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[태그] 의사결정 구조

  • 설마 그렇게 되겠어요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “전문가들이 다양한 위기유형과 시나리오를 개발해 놓아서 그 내용을 보면 설마 그런 위기가 발생될 수 있을까 하는 것들이 많습니다. 사실 기업하는 입장에서 그렇게 설마 설마하는 모든 상황들에 주목해서 꾸준히 투자하기는 어렵지요. 가능성에 따라 우선순위를 두어야겠지요?”

    컨설턴트의 답변

    말씀대로 우선순위라는 것은 매우 중요한 것입니다. 우선순위 없는 단순 나열이나 분류는 실제 위기나 이슈관리에 별 도움이 되지 않습니다. 백과사전식 유형 나열일 뿐이지요. 예전 학교에서 시험을 볼 때도 중요한 기출문제들이 있었습니다. 그중 상당수는 이미 여러 번 출제되었던 문제들이지요. 그게 우선순위입니다.

    또한 회사 입장에서 볼 때 발생 가능성을 기준으로 하되, 발생시 예상되는 데미지를 두번째 기준으로 삼아 입체적 우선순위를 부여하셔야 합니다. 가능성은 상대적으로 낮지만, 일단 발생된다면 회사에 크나큰 영향을 미칠 수 있는 위기 유형에는 상당한 우선순위를 부여해야 한다는 것입니다.

    발생 가능성이 높다고 분류된 위기 유형들을 보면 또 의외로 미연에 방지 또는 해결해 버릴 수 있는 성격의 것들이 많습니다. 최소한 위기 유형별로 관리 임무를 담당 부서에 배분시킬 수도 있습니다. 전사적으로 매달려 관리해야 할 수준이 아닌 것은 과감하게 해결해 버려야 조직적 부하가 해소됩니다.

    질문에서 설마라고 하셨습니다만, 우리 옛말에 “설마가 사람 잡는다”는 말이 있습니다. 설마라는 개념은 발생 가능성이 낮다는 의미입니다. 그러나, 그 가능성 낮은 사건이 발생되어 ‘사람을 잡게’되는 결과는 발생 시 데미지가 대단히 크다는 의미일 수 있습니다. 즉, 사람을 잡을 수 있는 설마의 위기 유형은 필히 관심을 두셔야 합니다.

    이에 더해 여러 기업에서 궁금해하는 부분이 있는데, 자사에게 발생 가능한 위기 유형을 수십개에서 수백개 뽑아 우선순위에 따라 분류하고, 다시 그 각각의 대응 프로세스와 방안을 만들어야 하는가 입니다. 우선 간단하게 답을 말씀드리면, 그렇지 않습니다.

    특성과 우선순위에 따라 분류된 위기 유형A,B,C,D가 있다고 해 보시죠. 그 각각에 대해 대응하는 프로세스를 각각 정리하다 보면 대부분 실무자들은 그것들이 상당부분 서로 유사하다는 것을 깨닫게 됩니다. 모든 위기 유형의 대응 주체가 일정하기 때문에 각기 다른 유형이라도 대응하는 프로세스는 일정할 수 밖에 없는 것이 당연한 것입니다. 유형별로 전혀 다른 주체나 프로세스 그리고 대응방안이 수없이 다양하게 준비될 필요는 없다는 것이지요.

    핵심은 어떤 위기 유형이 우리 회사의 가장 중요한 관리 대상인지를 정확하게 이해하는 것입니다. 그리고 관리 주체인 위기관리팀이 그 다양한 위기 유형을 실제와 유사한 환경에서 반복해서 관리해 보는 시뮬레이션을 해 보면 됩니다. 그때 그때 유형에 따른 변수들을 놓고 의사결정 해 보자는 것입니다. 대응 주체, 프로세스와 대응 방식은 거의 유사하지만, 변수에 따른 의사결정 내용은 천차만별일 수 있으니 그에 대한 경험과 투자를 좀 더 해 보셨으면 합니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 신속하게 커뮤니케이션해야 하는 이유는?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “위기관리 전문가들이 항상 신속성을 강조하시는데요. 신속하게 대응하는 것은 이해하겠는데, 신속하게 커뮤니케이션 하는 것이 중요한 이유는 무엇인가요? 위기 시 신속하게 커뮤니케이션 하지 않으면 왜 좋지 않은지요?”

    컨설턴트의 답변

    커뮤니케이션은 이슈나 위기를 관리하기 위한 목적이 아니더라도, 효과적으로 실행하기 위해서는 몇 가지 중요한 핵심이 있습니다. 첫째가 맥락입니다. 커뮤니케이션은 맥락에 기반해 실행되어야 정해진 효과를 얻을 수 있습니다. 맥락 없이 진행되는 커뮤니케이션은 사실 노이즈일 뿐입니다. 특히나 이슈나 위기 시에는 전혀 의미가 없거나, 주변 이해관계자들에게 혼돈만 주는 결과로 이어집니다.

    둘째가 대상입니다. 독백이 아닌 이상 상대는 항상 존재합니다. 이슈나 위기가 발생했을 때 해당 회사가 하는 커뮤니케이션을 보면 그가 어떤 대상을 높은 우선순위로 생각하는지 알 수 있습니다. 일반적으로 피해자, 고객, 관련자, 주변 이해관계자들이 주된 커뮤니케이션 대상이 됩니다. 커뮤니케이션에 실패하는 기업의 경우에는 최초부터 커뮤니케이션 대상을 잘 못 선정해 문제를 키우곤 합니다.

    셋째는 공감 능력입니다. 이전 기고에서도 설명 드렸지만 이슈나 위기가 발생하였을 때 해당 기업은 인간의 모습을 나타내야 합니다. 인간화라고 합니다. 대상과 이해관계자들에게 기업이 사물처럼 차갑고, 거만하고, 무섭고, 딱딱하게 느껴지면 당면한 문제는 풀리지 않습니다. 기업이 인간화 되어 따뜻하고, 겸손하고, 상냥하고, 부드럽게 보여야 그 이후부터 커뮤니케이션이 가능해지는 것입니다. 그에 가장 중요한 부분이 공감 능력입니다. 맥락과 대상에 대한 이해에 기반한 공감은 문제 해결에 특효약입니다.

    넷째는 메시지입니다. 아무리 강조해도 지나침이 없을 정도로 중요한 부분입니다. 같은 맥락과 대상 그리고 공감 능력에 기반해도 어떤 메시지를 전달하는가에 따라 커뮤니케이션 효과는 천지차이를 보입니다. 이슈나 위기관리 커뮤니케이션에 있어 메시지야 말로 앞의 핵심들을 충실히 소화해 냈는지를 판별하는 지표가 됩니다.

    이 모든 핵심들을 모두 갖추었더라도 이슈나 위기관리 커뮤니케이션에 있어서 ‘신속함’이란 전반적 관리 활동의 성패를 가를 정도로 큰 의미가 있는 주제입니다. 일단 기업이 충분히 준비되어 있는 경우에는 신속하게 커뮤니케이션 할 수 있습니다. 반대로 신속하게 커뮤니케이션 하지 못하는 기업이 있다면, 이는 기업의 준비 수준이 충분하지 못했다는 반증입니다.

    그렇다면 커뮤니케이션이 신속성을 나타내지 못하는 경우 해당 기업의 내부 상황은 어떤 현실일까요? 상황파악이 제대로 안 되고 있을 가능성이 높습니다. 의사결정이 분분해서 결론이 나오지 않고 있을 가능성도 있지요. 일부 경우에는 커뮤니케이션 할 수 있는 논리나 팩트가 없는 지경일 수도 있습니다.

    입이 열개라도 할 말이 없다는 이야기처럼 말입니다. 그래서 신속성을 보여주지 못하는 때늦은 커뮤니케이션은 대부분 메시지의 품질이 낮다는 특성이 있습니다. 그 경우 억지 변명이나 엉터리 해명으로 점철되고, 진정성을 의심받곤 합니다. 이와 같이 신속한 커뮤니케이션은 단순하게 시기의 의미를 넘어서는 것으로 매우 중요합니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 뭘 해야 하고 하지 말아야 하나요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “저희가 지금 겪고 있는 이 부정적 상황을 이해하시지요? 급하니 간단하고 직접적으로 묻겠습니다. 지금 우리 회사는 무엇을 해야 하나요?”

    컨설턴트의 답변

    기업 위기 시 대응 차원에서 기업이 해야 하는 옵션 유형은 크게 네 가지로 나눌 수 있습니다. 첫째, 침묵하는 것입니다. 아무 대응도 하지 않으면서 면밀하게 상황을 주시하는 것이지요. 상당히 많은 경우 기업들은 침묵 대응을 옵션으로 결정합니다. 상황이 과도하게 가변적이거나, 적정 수준의 사회적 주목이 없거나, 너무 중대한 상황으로 의사결정이 어려운 경우 등이 이에 해당합니다.

    여기에서 핵심은 상황을 지속 주시하며 대응 준비를 완료하고 침묵해야 한다는 것입니다. 단순히 패닉에 빠진 침묵이나, 안하무인 또는 묵묵부답형 침묵과는 전혀 다른 의미입니다.

    두번째 대응 유형은, 꼭 해야 하는 대응만 선별해서 대응하는 형태입니다. 이 선택을 결정하는 방법은 의외로 간단합니다. A라는 대응을 하지 않는다면, 현 상황은 이후 어떻게 발전 또는 소멸될 것인가를 예측해 보면 됩니다. A대응을 하지 않는다면 현 상황은 극단으로 치닫게 될 것이라는 공통된 내부 의견이 있으면 이 대응을 선택하는 것이지요. 반대로 이를 실행하면 현 상황은 곧 소멸될 것이라 예측되면 당연히 선택해야 할 것이고요.

    세번째 대응 유형은, 안 하는 것 보다는 좋겠지만, 상황 변화에 큰 영향을 주기는 어려운 대응을 하는 형태입니다. 대부분 이런 대증치료식 대응은 딱히 실효성을 가진 대응 방식이 여의치 않을 때 많이 목격됩니다. 이런 대응이라도 해야 경영진이 마음에 안정을 느끼게 되기 때문입니다.

    문제는 이 세번째 유형의 대응으로만 위기관리가 진행되게 되는 경우입니다. 실효가 적은 다양한 대응 실행은 조직의 역량과 사기를 저하시킵니다. 그 시간에 더욱 집중적 주목과 역량 강화를 기해 실제 크게 영향을 미칠 수 있는 ‘꼭 해야 하는 대응’을 찾아야 하는 데, 그 가능성을 약화시키는 것이 문제입니다. 한마디로 덜 중요한 것들을 중심으로만 위기관리를 시도한다는 것이지요.

    네번째 대응 유형은, 실행하더라도 별 효과가 없거나, 심지어 아무 효과도 없는 대응을 하는 형태입니다. 세상 어떤 기업이 별 효과 없는 실행을 굳이 선택해서 하겠는가 하겠지만, 실제 상당수가 이 네번째 대응 유형에 상당한 공을 들입니다. 이는 위기관리의 영역을 넘어선 선택일 수 있습니다. 정치적인 실행들이 계속되는 것이지요.

    이런 경우는 위기 이후 여러 경영진이 받게 될 평가나 책임에 대비한다는 방향성을 가집니다. 외견으로 다양한 실행을 해서라도 ‘이렇게 다양하게 열심히 대응했음에도 불구하고…’라는 사후 평가를 기대하자는 취지입니다. 일견 개인적으로는 상당히 필요한 위기 대응일 수는 있습니다.

    위기관리를 위해서는 상황에 대한 정확한 판단과 그에 기반한 대응 옵션의 우선순위화가 아주 중요합니다. 꼭 해야 하는 대응만을 선별적으로 실행해야 한다는 원칙을 세우는 것도 좋겠습니다. 모든 주목과 역량을 집중해 단순화해야 합니다. 제한된 조직 역량을 분산시키며 효과 적은 대응에만 몰두하게 하지 마십시오. 차라리 기다리며 때를 노리는 침묵이 더 효과적일 수 있다는 것도 기억하십시오.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 위기 시 대응을 위해 꼭 모여야 하나요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “저희 회사 위기관리 매뉴얼에는 위기 발생 시 신속하게 위기관리팀이 정해진 워룸(대응 회의실)에 모여 상황을 파악하고 논의하게 되어 있습니다. 그런데 요즘 재택이 일반화되어 회사 내부에 정해진 장소 한자리에 모인다는 것이 현실적이지 않아 보입니다. 위기 대응을 위해서는 꼭 모여야 하나요?”

    컨설턴트의 답변

    위기관리 체계에서 위기 발생 직후 의사결정과 대응을 하는 팀 구성원이 한자리에 모여 앉는 것은 아주 중요한 핵심 중 핵심입니다. 한자리에 신속하게 모인다는 것은 곧 구성원이 함께 효율적인 상황파악을 시작한다는 의미이기 때문에 중요합니다. 이내 모든 구성원이 하나의 상황관을 공유하게 되면 당연히 그에 대한 의사결정도 한층 신속하게 내려 질 수 있습니다. 초기대응의 상당부분이 정리되는 것이지요.

    그 외에도 함께 마주 앉아야만 성취되는 위기관리 가치는 많고 다양합니다. 위기관리팀 스스로 실시간 토론을 통해 이해관계자와 대응 우선순위를 효율적으로 정리할 수 있게 됩니다. 그에 따라 각 부서 역할과 책임도 좀더 확실하게 구체화됩니다. 함께 바라보는 상황판을 통해 상황을 지속 업데이트 받을 수 있게 됩니다. 당연히 시시각각 대응 논의를 계속해 나갈 수 있게 됩니다. 돌발 상황이 발생해도 위기관리팀은 계속 같이 정보를 업데이트 받고 있기 때문에, 급한 대응도 상대적으로 쉽습니다.

    한마디로 내부 커뮤니케이션 효율성과 생산성이 극대화된다는 의미입니다. 커뮤니케이션과 보고가 불필요하게 중복되지 않고, 단계가 사라집니다. 이는 곧 시간을 아낄 수 있게 된다는 뜻입니다. 조직이 위기 대응을 위해 빠르게 움직인다는 느낌을 여러 이해관계자들에게 줄 수 있다는 것이지요.

    하지만, 질문과 같이 최근에는 여러 임직원이 각자 재택을 하면서 일상 업무를 진행하고 있습니다. 그 와중에 갑작스럽게 위기가 발생되면 굳이 멀리 떨어져 있는 사내 워룸으로 여러 위기관리팀 구성원이 집합하는 것이 이전보다 비효율적이라는 생각을 하는 것 같습니다. 현실적으로 공감 되는 주제입니다.

    만약 서로 마주 앉는 기존 방식 보다 더욱 효율적인 다른 커뮤니케이션 방식이 있다면 물리적으로 마주 앉아야 한다는 매뉴얼 항목은 수정될 수 있을 것입니다. 그것이 온라인 회의 시스템이던, 인트라넷을 통한 온라인 대응 시스템이던, 내부 메신저망을 통한 원격 회의 시스템이던 그것이 무엇이든 상관없습니다. 오히려 최근에는 그런 온라인 형식의 체계에 더욱 익숙한 구성원이 늘어나 효율성을 담보할 수 있을 것입니다.

    문제는 평소 그런 효율적 대응 논의 및 커뮤니케이션 체계에 대한 준비나 활용 연습이 부족한 기업입니다. 마주 앉으라는 매뉴얼은 낡고 비현실적이라 생각하지만, 실제 위기가 발생되면 온라인 미팅 시스템 구동이 어렵고, 메신저를 통한 정보 공유도 복잡하고 어지러운 경우라면 상당히 취약한 위기관리 체계라고 볼 수 있습니다.

    거기에 더해 최고의사결정권자가 그 시스템 내에 실제 존재하여 활발히 활동하지 않는다면 그것은 더욱 큰 취약성을 의미합니다. 만약 그런 현실 체계라면 차라리 오프라인에서 마주 앉는 것이 더 나을 수 있습니다. 과연 어느 방식이 자신의 회사에 좀 더 맞는 것인지에 대한 고민이 우선일 것입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 합법적인데 뭐가 문제죠?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “저희는 컴플라이언스가 아주 강력합니다. 모든 의사결정에 합법성을 지나칠 정도로 따지며 노력하고 있습니다. 그런데도 최근 여론에 의해 상당히 매도를 당하고 있습니다. 사람들이 그 이슈를 잘 몰라서 그러는데, 그건 법적으로 아무 문제가 없거든요. 왜 저럴까요? 뭐가 문제일까요?”

    컨설턴트의 답변

    예전에는 기업이 법을 준수한다는 것이 대단한 일이었습니다. 당연히 준수해야 하는 법에 대해서도 관행이나 현실을 따져가며 편법을 쓰거나, 방관하는 행태가 분명 존재하였었지요. 그러나, 최근에는 그런 현실이 많이 바뀌어 가고 있습니다. 여러 기업과 경영자, 직원들이 법을 위반하여 받는 피해가 상당 해 져서 어려워도 법을 준수하는 것이 오히려 이롭다는 것을 깨닫게 된 것입니다.

    그렇기 때문에 기업들은 사내 컴플라이언스를 상당히 강화하고 강조하며 관리하고 있는 추세입니다. 합법성을 지나치게 따진다고 하셨는데, 그건 분명 제대로 위기관리를 하시는 것입니다. 하지만, 한가지 혼동하시는 것이 있습니다. 기업이 법을 지키는 것은 더 이상 타 기업에 대한 차별적 강점이 되지 않으며, 사회적 정당성까지 의미하지도 않는 다는 것입니다.

    기업이 법을 준수하는 것은 아주 당연한 것일 뿐입니다. 대단할 것 없고, 특별할 것도 없습니다. 당연히 그리고 마땅히 해야 할 일을 한 것뿐입니다. 오늘의 기업 위기는 합법성을 따지는 그런 기초적인 수준에서 머무르기 보다는, 적절성에 대한 기준을 따지는 수준에 이미 올라있습니다.

    사회적 여론은 기업의 의사결정과 행위가 과연 ‘적절했던 것인가’를 주로 따지고 있습니다. 비록 그것이 합법적이라고 해도 ‘그럼에도 불구하고 과연 그것이 적절한 것이었나?’에 답을 해야 하는 환경이 되었습니다. 이 질문에 대해 제대로 대응하지 못하는 기업이 아직 많아 해당 논란은 계속되고 있습니다.

    “이것은 법적으로 문제없다.”라는 주장이 “그렇기 때문에 아무 문제가 없다.”와 동일한 의미는 아닙니다. 이미 많은 기업이 사과문이나 해명문에서 “이것은 법적으로 문제가 없었습니다만, 사회적 여론(시각)에 대해 고민이 부족했음을 사과드린다”는 표현을 쓰며 ‘적절성’에 대한 기준에도 고개를 숙이고 있습니다.

    이와 같이 소위 여론의 법정에서는 실제 법정보다 훨씬 더 높고 까다로운 기준을 적용하고 있기 때문에 기업들이 힘들어 하는 것입니다. 실제 법정에서는 증거주의가 핵심일 수 있습니다. “내 행위가 법을 어겼다는 증거가 있는가?”라는 질문에 적절한 증거를 제시하지 못한다면 그 사람은 죄가 없다고 볼 수 있습니다. 그러나, 여론의 법정에서는 “그 행위자체가 적절하지 못했기 때문에 당신은 문제가 있다’는 결론이 내려집니다. 증거보다 심증과 감정에 주로 기반하는 것이 여론의 법정입니다. 물론 이런 불완전성 때문에 반대로 피해를 입는 기업도 있습니다.

    어떻게 보면 여론의 법정이 너무나 불완전 하기 때문에 기업은 더욱 더 여론의 법정에 서지 않으려 노력해야 할 것입니다. 예전 중세 유럽에서 유행했던 마녀사냥은 그 자체로 유무죄 검증이 무의미 한 살인 행위였습니다. 당시 마녀사냥으로부터 살아남기 위한 유일한 방법은 누구나 스스로 마녀처럼 보이지 않으려 노력하는 것뿐이었습니다. 일단 마녀사냥의 대상이 되면 모두가 죽습니다. 그런 두려움을 가지고 여론감각을 키우며 민감성을 사전 사후에 극대화하는 것이 기업 위기관리의 핵심입니다. 흔히 주장하는 합법성은 그냥 기본 전제일 뿐입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 대표님이 위기관리를 잘 몰라요

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “요즘 저희 업계에서 여러 이슈와 위기상황이 계속 발생하고 있습니다. 실무진들은 매일 상황을 모니터링 하니까 저희 회사에도 유사한 상황이 발생할 수 있겠다 하며 노심초사하고 있습니다. 문제는 저희 대표와 경영진들이 위기관리를 잘 모른다는 거죠. 어떻게 해야 할까요?”

    컨설턴트의 답변

    제 경험상 실제 기업 내부의 상황을 보았을 때, 실무자들이 그렇게 이야기하는 경우 십중팔구는 ‘내부 커뮤니케이션의 부재’가 핵심 원인이었습니다. 실무자는 대표를 포함한 경영진의 생각을 정확하게 알지 못하고, 반대로 대표와 경영진은 현재 실무자들이 어떤 우려를 가지고 있는지 알지 못하기 때문에 발생되는 상호간 오해일 가능성이 높습니다.

    제가 알고 있는 대부분의 기업 대표와 경영진은 자사 이슈과 위기에 대하여 거의 매일 매일 고민하고 있었습니다. 관심이 없다는 것은 실무자들처럼 매일 노심초사하지 않는다는 의미와는 조금 다른 것입니다. 대표와 경영진이 매일 의사결정하는 내용 속에도 이슈나 위기관리 영역이 들어 있습니다. 만약 그들이 그런 의사결정을 하지 않았거나 미루었다면 실제 이슈나 위기가 발생할 수도 있었을 것입니다.

    어떤 경영자는 하루 하루가 이슈관리와 위기관리의 연속이라고 고민을 토로합니다. 문제가 발생하지 않는 날이 거의 없다는 이야기도 합니다. 대두된 문제를 그때 그때 해결하려 의사결정하는 그룹의 사람들이 경영진입니다. 그들을 문제해결자(problem solver)로 부르는 이유가 그 때문이지요.

    그렇다고 현재 실무진의 생각이 완전하게 틀렸다는 이야기는 아닙니다. 단, 실무자들이 고민하고 실행해야 하는 위기관리와 대표와 경영진이 해야 할 위기관리의 모습과 영역이 약간 다르다는 점을 이해하셨으면 합니다. 그 둘 간의 다름이 합쳐져 완전한 전체를 이루게 됩니다.

    그러한 완전한 전체의 모습을 정확하게 그리고 운용하기 위해서는 서로가 함께 자사 이슈와 위기에 대한 이야기를 자주 나누어야 합니다. 함께 모여야 위기관리가 시작된다는 위기관리 명언이 있습니다. 서로 사일로로 나뉘어 각자 다른 생각을 하고 다른 고민에 빠져 있다면 전사적 위기관리는 불가능 할 뿐입니다.

    이제 부터라도 함께 모여 자사 이슈와 위기에 대하여 이야기를 나누는 세션을 개최해 보십시오. 대표가 생각하는 문제는 무엇인지, 경영진이 우려하는 것들은 무엇인지, 실무자들은 또 어떤 생각을 하고 있는지를 서로 확인하고 이해해야 합니다. 그런 노력들이 여러 번 반복되어 이어져야 자사만의 ‘위기관(위기를 보는 시각)’이 생기게 됩니다. 정해진 ‘위기관’이 제대로 공유되어 있다면 실제 위기 발생 시 대응 시간을 대폭 단축할 수 있습니다. 지금 상황이 위기냐 아니냐는 지루한 토론을 단박에 건너뛰게 되기 때문입니다.

    공유된 위기관을 가진 기업은 위기관리에 있어서도 그렇지 못한 기업보다 상대적으로 빠르고 정확합니다. 평소 고민했던 위기에 대한 솔루션을 그대로 실행하게 될 확률이 훨씬 더 높아집니다. 우리가 ‘미리 준비한 듯 빠르고 적절하게 대처했다’고 평가하는 케이스들이 있을 것입니다. 그런 우수한 결과는 평소 함께 모여 앉아 이야기하는 사소한 노력들에 기반합니다. 지금이라도 모여 앉아 보십시오.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 사적인 통화를 기사화해도 되나요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “저희 고위 임원분이 지인 기자와 통화를 하다가 최근 민감한 현안에 대해 짧게 코멘트한 것이 있었는데, 그게 오늘 아침 기사화되어 회사가 발칵 뒤집혔습니다. 그분께서는 그 기자에게 소송을 하겠다면서 대노하셨는데요. 기자가 그렇게 사적 대화를 기사화해도 되나요?”

    컨설턴트의 답변

    기자와의 대화에 대하여 여러 번 강조 드렸지만, 해당 임원께서 현재 대노하시는 이유가 구체적으로 무엇인지는 확인해 보았으면 합니다. 자신이 기자에게 한 말이 정확하지 않게 기사화되었기 때문에 화를 내시는 건가요? 아니면 굳이 그 말을 왜 기자가 기사화 했는지에 대해 화를 내시는 건가요?

    질문을 들어보면 임원이 대노하시는 이유는 두번째 이유 때문인 듯합니다. 자신이 기사 내용을 그대로 말씀하시기는 하셨지만, 기자가 그걸 그대로 기사화 할지는 몰랐다. 어떻게 기자가 그럴 수 있으냐, 분명 그 대화는 사적인 것이었는데 개인적 신의나 공적 윤리를 저버린 것이다 하고 계신 것 같습니다.

    그렇다면 그 다음 질문입니다. 회사는 왜 그 분의 말이 기사화되니 발칵 뒤집혔나요? 그 기사가 부정확한 내용을 담고 있기 때문인가요? 아니면 기사에 담긴 말이 회사에 부정적인 영향을 줄 수 있는 내용이라서 인가요? 제가 보기에는 여기에서도 회사가 위험에 처한 것은 두번째 이유 때문인 것 같습니다.

    종합해 보면 회사에 부정적 영향을 초래할 수 있는 내용의 메시지를 해당 임원이 기자에게 전달했고, 그것이 기사화되는 바람에 회사가 곤경에 처한 상황입니다. 회사가 실질적 피해를 입기 시작했기 때문이겠지요. 그 피해를 초래한 가장 중요한 원인은 자사 고위임원이 기자에게 문제 발언을 했기 때문입니다. 그것이 이번 이슈의 핵심 원인일 것입니다.

    그 외에 기자가 어떻게 사적 대화를 기사화 할 수 있느냐고요? 그것은 언론 윤리나 법적 분야에서 따져야 할 주제일 뿐, 회사가 현재 따져야 할 금번 이슈의 핵심 원인이 아닙니다. 그 시시비비를 따진다 해서 자사가 앞으로 회사가 받게 될 부정적 영향을 감소시킬 수는 없습니다. 오히려 기자가 국민이나 이해관계자 알권리를 내세우게 되면 이의를 제기해서 얻는 득보다 실이 더 많게 될 수도 있습니다.

    부정 이슈가 발생되면 정확하게 핵심 원인과 관리 방식을 확인해 정의해야 합니다. 이번 이슈에서는 해당 임원의 부적절한 행동이 회사의 피해를 초래한 핵심 원인이라는 것을 정확하게 정의해야 다시는 유사 이슈가 발생되지 않을 것입니다. 반대로 해당 임원은 문제가 없고, 기자가 문제 있었던 이슈라고 내부에서 정의한다면 비슷한 이슈는 재발되고 반복될 것입니다.

    “내일 아침 신문기사로 잃기 싫은 이야기는 기자에게 하지 말라.” “우리의 의사결정 내용이 자세하게 내일 신문에 실려도 떳떳할 수 있어야 한다.” “세상에 오프더레코드(off-the-record)란 없고, 기자에게 한 모든 메시지는 모두 온더레코드(on-the-record).” “경영자는 기자에게 하고 싶은 말을 하는 사람이 아니라 해야 할 말을 해야 하는 사람”이라는 명언들이 있습니다.

    기자를 탓하지 마십시오. 기자는 기자가 해야 할 일을 성실하게 한 것뿐입니다. 반대로 해당 임원은 자신이 해야 할 일을 제대로 해 내지 못했습니다. 고위 임원으로서 대언론 커뮤니케이션 원칙을 제대로 이해하지 못한 채 위험하게 기자와 말을 섞었던 것입니다. 회사에서는 원인과 책임을 정확하게 규명해야 유사한 이슈의 재발을 방지할 수 있습니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 플랜보다 플래닝?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “저희가 전사적 위기관리 매뉴얼을 만들고 있습니다. 들어보니 위기관리 매뉴얼이라는 것의 실제 수명이 생각보다 짧다고 하던 데요. 그 이유는 무엇인지요? 만약 매뉴얼이 그렇게 단명한다면 굳이 매뉴얼을 만드는 데 투자를 할 필요가 있을까요?”

    컨설턴트의 답변

    기업 위기관리 매뉴얼의 실제 사용 유효기간은 약 6개월가량 되는 것 같습니다. 기업마다 차이는 있겠지만 상당기간 동안 위기관리 매뉴얼을 열심히 만들어 놓고, 실제 사용 기한은 6개월가량이라고 하면 놀라는 분들이 많습니다.

    그도 그럴 것이 일단 매뉴얼 완성 후 열심히 그에 대해 교육하고 훈련하고 하는 정착화 기간이 지나 어느 정도 기간이 흐르면 인사 이동이 생깁니다. 매뉴얼상에 정해진 각자의 역할과 책임이 변화하게 되는 것이지요. 이전에 배우고 훈련했던 그 내용이 바뀌게 됩니다.

    체계가 갖춰져 있어서 정기적으로 변화된 역할과 책임을 반복 교육 훈련하는 기업도 있지만, 그렇지 못한 기업의 경우에는 불과 수개월만에 매뉴얼에 대한 구성원의 개념은 유효기간을 넘기게 됩니다. 특히 대표이사 같은 최고의사결정권자가 바뀐다 거나, CRO(chief risk officer) 같이 위기관리 조직을 코디네이션 해야 하는 중요 포지션의 임원이 바뀌어 버리면 말 그대로 자사 위기관리 시스템은 사라진다고 보면 되겠습니다.

    새롭게 그 자리를 맡은 분들 중 열심히 기존 위기관리 시스템을 공부하고, 신속하게 자신의 역할과 책임을 습득하려는 분들도 있겠지만, 대부분은 그렇지 않습니다. 기존 시스템에 대한 문제를 제기하는 분들도 있고, 위기관리에 대한 우선순위를 높지 않게 보는 분들도 있습니다. 이전에 강하게 공유되었던 전사적 위기관리 마인드가 식어 버리게 되지요.

    그렇다고 해서 위기관리 매뉴얼을 만드는 작업이 별 의미 없다고 평가하지는 않습니다. 위기관리 명언에 ‘플랜보다 플래닝이 중요하다’는 이야기가 있습니다. 위기관리 매뉴얼은 플랜 자체일 뿐입니다. 그보다 더 중요하고 의미 있는 것은 그 매뉴얼을 만드는 과정에서 위기관리 조직이 구성되고, 그 각자가 자신의 역할과 책임에 대해 고민해 보는 시간을 갖는 경험입니다.

    평소에는 별 관심이 없었거나, 피상적 관심만 있던 위기 유형과 주제 각각에 대해 모두 함께 시간과 정성을 들여 들여다보는 시간을 가지게 되기 때문에 매뉴얼 작업은 필요합니다. 진지한 고민을 통해 프로세스 그리고 체계에 대한 생각을 하나로 모을 수 있다는 것도 큰 가치입니다.

    이를 통해 자사 위기에 대한 공통된 정의를 가지게 됩니다. 그 위기를 관리하기 위한 자사의 원칙과 우선순위에 대한 생각도 공유하게 됩니다. 각자 맡겨진 역할과 책임을 이해하게 되고, 그에 따라 실질적인 관리 전략과 프로세스를 밟아 보는 경험을 하게 됩니다. 함께 모여 팀워크를 만들어 보는 연습도 하게 됩니다. 최고의사결정권자와 CRO가 실제와 같은 상황에서 여러 압박을 견뎌가며 의사결정하고 조직을 운용해 보는 기회도 가지게 됩니다. 이러한 과정인 플래닝이 곧 핵심입니다. 그 플래닝을 통해 탄생한 위기관리 매뉴얼은 플랜일 뿐입니다. 6개월짜리 생명의 플랜입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • CRO는 어떤 일을 하나요? [기업 위기관리 Q&A 332]

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “전사적 위기관리 시스템을 구축하면서 컨설턴트들의 조언에 따라 CRO(chief risk officer)라는 직책을 만들었습니다. 궁금한 것은 이 CRO라는 직책에 계신분이 실제 위기 발생 시 어떤 역할을 해야 하는 가인데요. 대략적으로 이 CRO의 역할은 어떻게 정리할 수 있을까요?”

    컨설턴트의 답변

    조금 복잡하고 길게 설명 드려야 하는 주제 같습니다. 그러나, 최대한 간단하게 CRO의 역할을 정리해 보겠습니다. 그 이전에 이 CRO를 바라보는 조직내부의 시각을 점검해 볼 필요가 있을 텐데요. CRO는 말 그대로 리스크를 관리하는 임무를 맡고 있는 고위급 의사결정자입니다. 그러나, ‘관리 임무’를 맡고 있다고 해서 위기 시 지구를 구해내는 슈퍼맨의 이미지를 떠 올리면 안 됩니다.

    기업내 위기관리의 수장은 분명하게 정해져 있습니다. 최고의사결정자(CEO) 또는 오너가 위기관리를 위한 핵심 의사결정을 하는 분들입니다. CRO는 그 아래에서 실행 주체인 위기관리팀 조직을 움직이는 임무를 맡아 처리하는 코디네이터 또는 퍼실리테이터 역할을 하는 사람입니다. 이에 대한 분명한 가름이 있어야 하겠습니다.

    CRO는 기업 내 위기관리 시스템 구조에 따라 다름은 있지만, 위기 시 CEO 등을 대행하여 위기관리팀 조직을 가동하고, 활성화시키고, 운용하는 임무를 지휘합니다. 위기 발생 이전에는 위기에 대한 감지, 평가, 시나리오 개발, 사전 대비책 마련, 매뉴얼 업데이트, 훈련 및 시뮬레이션 기회 제공 등의 임무를 지휘합니다. 위기 발생 이후에는 발생된 위기에 대한 상황 평가, 향후 예측, 핵심 이해관계자 및 여론 분석, 대응안 도출, 실행 등에 대한 임무를 이끌게 됩니다.

    여기에서 공히 실제 위기관리를 위한 핵심 의사결정은 CEO 또는 오너가 내리는 구조이고, 실행은 정해진 시스템에 따라 담당 부서들이 나누어 진행하는 구조입니다. 따라서 CRO는 이 가운데에서 상부가 효율적으로 의사결정을 해 낼 수 있도록 지원하고, 하부로는 해당 의사결정 내용을 효과적으로 실행해 낼 수 있도록 지원하는 중간자적인 역할을 하는 것입니다.

    위기관리 시스템을 명기하고 있는 매뉴얼에 따라 CRO는 위기 직후 위기 상황에 대한 평가를 합니다. 이 과정에서도 CRO는 관련 부서의 전문적이고 현장중심의 분석을 기반으로 판단하게 됩니다. 그 위기 상황이 대응에 필요한 유형이라 판단된다면, 즉각적으로 위기관리 조직을 가동합니다. 활성화된 위기관리 조직은 지속적으로 해당 위기 상황에 대한 분석을 제공하면서, 대응을 위한 다양한 의사결정 요청을 구하게 됩니다. CRO는 이를 자신의 상부와 논의하여 지속적으로 실행 명령을 얻어내고, 이를 실행하는 실행팀에게는 보다 효과적인 결과를 위한 지원활동을 제공 지휘합니다.

    CRO에게 필요한 역량 중 가장 중요한 역량은 다양한 위기사례를 살펴 위기 유형 각각에 대한 특성을 정확하게 이해하는 것입니다. 그 후로는 자사 위기관리 조직을 위기 유형에 따라 어떻게 조직하고 활성화시킬 수 있는지를 경험해 보는 것이 중요합니다. 위기를 다양하게 실제 경험하는 것은 현실적이지 않기 때문에 다양한 유형별 주제에 기반한 훈련과 시뮬레이션을 경험해 보아야 합니다. 그런 과정을 통해 준비된 CRO가 탄생되면 그 다음 중요한 핵심은 CEO와 오너가 CRO에게 제반 위기관리 임무에 대한 오너십을 포함한 권한위임을 해 주어야 합니다. 강력한 권한위임은 CRO를 움직일 수 있는 영혼이 되겠습니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 사전에 하는 준비 vs. 사후에 하는 준비

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    부정 이슈나 위기 상황에 처한 기업의 경우, 초기 대응과 그에 연결된 이후 대응 실행 시점이 이해관계자들의 예상보다는 늦다. 그런 ‘늦음’이라는 것은 어찌 보면 당연한 것이다. 상황 발생 직후부터, 상황파악, 상황분석, 대응조직 구성원 집합(취합), 대응방식 논의, VIP의 의견 청취, 실행안 확정, 실행준비, 실행에 걸친 여러 단계의 프로세스를 거쳐야 겨우 실행이 가능하기 때문이다.

    상황 발생 이후 바로 대응 실행하는 기업이나 조직은 사전에 미리 해당 상황을 예상하여, 대응에 대한 준비까지 완료하고, 대응 시점만 결정한 것이기 때문에 가능했던 것이다. 문제는 사전에 해당 상황을 예상하지 못했던 경우다. 그런 경우 대응 실행 시점은 사전에 해당 상황을 예상하고 준비했던 기업과 큰 차이를 보일 수밖에 없다.

    여기에서 가장 핵심 개념은 ‘준비’라 볼 수 있는데, 이 ‘준비’ 개념은 실무진에게 종종 혼란을 주곤 한다. 예상 못했던 부정 이슈나 위기와 맞닥뜨려 혼란스러워진 회사 내부에서 실무그룹은 언제나 준비되어 있는 조직으로 간주된다. 따라서 실무그룹에게는 “빨리 대응하라” “뭐라도 하라” “어떻게 든 막으라” “적극적으로 빼라” 등의 급한 주문이 떨어진다. 반면 실무그룹에서는 “무슨 상황인지 정확하게 파악해야 대응 가능합니다.” “우리가 어떤 입장과 메시지를 할 수 있는지 먼저 결정되어야 합니다.” “대응 예산은 얼마나 가능한가요?” 등과 같은 대화가 반복된다. 그렇기 때문에 “일단 뭐든 하라!”라는 주문은 실무자들에게는 공포 그 자체다.

    아무것도 (당장은) 할 수 있는 것이 없는 상황이 곧 부정 이슈나 위기 상황인데, 그 현실과 무엇이든 하라는 주문 사이에서 곤란을 겪는 것이다. 그에 더해 ‘준비’되어 있는 실무그룹이 왜 이렇게 무력한가?라는 핀잔까지 더해지면 실무그룹은 더 큰 위기를 맞게 된다. 이번 글에서는 ‘준비’의 개념을 정리해 본다. 실무그룹은 진짜 쉽게 준비될 수 있는 것일까?

    준비는 사전에 하는 것이다

    이 원칙에 따르자면, 부정 이슈나 위기가 발생된 이후 시작되는 준비는 사실 준비가 아닌 것이 된다. 사후에 하는 준비는 제대로 된 준비가 아닌 것이라는 의미라서다. 위기관리 아포리즘에서도 “진짜 카우보이는 달리는 말에 올라타려 하지 않는다”는 말이 있다. 고공강하를 하면서 낙하산을 만드는 모습을 상상해 보아도 사전 준비와 사후 준비의 개념적 차이를 알 수 있다.

    대부분 준비 문제는 사전이 아니라 사후에 준비를 시도하기 때문에 발생한다. 당연하게도 대응 시점이나 품질은 사전 준비된 그것과 비교해 큰 차이를 보인다. 일정 시간이 흘러 그때 그때 준비되어진 실행이 반복되면 어느 정도 정상성을 띄는 경우도 있다. 하지만, 처음부터 제대로 대응했다면 좋았을 것이라는 사후 평가로부터는 자유로울 수 없다.

    지금은 조용하니 시끄러워지면 다시 준비하자?

    일단 첫 불은 껐다는 판단이 생긴 의사결정그룹과 실무그룹은 사전 준비가 가능한 시간을 다시 허비하는 경향이 있다. 초기 그렇게 허둥지둥 했으면서도, 조만간 다시 불씨가 되살아 날 것을 예상했어도 그 때가서 보자는 생각을 다시 하는 것이다. 신발 끈을 묶고 있어야, 부저가 울리면 뛰어나갈 수 있다는 아주 당연한 상식을 몰라서가 아니다. 내부적으로 이전의 시끄러웠던 경험과 기억을 일단 잊고 싶어하는 생각이 강하기 때문이다.

    일부에서는 이렇게 문제가 스스로 사그라지는 것을 희망하며 조금(일정기간) 지켜보자는 논리를 펴기도 한다. 운 좋게 이내 소란이 잠잠해지면, 이슈대응을 잘했고, 마무리하자는 결정을 내린다. 하지만, 다시 불씨가 타오르게 되면, 그때 가서 다시 대응 ‘준비’를 강하게 외치니 문제다. 대응 준비에는 허비나 불필요함은 있을 수 없다. ‘지켜보자’는 준비가 완료된 이후에나 할 수 있는 말이다.

    준비했다가 상황이 발생 안되면 어쩌나?

    실제로 회사에게 중대 부정 이슈를 예상하고 내부적으로 상당한 준비를 했던 클라이언트가 있었다. 일정 기간 많은 인력과 투자를 투입해 대응을 상정하고 다양하고 구체적인 대응 준비를 다 했다. 운이 좋게 발생을 예상했던 기간이 아무 일 없이 지나자, 사내에서는 우리가 너무 민감하게 준비하고 호들갑 떤 것이 아닌가 하는 이야기들이 나왔다. 그 준비작업을 리드했던 실무그룹과 임원은 난감한 처지가 되었다.

    다른 한 클라이언트에게는 예상되는 위기상황에 대한 준비가 필요 없는 것이고 과도한 것이라는 취지로 반대하는 실무그룹이 있었다. VIP가 결심하고 지원한 준비 과정에서도 그 실무그룹만은 비협조적인 태도를 보이기도 했다. 이후 실제 예상했던 위기상황이 발생했다. 대부분 의사결정그룹이 준비된 대로 움직이자, 준비 자체에 부정적이던 실무그룹은 그들을 따라 움직여야 하는 처지가 되었다. 리드하기 보다 따라 움직이는 실무그룹이 돼 버린 것이다.

    이런 내부 생각과 우려는 실무그룹에게는 상당히 현실적인 위협이다. 교과서적으로는 ‘준비’라는 것이 당연하고 아주 중요한 상식이라 이야기하지만, 현장에서 ‘준비’는 상당히 정치적이고 조직역학적 부분이 기반 되는 행위다. 그러한 부담 때문에 실무그룹이 정확하게 리더십을 쥐고 있지 못하다면, 진정한 ‘준비’는 항상 조심스러운 것이 돼 버린다.

    어디에서 어디까지 준비해야 하나?

    모든 것을 세세하게 준비하면 물론 좋겠다고 하지만, 현실적으로 어떤 범위의 준비가 필요한가는 실무그룹에게 항상 골치거리다. VIP께서 ‘준비하라’는 지시를 하면, 실무그룹은 어디에서 어디까지 준비해야 하는지에 대해 혼란을 겪는다. 게다가 VIP 께서 구체적으로 어떤 위기상황에 대비하라는 지시를 하지 않으셨다면, 패닉은 더욱 커진다.

    어떤 기업 실무그룹은 일단 대규모 대응 매뉴얼 작업을 해야 하겠다 생각한다. 다른 기업 실무그룹은 대응 인력을 강화해야 하겠다는 생각을 한다. 어떤 기업 실무그룹은 예산을 먼저 확보해야 하지 않는가 하거나, 위기관리를 위한 협력사나 대행사를 구하며 경쟁 비딩 이벤트를 열기도 한다. 그들 각자에게 그 각각은 ‘(일단) 준비’라는 정의를 가진다. 하지만, 무엇을 어떻게 준비하는가에 대한 명확한 정의가 없는 상황에서의 ‘일단’ 준비는 대부분 소모적일 뿐이다. 무언가는 하고 있는데 아무것도 되지 않는 상황만 이어질 가능성이 높다.

    따라서, 준비라는 실행을 시작하기 위해서는 다양한 의견과 분석이 전제되는 것이 맞다. 정확하게 어떤 이슈나 위기에 대응하기 위한 준비라는 공감대가 있어야, 제대로 된 준비도 가능하다. 그 준비의 범위는 실무그룹의 경험과 전례에 따른 수준에 맞추는 것이 좋다. 그 수준에 미치지 못하는 것이라면, 준비되지 않는 것이고, 그 수준을 넘어선다면 (제대로) 준비되지 못한 것이다. 준비의 정의는 의사결정그룹이, 준비의 범위는 기본적으로 실무그룹의 고민에 기반해야 한다.

    누가 준비해야 하나?

    이슈관리나 위기관리에서 빼놓을 수 없는 조직내 가치 중 하나는 ‘누가?’라는 행위 주체의 개념이다. ‘누가?”라는 개념 없이는 대응 조직을 편제 할 수 없다. 누구든, 아무나, 관련자들이, 전사적으로 등과 같은 개념은 오히려 대응 조직을 무력화한다. 조직 내에서 이 ‘누가?’의 지정을 하고, 역할과 책임을 배분하기 위해서는 준비만을 위한 조직내 리더십을 누군가에게 부여해야 한다.

    당연히 그 우선순위에 따라 적절한 직급과 직책의 리더십이 정해지겠지만, 그 리더십에 의한 준비 작업에 있어서도 지속적으로 ‘누가?’라는 질문과 답변의 정리는 중요하다. 먼저 ‘누가?’라는 역할과 책임이 배분되어야, 그 다음에 ‘무엇을?”이라는 실행 전략과 방식이 정해지게 되기 때문이다.

    그 ‘누가?’라는 계속되는 현장의 질문에 대한 답을 적절하게 제시하지 못한 채, 즉흥적 또는 관례적으로 이렇게 저렇게 하라는 협조 지시를 할 수밖에 없는 리더십도 존재한다. 이는 평소 이슈나 위기관리가 비즈니스 실행 우선순위에 있지 않고, 근본적으로 그 속에 부정적 개념이 포함되어 있으며, 일반적으로 소모적이고, 반복적이라는 개념이 있기 때문에 아쉬운 리더십은 흔히 목격된다. 이 부분에 주목하여, 강력한 리더십을 투입하는 기업이 보다 나은 대응관리와 준비를 완성할 수 있을 것이다.

    언제까지 준비해야 하나?

    준비를 했는데도, 상황이 발생하지 않으면 어떻게 해야 하는가? 준비한 해당 상황이 올해 안에 발생하지 않는다면, 언제까지 준비 상태를 유지해야 하는가? 준비하고 있었는데, 다시 다른 상황이 예상되면, 그건 또 언제까지 준비해야 하는가? 예산과 인력이 제한되어 있는 현실에서 다른 핵심 업무를 다 제쳐두고 준비하라 하시는데, 언제까지 해야 하는 걸까? 이런 현실적 질문이 있을 수 있다.

    이에 대한 조언도 위의 것들과 마찬가지다. 가능한 구체적 준비 대상과 예상되는 상황에 대한 정의를 확실하게 하는 것이 중요하다. 그에 따라 실무그룹의 경험치에 맞는 준비 범위를 상정하여 준비하는 것이 좋다. 그에 따라 예상되는 준비 기간과 소요 시간을 필히 정하는 것은 당연하다.

    실제 특정 이슈나 위기 상황에 대한 준비를 해보면, 이슈나 위기 유형에 따라 준비의 모습이 전혀 다르게 나타나지는 않는다는 것을 알게 된다. A라는 이슈 대응을 준비하게 되면, B라는 이슈가 발생하더라도 크게 패닉에 빠지지 않게 된다. 비슷한 실무그룹이 자신에게 맡겨진 역할과 책임을 달라진 유형과 실체에 따라 일정 부분 변형하면 되기 때문이다. 수십 개 예상되는 이슈나 위기 유형에 따라 각기 다른 다시 수십 개의 대응 준비가 필요한 것은 아니라는 의미다. 핵심은 이런 준비들을 어떻게 지속적으로 자산화 하는가에 달려있다고 할 것이다.

    기업이나 조직 내에서 상식적으로 당연하게 여겨지는 이슈 및 위기관리에 대한 ‘준비’가 현실적으로 어려운 이유는 이상의 여러 조건들이 제대로 충족되지 않기 때문이다. 이렇듯 현실은 종종 상식을 거부한다. 반대로 상식적인 것이 제대로 반영되지 않는 결과에는 현실적 이유가 그 기반이 된다.

    사전에 제대로 준비되지 않았다는 것이 절대 실무자그룹에 대한 비판의 주제가 되어서는 안 된다. 준비라는 개념이야 말로 아주 복합적인 의미를 담고 있고, 이슈 및 위기관리에 대한 기본 품질에 대한 것이기 때문이다. 이슈 및 위기관리를 위한 VIP의 관심과 지원, 강력한 리더십의 투입, 정확하고 적절한 역할과 책임의 배분, 실무그룹의 경험에 대한 존중, 성실한 준비실행과 반복이 함께해야 겨우 가능한 경지가 된다. 일개 실무그룹이 준비를 하거나 하지 않고의 문제라고 보기 어려운 이유다. 사전 준비는 그래서 어렵다고 한다. 상식은 참 어려운 것이다.