Communications as Ikor

[태그] 사례 분석

  • 50년간 질문하던 기자, 1번의 부주의한 답변으로 은퇴

    50년간 백악관에 주재하면서 존F케네디부터 현재의 오바마 대통령을 취재했던 전설적 기자 헬렌토마스가 은퇴를 선언했다.

    그녀는 지난 50년간 백악관을 거친 모든 대변인들과 대통령들과 설전을 벌이고, 예리한 질문들을 통해 기삿거리를 만들어 냈었다. 흥미로운 점은 그러던 그녀가 유대계 매체인 랍비라이브닷컴(RabbiLive.com)의 예리한(?) 질문을 잘 막아내지 못하고 스스로 패배를 자처했다.

    그렇게 수많은 의도된 질문들을 쏟아냈고 성공했던 그녀가 그녀에게로 향한 단 하나의 의도된 질문을 정확하게 피해가지 못했다는 것이 참으로 흥미롭다.

    90세 생일을 코앞에 두고 명예롭지 못하게 백악관을 떠나게 된 그녀의 이번 설화가 그녀 스스로에 의해 계획된(planned) 발언이라고 생각하지는 않는다. 이제 그녀도 늙었고, 지쳤고, 이전의 그녀만큼 정확하거나 전략적이지 않아졌다는 지적이 더 적절하지 않을까 한다.

    50년의 프로페셔널 라이프가 단 몇마디의 말 때문에 꺼림칙하게 마무리되었다. 백악관 (오바마)에서도 공식 성명에서 “그녀의 발언은 reprehensible하다“라 평가했다. 공인의 말 한마디가 얼마나 큰 의미를 갖는지…많은 기업이나 조직 리더들이 기억해야 할 케이스다.

  • 존슨앤존슨의 새로운 위기관리 방식? : Credo를 다시 기억해야…

    Newsweek.com 의 블로그 The Human Condition에서 Raina Kelley 가 잘 지적해주었는데…

    최근 미국 존슨앤존슨이 자사 여러 제품들에 대한 품질 이상으로 리콜을 선언했었다. 그런데 이와 관련한 위기관리에 있어 약간 문제점들이 최근 의회 청문회에서 공개된듯하다.

    이번 의회청문회 조사결과에 의하면 존슨앤존슨이 2008년경에도 자사 제품에 이상이 있다는 사실을 인지하고 공개 리콜 없이 거래처 직원들로 하여금 소매점에서 해당 제품들을 구입 회수시켰다는 것이다. 비밀리에.

    Raina Kelly가 이 문제에 대해 지적하고 있는 것은 ‘예전 존슨앤존슨은 기업 위기관리에 있어서 가장 모범적인 사례로 종종 언급되었고, 최근 토요타 위기시에도 본받아야 할 모범으로 회자되었는데 그랬던…존슨앤존슨이…이런 이야기다.

    존슨앤존슨 위기관리의 핵심은 그들의 Credo다. 이번 의회청문회 조사결과가 사실이라면 분명히 존슨앤존슨은 그들의 Credo에 대한 소중함과 가치를 잊고 있는 게 아닌가 한다.

    위기관리는 기술이나 융통성으로 가능한 것이 아니다. 존슨앤존슨이 위기관리에 위대할 수 있었던 것은 그들의 ‘정신’이었다. 아무나 그런 기업의 정신을 가질 수 없다는 것을 우리가 알기 때문에 그들을 부러워했던 거였다.

    그러나 이번 사례로 그들이 과연 그 이전처럼 Credo에 집착하고 있는가 하는 부분에 대한 의문이 들게 된다. 앞으로도 계속 그렇게…예전 같지 않게 위기관리를 해 나갈 것인지도 궁금하다. 앞으로 진정 성공할 수 있을지도…

  • 뭐가 인기 블로그라는 건가? : 트래픽을 맞으면서…

    뭐가 인기 블로그라는 건가? : 트래픽을 맞으면서…

    [구글 첫화면에 떠 있는 여기 블로그 포스팅 하나]

    [구글 블로그 섹션 맨 상단에 떠있는 여기 블로그 포스팅 하나]

    항상 트래픽을 맞을 때 마다 느끼는 거지만…인기 블로그라서 구글이나 네이버에 올라가는
    건지. 일단 구글과 네이버에 올라가면 그 다음 인기 블로그가 되는 건지. 아니면 둘 다 아닌지. 과연 누가 무엇을 어떻게 판단해서 링크를
    만드는 것인지.

    항상 이런 트래픽을 받을 때 마다…고개가 갸우뚱해진다.

  • 브라운 총리의 말실수 : 핵심메시지로 버텨내기

    이 해프닝에서 대단하다고 생각되는 부분들

    1. 라디오 방송사에서 현직 총리가 저지른 말실수에 대해 직접적으로 저렇게 몰아 붙이고 있다.우리나라에서는가능할는지… (방송 화면까지 실시간 중계하면서 반응을 적나라하게 보여 줌)
    1. 총리가 저지른 말실수에 대한 특종을 잡았다고 그 테입을 라디오 방송사들에게 전달한 다른 방송 크루들
    1. 당황스럽고 힘든 말실수에 대한 지적과 압박에도 브라운 총리는 자신만의’핵심 메시지’를 지속적으로 지켜나가고 있다. 지루한 반복이 아니라, 자연스러운 재언급이다.

    저런 류의 실수는 웬만한 정치가나 연예인이면 모두 다 해당될 수 있는 케이스 아닌가 (물론 자의에 반해서) 이에 대한 주변의 반응과 자신 스스로의 대응이 흥미롭다.

    항상 마이크로폰은 ON 상태에 있다는 것을 유념할 것!

  • 모든 것은 보도하기에 알맞다 : 부산지검 케이스

    지난번에도 한번 관련하여 포스팅 한 기억이 있는데, 기업 임원들과 팀장급들을 대상으로 미디어트레이닝을 하거나, 대변인 훈련 또는 emergency drill등등을 실행해 보면 재미있는 현상들을 발견하게 된다.

    관련글: 아무 소용 없는 커뮤니케이션
    관련글: 왜 하냐 이거다

    사람들이 무의미한 행위(동)들을 상당히 많이 한다는 거다. 특히 TV카메라나 기자 앞에서면 긴장이 되고, 감정이 이입되면서 스스로도 예기치 않았던 행위들이 무의식 중에 실행된다.

    이번 PD수첩에서 모 지검장이 PD와 통화하는 내용들이 공개되어 논란이 되고 있는데, 전화 통화 과정에서 녹취된 해당 지검장의 메시지들을 가만히 들어보면 스스로에게 도움이 되지 않는 메시지들이 대부분이다.

    관련 동영상

    해명을 하려 한 것인지, 반론을 제기하려 한 것인지, 사실을 이해시키려 한 것인지 포지션이 확실하게 없다. PD에 대한 경고의 메시지에 있어서도 ‘지금 자신이 녹취 당하고 있다는 사실 조차 망각했던 것’으로 보인다.

    사실 해당 지검장 스스로 “내가 이 PD와의 전화 통화를 통해서 이런 이런 강력한 경고 메시지를 전달하면…이 PD가 무서워서 취재를 중단하거나, 대충하겠지…?”하는 생각을 했었을까 궁금하다.

    만약 그런 예단을 했었다면, 언론과 탐사보도 프로그램에 대한 이해가 짧다고 밖에 할 수 없다.

    • 기자에게 “김기자 이 이야기는 쓰지마!”하면 김기자가 “네”하고 안 쓴다고 진짜 생각하나?
    • “찍지마, 왜 찍고 그래?”하고 소리치면 TV카메라 기자가 “네, 죄송합니다”하고 카메라 스위치를 끄나?
    • “이거 당신만 알고 있어…기사는 쓰지 말고”하면 기자가 데스크에 공유도 안하고 죽을 때까지 비밀을 지켜줄까?

    가만히 생각해 보면 아무 득이 없는 이야기를 그냥 기자나 PD들 앞에서 해대는 게 문제다. 이렇게 해서 어떤 변화를 일으킬 수 있다면 좋다는 거다. 하지만, 그래 봤자…변화가 안되고, 이렇게 TV에 까지 녹취되어 방송이 되 더더욱 스스로를 곤궁으로 몰아 넣는다면 하지 말았어야 하는 말들이다.

    탐사보도 PD에게서 전화를 받고 어떻게 녹취가 되지 않을 것이라는 생각을 했는지 궁금하다. 누구나 며칠 지나고 나서 “그때 그런 통화나 말들을 하지 말걸 그랬어~ 괜히 했어~나 어떡해~” 하는 생각이 들게 된다면 그 메시지들은 잘 못된 게 아닌가. 그렇지 않나?

  • 글로벌 기업들에게 주는 토요타의 선물

    정용민 대표
    / 스트래티지샐러드

    세계 자동차 사상 최대의 리콜. 토요타 자동차가 2010년 얻은 가장 큰 오명이다. 이 하나의 위기 케이스를 바라보는
    기업들의 자세들은 제 각기 다른 듯 하다. 그러나 지금 가장 중요한 것은 비판이 아니라 반면교사다. 특히 글로벌 기업을 지향하는 많은 한국 기업들이 이번 토요타 케이스에서 가장 빨리 벤치마킹 해야 하는 부분은
    바로 ‘글로벌 위기관리 프로세스와 시스템’이다.

    특히 지금까지 내수에 집중했음에도 국내에서의 위기관리 조차 익숙지 않은 한국의 기업들이 글로벌로 시장을 확대하면서
    나타나는 위기관리 역량 부재 현상에도 주목할 필요가 있다. 토요타의 경우에는 글로벌 시장을 개척한지
    오십여 년이 지났음에도, 글로벌 차원 위기에 대응하는 방식에 있어 낯섦과 실수들을 경험했다. 이 낯섦과 실수들을 반면교사 삼아 글로벌 비즈니스 시작 단계에 있는 한국 기업들은 하루 빨리 위기관리 시스템을
    글로벌화 하는데 관심을 가져야 할 것이다.

    글로벌 위기관리 시스템 구축에 있어 이번 토요타 케이스가 한국의 글로벌 기업들에게 던지는 질문들은 다음과 같다. 돈 주고도 살 수 없는 선물들이 아닐까 한다. “자~글로벌을 지향하는 한국 기업들이여…!”

    글로벌
    위기가 발생하면 상황 관리와 커뮤니케이션 관리의 주도권 또는 오너십을 어떻게 분배 할 것인가?

    국내에서
    발생한 위기라면 문제가 없겠지만, 시차가 다르고 이해관계자들과 문화가 다른 시장들에서 동시에 발생한
    위기는 누가 주도해야 하는가 하는 질문에 답이 필요하다. 많은 지사들과 더 많은 에이전시들에게 무조건
    본사의 일방적 지시에만 따르라 한다고 해결 되지는 않을 테니.

    글로벌
    위기관리 위원회의 경우 본사에서 누가 어떤 방식으로 실시간 통합해 관리 할 것인가?

    현재 세계
    각국의 위기 요소들이 실시간으로 본사에 보고되고는 있는가? 정기적으로 글로벌 위기 요소들에 대한 충분한
    검토와 대응 의사결정이 가능한 미팅이 존재하고 있나? 아니라면 혹시 위기 이전에 이를 위한 시스템이
    구축 가능할까? 일단 누가 글로벌 위기 관리 위원회를 리드할 것 인가라도 고민해 보자.

    글로벌
    차원의 위기가 발생하면 누가 앞에 나서 커뮤니케이션 할 것인가?

    글로벌 위기에 도요다 아키오
    처럼 본사 CEO가 직접 나설 수 있나? 아니면 로컬 CEO들을 현지에서 대변인으로 각자 활용할 것인가? 그들이 의회에
    나가 공격적인 질문을 받아 낼 수 있나? 해외 거래처나 현지 소비자들 그리고 호전적 현지 언론들과 커뮤니케이션
    하는데 있어 주저하지 않을 수 있나? 만약 역량을 사전에 확보해야 한다면 그들을 누가 어떤 방식으로
    로컬 상황에 맞게 트레이닝 또는 코칭 할 것인가 생각 해보자.

    위기
    커뮤니케이션의 하나로 글로벌 시장에서 사과 해야 한다면 어느 시장부터 어떤 순서로 각각 누가 진행할 것인가?

    단순히
    최대 시장에서 최소 시장 순으로 사과를 진행 할 것인가? 1-2위 시장과 본국 시장에서의 사과 커뮤니케이션으로
    가늠할 것인가? 소외된 다른 중소규모의 시장에서는 누가 어떻게 커뮤니케이션을 실행해야 하며, 어떻게 그들의 불만을 적절히 관리해야 할 것인가 연구해 보자.

    각
    국가마다 커뮤니케이션 방식과 문화가 다르고 전략에도 차이가 있어야 하는데 이 모든 차이들을 어떻게 현지화 하면서도 통합적으로 관리할 것인가?

    사내에 지역 전문가들을 보유하고 있는가? 각 국가에서 사업을
    실행하고 있는 팀들이 얼마나 사전에 현지화되어 있는가? 그 지역에서 누가 위기관리 전략을 구상하고 커뮤니케이션하며
    본사와 긴밀한 관계를 맺어 통합적 위기관리를 실행할 사람인가 한번 돌아보자.

    현지
    시장의 경영진들은 위기시 어떤 역할을 각각 담당해야 할까?

    세부적으로 어떤 역할을 해야 하나? 그들은 모두 위기시 그들의 역할에 대해 정확하게 인지하고 있나? 그들
    각각이 위기관리에 필요한 역량과 경험들을 보유하고 있는가? 토요타 북미 판매법인 COO 짐 렌츠(Jim Lentz) 같은 준비된 경영진을 벤치마킹
    하라. 위기시 덜 준비된
    일부의 사소한 잘못과 실수가 글로벌 차원에서 큰 부메랑이 되어 돌아오지는 않을까 경계하자.

    해외
    의회청문회 (특히 미국 상하원)에 대한 대응과 최고위 경영진의
    준비는 어떻게 할 것인가?

    최고경영진이 상징적으로라도 해외 의회 청문회에 참석해야 하는 사태가
    온다면 과연 어떻게 할 것인가? 그들이 해당 국가에서 도요다 아키오 같이 의회를 대상으로 전략적 커뮤니케이션을
    진행 할 수 있을까? 만약 CEO의 활용이 기술적으로 불가능하다
    판단된다면 어떤 논리와 예비 플랜이 존재하는가? 그리고 대체 인사는 과연 누가될 수 있나 궁리해보자.

    주요
    시장에서만 에이전시 도움을 받아야 할 것인가? 아니면 글로벌 차원에서 단수 및 복수 에이전시들로부터
    도움을 획득해야 하는가?

    토요타의 경우 미국내 로비와 위기관리 커뮤니케이션 회사를 적극 활용했다. 수개의 광고대행사를 글로벌 각국에서 위기시 활용하고 있다. 우리는
    어떤 원칙을 가지고 에이전시들과 글로벌 차원의 위기 관리 커뮤니케이션을 진행할 것인가? 기존 에이전시들과의
    통합적 활용은 어떻게 진행해 나갈 것인가 검토 해 보자.

    소셜미디어
    커뮤니케이션에 있어 어떤 언어로 진행 해야 하는가? 다국어로 모든 글로벌 자산을 통합적으로 운용해야
    할까?

    토요타의 경우 다국어로 유투브 동영상을 제작해 공유하고 있다. 물론 트위터, 유투브, 페이스북
    등을 활용한 활발한 소셜미디어 커뮤니케이션은 이번 토요타 위기관리의 핵심이었다. 과연 우리의 소셜미디어
    자산(assets)은 글로벌 위기 극복을 위해 적절한 수준과 품질인가 한번 진단해 보자. 세부 액션 플랜은 그 다음이어도 된다. 절대 위기시 소셜미디어를
    침묵하게 하지 말자.

    글로벌
    위기시 각 현지 지원을 위한 위기관리 특별 예산의 생성과 배분 프로세스 그리고 확정에 대한 속도는 어떻게 확보 할까?

    현실적 이야기가 가장 중요한 이야기다. 예산을 누가 어떻게
    얼마나 확보해서 얼마나 빨리 집행 할 수 있을까? 예산이 없으면 위기관리도 없다. 글로벌 차원과 시스템 관점에서 미리 확정하고 준비해 보는 것이 낫지 않을까?

    우리 기업들로부터는 이상과 같은 현실적이고 중요한 질문들에 대한 자신 있는 답변이 도출될 필요가 있고, 그에 대한 실행 가능한 대안들이 수립되어야 한다. 이제 비판만 말고
    우리에게 필요한 것을 실행해보자. 그래야 한국의 글로벌 기업들이 토요타 보다 더 나아질 수 있다. 이번 케이스가 토요타가 우리 기업들에게 주는 선물이라는 진짜 이유가 여기에 있다.

  • [EconBrain 기고문] 위기관리 매뉴얼이 뭔 소용인가?

    위기관리 매뉴얼이 뭔 소용인가?

     

    정용민 대표

    스트래티지샐러드

     

    OO주식회사
    홍보실 홍실장. 홍실장 책상 위에는 한 뼘 두께의 ‘위기관리
    매뉴얼’이 꽂혀 있다. 몇 년 전 나름 거액을 투자해 외부
    위기관리 컨설팅 회사와 함께 고생을 하면서 위기관리 매뉴얼이라는 것을 완성했었다.

     

    어떻게 그 매뉴얼이 만들어 졌는지 홍실장이 자세하게는
    모른다. 컨설팅사에서 만들어 준 대로 몇 번 훑어 보니 그럴 듯 했었던 거다. 그런데 그 매뉴얼을 바라볼 때마다 홍실장은 마음이 왠지 불안 해 진다. ‘과연
    위기가 발생하면 저 매뉴얼에 따라 위기를 관리할 수 있을까?’하는 불안함이다.

     

    얼마 전에도 회사 제품에서 모종의 혐오스러운 이물질을
    발견한 한 소비자가 방송사 소비자 고발 프로그램에 제보 해 위기가 발생한 적이 있었다. 홍보실은 소비자
    고발 프로그램의 한 작가로부터 관련 사건에 대한 문의를 받고서야 그런 사실이 있었다는 것을 알게 됐다.

     

    위기관리 매뉴얼을 보니 ‘이물질 관련 소비자 불만 접수 사안 중 심각한 것은 CS팀장이 정기적으로
    분석 취합하여 실시간 또는 주기적으로 OOO부문, OOO부문, OOO부문, OOOO부문등과 상시 공유 한다”고 되어 있다. 홍실장은 CS팀장에게
    전화 했다. 이런 심각한 소비자 불만이 어떻게 방송사에게 전달될 때까지 홍보실이 전혀 알리지 않았는지를 CS팀장에게 따졌다.

     

    “아…그거요? OOO씨 케이스인 것 같은데. 그거 사장님께만 보고 드렸어요. 법무팀도 알고 있는데……그 사람이 우리에게 그 이물질 눈감아 줄 테니 1억 달라고 해서
    그냥 합의 안하고 무시하기로 했던 건데요” CS팀장이 아무렇지 않게 이야기한다.

     

    홍실장은 “조팀장. 그렇더라도 우리 위기관리 매뉴얼에 나와 있는 데로 홍보실에도 관련 사안을 공유했었어야죠. 분명히 그 소비자가 방송에 제보한다 했었지요? 그것 봐요. 홍보실은 지금까지 아무것도 몰랐어요. 방송사에서는 취재가 시작됐는데……”

     

    CS팀장은
    홍실장이 화를 내도 바쁘다며 “홍보실이 좀 알아서 챙겨주세요. 끊습니다.”한다. CS의 영역을 벗어났으니 내심 안심이라는 투다. 매뉴얼에 대해서나 프로세스에 대해 전혀 관심도 없다.

     

    홍실장은 법무팀장에게도 전화를 건다. “김팀장. CS쪽에서 사장님 보고까지 했다는 OOO소비자 케이스 아시죠? 예 그거요. 그 소비자가 1억을 요구했다고 하던데…관련해서 우리측에서 공식 대응한 자료들이 있으면 좀 홍보실로 보내주세요. 혹시
    소비자 대화를 녹음 하신 게 있나요?”

     

    법무팀장은 “아..녹음은 없고요. 사장님이 당시에 타협하지 말라 하셔서 그냥 접은
    케이스예요. OOO씨가 계속 저희 쪽에 독촉 전화했는데 안 받았어요.
    완전 상습범 같아요”라 대수롭지 않게 이야기한다. 홍실장이
    매뉴얼을 들쳐보니 ‘법무팀은 단순 소비자 협박에 관해서 주도적인 접촉 및 협상을 진행한다. 그 프로세스와 결과를 홍보실을 비롯 관련 부문에 대외비로 실시간 공유한다’라
    되어 있다. 법무팀장은 “그런 매뉴얼 저는 본적도 없고요…그거 홍보실에서 그냥 만든 거 아닙니까? 그걸 왜 우리까지 역할을
    집어 넣으셨어요?”한다. 홍실장은 할말이 없다.

     

    홍실장은 사장실로 올라가 면담을 청했다. “사장님, 방금 전 방송사에서 소비자 OOO씨 사건 관련해 취재를 시작한 것 같습니다. 얼마 전 이 케이스로 CS, 법무팀 하고 같이 회의 하셨다고 들었습니다. 그 때 홍보실도
    함께 참여시켜 주시면 좋았을 것을…저희는 방송 작가 전화 받고 알게 되 지금 상당히 곤란한 상황입니다”라고 읍소했다.

     

    사장님은 “어? 그랬나? 난 별로 대수롭지 않게 본 케이스인데…그런 상습범과는 협상하지 말자 하는 게 내 생각이니까. 홍보실에서
    잘 막아봐요. 그런 거 잘 하잖아. 지난번에도 OOO방송 사람들하고 선후배 관계라면서 대충 처리 잘 해 넘어 가더구먼. 이번에도
    그렇게 해봐요”

     

    홍실장은 자신의 책상으로 와 그 문제의 ‘위기관리 매뉴얼’을 쓰레기통에 집어 던졌다. 아무 쓸모도 없고, 회사 내 누구도 알지 못하고, 언제든 기억하지 않는 버려진 매뉴얼이 무슨 소용일까 하는 생각이 울컥 치솟아서다.

     

    한 십 분이 지나니 쓰레기통에 꺼꾸로 처박힌 두꺼운
    매뉴얼을 다시 내려다보게 된다. ‘그래도 비싸게 돈 주고 만든 건데…’하니
    다시 그 매뉴얼에 손이 간다. 다시 들어 올려 책상 위에 꽂아 놓는다.
    하지만, 그 매뉴얼을 보면서 마음이 갑갑해 지는 것까지 없어지지는 않는다.

     

    이렇듯 많은 회사들이 위기관리 매뉴얼을 하나의
    ‘장식품’으로 마련하고 있는 듯 하다. 홍보 실무자들의 심리적 안정감을 위한 하나의 책상 위 장식으로 매뉴얼을 대하는 거다. 그러나 사실 위기관리 매뉴얼은 전사적 공감대와 역할 분담 그리고 각 담당 영역과 대응 프로세스들이 잘 정리되고
    ‘공유’되어야 그 가치를 발하는 법이다. ‘공감’되고 ‘공유’되지 않는 위기관리 매뉴얼은 종이 묶음에 불과하다.

     

    또, 조직은
    지속적으로 변화한다. 1년이면 여러 담당자가 바뀌고 편제가 바뀐다. 책임
    영역이나 주체들이 자꾸 바뀌게 된다. 하지만 위기관리 매뉴얼 업데이트 속도는 이를 따라가지 못하게 마련이다. 어릴 적 옷을 끼어 입고 있는 어른처럼 위기관리 매뉴얼은 업데이트가 안되면 그 생명을 다하고 만다.

     

    위기관리 매뉴얼에만 의존 하면 제대로 된 위기관리가
    될 턱이 없다. 중요한 것은 조직내에서 위기를 관리하는 주체들, 즉
    인간들이며, 그 주체들에게 공유된 대응 전략과 프로세스다. 위기관리
    매뉴얼을 신봉하는 것도, 무시하는 것도 어떻게 보면 기업 내 시스템이 없다는 증거 아닐까.

  • 위기시 소셜미디어는 통합 관리하라: 국방부 케이스

    위기시 소셜미디어는 통합 관리하라: 국방부 케이스

    위기시 기업이나 조직의 커뮤니케이션 POC(Point of Connection)은 가능한 통합 관리할 수 있으면 좋겠다. 평소에는 가능한 많은 POC들을(블로그, 트위터, Me2Day, 홈페이지, 게시판, 연락처 게시, 미니홈피…) 개설해 운영하면서 아웃렛들을 다각화 다양화 하는 것이 이로울 수 있지만, 위기시에는 약간 상황이 달라진다.

    가능한 여러 POC들을 하나로 통합해서 관리할 수 있어야 한다. 또 해당 위기관리 주체와 커뮤니케이션을 하는 오디언스의 측면에서도 한 곳에서 모든 위기 관리 커뮤니케이션을 접할 수 있는 것을 더 선호할 수 있다. (생각해 보라…위기관리 주체의 입장을 듣기 위해 여기 저기 시간을 투자해 가면서 기웃거릴 사람들이 몇이나 되나?)

    현재 국방부도 위기 관리 커뮤니케이션을 온라인 상에서 진행하고 있는데, 관전하기가 너무 힘들다. 국방부 측에서는 다양한 POC에서 다양한 국민들과 커뮤니케이션 하겠다 하는 전략 같은데…POC를 줄이라는 이야기가 아니라 통합해 관리했으면 한다.

    [국방부 홈페이지내 게시판과 해군 홈페이지 게시판: 평소에도 방문자들의 게시판에는 댓글을 달지 않는다는 원칙을 가지고 있다. 특이하다]

    [국방부의 공식 블로그 동고동락: 서해안 초계함 침몰 이후에도 최대한 블로그 컨셉을 지키려고 노력하는 듯 하다. 생각 외로 서해안 관련 포스팅이 부족하고, 댓글에서도 이전의 fun한 댓글들이 주를 이룬다. 운영의 묘미인지…대행하는 측의 지원인지 모르겠다]

    [국방구가 아고라에 인게이지 하는 모습: 이전 문화관광부 4대강 광고 케이스에서도 그랬지만, 정부 부처들은 최근 들어 적극적으로 아고라에 인게이지를 하고 있다. 상당히 불리한 전장에 인게이지를 하는 모습을 보면 많은 부분이 궁금하다. 이걸 적극성이나 열정으로 이해해야 하는지, 아니면 전략으로 이해해야 하는지 잘 모르겠다. “항상 대화는 우리 앞마당에서 전개하라”는 조언에 철저히 반하는 인게이지먼트 라고 본다]

    [국방부 대변인실에서 개설해 국방부 공식 트위터 아웃렛으로 활용하고 있는 듯 한 트위터 계정들. 개인적으로 트위터를 파일롯 론칭을 했다가, 위기시 커뮤니케이션 수단으로 활용해 보는 듯 한 느낌이다. 팔로워수나 트윗수에 있어 아직 트위터내의 SOV를 가지기에는 모자란다]

    이 밖에도 우리(오디언스)가 알지 못하는 여러 가지 아웃렛들과 POC들이 더 있을 것이다. 이번 위기시에는 미리 준비하지 않아 이렇게 어지럽고 복잡한 POC관리 행태를 보였지만, 다음에는 좀더 발전된 통합 관리의 모습이 있었으면 한다.

    예를 들어 이슈가 발생하면 그 관련 이슈를 전문적으로 커뮤니케이션 하기 위한 통합 위기 커뮤니케이션 플랫폼을 바로 론칭 할 수 있게 미리 준비해 놓아 보자.

    그 플랫폼에서 홈페이지내 관련 정보, 블로그내 관련 정보, 공식 트위터를 통한 관련 트윗, 아고라등 여러 게시판에서 제기되는 내용들에 대한 입장, 각종 언론보도에 대한 대응 입장 등등을 한 플랫폼에서 관전할 수 있게 하자는 거다.

    실행에 있어서 가능한 많은 오디언스들이 이 통합적인 플랫폼에서 자신이 원하는 답을 찾을 수 있도록 지속적으로 유입 활동을 벌여야 한다. 트윗이나 미투데이에서도 대화를 하려 하지 말고, 통합 플랫폼에서 관련 정보와 입장을 확인하라는 유입 도구로 활용하는 것이 안전하다.

    아고라에 인게이지해서 불필요한 악성 댓글들을 도리어 양산하지 말고, 위기관리 주체의 통합 플랫폼으로 그 논의를 끌고 들어오라는 거다. 우리 앞마당에서 대화하자는 거다.

    또한 기자들로 하여금 우리의 통합 플랫폼에서 여론을 읽게 하는 게 맞다. 기자들이 위기관리 주체와 오디언스들이 대화하는 모습을 한곳에서 볼 수 있게 만들자는 거다. 얼마큼 우리가 노력하고 있다는 것을 한눈에 보여주자는 거다.

    위기관리 주체 스스로도 우리가 어떤 일들을 어디에서 누가 하고 있는지 모르는 체 허둥지둥하지 않게 될 것 아닌가? 공식과 비공식이 이미 소셜미디어상에서 없어진 상황에서 개인적인 트위터로 각개 전투하면서 힘들게 대응하지 말자는 거다.

    한번 기업들도 우리의 POC들을 위기시에 어떻게 통합 할 것인지는 깊이 있게 생각해 볼 일이다.

  • 오프라인 언론에 대한 기업 블로그의 반론 : GM대우

    오프라인 언론에 대한 기업 블로그의 반론 : GM대우

    (Source: GM대우 블로그)

    GM대우 블로그에
    게재된 GM대우측의 공식 반론이다. 본문에 어떤 기사에 대한
    반론인지는 적시하지 않아 정확하지는 않지만, 최근 조선일보 기사에
    의해 반론의 의지가 굳어진 듯 하다.

    국내 기업 블로그에서 조선일보 기사에 대한 반론을 대형 포스팅으로 접하는 것은 상당히 흔치 않은 케이스라서 일단 놀라웠다. 하지만, 이 포스팅의 원문은 GM대우의
    PR부문 부사장인 제이쿠니씨다. 이 블로그에서 한 섹션을 담당하고 계신 분인데…이전 포스팅들을
    보니 조선일보를 비롯하여 각종 GM대우관련 기사에 대한 반론을 적극적으로 개진하고 있었다.

    한국 임원으로서는 하기 힘든 결정이었을 것이다. 또 반론을 제기하는 방식이나 문구 표현들도
    상당히 이국적이다.

    궁금한 점은 제이쿠니 부사장의 이 bold한 대응 결정에 대해 한국 실무자들이나 다른 임원들은
    어떤 의견을 가지고 있는 지다. 물론 마이크 아카몬 사장과는 align이 있었겠지만.

    두 번째 궁금한 점은 이런 포스팅에 대해 해당 기자가 보이는 반응은 어떤 것일까 하는 부분이다. 물론
    해당 매체와 기사 그리고 기자를 적시하지 않아 그 직접적인 영향이 적겠지만.

    마지막으로 궁금한 점은 다른 기업 블로그 실무자들은 이런 스타일의 반론 시스템을 어떻게 생각하느냐 하는 거다. 미국에서는 종종 유력언론들과 블로그상에서 반론/논쟁을 벌이고는 하지만…Op-ed를 통해서도 실제 신문에서도 대응을 하고…국내에서는
    이런 대응이 상당히 민감한 이슈인데 다른 기업들은 어떻게 받아 들이고 있나 하는 거다.

    대형 외국기업의 블로그 포스팅을 들여다 보니 참 흥미롭다. 그 뒤의 의사결정 프로세스와
    고민들을 상상해 보니 더욱 더 관심이 간다.

  • 성공 사례 vs 실패 사례 : 위기관리

    실무자들과 위기관리에 대한 이야기들을 나누다 보면 이런 질문이 나온다.

    “위기관리에 성공한 케이스들이 좀 어디 없을까요? 찾아보면 온통 실패한 사례들 밖에 없어서요…”

    이해한다. 실무자들이 윗분들에게 보고를 하거나, 벤치마킹을 하기 위해서 어떤 기업의 ‘성공사례’에 대해 공부하고 싶어하는 마음은 안다.

    그런데 위기관리의 완전한 성공사례가 왜 부족할까?

    • 위기관리가 진정 완전했다면 대형 위기는 발생 이전에 완화가 되거나 방지가 되기 때문이거나
    • 위기관리가 진정 완전했다면 위기 발생시 가능한 빠른 시간 내에 시야에서 사라져 버려 미처 일반 공중들이 인지하지 못하기 때문이다.

    사실 기업 위기의 경우 일반공중들에게 가시화되고, 언론에 회자되어 대서특필 되는 비율은 1%에도 미치지 못한다. 나머지 위기들은 거의 내부에서 수습이 되거나, 발생 직후 조치에 의해 처리되곤 한다. (물론 이 부분은 가시화가 되느냐 아니냐 하는 기준. 위기가 없었다는 것은 아님)

    성공사례라고 해서…

    ‘OO기업이 OOO이라는 심각한 문제가 있어서…OO일보에서 산업면에 대서특필 하려 했었음. 그러나 OO기업 홍보실장과 CEO가 OO일보를 방문해 해명하고, 여러 약속을 해 해당 기사를 일단 내렸음. OO기업은 추후 즉각적인 개선 조치를 취해 해당 문제가 해결되었음’

    이런 류의 사례들은 수없이 많지만, 성공사례를 원하는 실무자들에게는 약간 김빠진 이야기로 밖에 들리지 않는다는 게 문제다. (그렇게 원하던 그녀를 보고 실망하는 모습을 상상해 보자)

    여기에서 코칭을 한답시고…

    “이번 사례에서 우리가 짚고 넘어가야 할 것은… 첫째, 평소에 모니터링을 강화하자. 이 기업은 출입기자가 이 기사를 작성할 당시 다른 지인 기자들을 통해 해당 기사가 쓰여지고 있다는 사실을 입수해 초기에 대응했다. 둘째, CEO가 직접 나서서 편집국을 찾아 방문했다. 이 얼마나 리더십이 빛나는 부분인가? 셋째, 풍부한 광고비와 교섭력을 배양하자. OO기업이 해당 OO일보에게 한 약속을 기억하자. 위기관리는 예산이 없으면 할 수 없다는 교훈이다.”

    이런 식으로 코칭을 한다면 실무자들이 해피 해 할까?

    실무자들에게 위기관리는 항상 실패 사례를 면밀하게 보는 것이 더 낫다고 생각한다. 왜 이 기업이 이렇게 어처구니 없게 이런 불행을 맞게 되었는지, 왜 초기대응이 이 정도밖에 안됐는지, 왜 이런 식으로 밖에 대응 활동들이 이어지지 않았는지…

    ‘왜(Why)’라는 시각으로 그들의 한계와 실수들을 곱씹어 보는 게 훨씬 도움이 된다. 우리도 똑같은 한계와 실수를 가지고 있기 때문에 경계심과 개선 의지를 북돋아 준다.

    최선을 위한 선택이 아니라 최악을 피하는 선택

    위기관리 실무자들이 항상 기억해야 하는 최소한의 기본적인 행동방식 아닐까 한다.

    p.s. 물론 CEO분들에게는 성공사례에 대한 인지가 필요하다. 하나의 자극이 되기 때문이다.