[태그] 실무자 조언

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희에게 사실 OOO과 같은 문제가 있습니다. 물론 불법이지요. 그렇지만 그것이 관행으로 장기간 진행되어 왔고, 그게 없으면 경쟁사들과 차이가 벌어지게 되어 어쩔 수 없는 면도 있습니다. 항상 이 문제에 대해 불안해하며 조심합니다. 이런 문제는 어떻게 관리해야 할까요?”

컨설턴트의 답변

상당히 답변 드리기 민감한 내용입니다. 말씀해 주신 현실적 이유에 대해서도 공감은 갑니다. 당장 그 문제를 해결하는 것이 어렵다는 사정도 이해됩니다. 하지만, 위기관리 관점에서 말씀드리면 내부적으로 최대한 노력하셔서 그 문제를 없앨 수 있는 대안을 마련하시는 것이 가장 확실한 위기관리 방안일 것으로 생각됩니다.

비유를 하자면 과속이나 음주운전에 걸리지 않는 가장 확실한 방법은 과속이나 음주운전을 하지 않는 것입니다. 지속적으로 과속이나 음주운전을 하면서 걸리지 않기를 바라거나, 걸리지 않을 방법을 찾는 것처럼 불완전한 위기관리는 없습니다.

미국의 유명 뉴스 앵커인 앤더슨 쿠퍼는 “희망은 계획이 아니다(Hope is not s plan)”이라는 일침을 놓은 적이 있습니다. 적발되지 않았으면, 문제가 되지 않았으면, 문제가 되더라도 잠깐에 그쳤으면 하는 희망은 모두 적절한 위기관리 계획이 될 수 없다는 이야기입니다..

그럼에도 불구하고 현실의 제약 때문에 그 문제를 해결하지 못한 채 희망에만 의존하면서 하루 하루 사업을 하는 기업이 있습니다. 외부 전문가들이 그 문제를 최우선적으로 해결 하라는 조언을 하면 그런 말을 누가 못하는가 하는 반응을 보입니다. 말이 쉽지 그 문제를 해결하지 못할 충분한 이유가 있으니 해결하지 못한 채 이렇게 오랜 시간을 지내온 것이라 반박합니다.

일견으로는 그런 시각이나 입장에 공감하면서도, 해당 기업의 깊은 본심을 엿보게 됩니다. 그 문제를 사전에 해결했을 때 자사가 받을 수 있는 손해나 피해 정도가, 그 문제가 수면위로 떠 올랐을 때 자사가 받을 수 있는 손해나 피해의 정도보다 크다는 판단도 있을 수 있습니다. 곧 그 문제를 해결하면 최악의 경험을 하게 된다는 내부 믿음이 있는 경우입니다.

또는, 현재의 문제가 수면위로 떠 올랐을 때 자사가 감내해야 할 손해나 피해의 정도를 정확하게 예상하지 못하는 경우도 있을 수 있습니다. 막연함에 의지하는 것이지요. 지난 역사를 보아서도 확률상 크게 문제될 가능성이 높지 않다는 판단도 일조하게 됩니다. 문제가 되면 어떻게 든 관리할 수 있지 않을까 하는 진짜 희망도 존재합니다.

만약 그 문제가 해결되지 않아 발생될 손해나 피해가 자사가 감내할 수 있는 수준이라면 회사차원의 부담은 상대적으로 적습니다. 그러나, 손해나 피해가 막대하거나 예상되지 않는 규모의 것이라면 이야기는 달라집니다.

이상의 모든 경우 해당 문제가 수면위로 떠 올랐을 때를 대비한 데미지 컨트롤 방안은 보유하는 것이 최선입니다. 선제적으로 관리할 수 없다면, 사후 압도적으로 관리 당하는 상황은 최소한 피해야 합니다. 손해나 피해가 기준이라면 그에 대한 사전 사후 관리에 집중하십시오. 명성에 대한 관리 여력이 없다면 더욱 더 그것은 현실적 어프로치입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“경쟁사가 최근 저희 회사를 타겟으로 부정적 언론 플레이를 하고 있습니다. 계속 부정 기사로 얻어 맞고 있으니, 주변에서 저희 보고 무언가 맞받아 치며 본때를 보여주라고 하는데요. 그에 반응하지 말고 대응하라고 하시는 의미는 무언가요?”

컨설턴트의 답변

말씀하신 것처럼 일단 많은 기업이 타사와 갈등을 경험할 때 상대로부터의 자극에 ‘반응’하는 현상을 보입니다. 중요한 것은 사실 ‘대응’인데 자극에 단순하게 ‘반응’해 버리는 우를 범하는 것이지요. 사전적 의미로 보아도 ‘반응’이란 ‘자극에 대하여 유기체가 하는 행동’이라 정의합니다. 반면 ‘대응’은 ‘어떤 일이나 사태에 맞추어 태도나 행동을 취함’이라 합니다.

이슈발생 시 외부 이해관계자로부터 자극을 받았을 때, 회사는 그 자극에 ‘반응’하기 보다 그 상황에 맞추어 전략적으로 사고한 후 적절한 태도나 행동을 취하는 ‘대응’이 필요할 것입니다. 문제는 회사가 ‘반응’을 ‘대응’과 혼동할 때 발생합니다. 무언가를 똑같이 되돌려주는 조건반사 형식으로 반응 해 문제를 더 키우는 경우도 있습니다.

흔히 말하듯 ‘이에는 이, 눈에는 눈’과 같은 움직임이 곧 ‘반응’입니다. 만약 그런 직접적 반응이 전략적 숙고를 거쳐 나온 것이라면 의미는 있을 수 있습니다. 때때로 싸움을 걸어온 상대방이 자사보다 맷집이 훨씬 약한 경우, 그리고 예산이나 인맥 등 자산에 있어서도 경쟁이 되지 않는 경우 그런 ‘이에는 이, 눈에는 눈’ 반응은 전략적 대응으로 해석되기도 합니다. 결국 맷집 세고 자산이 많은 자사가 경쟁에서 이기게 되기 때문입니다.

그러나, 여기에서 핵심은 실행 이전에 적절한 전략적 숙고가 있었는가 여부입니다. 상대 기업에서 우리를 공격하는 부정기사를 냈으니, 우리도 다른 언론을 통해 그 회사를 공격하는 기사를 내자. 이런 대응은 자칫 전략성을 건너뛴 반응이 될 수 있습니다. 서로를 향해 부정기사를 마구 투척하는 난타전이 발생하면서 이후 여러 부작용과 부담이 발생되어 두 회사가 함께 힘들어 지는 상황을 초래하기도 합니다.

상대가 자사를 향해 부정적 언론 플레이를 해도, 그에 아무 반응이나 대응을 하지 않는 것도 전략이 될 수 있습니다. 그들의 부정적 플레이에 대해 부정적 인식을 만드는 수면하 활동도 전략적인 대응이 될 수 있습니다. 그들의 자극에 아랑곳하지 않고, 자사에 대한 우호적 기사를 더 많이 만드는 것도 좋은 대응이 될 수 있습니다. 물론 그들의 부정적 활동 초기에 압도적인 힘으로 그들과 관련 한 부정기사를 대량 조성하는 것도 전략적 대응이 될 수 있습니다.

모든 옵션에서 공히 전략적 숙고만 있었다면, 그 이후 실행되는 행위는 전략적 ‘대응’이라 할 수 있습니다. 경쟁사로부터 자극을 받았다면 그 자극에 주목하기 보다, 그 자극을 바라보는 주변 이해관계자들에 주목하십시오. 그 들로부터 대응책을 다양하게 조언 받으십시오. 어떤 조언이 상대적으로 이로운 조언인지 분석해 보십시오. 시간이 조금 걸려도 전략적 숙고를 통해 실행을 결정하십시오. 가능한 반응보다 대응을 해야 한다는 조언을 기억하면서 감정을 잘 관리하십시오. 답이 보일 것입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“안녕하세요. 저는 OOO사의 임원인 OOO라고 합니다. 위기관리 펌이라 해서 소개를 받았습니다. 혹시 저희 최근 이슈 아시나요? 저희가 같이 이슈관리를 하면서 조언을 듣고 싶어서 연락 드렸습니다. 가능하신 가요?”

컨설턴트의 답변

흔히 이슈나 위기는 그 발생을 미리 알 수 없는 것이라는 개념이 있는 것 같습니다. 일반적으로 그런 생각을 하는 이유는 우리가 발생할 이슈나 위기를 미리 알고 있었다면, 그 관리에 이렇게 어려움을 겪지는 않았을 것이라는 사후 아쉬움 때문입니다.

그러나 사실 부정적 이슈나 위기는 사전에 우리가 ‘충분히’ 알 수 있습니다. 그 전조나 징후를 우리가 주목하지 않았거나 외면했기 때문에 낯선 이슈나 위기가 발생된다는 의미입니다. 심지어 갑작스러운 사고나 재난의 경우에도 찬찬히 그 이전 상황을 들여다보면 문제의 발아 단계를 발견할 수 있는 경우가 많습니다.

대부분 기업들이 그렇게 이슈의 전조나 위기의 징후를 적시에 관리하지 못하기 때문에, 실제 문제가 발생되면 갑작스러운 대응을 하게 됩니다. 낯선 위기관리 펌에게 전화를 하기 시작하는 경우도 그 때문입니다. 마치 위기관리 펌을 119 소방서로 생각하는 것과 같습니다.

그렇게 갑작스럽게 위기관리 펌과 허겁지겁 대응 업무를 시작하면 사후 결과가 좋지 않습니다. 일단 이슈나 위기가 상당부분 진행되어져 있는 단계에서는 아무리 훌륭한 위기관리 전문가들이라 해도 제대로 된 대응 조언을 하기는 어렵습니다. 상당이 많은 제한이 이미 존재하기 때문입니다.

또한 해당 이슈나 위기에 대한 내부 정보 취득에도 물리적 시간은 소요될 수밖에 없습니다. 갑작스럽게 투입된 위기관리팀은 마치 하늘 높이 날고 있는 비행기 안에서 그 비행기 모델을 공부하는 조종사팀과 같습니다. 시간이나 상황이 계속 선행될 뿐입니다. 이슈나 위기에 기업이 질질 끌려 다니게 될 수밖에 없습니다.

생산적인 이슈나 위기관리 결과를 원하는 기업이라면 평소에 위기관리 펌과 협업 관계를 맺어 놓아야 합니다. 그 펌의 위기관리 전문가들이 자사와 관련한 충분한 정보를 지속적으로 업데이트 받고 있어야, 이슈나 위기 발생 시 즉각 대응 및 조언이 가능합니다. 평소에는 문제 소지에 대한 검토나 주목이 가능하게 됩니다. 당연히 이슈나 위기발생 자체는 줄어들게 됩니다.

가끔 이미 발생되어 떠들썩 해진 이슈나 위기 상황에 대한 조언을 요청 받으면 위기관리 전문가들은 상당히 큰 고민에 빠집니다. 응급실에 실려 온 환자를 대하는 마음이 됩니다. 최악의 상황까지는 가지 않아야 한다는 하나의 원칙에만 의존할 수밖에 없습니다. 그러다 보니 기업이 할 수 있는 대응 활동은 한정적이 됩니다. 일부 경우에는 최악을 피하려 상당한 손실을 감내할 수밖에 없는 선택지에 놓이기도 합니다.

평소가 중요합니다. 이슈나 위기관리는 평소에 하는 것입니다. 어떤 이슈나 위기가 발생할 것인지를 예상할 수 있는 기업이 선진적 기업입니다. 실시간으로 구체적 전조와 징후에 주목하며 민감성을 키워야 합니다. 이를 위해 평소 자사를 잘 아는 위기관리 펌과의 협업은 중요합니다. 갑작스러운 SOS로는 원하는 결과를 얻을 수 없다는 것을 기억해야 합니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“최근 몇 개월 동안 특정 매체에서 저희 회사 오너관련 부정 기사를 연이어 쓰고 있습니다. 사업관련 한 내용과 엮어서 좀 민감한 부분을 건드리는 거죠. 위에서는 그냥 무시하고 무대응 하라 하시는 데, 실무자들은 좀 두렵습니다. 이런 경우 무시와 무대응이 상책일까요?”

컨설턴트의 답변

이와 같은 질문이나 조언 요청을 받으면 매번 난감합니다. 일단 가장 중요한 대응 판단 기준은 VIP의 의지 아닐까 합니다. 실무자들이 적극 대응하고 싶거나, 반대로 무시하고 싶어도 VIP의 의중에 따라 결국 최종 대응방식이 결정되기 때문입니다.

그러한 정치적 의사결정 기준에서 한발자국 떨어져서 실무적 대응 판단 기준만 몇 가지 정리해 봅니다. 상황에서 가장 먼저 보아야 할 것은 해당 매체가 얼마나 영향력을 가지고 있으며, 해당 기사가 얼마나 확산 가능성을 내포한 내용으로 꾸며져 있는가 하는 것입니다. 그에 따라 대응 방식이 결정되는 것이 실무 차원의 기준입니다.

또한 해당 기사를 계속하여 쓰고 있는 기자와 데스크의 의중도 중요한 대응 기준이 됩니다. 말씀하신 수준의 상황이라면 대부분의 경우 해당 기자나 데스크에게는 특정한 의도가 있을 것입니다. 여러 회사 중 특정 회사에 대해서만 연이어 다수의 부정 기사를 싣는다는 것은 일반적 상황은 분명 아닙니다. 그들의 의중을 정확하게 파악하는 것은 대응 방식의 결정에 큰 도움이 됩니다.

그 다음 대응 기준은 해당 기사가 현 상황에 어떤 영향을 끼치고 있는지를 판단하는 것입니다. 모니터링을 통해 해당 기사들이 얼마나 공유되고, 독자의 관심을 끌고 있는지도 확인 대상입니다. 소셜미디어를 통해 갑자기 지난 기사의 공유가 늘어나는 경우도 있기 때문에 집중적으로 모니터링 해야 합니다. 요즘같이 다매체 시대에 특정 기사가 광범위하게 공유되는 경우는 흔치 않지만, 만약을 대비하고 대응 기준을 설정해 놓을 필요는 있습니다.

앞으로 회사 사업 방향이나 전략에 미칠 영향을 미리 예측해 보는 것도 도움이 됩니다. 해당 기사가 그냥 푸념식의 부정성을 나타낼 수도 있지만, 반대로 향후 사업 전개와 회사의 지속가능성에 일정 부분 데미지를 입힐 수 있는 프레임을 가진다면 회사는 달리 생각해야 합니다. 기사 몇개로 인해 회사에 향후 큰 손실이 발생할 수 있다면 그런 상황은 필히 관리해야 하는 것입니다.

마지막으로 각종 규제나 수사기관, 국회, 노조, 투자자, 시민단체 등의 상황 개입을 유도하는 기사 내용이라면 상당히 주의해서 대응해야 합니다. 그런 기사에 대응하지 않는다면 상황이 매우 복잡해지고 장기화될 것입니다. 관리 비용은 나날이 커질 것입니다. 그로 인한 피해는 고스란히 회사의 것입니다.

어떤 기사가 나와도, 기자와 데스크가 어떤 악의를 가지고 기사를 만들어도, 어떤 비판이나 지적이 있어도 무시와 무대응이 상책이라는 원칙은 없습니다. 그런 원칙이 진짜 효과적이라면 왜 지구상의 그 수많은 기업과 정부 그리고 단체들이 홍보인력들을 그렇게 많이 보유하며 열심히 이슈관리를 하겠습니까? 무조건적 무시와 무대응은 반대로 임직원들의 배임이나 직무유기로 해석될 여지가 더 큽니다. 감정을 접고 합리적으로 계산기를 두들기면서 내외부 이해관계자들을 바라보시기 바랍니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“최근 한 언론에서 취재 요청을 해왔는데요. 그게 저희에게는 참 민감한 내용입니다. 대표가 아는 한 언론사 데스크에게 개인적으로 대응 조언을 들었는데, 그 분께서는 기자에게 회사의 입장자료를 전달해서 기사가 균형을 이루게 하라는 군요. 현 상황에서 이 조언을 따라도 괜찮을까요?”

컨설턴트의 답변

일단 원칙적으로는 기자의 취재 시 기업이 자사의 입장을 정리해 전달하는 프로세스는 맞습니다. 그리고 그런 대응을 통해 기사 내용 중에서 의혹과 반론이 균형을 맞추게 만드는 것도 좋은 접근 방법입니다. 언론사에서 오랫동안 실무를 거친 데스크이기 때문에 원칙적으로 중요한 조언을 해 주신 것으로 보입니다.

문제는 질문에서도 이야기하셨지만, 그 이슈가 회사에게 상당히 민감하다는 것이겠지요. 별로 민감하지 않거나, 간단한 해명을 통해 기자가 제시하는 의혹을 털어 버릴 수 있는 경우라면 모르겠습니다. 그러나, 현재 그 이슈는 회사가 어떤 해명을 해도 합리적으로 보이거나, 의혹을 해소시킬 수 있는 성격의 것이 아니니까 골치가 아픈 것 같습니다.

모든 원칙이나 전략에 있어서 ‘무조건’이라는 전제는 적절하지 않습니다. “원래 이렇게 하는 게 일반적이다. 이렇게 해야 좋다”는 조언이라도 일단은 현 상황에 비추어 보아 적용의 장단을 살펴볼 필요가 있습니다. 그렇게 해야 자사만의 전략으로 유용성을 발휘하게 되는 것이지요.

앞으로 조언을 얻을 때에는 간단한 사실관계 설명을 통해 조언자로부터 대략적 원칙을 얻으려 하기 보다는, 회사의 실질적 상황과 자사의 대응 전략과 방향성을 어느 정도 마련해 그에 대한 평가와 조언을 얻어 보기 바랍니다.

예를 들어 조언자에게 조언을 듣기 위해 이렇게 질문하는 경우가 있을 것입니다. “저희에게 이런 이런 이슈가 있는데, OOO TV에서 취재를 시작했습니다. 이걸 어떻게 대응해야 하지요?” 이와 같은 질문은 원칙적 조언이나 자칫 적절하지 않은 아이디어를 얻게 되는 질문입니다. 조언자가 그 누구라도 그 정도 범위의 내용만 가지고 제대로 조언 하기는 어렵습니다. 물론 조언자가 배경에 대해 몇 가지 추가 질문은 하겠지요. 하지만, 그 정도 내용과 인식만을 가지고는 실질적 조언은 어렵습니다.

대신 이상적 조언 요청 질문은 이런 것일 수 있습니다. “저희 회사 관련 이런이런 이슈가 발생해서 OOOTV에서 취재하고 있습니다. 우리가 현재 가장 우려하는 문제는 이런이런 것이라서, 일단 기자에게 회사 입장이나 어떤 커뮤니케이션도 하지 않으려고 합니다. 로펌이나 위기관리펌 조언도 그렇습니다. 일단 기자가 보도내용을 저희 쪽에 잘 공유하고 있지 않아, 구체적 대응 메시지 개발도 기술적으로 여의치가 않습니다. 이런 경우 저희가 아무 대응을 않고, 보도가 나가게 하는 것에 대해 어떻게 생각하시나요?” 이런 형식의 질문이 좀더 유용할 수 있습니다.

즉, 회사의 현재 입장과 대응 방향성을 어느 정도 정리해서 그 전략과 방향성에 대해 경험 많은 조언자의 시각을 얻어 보는 것입니다. 그 조언자께서는 이런 설명 과정을 통해 회사의 입장과 대응 전략을 설정한 합리적 이유를 이해할 것입니다. 그 기존 전략이 좀 더 안정성을 가질 수 있는 세부 조언을 할 가능성은 커집니다. 이렇듯 외부 조언자를 활용하는 것도 많은 준비와 노력이 필요한 것입니다. 이슈 발생 시 처음부터 쇼핑하듯 여기 저기 조언 요청 전화를 돌리는 것이 별 유용하지 않은 이유도 그 때문입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““얼마전 민감한 이슈가 있어서 고민하고 있었는데, 고위임원분 지인 분이 회사로 오셔서 위기관리 전략과 방법론에 대해 조언해 주셨습니다. 그런데 그분께서 상당히 파격적인 위기관리 방안을 제시하시더라고요. 이렇게만 하면 위기관리가 될 거라 하던 데요?”

컨설턴트의 답변

여러 회사에서 비슷한 고민을 토로하시는 데요. 대부분 오너나 고위임원 지인분이 회사의 위기를 해결(?)해 주겠다면서 조언해 오는 경우 같습니다. 그 중 일부는 실제 내부 위기대응 미팅에도 참석이나 배석하면서 자신의 아이디어를 제시하시지요.

위기관리 실무 팀에서는 윗분 지인이고, 소개로 들어와 일을 해 주는 분이라서 그분 조언에 토를 달거나, 반대 의견을 내기가 사실상 힘듭니다. 문제는 그분의 조언이 종종 실무그룹 관점에서는 상당히 위험하고, 무리수가 되고, 현실적이지 않다는 것입니다. 만약 그대로 실행하게 되면 분명히 후폭풍이 더 강해질 것이라는 실무 예측이 가능한 경우입니다.

일단 실무그룹에서는 조언을 듣기만 하고, 직접 실행에 옮기지는 않는 미지근한 자세를 보일 수 밖에 없게 됩니다. 그렇게 ‘좋은 말씀 들었다’ 수준에서 마무리되면 좋은데, 위기 상황이 그렇게만 흘러가지 않으니 또 골치가 아픕니다.

상황이 계속 악화되면 다시 윗선에서 얼마전 지인의 조언을 왜 아직 실행하지 않느냐 하는 채근이 돌아옵니다. 실무그룹에서는 사실 그렇게 실행하게 되면 이러 저러한 문제가 새로 발생하고, 상황은 더 악화될 것이라 보고 할 수밖에 없게 됩니다.

외부에서 조언하신 그 분은 아마 이후 ‘회사 실무그룹이 너무 소극적이다. 일을 잘 못해서 그렇다. 문제다’라는 평을 하실 겁니다. 실무그룹은 더욱 더 곤란한 상황에 빠지게 되죠. 이런 골치 아픈 딜레마의 악순환을 위기 시 종종 겪어야 하는 곳이 많은 것 같습니다.

위기 시 외부 조언을 판별하는 기준을 몇 개 알려 드리겠습니다. 이 기준은 실무그룹을 넘어 의사결정의 핵심을 쥐고 계신 고위임원께서 기억해야 하는 기본입니다.

첫째, 정상적으로 주류영역에 있는 위기관리 컨설턴트들은 놀랄 만한 조언을 하지 않습니다. 깨진 유리창을 복구해 주겠다. 마른 우물에 물이 샘솟게 하겠다. 해를 서쪽에서 뜨게 해 보겠다 이야기하지 않습니다.  위기상황이 아무리 급박해도 들어서 놀랄 만한 이야기를 하는 조언이라면 한번 더 의심해 보아야 합니다.

둘째, 그 조언자가 실제 위기관리 현장에서 얼마나 실질적 조언을 해 보았는지 점검해 보아야 합니다. 이는 그분이 실무진과 함께 진지하게 이야기 나누고, 실무진을 이해하고, 그들과 머리를 맞대며 도움을 주는 전문가인지를 보는 것입니다. 다양한 명함이나 타이틀, 현란한 직함과 소속을 자랑하는 분은 일단 조심해야 합니다. 몇몇 업계분에게 레퍼런스를 구해 보아도 좋습니다.

셋째, 갑작스럽게 조언을 던지는 분은 진짜 전문가가 아닙니다. 컨설턴트들은 바로 답을 던지지 못합니다. 정해진 시간과 노력을 투자해 상황을 고민하면서 차근차근 분석합니다. 여러 다양한 시각과 변수들을 꼽아 아주 신중히 조언합니다. 갑자기 신의 계시를 받은 듯 이렇게 저렇게 하라 설파하는 분은 회사를 위한 분이 아닐 가능성이 많습니다. 아무리 급해도 더 큰 위기를 만들어서는 안 된다는 생각을 하시고 위의 기준을 그분들에게 투영해 보시기 바랍니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“” 정리된 시각으로 위기를 보라는 이야기는 어떤 의미입니까? 저희는 위기가 발생하면 좀더 다양한 시각으로 위기를 보려 하는데요. 그래서 여러 내외부 이야기를 듣고 의사결정 하고는 합니다. 정리된 시각이라면 특정 시각으로 생각을 모으라는 건가요?”

컨설턴트의 답변

맞습니다. 위기가 발생했을 때 종종 혼동하시는 게, 여러 이야기를 듣고 다양한 사고를 해서 문제에 대응하자는 조언 부분입니다. 일단 위기가 발생되면 내외부에서 다양한 이야기를 듣는 데, 경험해 보신 분들은 아시겠지만 다양한 이야기를 들을 수록 더욱 더 머릿속에서는 혼란이 커지는 게 문제입니다.

별별 조언이나 상황에 대한 해석이 폭포수처럼 쏟아져 들어오는 경우를 상상해 보시죠. 그 속에는 매우 창조적(?) 조언도 들어 있습니다. 전혀 다른 시각으로 자신의 생각을 강조하는 조언도 있습니다. 극단적이거나 폭력적인 해결책을 제시하는 경우도 있습니다. 반면에 ‘가만히 있으라’는 조언까지 혼란을 더 합니다.

내부적으로 정리된 시각과 기준 없이는 태풍속에서 흔들리는 조각배 신세를 면하기 어렵습니다. 외부 조언을 듣더라도 자기 조직의 정리된 시각과 기준을 가지고 질문해야 합니다. 위기 시 흔히 외부 조언자들에게 이렇게 물으며 의견을 청합니다. “저희가 지금 무엇을 해야 할까요?” 이런 질문은 십 중 팔구는 실패하는 질문입니다. 조직에 아무 정리된 시각과 기준이 없다는 느낌을 주기 때문입니다.

반대로 성공적 조직은 이렇게 물으며 의견을 요청합니다. “저희는 현 상황을 이렇게 보고 있습니다. 이 상황에서 저희가 이런 방향으로 가려고 생각합니다. 만약 저희가 이렇게 간다면 그에 대해 어떻게 생각하십니까?” 이런 정리된 시각과 기준이 있어야 합니다. 직진, 좌회전, 우회전 이 중 우리는 좌회전 하려 하는데 어떻게 생각하는 가와 같은 질문이 성공적인 질문입니다. 보다 정리된 시각과 기준이 기반이 되기 때문입니다.

위기관리를 하고 나서도 마찬가지입니다. 최고 경영진을 비롯한 전 임직원이 같은 위기관을 공유해야 그 다음 개선과 재발방지가 가능해집니다. 반대로 제대로 된 개선이나 재발방지가 이루어지지 않는 기업은 대부분 위에서 아래까지 제 각각 위기관을 가지고 있습니다. 지난 위기에 대한 조직 내 생각이 다양하다는 것입니다.

예를 들어 이런 조직에서 대표이사는 지난 위기를 ‘음모론에 의한 피해’라 정의합니다. 임원들은 “사실 그것은 내부 정치적 갈등 때문에 발아된 것”이라는 조작적 정의를 합니다. 팀장급들은 “임원들이 무능해서 발생된 예상된 위기”라고 생각합니다. 일선 직원들은 “회사가 엉터리라서 발생한 위기”라는 단순한 정의를 합니다. 제3자가 들어도 지난 위기가 어떤 정의를 지니는지 헷갈립니다.

위기관리가 지난 시점에서도 가능한 정확한 위기관을 모두가 공유할 수 있도록 노력해야 합니다. 모두에게 이번 위기는 어떤 것이었다는 공통된 정의와 문제 해결 의지가 있어야 사후 위기관리는 가능합니다. 흔히 위기관리는 위기 발생 이후 상황이 안정될 때까지 하는 것이라 생각합니다. 하지만, 진정한 위기관리는 사후 개선과 재발방지책이 모두 완전하게 시행된 다음에 종료되는 것입니다. 그 때까지의 핵심은 정리된 시각을 견지하는 것입니다. 기업의 원칙과 철학에 대한 이야기이기도 합니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““제가 전 직장에서 모시던 보쓰께서는 기자를 만나시건, 부처 장차관을 만나시건, 심지어 국회에 증인으로 나가셨을 때도 아주 완벽하게 커뮤니케이션 하셨습니다. 타고 나신 분인 것 같아요. 답변 내용도 한번 쓱 보시고 줄줄 꿰셨지요. 반면 현재 보시는 보쓰께서는 좀…?”

컨설턴트의 답변

저는 직업 상 정기적으로 여러 대표 및 임원분들과 미디어 트레이닝, 대변인 트레이닝, 국정감사 대비 트레이닝 등을 함께 하고 있습니다. 말씀하신 것과 같이 대단히 전략적으로 커뮤니케이션 하시어 타고 나신 커뮤니케이터라 불릴 만한 여러분들 과도 함께 트레이닝을 해 보았습니다.

그 과정에서 그분들 만의 아주 중요한 공통점을 하나 발견했습니다. 아주 심플한 공통점인데요. 바로 그런 분들은 ‘연습과 준비’를 엄청나게 하신다는 점입니다. 물론 사실관계나 팩트에 대한 논리적 구조화는 물론입니다. 그런 시간이 많이 필요한 작업들은 머릿속에서 평시에 수 없이 연습해 가다듬어 오셨던 분들이 대부분입니다.

트레이닝을 할 때도 마찬가지입니다. 잠깐 인터뷰를 준비할 시간을 드리면, 대부분 성공적 커뮤니케이터 분들은 집중적으로 연습을 하십니다. 예상질문과 답변을 머릿속에 정리하면서, 꼼꼼하게 답변을 연필로 써서 가다듬어 보기도 합니다. 입으로 중얼 중얼 말해 보는 연습도 종종 목격이 됩니다.

질문을 드리면 몇 초라도 생각해 답변을 정리해 말씀하려 애쓰십니다. 연습해 준비했던 메시지를 제대로 살려 이야기해 보겠다 생각하시는 것이죠. 그런 분들은 답변이 가끔 막히면 주변을 둘러보며 홍보실장이나 임원에게 조언을 요청하시기도 합니다. “내가 강조해야 했던 메시지가 이거였어요?”

당연히 그런 분들은 주변 조언자들을 의지하십니다. 조언자의 말 하나 하나를 놓치지 않고 실행에 옮기려 하시는 것이죠. 트레이닝을 마치면 녹화된 자신의 모습을 다시 보기 원하시는 경우도 많습니다. 일반적으로 자신의 모습과 목소리가 녹화된 화면은 불편하기 마련인 데도, 좀 더 제대로 메시지를 전달할 수 있는 방식을 찾아보려 하시는 겁니다.

반면 불안하게 커뮤니케이션 하시는 리더들에게는 또 다른 공통점이 있습니다. 연습이나 준비를 하지 않으시는 겁니다. 이미 자신이 상당히 많은 정보를 가지고 있기 때문에 연습이나 준비가 필요 없다 생각하시는 것 같습니다. 자신을 달변이고 논리적이라 자신하시는 경우도 흔합니다.

기자의 질문을 꿰뚫어 보시고, 답변에 대한 가치를 논하시기도 합니다. 하지만, 그럼에도 실수를 하시는 이유는 정해 있는 예상질문과 답변을 제대로 연습하지 않으시기 때문입니다. 대부분의 실수가 그런 공통점 때문에 발생합니다. 충분한 연습과 준비가 생략되거나 제대로 선행되지 않았기 때문이죠.

현재 보쓰께도 일정 수준 이상의 연습과 준비의 기회를 제공하시는 것이 어떨까 합니다. 아마 그 전에 모셨던 보쓰께서는 드러내며 연습이나 준비를 하지 않으셨을 뿐, 남 모르는 연습과 준비를 엄청나게 하셨던 분일 것으로 저는 경험상 확신합니다.

성공적 커뮤니케이터라는 가치를 사람이 타고 태어난다고는 절대 생각하지 않습니다. 일상이나 화기애애한 분위기에서 목격되는 달변을 성공적 커뮤니케이션이라 정의하지도 않습니다. 기업 커뮤니케이터로서 전략적 커뮤니케이션이란 자신의 본능과 습관을 뛰어 넘는 것입니다. 인간으로서 일부 부자연스러운 커뮤니케이션 일 수도 있습니다. 그렇기 때문에 연습과 준비는 반복해야 합니다. 절대 타고 태어남이 연습과 준비를 대신할 수는 없습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““최근 몇 달 사이에 저희 회사와 관련된 이슈들이 외부에서 계속 불거지고 있습니다. 대내외 상황이 상당히 안 좋습니다. 저희가 처음에는 상황을 일단 모니터링 해 보자는 입장이었는데, 이제는 제대로 대응을 해야 하겠습니다. 그런데 이미 늦었다는 말씀은 어떤 의미인지요?”

컨설턴트의 답변

대부분의 이슈나 위기 대응은 늦는다는 공통점이 있습니다. 실제 상황보다 앞서가는 이슈관리나 위기관리는 있을 수 없다는 의미입니다. 물론 사전적으로 대비해서 해당 이슈나 위기가 발생하지 않게 하는 경우는 예외입니다.

실제 그 외 케이스들을 보면 문제가 불거지고 그 문제가 심각하게 성장되는 시점에 대부분 대응을 ‘시작’합니다. 사실 그 시점에는 대응이 ‘완료’되었어야 했던 것입니다. 이런 현실에서 문제 발생과 동시에 대응이 시작되어야 한다는 개념은 그냥 매뉴얼 속에 써있는 문서적 개념일 뿐입니다.

더 심각한 것은 그렇게 물리적으로만 대응 시점이 늦는다는 것뿐이 아닙니다. 대응 방식과 시점에 대한 논의를 하는 의사결정 도중에도 실제 대응 준비를 하지 않고 있다는 것이 더 심각한 문제입니다. 대응 준비를 제대로 꼼꼼하게 진행 해 완료해 가면서 대응시점을 동시에 논하는 게 맞는데, 실제로는 그렇게 의사결정과 준비완료가 투 트랙으로 이루어 지는 경우가 희박합니다.

상황을 초기 몇 달간 두고 보자 하셨다고 하는데, 바로 그 바라 보고 있는 기간 동안 대응 준비를 완료하셨어야 합니다. 그 후 실제 대응을 하고 안하고는 다른 이야기입니다. 최대한 대응준비를 완료 해 가면서 대응 시점을 가늠했어야 합니다. 이미 상황이 악화되어 버린 단계에서 지금 대응을 결정한다고 해도 대응이 즉시 가능한 것은 아니기 때문입니다.

많은 분들이 실제 위기가 발생하면 대응 의사결정을 빨리 해야 한다고 막연하게만 생각합니다. 하지만, 왜 그렇게 많은 기업들이 위기가 발생했을 때 느린 의사결정을 할 수 밖에 없었을까 생각해 보시기 바랍니다. 의사결정을 단순한 제비 뽑기나 다트 던지기 같이 생각하는 것은 아닐 것입니다.

빠른 의사결정을 위해서는 이미 준비된 많은 분석 채널과 경험치들을 보유하고 있는 의사결정 주체와 체계가 존재해야 합니다. 내부적으로 올라오는 신속 정확한 보고 체계도 필요합니다. 평소 관계를 맺고 있던 전문가들의 객관적 조언도 필수적입니다. 이런 위기관리 자산이 제대로 갖추어지지 않은 기업들은 위기가 발생했을 때 위기대응에 대한 의사결정이 계속 지지부진 할 수 밖에 없습니다.

그렇게 대응의사 결정이 지연되기 때문에 실행을 위한 대응준비는 더욱 더 지연됩니다. 실무자들은 어떤 대응 지시가 내려올지 모른다는 것을 대응 준비 지연의 이유로 꼽습니다. 결국 그 기간 동안 한마디로 대응 준비에 손을 놓고 있는 셈입니다. 그러나, 대응에 대한 준비는 상당부분 평시에 되어 있어야 하는 것입니다. 대응에 대한 지시가 내려왔을 때 대응을 위한 준비를 시작한다는 것도 어찌 보면 현실적으로 맞지 않는 이야기입니다.

친구가 절실하게 필요한 시점에 친구를 사귀기 시작한다면, 이미 때는 늦은 것이라는 말이 있습니다. 필요한 상황을 예견했다면 미리 중요한 역할을 해줄 친구를 사귀어 놓았어야 합니다. 준비되지 않은 채 어렵게 위기를 관리하려 시도하는 것을 두고 ‘전속력으로 달리는 말 위에 올라 타려 부단히 애쓰는 카우보이’로 비유하기도 합니다. 제대로 말을 타려 했었다면 이미 말이 달려 나가기 전에 카우보이는 말 위에 올라 있었어야 합니다.

위기가 발생했을 때 회사의 대응은 항상 늦는다고 생각하시고, 그 대응 시점을 최대한 앞당길 수 있는 체계에 대한 고민을 빨리 하셔야 할 것입니다. 어떤 준비가 필요한지, 어떻게 투 트랙으로 의사결정과 대응 준비완료를 함께 할 것인지에 대한 체계적 고민이 필요합니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.