는 경영진도 이전보다 많아졌다.

그와 함께 기업 경영진이 보는 이슈관리나 위기관리에 대한 공통적 오해도 발견된다. 대부분 오해는 그분들에게 이슈관리나 위기관리에 대한 깊은 고민과 학습이 부족했기 때문이기도 하고, 몇몇 실전 경험에서 얻은 인사이트가 그 기반이 되기도 한다. 이렇게 했더니 위기관리가 되더라 하는 것이다. 그중 일부는 인과관계에 의문이 생기는 경험담도 있고, 단순히 운이 좋아서 그런 대응이 통했을 것이라는 추측이 가능한 케이스도 있다.

이번 글에서는 기업 경영진이 일반적으로 가지는 이슈관리 및 위기관리에 대한 중요한 오해에 대하여 정리해 본다. 많은 기업 경영진 대상 워크샵, 트레이닝, 시뮬레이션, 자문 등을 진행하면서 자주 듣게 되는 이야기를 그 때 그 때 정리해 모아 보았다. 과연 기업 경영진들은 이슈관리와 위기관리에 대해 어떤 생각을 하고 있을까? 어떻게 오해하고 있을까?

일선직원들의 위기관리 마인드가 중요하다?

독자들께서도 자사의 기존 위기관리 강의나 워크샵 성격을 되돌아보면 좋겠다. 대부분 위기관리 교육은 직원들이 대상이 되어 있을 것이다. 물론 대표이사와 핵심 임원에게 지속적 교육 훈련 기회를 제공하는 대기업들도 있다. 하지만, 일부 대기업을 제외한 여러 기업들에게 위기관리는 주로 일선직원들의 학습 과제로 강조되고 있다.

하지만, 이런 생각은 절반만 맞는 반쪽의 오해다. 위기관리 마인드를 중심으로 보자면, 경영진의 위기관리 마인드가 무엇 보다 우선이다. 경영진이 얼마나 강력한 위기관리 마인드와 민감성을 가지는가에 따라 위기 발생 빈도나 강도는 크게 변화한다. 경영진이 제대로 된 위기관리 마인드를 갖추고 있다면, 직원들은 그에 따라 위기관리 마인드를 억지로라도 갖추게 된다. 만약 직원들에게 위기관리 마인드가 전혀 없다 느껴진다면, 먼저 핵심 경영진의 위기관리 마인드와 그에 따른 노력을 살펴보아야 한다.

직원들이 보고를 안 해서 위기관리가 어렵다?

사실 위기는 경영진이 모여 앉으면 그 다음에 일어난다. (그 전에는 상황이 위기라 정의 조차 되지 않는다) 보고가 일부 잘못되었다고 해도 의사결정 단계에서는 좀더 나은 결론을 내 주어야 위기관리가 가능해 진다. 하지만 많은 경우 의사결정 단계에서의 주저함으로 인해 가장 많은 시간이 소모된다. 의사결정에 참여한 경영진은 반복적으로 일선에 추가 보고를 요구한다. 중복된 보고를 두고 중복된 토론을 한다. 위기발생 후 일정 기간 동안 위기대응을 위해 모인 위기관리 위원회의 토론 내용을 보면 상당부분 중복되고 반복되는 상황정보 교환으로만 채워진다.

의사결정을 기다리며 대응준비 하는 일선 팀장들은 애가 탄다. 의사결정이 지연되는 동안에도 일선의 상황은 계속 변화한다. 지속 변화되는 상황을 보고하면 또 다시 의사결정에는 랙(지연현상)이 생긴다. 대표이사 같이 진전적인 앵커 역할을 하는 분이 나서면 결론이 나는데, 그 때까지는 혼돈의 시간만 계속되는 것이다. 제3자 컨설턴트 시각에서 보면 보고보다 의사결정의 지연이 상대적으로 더 위험한 위기 요소다.

침묵이나 무시도 위기관리다?

침묵하거나 무시해서 이슈나 위기 상황이 마무리되는 케이스도 있기는 있다. 하지만, 침묵이나 무시가 언제나 유효한 대응 전략이 되지는 못한다. 일정 수준 이상의 이슈나 위기에 대해서는 침묵이나 무시가 오히려 화를 부른다. 분명한 것은 전략적이고 준비된 대응이 디폴트(기본값)라는 원칙이다. 그 전략적이고 준비된 대응의 방식 속에 일부 침묵이나 무시 전략이 포함되는 것 뿐이다. 침묵이나 무시 전략을 실행하더라도, 언제든지 상황 변화에 따라 적극적 대응을 개시 할 수 있도록 준비를 완료하고 침묵 또는 무시해야 한다는 것 또한 중요한 원칙이다.

그에 더해 침묵이나 무시 전략의 지속적 실행은 매우 어렵다는 것도 미리 이해 할 필요가 있다. 기업이라는 조직은 수많은 구성원들과 그에 연결된 수많은 이해관계자들의 모임이다. 이 수많은 입과 행동을 해당 기업이 완전하게 통제할 수 있다면 좋겠지만, 대부분은 그런 통제력을 완벽하게 발휘하지 못한다. 커뮤니케이션 창구 일원화 조차도 어려워한다. 자사는 침묵과 무시 전략을 택하려 했지만, 결과적으로는 여기저기 준비되지 않은 커뮤니케이션이 새어 나가 상황이 엉망이 되어버리는 경우가 많다. 침묵과 무시 전략이 쉽고 간편한 것은 절대 아니다.

원점관리에 선례를 남기면 안된다?

부정적인 이슈나 위기 상황을 장기화 하는 공격성을 지닌 사람이나 사람들을 원점이라고 부른다. 그런 경우 기업에서는 더 이상 상황에 끌려 다니지 않기 위해 원점을 관리하려 한다. 그 원점을 만나기도 하고, 회유하기도 하고, 어느 정도 보상을 통해 더 이상의 공격성을 제어하려 시도하는 것이다. 이런 경우 일부 경영진은 반론을 제기한다. “한번 그렇게 원점관리를 하면, 이후 그런 전례를 노려 더 다양한 원점이 등장할지도 모르는데, 그렇게 해야 하는가?” 질문하는 것이다. 이 경우 최고의사결정자는 말 그대로 미래 상황을 예상해 보고 원점관리를 주저하게 된다. 이번이 나쁜 전례가 되면 안 된다는 편에 서게 되는 것이다.

그러나, 이 예상과 의사결정에는 아주 심각한 전제가 있다. 이번과 유사한 문제가 또 발생될 것이라는 전제다. 이번 결심을 통해 원점관리를 힘들게 했다면, 이후 이와 같은 상황이 다시는 발생되지 않게 해야 하겠다는 결심도 중요한 것이다. 앞으로 계속 이런 일이 반복될 것 같으니, 원점관리를 그렇게 전향적으로 해서는 안 된다는 생각은 바람직한 이슈나 위기관리에 대한 것이 아니다.

어쩔 수 없으니 사후 위기관리가 중요하다?

일어날 일은 일어나게 되어있다고 이야기하는 경영진이 있다. 사람이기 때문에 모든 문제를 다 방지할 수는 없다 이야기도 한다. 미연에 위기를 방지하는 것이 가장 좋겠으나, 그 발생을 방지하는 것이 여의치 않기 때문에 일단 사후 위기관리 대책을 세워야 한다고 급해 하는 경영진도 있다.

사전에 실행하는 위기관리의 종류에는 방지도 있겠지만, 완화라는 방식도 있다. 지연이라는 방식도 있다. 실제 위기가 발생되더라도 그 파괴력과 후유증을 최소화 할 수 있는 다양한 사전적 방법이 있다. 어쩔 수 없다는 말은 그러한 여러 사전적 대비를 다 해 본 후에나 할 수 있는 말이다. 그것이 체념의 의미여서는 안 된다. 대비하여 준비하지 않고 사후 위기관리에만 운을 거는 것은, 아무 훈련이나 노력 없이 챔피언과의 복싱 매치를 위해 링 위에 오르는 모습과 같다. 사전에 어쩔 수 없는 상황은 없다고 믿어야 한다.

사전관리 비용이 아깝고 소모적이다?

기업에서 내부적으로 운영하는 사전적 위기관리 예산은 얼마나 될까? 구체적으로 사전적 위기관리라는 항목의 예산이 존재하는지도 모르겠다. 평시 교육 예산이나 각 부서의 운영 예산 속에 일부 포함되어 있는 경우가 일반적일 것이다. 사전 위기관리 예산을 설정하자고 하면 경영진은 그 예산을 통해 진행하는 업무인 교육과 훈련, 관리 시스템 구축, 매뉴얼 업데이트, 전담팀 운영, 시뮬레이션 실행 등이 상당히 소모적이라 지적한다. 밑 빠진 독에 물 붓는 느낌이라고 이야기하는 경영진을 만나 본적도 있다. 10년에 한번 터질까 말까 하는 상황을 대비해 그렇게 조직을 장기간 운영하는 것이 과연 효율적인가 질문하는 경우도 보았다.

이는 기본적으로 경영진이 비교 판단할 주제라고 본다. 일단 그러한 사전적 위기관리 예산과 노력이 부담이라면, 그런 사전 투자 없이 위기가 발생되었을 때 예상되는 부담의 규모도 산정해 상호 비교 해 보는 것이다. 사후 상황관리 비용, 커뮤니케이션 비용, 이해관계자 관리 비용, 대응 조직 운영 비용, 위기로 인한 사업적 영향과 부담, 이후 사업 진행 시 추가로 부여될 부담, 위기 대응을 위한 여러 자문 비용, 소송 대응 비용, 관련 임직원 일신상 비용, 상황 복구에 소요될 비용, 이후 중장기 기업 정상화 비용 등을 세부적으로 따져 볼 필요가 있다. 산정 후 사후 위기관리 예산이 사전 위기관리 예산보다 훨씬 적고 덜 부담 스럽다면 사전 위기관리 예산을 편성할 필요는 없을 것이다. (사실 그런 경우는 이슈나 위기가 아니라 그저 해프닝인 상황일 것이다)

처음 경험해 본 위기라 잘 못 대응 할 수도 있다?

하늘 아래 새로운 위기란 없다. 자사에게 낯선 위기라 해도 조금만 눈을 들어 평소 관심을 가졌더라면 충분히 알 수 있던 위기였을 것이다. 아마 더 찾아보면 자사가 십 여년 전에 실제로 경험했던 위기였을 수도 있다. 사회적 논란에 휩싸인 자사 부정이슈나 위기 상황이 자사 경영진에게는 낯설게 느껴질 수 있지만, 그 상황을 바라보는 공중이나 이해관계자들에게는 그리 낯선 것이 아닐 수도 있다는 사실을 이해해야 한다.

처음 경험해 본 위기라고 해도, 그 위기 자체가 낯설어서는 안 된다. 평시 전사적으로 얼마나 기업 이슈나 위기에 대한 민감성을 발휘해 왔는가에 대한 반증이기도 하기 때문에 낯섦이란 있어서는 안된다. 다른 회사의 문제가 우리에게도 똑같이 발생될 수 있을까? 우리는 저 회사보다 저런 위기에 대한 관리를 더 잘할 수 있을까? 잘 하기 위해 우리는 어떤 노력과 투자를 해야 할까? 이런 사전적 논의는 필수적이다.

공중 대부분은 이 논란이 의미 없다고 볼 것이다?

기업의 부정이슈나 위기는 국민투표처럼 국민의 얼마가 인지하고 있는가, 그중 몇 퍼센티지의 국민이 부정적 인식을 하고 있는가 같은 방식으로 평가할 수는 없다. 아기들이 먹는 분유에 문제가 발생되었다고 할 때, 가장 중요한 위기관리 대상은 그 분유를 사서 아기들에게 먹이고 있는 아기 엄마와 아빠들이다. 그 외에 그 분유를 유통하는 유통처들과 거래처들, 그리고 정부의 규제 감독 기간 등이 중요한 이해관계 및 영향력자들이 된다. 상황이 악화됨에 따라 추가적으로 많은 개입자들이 늘어난다. 일반적인 이슈나 위기에 공중 대부분이 분석의 모수가 되지는 않는다는 것이다.

기업 주변의 그런 이해관계자와 영향력자들에 대한 정확한 시각과 이해가 있어야 이슈 및 위기관리는 제대로 실행될 수 있다. 그들은 언제든 얼마든지 우리 회사에 큰 데미지를 줄 수 있는 성격의 그룹들이다. 이슈 및 위기관리에서 분석해야 하는 여론이라는 것도 사실은 국민 여론이 아니라 이해관계자와 영향력자들의 인식과 의견이 중심이다. 국민 모두가 주목하고 부정적인 관심을 가진다면 그것은 재앙이다.

우리 경영진의 정무감각은 충분하다?

최근 들어 기업에서는 경영진의 정무감각(또는 여론감각)을 키워야 한다는 니즈가 늘고 있다. 그런 일부 기업을 제외한 다른 기업에서는 경영진이 왜 정무감각이라는 것을 키워야 하는지에 대한 이해가 적다. 정무감각 자체에 대한 기업의 관심도 적은 것이 사실이다. 따라서 대부분 기업의 정무감각은 아직 충분하지 않다.

워렌 버핏은 뉴스페이퍼 테스트라고 해서 “기업 경영진이 중요한 의사결정을 내릴 때 내일 아침 신문에 그 결정 내용이 구체적으로 실려도 떳떳해야 한다는 생각으로 의사결정을 테스트하라” 조언한다. 이 이야기를 국내 일부 기업에서는 언론관계 중요성이나 언론을 관리해야 한다, 미디어를 이해하자는 식으로 해석하는 경우도 있다. 워렌버핏의 이야기는 온전히 정무감각에 대한 이야기다.

매출에 큰 데미지가 없는 위기는 위기가 아니다?

이 또한 기업 부정 이슈나 위기 케이스에 대한 풍부한 돌아봄이 부족해 발생하는 흔한 오해다. 매출에 큰 데미지는 없었지만 또는 매출이 일시적으로 빠지기는 했지만, 그럼에도 불구하고 그 이슈나 위기로 인해 아주 중대한 데미지를 입은 국내 기업들은 찾아보면 꽤 많다.

이후에도 상당한 후유증이 남아 계속해 여러모로 고생하는 기업 사례들도 흔하다. 위기관리 명언에 “지진으로 죽는 사람은 없지만, 지진으로 무너진 건물 때문에 죽는 사람은 많다”는 이야기가 있다. 부정 이슈나 위기 발생 시 매출이나 주가의 일시적 하락은 지진으로 인한 단순한 흔들림 현상일 뿐이다.

준법만 하면 큰 문제는 없다?

아직도 준법에 큰 관심이 없는 기업에게는 그러한 주장이 진일보한 주장일수는 있겠다. 하지만, 이제 기업에게 준법이란 경쟁력이나 자랑의 주제이기 보다는 그저 당연한 것이 되었다. 별 특이하거나 차별화된 포인트가 아니라는 것이다. 이슈나 위기관리에서도 마찬가지다. “자사는 법적으로 아무런 문제될 일을 하지 않았다”는 주장은 이후 시비를 가릴 법정에서나 주장할 메시지다. 여론의 법정에서 “준법했다”는 메시지는 너무나 당연해 메시지의 허비일 뿐이다.

윤리적으로나 여론적으로 언제나 떳떳하다 이야기할 수 있어야 그나마 정상참작 기회를 만들 수 있다. 이 또한 정무감각에 대한 이야기다. 언제까지나 준법했으니 문제없다는 주장을 할 것인가에 대해 내부적으로 진지하게 토론해 볼 필요가 있다.

언론이 예전 같은 힘이 없다?

그렇다면 최근 발생되는 기업의 부정 이슈나 위기는 대체 누가 발견하고 확산시키고 악화 시킨 것인가? 언론이 힘이 없다면 그 많은 소란과 논란 그리고 쟁점은 어디에서 만들어지는가? 네이버와 같은 포털에서 막대한 정보 공유와 열람이 이루어지는 섹터는 어디인가? 언론이 없다면 온라인 커뮤니티나 메신저 정보방이 그 역할을 완전히 대신할 것일까?

기업 이슈나 위기가 발생했을 때 “언론은 힘이 없다”고 이야기하는 사람은 만나 본적이 없다. 평시에는 그렇게 이야기하는 분이 많은데, 신기하게도 실제 이슈나 위기가 발생되면 그런 주장은 사라진다. 왜 그런 현상이 발생될까? 언론 비즈니스나 신문지가 죽었다는 주장은 일견 의미가 있다. 하지만, 언론은 죽지 않았다. 최근 미디어 환경에서 언론은 더욱 더 큰 파워를 가지게 되었고, 그 파워는 기업의 부정 이슈나 위기 시에 압도적 파괴력으로 다가오는 것이 현실이다. 예전 같이 일부 통제가능성도 이제는 무의미 해 졌을 정도의 압도적인 파괴력을 가지게 되었다.

이와 같은 오해들은 구체적으로 토론하고, 의견을 나누다 보면 대부분 경영진이 이해하게 되는 주제다. 앞에서도 이야기한 것 처럼 경영진이 평소 얼마나 기업 이슈나 위기관리에 대해 많은 생각과 고민이 있었는지가 핵심이다. 깊이 생각해 보고 살펴본 경영진들은 오해가 적다. 기업의 위기관리 실무자들은 이 부분에 주목해야 한다. 이슈나 위기에 대한 경영진의 오해를 지속적으로 줄여 나가는 노력도 중요한 사전적 위기관리라고 볼 수 있기 때문이다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

기업이 경험하는 부정 이슈와 위기 상황에서 빠지지 않고 나오는 대응 조언이 있다면 바로 ‘공감(共感)’일 것이다. 공감이라는 단어는 일반적으로도 쓰이지만, 심리학이나 신경학, 철학 등에서도 자주 사용되는 단어인데, 대략의 정의는 다음과 같다. 공감이란 ‘대상을 알고 이해하거나, 대상이 느끼는 상황 또는 기분을 비슷하게 경험하는 심적 현상’을 말한다.

이슈나 위기를 관리할 때 주목해야 할 것은 이슈나 위기는 어느 하나도 스스로 ‘터지지’ 않는다는 사실이다. 흔히 우리는 “위기가 터졌다”는 표현을 사용하는데, 그 위기는 스스로 터진 것이 아니다. 위기는 ‘사람이 터뜨린 것’이다. 모든 이슈나 위기에는 ‘사람’이 핵심이라는 의미다.

문제를 발생시킨 사람이 있으니 그 문제는 문제가 된다. 그 이후에는 그 문제에 대해 인지하고 의견을 가지는 더 많은 사람들이 생겨나니 그 문제는 더 큰 문제로 자란다. 말 그대로 사회적 공분이 조성되어 버리면 특정한 영향력을 가진 사람들(이해관계자)이 개입된다. 이 정도 사람들의 상황이 되면 실제 위기가 시작된다.

사람과 사람이 연결되고, 사람들에 의해 기업이 타격 받게 되는 구도에서, 공감이란 아주 중요한 위기관리의 무기가 된다. 그러나, 현장에서 컨설턴트들이 ‘공감’이라는 단어를 언급하면 대부분 경영진은 그 컨설턴트가 아카데믹하거나, 아마추어라는 시선을 보낸다. 일부 경영진은 “사람들에게 그렇게 공감만 해주면 무슨 사업을 벌 일 수 있는가?”하며 순진한 이야기를 하지 말라고 한다.

여기에서 기업과 경영진이 가지는 ‘공감’에 대한 잘못된 인식을 엿볼 수 있다. 기업 경영에 있어서 공감이란 과연 어떤 의미이고 어떤 효과를 발휘하는 것일까? ‘공감’에 대한 오해를 정리해 가면서 위기관리에 있어 공감의 효과를 들추어 보자. 잘 못 알려진 공감이란 어떤 것들일까?

첫째, 같이 눈물을 흘리고 슬퍼해 주는 것이 공감이다?

자사 제품으로 피해를 입었거나 피해를 호소하는 소비자들이 생겼다고 치자. 회사에서 상황을 분석해 보니 해당 제품에 들어가지 말았어야 할 성분이 들어가 있다는 것을 알게 되었다. 이 사실이 드러나면 상당한 문제가 될 것이라는 예상을 하게 된다.

이 상황에서 위기관리 컨설턴트는 ‘대표이사께서 피해 소비자들을 만나 공감하는 커뮤니케이션을 하시라”는 조언을 한다. 대표와 경영진들은 “공감? 그건 어떤 방식을 의미하나요? 궁금 해 한다. 일부는 대표가 소비자를 만나 손을 꼭 부여잡고 눈물을 흘리며 쾌차를 비는 것이 공감이라 이야기 한다. 일부는 큰 절을 해서 피해 소비자 가족에게 진정성을 보이라는 의미라고 한다. 어느 것이 맞는 것일까? 눈물과 큰절이 곧 공감을 의미하는 것일까?

공감을 위해 대표이사가 가장 먼저 해야 할 것은 피해 상황에 대한 정확한 이해다. 피해를 입은 소비자 각각이 얼마나 심각한 상황인지를 구체적으로 확인해 이해해야 한다. 그렇게 그들의 피해를 제대로 이해하게 되면 자연스럽게 그들의 기분까지 이해할 수 있게 된다. 그들의 의견이나 반응을 예상하게 된다. 그 전반적 이해와 예상에 따라 자신의 커뮤니케이션 메시지, 행동, 반응을 의사결정 하라는 의미다. 이런 생각 없이 단순한 퍼포먼스를 공감으로 떠올리니 거부감이 드는 것이다.

둘째, 공감한다고 말 하면 법적으로 문제가 된다?

공감을 해서 법적으로 문제를 더 크게 만든 사례를 한번 찾아보라 하고 싶다. 여기에도 공감에 대한 오해가 있다. 공감을 책임 인정의 의미로 스스로 연결해 절대 공감해서는 안 된다는 결론을 내는 것이다. 이후 소송이 제기되었을 때 상대로부터 ‘이전에 대표가 우리 피해에 공감한 것을 보면 스스로 책임을 인정하는 것’이라는 주장을 들을까 봐 겁을 내는 것이다.

부정적인 상황에서 상대를 이해하는 것을 책임에 대한 인정으로 볼 수 있을까? 그 상황에서 상대가 느끼는 상황이나 기분을 비슷하게 느껴보는 것이 스스로 길티(유죄)를 인정하는 것이 될까? 그에 따라 전략적인 커뮤니케이션 활동을 제대로 했는데, 법정에서 그로 인한 문제가 생기게 될까?

차라리 법적 우려와 공감에 대한 오해로 절대 공감하지 않는 커뮤니케이션을 고집스럽게 하는 것이 법정에서 더 불리한 것은 아닐까? 공감 받지 못한 상대가 더욱 공격적으로 회사를 괴롭히거나 하지는 않을까? 공감하지 않는 회사의 태도를 바라보며 이슈를 접하는 공중이나 이해관계자들은 과연 어떤 감정을 가지게 될까? 그런 감정이 모여 회사에 어떤 영향력으로 되돌아올까? 공감해서 얻을 것과 공감하지 않아서 얻을 것 중 어떤 쪽이 더 회사에게 유리할 것인가를 따져 봐야 한다.

셋째, 큰 사업을 위해서는 함부로 공감해서는 안 된다?

대체 ‘함부로’하는 공감이란 어떤 의미인가? 공감은 정상적 인간과 정상적 인간 사이에서 당연한 것인데, ‘함부로’하는 공감이란 무슨 말인가? 잘못된 공감을 의미하는 것일까? 잘못된 공감은 스스로 상황을 이해하는 데에 오류가 있었거나, 상대를 이해하는 데에 문제가 있었거나, 그 이후 그 잘못된 이해에 기반해 진행한 커뮤니케이션이 실패했다는 결과일 것이다. 그렇다면 공감이 잘 못된 것이 아니라, 자사의 공감 노력이나 역량에 문제가 있었다는 이야기다. 공감은 아무 문제가 아니라는 거다.

성공적 사업을 위해서는 더욱 더 공감 역량을 키우는 것이 맞다. 상당한 부정 상황이 발생해서 면밀히 분석해 이해 해 본 결과, 적절한 공감에 기반한 전략적 위기관리 실행이 없다면 회사가 사라지게 될 수도 있다는 예상이 나왔다고 치자. 이런 최악의 상황이 예상된다면 전략적인 경영진은 어떤 의사결정을 할까? 공감하는 것 뿐이다. 공감해서 사람들과 이해관계자들에게 정상참작을 받고, 전략적 위기관리 실행에 대해 적절하다는 평가를 받아야 한다.

큰 문제는 있었지만, 회사가 저렇게 열심을 다해 공감하고 사후 문제 해결에 힘쓰는데 더 이상 회사를 비판할 필요가 있겠느냐는 여론을 만들어 내는 것이다. 그것이 곧 회사를 사라지게 하지 않는 위기관리가 된다. 반대로 그런 상황에도 불구하고 절대 공감하지 않겠다는 고집을 부린다면 그 결과는 어떻게 될지 예상해 보자.

넷째, 공감이라는 것은 상당히 아마추어적인 것이다?

공감 역량이 전혀 없는 사람이나 조직을 ‘공감 제로’라고 부른다. 공감제로란 크게 세가지 역량이 떨어지는 존재다. 첫째로 공감제로는 자신(자사)이 다른 사람들에게 어떻게 보이는지에 대한 이해력이 떨어지는 사람이나 기업이다. 앞의 예처럼 문제 제품을 팔았다가 피해를 입은 소비자들이 나왔다고 치자. 그 상황에서 피해자를 비롯해 그 가족과 여러 일반 소비자들이 우리 회사를 어떻게 바라보고 있을까를 전혀 이해하지 못한다면 위기관리는 어떻게 될까?

두번째로, 공감제로는 타인들과 상호작용하는 법을 잘 이해하지 못한다. 피해자가 생겨버린 부정 상황에서 피해자와 각종 이해관계자들과 어떻게 커뮤니케이션 해야 하는지 모르는 것이다. 문제를 숨기거나, 문제를 인정하지 않고, 피해자를 공격하고, 어쩔 수 없이 겉으로 사과하고, 피해 복구나 문제 해결을 등한시하는 것과 같은 기괴한 행동이 이런 부족한 역량에 기반해서 나오는 것들이다.

세번째로 공감제로는 상대와 이해관계자의 기분 혹은 반응을 예상하는 법을 전혀 인식하지 못한다. 대응을 기괴하게 하고서도 더욱 악화되는 소비자와 이해관계자 반응에 의아 해 한다. 우리는 하느냐고 했는데 왜 저런 반응이 계속되고 심지어는 악화까지 되는지 궁금해한다. 심지어 저들이 다른 생각이 있어서 우리 회사를 공격하는 것이라고 상상한다. 공감제로 사람과 기업의 전형적 특징이다. 그렇다면 과연 이런 공감 역량 부족이 프로다운 것인가? 공감이야 말로 제대로 훈련된 전략가들만 실행할 수 있는 프로페셔널한 위기관리 방식이다.

다섯째, 공감이 문제를 해결해 주나?

공감은 문제를 해결해 준다. 공감하지 않거나 공감하지 못하거나 제대로 공감을 지속하지 않으니 더 큰 문제가 생긴다. 공감 역량이 부족한 주체들이 문제를 더 크게 만든다. 그리고 그 이후에도 자신의 공감부족에 주목하기 보다 사람들의 다른 의도를 의심하며 정신 승리를 꿈꾼다.

상대가 정치적 조직이기 때문에 자칫 공감했다가는 그들의 의도에 휘둘리게 된다며 공감해서는 절대 안 된다는 주장을 하는 경우도 있다. 여기에서 확인해야 할 것이 있다. 만약 상대의 주장과 커뮤니케이션이 사회적 주목을 받아 많은 사람들로부터 공감대를 얻고 있다면 그들은 상대적으로 공감대를 형성하지 못하는 자사보다 경쟁 우위에 있다는 의미다. 상황을 정확하게 분석해 보면 결국 회사가 공감해야 한다는 결론이 나온다.

만약 상황을 분석해 보니, 상대측 주장과 커뮤니케이션이 사회적 공감대를 별로 얻고 있지 못하다면, 단순한 주장 수준이므로 회사가 공감할 필요가 없다는 의사결정으로 이어지게 될 것이다. 그들의 입장을 이해해 보아도 비슷한 결과라면 더욱 더 공감은 필요 없을 것이다. 공감하지 않아도 많은 사람과 이해관계자들이 부정적 여론을 형성하지 않을 것으로 예상되면 그 또한 적절한 의사결정이었던 것이다. 반대로 그 과정에서 문제가 더 커지겠다는 분석과 이해 그리고 예상이 계속되면 의사결정은 달라져야 한다. 공감이 문제를 해결해준다는 의미는 공감에 대한 전략적 의사결정이 문제를 해결해 준다는 의미와 같다.

여섯 번째, 계속 공감만 하면 문제가 해결되나?

그렇게 된다면 더 큰 문제다. 공감만 하고 문제를 해결하지 않는다면 말이다. 공감을 제대로 하게 되면 당연하고 자연스럽게 스스로 문제를 해결하는 수순을 밟게 된다. 공감만 하고 문제를 해결하지 않는다는 것은 그 공감이 제대로 된 공감이 아니었다는 의미일 뿐이다. 정확하게 상황을 이해하지도 않았고, 상대를 이해하지 않았고, 이후 상황을 현실적으로 예상해 보지도 못했다는 의미다.

지속적 공감은 문제해결에 지속적으로 연결되어야 성공한다. 부정적 상황에 대한 단순 모면이나 회피 형식으로 공감하는 것이 실패의 원인이다. 동일한 문제를 반복해 만들어내는 기업의 공통점이 바로 잘못된 공감만 표현하고, 문제 해결 노력은 등한시하는 것이다. 또 다시 문제가 발생되면 똑같이 공감을 표현하거나 더 큰 공감으로 퍼포먼스만 강화한다. 그 이후로 다시 문제 해결 노력을 하지 않는다. 이런 악순환은 반복된다.

당연히 지속적인 가짜 공감은 공감대를 저하시키게 된다. 더욱 더 크게 공감한다고 해도 그 진의는 계속해서 의심받는다. 문제 해결에 직접 연결되지 않는 공감은 단순한 퍼포먼스 일 뿐, 진정한 공감이 되지 않는다. 회사의 사후 상황 예상 역량에 치명적인 문제가 있다는 의미다. 문제 해결 노력을 제대로 하지 않으니 문제 해결이 안되는 것이다.

기업과 경영진의 공감 능력 또는 역량은 성공적인 이슈 및 위기관리를 위해 아주 의미 있는 필요충분조건이다. 다른 사람의 생각이나 욕구, 감정과 같은 복잡한 심리 상태에 대해서 생각하고, 추론하는 능력은 기업의 핵심 역량과도 연결된다. 상품개발, 영업, 마케팅, 인사, 기획 등 거의 모든 부서들에게 요구되는 경쟁력이다.

타인의 마음을 이해하는 능력이 발달한다면 다른 사람의 입장을 배려할 줄 아는 마음이 점점 더 커지는 것이 당연하다. 그런 이해와 배려가 회사와 경영진에게 충만하다면 어처구니없는 부정 이슈나 위기가 발생될 가능성은 현격하게 떨어진다.

제대로 된 이슈관리와 위기관리를 어려워하며 힘들어 하는 기업 안에는 공감 능력과 역량이 부족한 의사결정그룹이 존재한다. 일부에는 신경학적 문제로 공감하지 못하는 사람들도 있을 수 있다. 그러나 대부분의 공감 부적응자들은 공감에 대한 오해와 편견을 가지고 있어 스스로 공감을 꺼려 한다.

경영적으로나 전략적으로 공감은 ‘이해하고 예상하는 능력’이다. 기업과 경영진에게는 아주 소중한 경쟁력이다. 그런 의미에서 공감에 대한 관심은 더욱 더 커져야 한다. 이슈나 위기관리를 넘어 성공적인 기업 경영을 위해서도 공감 능력은 꼭 필요한 자산이다.