[태그] 의사결정 구조

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““최근 한 부정이슈가 불거져서 회사가 완전히 패닉에 빠졌습니다. 위에서는 대응하라는 지시가 계속 내려오는데요. 사실 저희 실무팀에서는 이 이슈에 대해 회사가 대대적으로 대응해야 할 성격의 것인지 의아해하고 있습니다. 무슨 일이 발생되면 일단 적극 대응하라는 지시, 어떻게 해야 할까요?””

컨설턴트의 답변

기업에 부정이슈가 발생했을 때, 상황에 맞는 적절한 대응 조언을 가장 원하는 사람은 누구일까요? 아마 기업의 최고 의사결정권자일 것입니다. 최고 의사결정권자는 중요한 결정을 내려야 할 때 극도로 외로워진다고 합니다. 시시각각 압력으로 가중되는 의사결정의 무게가 의사결정권자를 한 구석으로 몰아넣는 것이지요.

이때 의사결정권자가 주변으로부터 적절한 조언을 얻지 못한다면, 이슈 초기에는 본능적으로 내려지는 의사결정이 주를 이루게 됩니다. 사실 이 기간이 이슈관리에서는 가장 중요한 시기인데, 이 기간 동안 전략보다는 본능에 기반한 대응 결정이 내려지게 되니 문제가 됩니다.

부정 이슈에 대해 의사결정권자로부터 “적극 대응하라”는 지시를 받았을 때 기업에서는 ‘어떤 전략에 기반한 방향성을 가지고 대응해야 하는가?’를 내부적으로 먼저 정리해야 합니다. 이런 정리 과정에서 의사결정권자에 대한 내부 전문가(실무팀)의 분석과 조언은 필수적입니다.

의사결정권자 스스로도 ‘내가 적극 대응하라 지시하면, 실무팀에서는 그 실행을 위한 전략과 방향을 제대로 정해 대응할 것’이라는 믿음이 있습니다. 그렇기 때문에 실무팀에서 의사결정권자에게 제안 또는 조언하는 전략과 방향성은 상당한 의미가 있습니다. 절대로 생략되어서는 안 되는 것이지요.

그러나 현장에서 목격해 보면, 의사결정권자가 대노하시며 적극 대응하라 하신 지시를 두고 실무팀에서는 ‘무조건’, ‘일단’, ‘어떻게든’, ‘모든 역량을 활용하여’와 같은 부분에 방점을 찍는 경향을 보입니다. 내부적 조언 및 공유 과정이 생략된 것이지요. 아무리 찾아봐도 전략이나 방향성에 대한 구체적 모습은 보이지 않습니다.

당연히 적절한 방향성을 둔 레일(전략)이 깔리지 않았기 때문에, 실무팀의 리더는 초기 아이디어 차원의 대응만 주로 집중 실행하게 됩니다. 물론 운 좋게 이런 즉석으로 마련된 융단폭격식 초기 대응이 효과를 발휘한다면 좋겠지만, 잘못된 판단과 전략 그리고 방향성으로 인해 효과를 얻지 못한다면 이는 더 큰 문제를 만들 수 있습니다.

먼저 전략과 방향성에 대해 내부 전문가인 실무팀이 의사결정권자에게 적절하게 조언하십시오. ‘적극 대응’하라는 지시를 ‘적극적으로 반응’하라는 의미로 받아들여서는 안 됩니다. 이슈 초기 단계에서 전략과 방향성을 잘못 세우면 부산으로 가야 할 기차가 목포로 가게 됩니다. 중간에 전략과 방향성을 급격하게 수정한다면 더욱 결과는 부실할 수밖에 없게 됩니다.

의사결정권자께 대응하라는 지시를 받게 되면, 실무팀은 보다 적극적으로 전략과 방향성에 대해 고민하고 그 구체적 내용을 의사결정권자에게 조언하여 내부 공유를 완성해야 합니다. 그 후 그에 맞는 대응 활동을 정하고 그 각각을 실행에 옮기는 것이 진정한 의미의 ‘대응’입니다. 지금 열심히 실행하고 있는 이슈관리 활동이 ‘대응’인지 ‘반응’인지를 확인해 보십시오.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“최근 발생된 고객관련 논란을 두고 저희가 어떻게 고객과 눈 높이를 맞춰야 하는지 고민하고 있습니다. 저희는 그 논란을 품질 문제로 정의하는데요. 고객들은 반대로 안전문제로 정의하고 있어서 그렇습니다. 저희의 눈 높이와 고객들의 눈 높이를 맞출 수 있는 방법이 있을까요?”

컨설턴트의 답변

이슈나 위기관리 관점에서 ‘(핵심 이해관계자와) 눈 높이를 맞추라’는 조언은 해당 이슈나 위기를 바라보는 상대의 시각을 이해하고, 그와 같은 방향을 바라볼 수 있는 입장(position)을 스스로 정하라는 의미입니다. 일부에서는 눈 높이에 대해 이야기하니까, 기업이 자세를 낮추고, 겸손하게 다가가라는 의미라고 오해하는 분들도 있습니다. 간단히 정리하면 ‘높이’가 아니라 ‘방향’을 의미합니다.

일반적으로 건설업계에서도 품질 vs. 안전이라는 시각차가 존재하는 듯합니다. 입주 예정 아파트 철근이 튀어나오고 문이 잘 닫히지 않고 누수가 발생되는 문제 상황을 두고 건설회사는 품질 문제라고 정의하는 경우가 있는 것 같습니다. 그러나, 그 아파트에 입주하는 고객들은 그것을 안전문제라고 정의하니 논란이 발생됩니다.

만약 고객이 품질 문제라는 기업의 주장을 받아드리려면, 기업이 문제를 개선하면 고객이 아무 불만 없이 거주할 수 있는 유형의 문제여야 할 것입니다. 그러나, 기업이 문제를 개선한다고 해도, 불안하고, 찜찜하고, 살고 싶지 않다면 이는 안전문제일 것입니다. 물론 기업에서는 품질을 개선했으니 아무 문제없다고 재차 주장하겠지요. 그러나, 중요한 것은 고객의 생각과 느낌입니다.

다른 사례도 있습니다. 예전에 노트북, 자동차, 휴대폰이 자연 발화하거나 폭발하는 경우가 있었습니다. 그 때도 각 기업에서는 해당 문제를 품질 문제라고 정의하곤 했습니다. 고객들은 안전문제라고 불렀지만, 기업은 그 눈 높이를 빨리 맞추지 않았습니다. 당연한 리콜을 결정하는데 있어서도 기업은 상당한 기간을 허비했습니다. 정부가 나서 강제 리콜을 명령하는 지경까지 이르기도 했었습니다.

대형 이슈나 위기가 발생했을 때 기업 스스로 핵심 이해관계자들과 눈 높이를 맞추지 않으면, 다른 규제기관이나 이해관계자들이 개입하여 기업으로 하여금 억지로 눈 높이를 맞추게 만듭니다. 처음부터 스스로 하는가, 아니면 오랫동안 각종 비판과 비난을 받다가 결국 만신창이가 되어 눈의 높이를 맞추게 되는가 하는 선택의 문제라고 볼 수 있습니다. 전략적 기업이나 추후 주판을 튕겨보는 기업이라면 처음부터 눈 높이를 맞추어 입장을 정리한 경우가 더 이익이라는 결론을 내릴 것입니다.

실무자나 임원들에게 이 같은 눈 높이에 대한 이야기를 하면, 일부분들은 한숨을 쉽니다. 이성적으로는 이해관계자의 눈 높이를 이해하지만, 기업 특성상, 기업 문화 때문에, 최고의사결정자의 주장 때문에, 또는 법적 기준 때문에 자신들이 회사의 눈 높이를 정하기는 어렵다는 이야기를 하는 것이지요.

맞습니다. 기업이 이슈나 위기를 경험했을 때 스스로 이해관계자들과 눈 높이를 맞추기 위해서는   최고의사결정권자의 역할이 큽니다. 어찌 보면 최고의사결정권자의 이슈나 위기관리의 역할에 있어서 그것이 가장 크고 중요한 것일 수 있습니다. 이것은 고객의 이야기가 맞다. 이 문제는 안전문제다. 그 입장에 기반해 고객이 원하는 것을 우리 스스로 말하고, 그들이 원하는 것을 들어주자. 이런 의사결정이 성공적인 이슈와 위기관리를 만들어 내는 첫 단추입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“현재 쟁점 사안에 대해서는 저희 내부에서도 검토가 있었습니다. 근본적 문제라기 보다는 자칫하면 사회적으로 논란을 일으키겠다는 시각이 있었지요. 그래도 방향이 정해졌기 때문에 추진한 것인데, 이게 실제로 논란이 되네요. 그런데 이 상황에서 ‘근거’를 강조하시는 건 무슨 의미인가요?”

컨설턴트의 답변

실제로 최근 기업에서는 사업적 의사결정을 하면서, 내부적으로 정무적 감각을 동원하여 향후 논란 소지에 대한 검토까지도 미리 해 보는 것이 일반화 되었습니다. 자사 또는 타사 케이스에서 그런 과정을 거치지 않고 맞닥뜨린 어려운 상황들을 많이 목격했기 때문이지요. 그런 정무적 검토 과정을 거친다는 것은 일단 대단한 것입니다.

질문을 들어보면 회사에서도 이미 쟁점 가능성에 대해 의사결정 이전에 인지를 하신 것 같습니다. 그러나, 그 보다 중요한 것은 인지된 쟁점 가능성을 놓고 회사에서는 구체적으로 어떤 해명 또는 반박의 근거를 만들어 놓았는가 입니다. 만약 정무적 검토를 통해 쟁점 가능성을 인지만 했을 뿐이고, 이후 해당 쟁점에 대한 자사 주장의 근거를 만들어 놓지 않았다면 그 과정의 의미는 사라져 버린 것입니다.

제대로 된 과정을 거쳐 의사결정이 되었다면, 현재 사회적으로 논란이 된 여러 쟁점에 대해서 회사는 하나 하나 해명이나 반박을 할 수 있어야 합니다. 그런 실행을 하는가 하지 않는가 하는 것은 그 때 그 때 상황에 따라 다시 의사결정해야 하는 주제이지만, 아무튼 해명이나 반박이 가능할 자사의 근거는 정확하게 확보하고 있어야 한다는 것이지요.

회사의 결정으로 심각한 사회적 논란이 생길 수 있고, 그 논란에 의한 데미지가 해당 의사결정을 통해 얻을 수 있을 이득 보다 심각할 것으로 판단된다면, 그 의사결정은 하지 않아야 하지요. 그러나 그럼에도 불구하고 일단 의사결정을 해야만 했다면, 차선책으로 이후 발생될 쟁점에 대한 해명이나 반박의 근거를 최대한 많이 끌어 모아 놓는 것이 좋다는 의미입니다.

일부 기업에서는 논란이 발생되면 회사가 제시하는 사후 근거로 “OOO를 하겠다” “OOOO를 도입하겠다” “OOO쪽으로 개선하겠다” 등으로 미래형 계획을 고안해 냅니다. 그러나, 그 보다 나은 회사는 각 쟁점에 대하여 “그런 시각이 있을까 봐 OOO를 이미 했다” “그런 우려 때문에 미리 OOO를 취했다” “만의 하나 가능성도 해소하기 위해 OOOO를 완료했다”등의 과거 완료형 근거를 다양하게 제시합니다. 이 둘 간의 차이는 실제로 어마어마한 것입니다.

다양한 시각에 기반한 정무감각의 발현, 그리고 그에 따른 쟁점의 사전 확보 분석, 그에 더한 쟁점별 회사 주장의 근거 쌓기 노력. 이런 과정은 주요 의사결정 과정에 있어 선제적으로 일상화되어야 하는 노력들입니다.

논란이 발생되고 나서 챙겨보는 근거는 쓸모 없는 경우가 많습니다. 미래형, 희망형, 공약형 근거들은 효과가 적은 경우가 많습니다. 혹시나 그 중에 너무나 당연하게 이미 완료 했어야 하는 과정이 있다면 이는 더 큰 문제가 됩니다. 기본적으로 갑작스럽게 고안된 근거는 조악할 수 밖에 없습니다. 숙제는 미리 미리 해야 합니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 회사에 대해 사회적으로도 그렇고, 정치권에서도 그렇고 ‘악당’ 시각으로 바라보기 시작해 큰 일입니다. 저희 오너와 대표이사들도 여기저기 불려 다니기 시작했고요. 주변 조언해 주시는 분들이 일단 납작 엎드려서 살려주십시오 해야 겨우 살 수 있다고 하는데요? 이게 맞겠죠?”

컨설턴트의 답변

물론 정치적으로나 감정적으로 회사를 공격하는 측에서는 해당 회사가 납작 엎드려 제발 살려달라고 한다면 더 이상 극단적 압력까지는 가하지 않을 것입니다. 정치권에서까지 그러한 공격 방향을 잡았다는 것은 공격 측에 확실한 공격 명분이나 의지가 이미 있다는 의미이기 때문이지요.

공격받는 회사가 그에 대응하며 그들의 명분에 충분히 공감하는 커뮤니케이션을 하면, 그들의 공격의지는 감소될 수 있습니다. 공격측의 정치적 목적이 달성되었다고 보여 질 환경을 기업이 나서서 조성해 주는 것이 되기 때문입니다.

반대로 그들의 공격 명분에 이의를 제기하고, 나름대로의 법적 또는 합리적 논리로 대응하면서 공격측과 다투려 한다면, 오히려 그들의 공격의지는 더욱 자극될 것입니다. 그들은 최소한의 정치적 목적이라도 제대로 달성하기 위해 일부 무리한 추가 공격까지도 서슴지 않겠지요.

결론적으로 보면 사회적, 정치적 강한 압력이 회사에 가해질 때에는 ‘살려주십시오’하는 대응과 메시지가 전략적인 것일 수 있습니다. 하지만, 위기관리 전반의 관점에서 보면, 왜 회사가 그렇게 강력해진 이해관계자들의 압력의 중심에 설 수밖에 없었는가를 따져 볼 필요가 있을 것입니다.

회사 구성원 모두가 그런 상황을 방지할 수 있는 위기관리를 사전에 또는 미연에 할 수 있었는데 왜 하지 못했는지를 정확히 알아야 합니다. 사회적, 정치적 압력이 어느 하나의 사건이나 쟁점 때문에 갑작스럽게 형성되는 것은 현실적으로 어렵습니다. 압도적 압력이 단박에 형성되었더라도, 그 압력 형성의 이유는 비교적 장시간 동안 해당 회사의 유사한 문제들이 반복 누적되었기 때문일 것입니다.

그렇다면 해당 기업에서 현재 위기관리를 리드하는 의사결정자라면, 왜 이전 여러 문제들이 있었을 때 정확하게 해당 이슈나 위기를 제대로 관리하지 못했는지를 살펴보아야 합니다. 왜 그런 실수와 실패들이 누적될 수밖에 없었는지를 돌아보아야 합니다. 왜 당시에는 각 문제에 대해 심각성을 느끼지 않거나 못했는지도 살펴야 합니다. 그때그때 대응의 의사결정에 기반이 된 기준이나 철학, 또는 원칙은 무엇이었는지를 궁금해해야 할 것입니다.

대부분 사회적, 정치적 압력을 받게 된 기업은 이상과 같은 위기관리 관점의 돌아봄보다, 단순하게 현재 상황에 대한 원인을 직관적으로 정의해 버리곤 합니다. 정권에 우리가 탄압받고 있다. 정치권에 미운 털이 박혀서 그런다. OOO의원이 우리를 죽이려 해서다. 특정 정치 성향 단체가 우리를 해하려 한다 등과 같은 발전적이지 않은 처방을 내려버리는 것이지요.

그런 단순 처방만 마구 내려지면, 현재 같은 곤란은 앞으로도 반복되고, 이어지게 될 것입니다. 그때마다 ‘살려주십시오’라는 유사한 대응만 할 수밖에 없게 되지요. 일부 사업을 정치적으로 포기해야 할 경우도 계속 생길 것입니다. 여러 의사결정자도 개인적으로 책임을 추궁당하겠지요. 그런 반복 속에서 계속 피해자로 자사를 포지셔닝 하는 것이 과연 발전적인 위기관리일까는 생각해 볼 필요가 있을 것입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 계열사들이 대부분 경험하고 있는 케이스인데요. 지방에 가면 각종 지역 매체들과 단체들이 있습니다. 그들이 지역 공장이나 지사 등에 계속해서 부정 기사나 기사 제보등을 전제로 협박을 합니다. 이들에게 광고나 협찬비를 줄 수밖에 없는 건가요? 어떻게 다른 관리 방법이 없겠습니까?”

컨설턴트의 답변

기업들이 자주 그리고 다양하게 질문하시는 주제인데요. 저는 항상 이 질문을 받으면 궁금한 것이 있습니다. 질문하시는 기업에서는 그렇다면 말씀대로 ‘광고나 협찬비를 제공해 원점을 관리하는 방식’ 이외에 어떤 대응 방식을 시도해 보셨는지요? 그들의 협박에 개의치 않거나 기사나 기사제보를 통해 사업상 데미지를 받아도 무시하고 지내는 방식 이외에 어떤 방식을 고민해 보셨을까요? 만약 법적인 대응을 하셨다면 그 후 아무 추가적 갈등은 없었는지요?

이에 대한 경험 있는 실무자의 공통된 답은 아마 하나일 것입니다. 그들의 협박을 무시해 받는 피해와 원점관리를 통해 피할 수 있는 기회를 상호 비교해 보고, 그 결과에 따라 의사결정 해 대응하는 것뿐이지요. 그 이외 어떤 대응 방식이 존재한다고 생각하시는지가 궁금한 것입니다.

그들이 생존하기 위해 지역 기업을 협박하는 이유를 다시 기억해 보아야 합니다. 그들에게 필요한 것은 그들의 입으로 주장하는 것과 같지 않습니다. 그들이 원하는 것은 아주 정확하고 예상 가능한 것입니다. 돈이지요. 그들을 관리하기 위해 필요한 것은 확실하게 이미 정해져 있다는 것입니다.

고민은 지역 주재 공장이나 지사 차원에서 그들이 원하는 것을 적절하게 제공하지 못하기 때문에 발생되는 것일 겁니다. 만약 그 제공만 적절하다면 자주 협박 받을 이유도 없어질 것이고, 매번 고민해야 하는 고통으로부터도 해방되겠지요.

쉽게 말하면 제한된 자원으로 다양한 여러 수요(?)를 충족시켜야 하는 것이 숙제라는 의미입니다. 따라서 제한된 자원에 맞게 기준을 세워 그들의 니즈를 충족시키려 노력하는 것 밖에는 별다른 해법은 없습니다. 정해진 기준이라는 것은 그들이 제기하는 주제 심각성이나 민감성을 보다 체계적으로 분석해 따져야 하는 것이지요. 그 주제가 공장이나 지사 수준에 데미지를 줄 수 있는 것인지, 아니면 본사와 여러 이해관계자에까지 데미지를 줄 수 있는 것인지를 판단하는 것 같은 기준입니다.

그들이 물고늘어지는 주제가 향후 또 어떤 후폭풍을 일으킬 수 있을 것인지에 대한 예상도 필요합니다. 그 외 우리 기업이 지향하는 주요 가치와 관련하여 어떤 부정성을 지니고 있는지에 대한 분석도 필요할 수 있습니다. 핵심은 지역의 여러 매체와 단체의 현실적 니즈를 기업이 어떻게 이해하고 있는가 입니다. 그리고 그 니즈가 충족되지 않을 때 돌아올 협박 수준의 행동에 대하여 기업은 어떤 기준을 세워 일관성 있게 대응하는 가 하는 것입니다.

대부분 같은 고민만 반복하는 기업은 일단 지역 이해관계자 니즈에 대한 이해가 부족하거나, 이를 등한시 하는 곳입니다. 더욱이 그들의 협박성 행동에 대해서도 해당 기업은 별다른 기준 없이 그때 그때 일관성 없이 대응합니다. 이는 기업 스스로 더욱 더 불확실성과 아비규환의 시장을 활성화시키는 대응 방식입니다. 그들이 간절하게 돈을 원한다는데 돈 이외 다른 대응은 과연 어떤 의미가 있겠습니까? 효과 있는 대응이라는 것은 어떤 것일 수 있겠습니까? 민감하지만 현실적으로 답변 드렸습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“어제 저녁 TV뉴스로 저희 회사와 관련한 부정적 뉴스가 보도되었습니다. 그 이후 임원들이 밤새 대응 회의를 하고 있는데요. 대부분 임원께서 더 이상 부정기사가 나오지 않게 최대한 막으라는 지시를 하셨습니다. 부정기사의 무분별한 확산을 어떻게 막을 수 있을까요?”

컨설턴트의 답변

긍정적이거나 부정적이거나 어떤 기사도 ‘막을 수’는 없습니다. 드라마나 영화에서 기자들이 자사관련 부정 이슈를 취재하고 있다는 보고를 받은 VIP가 ‘기사 막아! 하나도 못 나가게 해!”같은 비현실적 대사를 사용해서인지, 기사는 누구나 막을 수 있다고 보는 분이 꽤 계시는 것 같습니다. 그러나, 기사를 막을 수는 없습니다. (기사를 막을 수 있었다면, 세계 역사도 지금과는 달리 많이 바뀌었겠지요)

일부 임원은 이런 질문도 하십니다. “OO그룹은 기사를 꽤 막던데요?” 이에 대한 정확한 답변은 “귀사는 OO그룹이 아닙니다. 그리고 OO그룹도 기사를 다 막아내지는 못합니다.”입니다. 또 한 임원은 질문합니다 “예전에는 기사를 막았다는 홍보실 분들이 꽤 있었거든요?” 이에 대한 답변은 “그때가 언제 인지 모르지만, 지금은 매체와 기사의 개념이 그 당시와 전혀 다릅니다. 그리고 당시에도 기사를 항상 막을 수 있었던 것은 아닙니다.”가 되겠습니다.

그렇다면 쏟아져 나오는 부정기사를 그냥 ‘막을 수 없다’는 생각으로 바라보고만 있어야 하는가 하는 질문도 있을 수 있습니다. 당연히 아닙니다. 관리 관점에서 바라보기만 해서 되는 일은 없지요. 그렇다면 어떤 대응을 해야 부정기사를 관리할 수 있을까요?

가장 우선적이고 효과적인 대응은 신속하게 ‘자사의 입장’을 밝히는 것입니다. 정보의 진공 상태를 허락하지 않겠다는 것이 그 대응의 전략적 의도입니다. 만약 그 이슈가 자사의 책임이 확실한 것이라면, 과감하게 사과하고 개선책과 재발방지책 그리고 보상대책을 신속하게 만들어 커뮤니케이션 하면 됩니다. 일부 책임이 있다면 정확하게 이슈를 정의하고 책임 부분에 대한 입장을 커뮤니케이션 해야 합니다. 아무 책임이 없는 이슈라면 사실관계를 구체적으로 밝히고, 그에 대한 자사의 대응조치를 커뮤니케이션 해야 합니다.

그렇게만 된다면 그 이후 기사에는 자사가 밝힌 입장과 관련 내용들이 함께 다루어지게 됩니다. 쉽게 말하면 기사에서의 SOV(share of voice, 메시지 점유율)를 의미 있는 수준까지 획득하게 된다는 것입니다. 그 후에도 계속 해당 이슈에 대한 자사 입장과 사후 관리 활동에 대한 커뮤니케이션을 지속해 단기적인 SOV 경쟁에서의 우위를 점하려는 노력도 필요합니다. 그것이 부정기사를 무조건 막으려 노력하는 것 보다 발전적이고 긍정적인 대응 방식입니다. 물론 현실적이기도 하고요.

문제는 갑작스럽게 부정이슈가 발생했을 때 자사 입장과 사후대응방안을 적시에 그리고 제대로 수립하지 못하는 기업이 많다는 점입니다. 그래서 기업들은 초기 하루 대부분을 혼란스럽게 허비합니다. 전략적이고, 과감한 의사결정을 어려워하기 때문입니다. 위기대응의 핵심은 기사를 막는데 있는 것이 아니라, 상위 1%의 의사결정자들이 얼마나 신속하게 전략적 의사결정을 내려 입장을 정리해 낼 수 있는가에 있습니다. 그것이 곧 경쟁력입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 경쟁사의 위기관리 커뮤니케이션을 유심히 분석하고 있습니다. 흥미로운 것은 그 회사에서 문제 발생 후 홈페이지 등에 게시한 사과문인데요. 최초 공개 이후 계속 수정에 수정을 반복해 게시하고 있습니다. 이렇게 계속해서 사과문을 수정하는 것은 왜일까요? 효과가 있을까요?”

컨설턴트의 답변

실제 위기관리 현장에서 보면 흔한 경우입니다. 일반적으로 사과문은 최초 게시 공개한 뒤에 해당 위기 상황이 종료되면 게시를 거두어 들이는 것이 상식입니다. 하지만, 일부 기업은 말씀 대로 최초 사과문 공개 이후 수정을 계속해 재개시를 반복합니다. 어떤 경우에는 버전이 10개 이상 넘어 가는 경우도 있었습니다.

이런 사과문 수정 게재의 가장 큰 목적은 ‘내부 만족’인 것 같습니다. 의사결정자들이 읽어 보실 때 불편함 없는 상태까지 수정을 반복하는 것이지요. 위기관리 커뮤니케이션 관점의 목적은 거의 없다고 보아야 할 것 같습니다.

계속 수정되는 사과문을 따라가며 읽어 볼 만큼 사람들은 한가하지 않습니다. 대형 위기의 경우에는 최초 사과문을 기반으로 언론 기사가 나가버리면 그만입니다. 이후 원문을 수정한다 해서, 사과문에 대한 기사까지 수정되는 것은 아닙니다. 일부 기업에서는 수정된 사과문을 가지고 이전 기사들을 수정하려는 시도를 해 보기도 합니다. 일반적인 실행은 물론 아니지요.

사과문을 계속 수정 게시하는 기업의 공통적 내부 상황은 앞에서 말씀드린 ‘내부 만족’ 이외에 몇 가지 특징을 가집니다. 첫째 그런 기업은 사과문 구성에 익숙하지 못한 기업인 경우입니다. 위기가 발생되어 사과문을 써야 하는 상황이 오면 이전 다른 기업의 사과문을 찾아 읽어 보고 따라 쓰는 기업도 있습니다. 사과문 작성이 낯설다 보니 계속해서 문장 표현 하나 하나가 마음에 들지 않습니다.

둘째 사과문 수정이 많은 기업은 해당 위기와 위기관리에 대한 전반적 이해나 전략설정이 부족한 기업입니다. 가장 중요한 사실관계 확인에 누락이나 오류가 있는 경우 사과문 수정 필요성은 극대화됩니다. 대응 전략에 있어서도 반박이냐 사과냐 수용이냐 무시냐 등 많은 내부 논의가 계속되게 되면 사과문은 오락가락하게 됩니다. 일부 기업에서는 사과문이라는 제목 아래 본문에는 대응 반박 내용이 주를 이루기도 하는데, 그런 실행은 이 때문입니다.

셋째 사과문 수정을 계속하는 기업은 위기관리 커뮤니케이션 자체에 대한 이해가 부족한 기업입니다. 화자 관점에서 주로 커뮤니케이션을 진행하고, 그 마저 광고와 비슷한 형식이라는 이해를 가집니다. 심지어 사과문 수정 게재를 스스로 자사가 메시지를 통제하는 과정이라 착각하기도 합니다.

사과문은 최초 제대로 된 내용을 담아 한 번에 끝내는 것이 가장 좋습니다. 만약 피치 못해 수정해야 한다면, 수정 내용과 이유를 정확하게 밝힐 수 있어야 합니다. 대부분 사과문에 실은 정보의 수정 정도가 그 대상이 되겠습니다. 그 외에 사과문을 계속 수정하는 행위는 위기관리 커뮤니케이션 관점에서 권장되지 않는 실행입니다. 위기에 더해 앞에서 말씀드린 회사의 문제까지 그대로 노출하기 때문입니다.

관련 개념 · 위기 시 사과문은 무엇을 갖춰야 하는가

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 회사관련 이슈가 대대적으로 기사화되고 있습니다. 홍보실을 중심으로 언론 모니터링을 하고 있는데요. 정기적으로 공유되는 내용을 보면 기사 리스트 수준이고, 기사 수와 긍부정 정도가 분류되어 공유되고 있습니다. 큰 도움이 안 되는데요. 더 나은 방식이 있을까요?”

컨설턴트의 답변

이슈나 위기가 발생되었을 때 언론 기사를 통합적으로 모니터링하는 것은 대응 체계의 근간을 구성하는 아주 중요한 업무입니다. 모니터링은 단순히 바라본다는 의미가 아니라, 전체적으로 조망하여 분석해 핵심을 잡아낸다는 생각으로 진행하는 것이 이롭습니다.

즉, 모니터링을 통해 인사이트를 정리해 내지 못하면 모니터링 자체는 큰 의미가 없다는 의미가 되겠습니다. 말씀대로 일반적 상황에서 홍보실이 보고하는 모니터링 리포트를 보면 관련 기사들이 리스트화 되어 있습니다. 게재 일자, 기사 제목, 언론사, 기자명 등이 제시되어 있을 것입니다. 그와 함께 긍정 또는 부정이라는 분류가 추가되어 있는 경우도 있습니다.

좀 더 나아간 모니터링 포맷으로는 만약 긍정이라면 어떤 긍정 시각이, 부정이라면 어떤 부정 시각이 기사에 반영되어 있는지 정리되어 있을 것입니다. 일부 기업에서는 트렌드라고 해서 일자별로 시간별로 긍부정 기사수를 그래프로 정리해 보고하기도 합니다.

의사결정에 도움을 주기 위한 분석 보고 업무이기 때문에 어떤 포맷이 좋고 나쁘다 논할 수는 없습니다. 해당 기업 의사결정 그룹에게 익숙하고, 충분한 정보를 담고 있다면 그 뿐입니다. 중요한 것은 자사 관련 이슈나 위기가 발생되었을 때 모니터링을 통해 의사결정그룹이 확인 해야 할 것들입니다.

언론이 자사 이슈에 부정적인가 긍정적인가 또는 중립적인가 하는 현재 그림은 누구든 궁금 해 할 것입니다. 그러나, 이슈나 위기 때 대부분 기사는 부정성을 드러냅니다. 심지어 단기적으로 집중적 부정성을 드러내지요. 그 때문에 부정성을 체크하는 것은 초기에 그리 큰 의미는 없습니다.

보다 중요한 것은 구체적으로 언론 기사에서 지적하는 부정 시각이나 제공하는 부정 정보 그 자체입니다. 단순히 언론 기사가 정보 전달에만 그치지 않고, 여론에 영향을 미치기 때문에 구체적 이슈관련 시각과 정보를 체크하는 것이 중요합니다.

우리 언론 특성상 기사는 90프로 이상 서로 유사한 정보를 담습니다. 똑 같은 기사도 많습니다. 그러나, 그 중 기존 기사들과 다른 새로운 시각을 투영한 기사는 꼭 돌출됩니다. 우선적으로 새로운 시각과 정보와 구체적 정보를 담고 있는 기사는 집중 분석해야 합니다.

많은 기사를 분석하면서, 언론에서 다루는 공통 주제들을 분류하는 것도 의사결정에 큰 도움이 됩니다. 아주 일부라도 제기한 시각 중 자사가 보아 의미 있는 시각도 따로 뽑아 내야 합니다. 어떤 기자가 연속으로 기사를 쓰고 있는지도 확인할 수 있습니다. 주된 주제가 어떻게 흘러가는지도 확인합니다. 새로운 주제나 정보가 언제 어떻게 떠오르는지도 확인 가능합니다. 중요한 것은 기사 모니터링이 이슈나 위기관리 의사결정에 있어서 아주 중요한 지원 정보가 되어야 한다는 것입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“항상 위기관리 전문가들이 신속한 대응을 강조하는데요. 저희 매뉴얼에도 신속하게 대응하라는 원칙적 내용이 적혀 있습니다. 그런데 고민은 어떻게 해야 신속하게 대응할 수 있을까 하는 것이고요. 또한 얼마나 빠르게 대응해야 신속한 것인지요?”

컨설턴트의 답변

먼저 간략하게 몇 가지 원칙을 정리해 보겠습니다. 모든 상황에 신속하게 대처하는 것은 원칙이 아닙니다. 신속하게 대응해야 할 것에 대해서는 신속하게 대응하자가 더 옳은 원칙입니다. 거기에 더해 신속하게 대응할 수 있는 것은 신속하게 대응하자는 원칙도 현실적인 원칙입니다.

위기관리 원칙에서 ‘무조건’이라는 원칙은 있을 수 없습니다. 상황에 따라 타겟에 따라 맥락에 따라 그 외 수많은 변수에 따라 대응 방식과 시점은 결정되어야 합니다. 대응에 대한 개념도 조금 정확하게 재구성해야 하는데요. 대응을 흔히 생각할 때 무언가 움직여서 활동하는 것을 상상합니다. 따라서 위기가 발생하면 ‘무엇이든 해보자’는 행동 중심의 주문이 떨어지게 되는 것이지요.

그러나, 이슈관리나 위기관리 현장에서는 때때로 대응이 무대응을 의미하기도 합니다. 이 의미는 대응이라는 것이 행동적 의미도 있으며 동시에 행동하지 않는다는 의미도 포함한다는 것입니다. 상황을 숨죽이며 지켜보는 것도 대응이 될 수 있습니다. 일정기간 침묵하거나, 커뮤니케이션 창구를 통제하는 것도 대응이 됩니다. 무조건 움직여 커뮤니케이션하고, 사람을 만나고, 뛰어다니고 하는 것만 대응은 아닌 것이지요.

신속하다 신속하지 않다는 평가는 예전에도 자주 설명 드렸지만, 이해관계자들의 평가가 기준이 됩니다. 상황이 발생되면 이해관계자들의 중심 여론을 잘 읽고 분석해야 한다는 이유가 그 때문이지요. 그들의 여론을 읽으면 어느 시점이 신속한 대응 시점인지 가늠이 됩니다. 최소한 이 정도 시점에서는 대응해야 한다는 공감대가 형성된다는 것입니다.

내부적으로 신속한 대응을 하기 위해서는 두가지 전제가 있습니다. 첫째 전제는 해당 상황에 대한 최초 인지와 입체적 분석이 빨라야 합니다. 그래야 그에 의거한 의사결정 및 준비과정을 거쳐 신속함이라는 대응의 데드라인을 충족시킬 수 있습니다. 간단히 말해 미리 알고 있어야 빠르다는 것이죠.

둘째 전제는 대응 주체가 상당한 훈련을 통해 의사결정과 대응 준비시간을 최소화해야 합니다. 언제든 어떤 상황이 발생해도 재빨리 움직일 수 있는 조직적 민첩성을 기르는 것이지요. 일부 상황 인지 시점이 늦더라도 대응까지 걸리는 시간은 짧게 가져가는 조직이 그런 조직입니다. 진격 명령을 기다리는 군대 개념과 같습니다.

이상의 모든 핵심은 평시 자사가 어떤 관심을 가지고 무엇을 준비하는 가에 달려 있습니다. 준비해야 빨라집니다. 훈련해야 빨라집니다. 평시 준비와 훈련을 통해 달리기 출발 벨이 울리기 전에 운동화 끈을 단단히 메고 기다려야 한다는 의미입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.