[태그] 위기관리 원칙

기존 클라이언트들께서는 이해를 하시지만 포텐셜 클라이언트들께서는 종종 이런 답변에 놀라신다.

1. “이번 위기관리 시스템 프로젝트를 진행할라고 하는데요…스트래티지샐러드도 비딩에 참여하시지요. 총 3개 에이전시들이 경쟁하는 방식으로 프리젠테이션을 받겠습니다.”

“죄송합니다. 스트래티지샐러드는 경쟁비딩에 참여하지 않습니다. 위기관리 서비스는 신뢰와 품질에 관한 문제이기 때문에 경쟁의 주제가 될 수 없다고 생각합니다. 저희들의 시니어들을 믿지 못하시겠다면 성공적인 프로젝트를 진행하기도 힘들다고 봅니다.”

2. “어떤 클라이언트에게 서비스를 하고 있는지 말씀 좀 해 주십시오”

“죄송합니다. 저희는 NDA에 의해 클라이언트사의 이름을 밝히지 않습니다. 이미 NDA 시효가 지나거나 NDA를 체결하지 않은 클라이언트들에 대한 일반적인 정보는 일부 제공 가능 하지만 현재 공개할 수 있는 클라이언트사명은 없습니다.”

3. “왜 스트래티지샐러드의 직원들은 100명이 되지 않나요?”

“위기관리 컨설팅사 직원이 100명이 되는 나라는 아마 불행한 나라가 아닐까 합니다. 얼마나 많은 위기들이 존재하면 그렇게 많은 인력들이 위기관리 서비스만을 제공할 수 있을까요? 하지만 확실한 것은 스트래티지샐러드는 우리나라에서 하루 24시간 위기관리만을 생각하고 위기관리에 대해서만 스터디를 하고, 위기관리에 대해서만 코칭하고 강의하고 클라이언트들과 워크샵을 끊임없이 진행하는 유일한 사람들이라는 것입니다.”

4. “서비스 가격은 왜 이렇게 비싼가요? 다른 에이전시들은 그 반값에도 하던데?”

“죄송합니다. 현재 제안한 가격은 지금까지 그 정도 수준의 품질에 오르기 위해 준비하고 훈련받고 경험을 쌓은 모든 기간에 대한 가격입니다. 그 반대로 가격이 저렴하다는 것은 그 만큼 신뢰하기 힘든 품질과 그 기간을 반영한다고 해야 할 것입니다.”

5. “위기관리 시스템을 구축하는 데 가장 중요한 에이전시의 능력은 무엇일까요?”

“세가지입니다. 그 첫째는 누가 그 프로젝트를 리드하느냐 하는 것입니다. 국내 300여개 PR에이전시들이 거의 하나도 빠짐없이 위기관리 서비스를 제공한다고 이야기 합니다. 재미있는 것은 위기관리 서비스의 품질에 대한 만족도는 다른 PR서비스들 보다 훨씬 떨어진다는 사실입니다. 여러가지 이런 저런 서비스를 제공하면서 위기관리를 부가적인 서비스로 제공하는 것이 그 주요 원인이라고 봅니다.

두번째는 프로젝트를 진행하는 인력들이 프로페셔널한 트레이닝을 받은 전문가들이냐 하는 사실을 확인해 볼 필요가 있습니다. 전문적인 트레이닝을 받지 않은 코치들은 사실 클라이언트들을 코치하면 안됩니다. 군대를 갔다 오지 않는 사람이 어떻게 군사훈련을 시킬 수 있습니까? 위기관리 서비스라는 것은 아무나 할 수 있는 서비스가 아닙니다. 누구나 해봤다 해도 안됩니다.

마지막은 서비스를 제공받았던 이전 클라이언트들로 부터의 평가입니다. 사실 제안서를 받을 필요도 없습니다. 이전 대표적인 클라이언트들에게 레퍼런스를 체크해 보면 됩니다. 그들이 해당 컨설팅 펌이나 에이전시의 서비스에 대해 어떤 감사와 평가를 하고 있는지를 알아 보면 됩니다. 서비스를 했다는 주장보다 어떻게 했는지에 대한 클라이언트의 평가에 귀를 기울여 보면 답이 나온다는 겁니다.”

6. “스트래티지샐러드에 대해서는 별로 얻을 정보가 없군요. 상당히 깐깐하시네요.”

“죄송합니다. 원칙에 대한 이야기를 해드리고 싶었습니다.”

원칙.

지키기 힘들기 때문에 원칙이다.

내일 이 원칙 중 하나를 깨야 할 것 같다. 내부 품의와 감사를 피하기 위해서라도 경쟁 프리젠테이션 참가는 필수라 하신다.

가능한 회사소개만으로 주어진 시간을 마감할까 한다. 그리고 맨 앞에 그 포텐셜 클라이언트들을 위한 제언을 해 드릴까 한다. What If…만약…만에 하나 스트래티지샐러드가 그 클라이언트를 위한 위기관리 컨설팅펌이 되지 않더라도…그 회사가 성공적인 시스템을 구축하기 위해 필요한 관점들에 대해 이야기 해 드릴 예정이다. 그래야 원칙에 그나마 충실하게 되겠다.

마음이 통할 수 있다면…프로젝트도 성공할 수 있겠지.

2000년대 초반 모 수입차 회사 임원과 이런 대화를 주고 받은 기억이 있다.

“왜 OOO는 가격관련 프로모션을 안하시는 거죠? 다른 경쟁 브랜드들은 적극적으로 가격 프로모션을 붙이는데요…”

“왜냐하면…입장을 바꾸어 생각해 봐. 7월 1일자로 가격을 할인해 주는 프로모션을 하면 6월에 우리차를 산 고객들은 뭐가되는 거야? 공평하지가 않지?”

당시 그 얘기를 듣고 나는 “?????” 이런 반응을 보였던 걸로 기억한다. 이내 속으로 ‘워낙 자린고비라서 가격 프로모션 하는 것 조차도 아까워 하는거 아니야?’하는 의심도 가졌었다.

가끔 정부기관에서 전화가 온다.

“거기 OOOOO지요? 저희는 OOOO부인데요. OOO들을 대상으로 미디어트레이닝을 좀 진행하고 싶어서 전화드립니다.”

“네. 안녕하세요. 대상은 좀 더 상세하게 어떻게 되시나요? 몇 분이시죠? 몇 회로 나누어 실시하기 원하시나요?”

“네…이렇게 저렇게 대상으로 이렇게 저렇게 진행했으면 합니다.”

“예, 알겠습니다. 그렇게 준비하도록 하겠습니다.”

“근데…저희 예산은 OOO입니다?”

“전체 프로그램들을 OOO에요?”

“네”

“…………………….”

“왜요? 안되실까요? (애국심을 보여주세요!)”

“그건 좀 곤란합니다”

“그래요? 그럼 어쩔수 없군요. (배가 부르시군!)”

“죄송합니다”

이분들이 내게 가격을 왜 깍아주지 않냐 묻는다면 이렇게 답변할꺼다.

“왜냐하면…입장을 바꾸어 생각해 보세요. OOOO부에게만 가격을 할인해 드리면
그 이전 그리고 그 이후 고객들은 뭐가되는 건가요? 공평하지가 않죠?”

뭐 다른 생각을 한다면 그건 어쩔 수 없다. 그냥 원칙인거다.

P.S. 그리고 여러번 이야기 했지만…정부기관분들에게 한말씀 더 드리고 싶은게 있다. 시장가격(Market Price)을 최소한 확인을 하고 예산을 제시해주셨으면 한다. 지금 구입하려 하시는게 ‘모닝’인지 ‘제너시스’인지 그리고 그 각각이 보통 얼마정도인지는 아셔야 하지 않을까? 이 부분이 항상 아쉽다.

그나마 블랙베리와 넷북을 내게 허락하지 않으신 하나님께 감사한다.

IOS 중기 환자 배상

가수 에미넴을 타겟을 한 Spoof이다. 일반적인 Stunt를 넘어서서 더욱 더 큰 화제가 되었다. 예전에도 이야기했지만, Publicity Stunt라는 게 borderline을 잘 타야 한다고 했는데…이번 Stunt는 완전히 borderline을 넘어선 느낌이다. 에미넴 팬들에게 천사 브루노가 테러 비슷한 걸 당한다면 그 자체는 stunt겠다. 흥미로운 세상이다.

MTV Shows

위기의 심각성이 최대화되면 대부분의 인간이나 조직은 전략성을 지니게 된다.

이번 노무현 대통령 서거 이슈를 보면서 여러 이해관계자들의 커뮤니케이션 방식들을 보면 이런 가설이 맞는 듯 하다.

노무현 대통령 당시 바른말(?)을 하면서 비난을 하던 주요 이해관계자들 그 누구도 노무현 전대통령을 일관되게 비하하거나 비판하지 않고 있다. (일부 퍼블리시티 목적의 몇 빼고는…)

위기 커뮤니케이션에서 “다수 공중의 포지션을 읽어라. 그들의 포지션에 일단 우리의 포지션을 근접하게 하라”고 자주 말했는데…이 부분이 평소에는 힘들었던거다. 여러가지 이해타산이 끼어드니 그럴 수 없는 것도 당연하다. 하지만, 위기시에는 이런 원칙에 충실해야만 해당 위기를 그나마 슬기롭게 헤쳐나갈 수 있는거다.

이번 이슈같은 경우에는 그렇게도 전략적이지 못했던 모든 이해관계자들의 하나의 포지션에 머무른다. 모든 커뮤니케이션 메시지가 인간적이고, 애도를 표현하고, 몸을 낮춘다, 또한 모든 주변적인 커뮤니케이션에 있어 핵심 메시지를 가져가고, 원칙에 머무르면서 메시지를 반복 반복한다.

트레이닝을 받지 않아도 위기시 커뮤니케이션 방식은 우리들의 본능에 직접적으로 stick해 있다고 밖에 볼 수 없는 현상이다.

본능적으로 “지금 같은 상황에서 이런 메시지를 전달하면 무언가 큰일이 날찌도 몰라…” 이런 느낌이 커뮤니케이션 디자인을 지휘하는 방식이다.

조금더 나아가서 반대로 생각을 해보면…

그러면 평소 사소한 위기때는 전혀 인간적이지 못했고, 애도 표현에 인색했으며, 자신(조직)을 높이기에 급급하고, 핵심메시지와 원칙을 망각한 채 애드립에 의존했던 커뮤니케이션 방식은 뭐라고 해석할 수 있을까?

단 한가지다.

해당 위기가 자신과 자신조직에 그렇게 치명적(!)인 위기는 아니다 라는 본능적인 안전감이 그 원인이라고 밖에 볼 수 없다.

이 정도 사건으로 우리가 어떻게 되기야 하겠어. 골치는 아프지만 어떻게든 되겠지…하는 본능적인 만만함이 있는 이슈이기 때문인거다. 그래서 위기임에도 불구하고 비전략적으로 대충 커뮤니케이션 할 수 있다는 것이다.

위기의 심각성을 미리 계산해 보는 것. 위기관리에 가장 첫번째 단계이지만…그게 이렇게 크게 ‘진부한’ 조직들을 전략화 하는지 몰랐다. 위기관리에 있어 심리적이고 본능적인 문제에 대해 좀 더 관심을 가지면 좋겠다.