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[태그] 사과·유감 표명

  • 위기시 홀로 침묵하는 기업 소셜미디어

    위기시 홀로 침묵하는 기업 소셜미디어

    사상 유래 없는 전국 통화 불통 위기를 겪은 LG유플러스의 온라인 상 위기관리 커뮨케이션을 한번 살펴 보자. 기업 소셜 미디어가 과연 기업내에서 어떤 위치에 있으며, 위기 시 어떻게 운용되고 있는 가에 대한 명확한 인사이트를 주는 듯 하다.

    하단 이미지의 캡쳐 시기는 20011년 8월 3일 오후 3시 40분경. 이 회사의 네트워트 과부하 현상이 발생한지 만 하루가 지난 싯점이다.

    회사가 언론을 통해 보상대책을 발표했다는 기사들이 속속 올라오고 있는 싯점이다.

    홈페이지에는 3일 고객 사과 팝업이 뜨고 있다. 네트워크 정상화가 된 이후 유일한 온라인 커뮤니케이션이다.

    기업 블로그는 전략적으로 위기관리 커뮤니케이션에서 한발자국 물러나 있는 것 처럼 보인다. 평상시 커뮤니케이션에서 멈춰있다. 오른쪽 위젯에서 기업 트윗의 멘션 내용이 비춰지고 있는 것으로 대체하는 듯. 결국 이 채널은 침묵하고 있다.

    기업 트위터. 22시간전에 머물러 있다. 사고 발생 고지 트윗이 마지막이다. 정상화 발표 트윗이나 보상 대책에 관련한 트윗은 아직 올라오지 않고 있다. 침묵이다. [추가] 3일 오후 6시경 트위터에 사과 멘션 실시.

    기업 페이스북. 이 또한 23시간 이전 포스팅이 마지막이다. 마지막 포스팅 이후 100여개의 댓글들이 달려있지만, 이 댓글에도 반응하지 않고 침묵 중이다. [추가] 3일 오후 5시경부터 이 회사는 페이스북을 통해 사과 포스팅과 보상관련 포스팅을 게시했다. 댓글 대화는 아직 없음 http://www.facebook.com/LGUplus

    기업 미투데이. 22시간전에 올린 멘션이 마지막이다. 업데이트 없고 200여개의 댓글에도 반응이 없다. 침묵이다. [추가] 3일 오후 6시경 미투데이에 사과 멘션 실시.

    • 분명히 이 회사 홍보실에서는 출입기자들과의 전화로 전화통은 과열되고 있을 것이다 .보도자료가 나가고 배경 설명과 문의에 열을 올리고 있을 것이다. (이걸 보면 기업 차원에서 커뮤니케이션 할 포지션과 메시지가 정리되지 않은 것도 아니다)
    • 홈페이지를 담당한 부서에서는 팝업창을 올렸으니 일단 위기관리 커뮤니케이션은 다했다. (이 팝업 내용이라도 소셜미디어를 통해 커뮤니케이션 해야 할 것아닌가?)
    • CS부서는 고객들의 항의와 보상대책 설명에 정신이 없을 것이다. (어제부터 계속)
    • 법무팀이나 재무관련 부서들은 보상대책 구성을 위해 밤을 세웠을 것이다.

    이런 위기관리 프로세스들에 있어 이 기업의 모든 소셜미디어 채널들은 과연 무엇을 하고 있는 것일까? 소셜미디어를 통한 위기관리 커뮤니케이션은 일부러 하지 않는 것일까? 과연 기업 소셜미디어가 기업의 위기관리 시스템에 접목이 되어 있기는 한 것일까?

    이것이 전략적 침묵인지, 아니면 다른 이유가 있는 것인지 정말 궁금하다.

  • 위기관리는 실행으로 마무리되어야 한다

    위기관리 커뮤니케이션 (Crisis Communication)에 있어 메시지(Message)의 중요성은 수백 번을 이야기해도 지나침이 없다. 오늘 이야기는 그 메시지에서 약속한 행동의 실행에 대한 이야기다.

    위기관리에 있어 위기관리 커뮤니케이션의 위치는 처음이자 마지막이다.

    위기발생 직후 극대화 하는 내 외부 커뮤니케이션 수요를 어떻게 신속하게 충족시키느냐 하는 부분은 첫 번째 위기관리 커뮤니케이션 과제다. 그리고 위기관리 이후 우리 기업/조직/기관이 어떻게 해당 위기를 관리했는가 커뮤니케이션하는 부분이 위기관리 커뮤니케이션의 마지막 과제다.

    문제는 많은 기업들이 위기발생 직후 어떻게 커뮤니케이션 할 것인가에 대해서만 주로 고민할 뿐, 위기를 어떻게 관리했다 하는 사후 커뮤니케이션에 대해서는 상대적으로 절실함을 느끼지 않는다는 점이다. (압력이 감소하니 본능적으로 필요성을 느끼지 않는 것이 당연하다고도 본다)

    당연히 이러한 생각을 기반으로 위기관리를 하면 항상 비슷한 위기관리 결과만 양산하게 된다. 말만 앞서는 위기관리와 위기관리 커뮤니케이션이다. 약속을 잊는 위기관리다.

    “이번 사고로 유명을 달리하신 분들께 심심한 애도와 그 가족들에게 위로를 표합니다. 저희는 다시는 이런 사건이 발생하지 않도록 최선의 노력을 다하겠습니다.” 이렇게 최초 커뮤니케이션만 하고 마무리되는 상황이 반복된다.

    “연이은 사고로 불편을 겪으시고, 우려를 나타내신 여러분들께 심심한 사과 말씀 드립니다. 저희는 이제 세계최고 수준의 안전관리 체계를 구축해 나갈 것입니다.” 이렇게 달콤한 메시지를 위기관리 커뮤니케이션의 주제로만 활용할 뿐이다.

    위기관리는 기본적으로 ‘실행’이다. 커뮤니케이션은 항상 ‘후행’하는 것이 맞다.

    위기관리 커뮤니케이션의 처음부분 즉, 위기발생 직후 커뮤니케이션 또한 실행이 우선되는 것이 가장 이상적이다. “…..할 것이다”보다는 “…..했다”하는 부분이 더욱 강조되는 것이 전략적이다. 해당 위기를 우리가 통제하기(under control) 시작했다는 메시지처럼 바람 직 한 것이 없다.

    문제 해결에 장기간이 소요될 것이라면 지속적으로 업데이트 해주는 것이 옳다. 위기가 발생하면 그 문제를 해결하겠다 ‘약속’ 커뮤니케이션 하고, 그 뒤로 이해관계자들의 관심이 줄어들면 스리슬쩍 카펫 속으로 먼지들을 쓸어 넣어 숨겨 버리는 일들이 반복되는 한 진정한 위기관리는 없다.

    이해관계자들이 문제를 발생시키거나 잘못을 저지른 일부 기업들과 조직 그리고 기관들에 대해 신뢰하지 않게 되거나, 부정적 시각을 가지게 되는 이유가 뭘까? ‘행동’하지 않기 때문이다. 행동한 후 ‘커뮤니케이션’ 하지 않기 때문이다. 기업들 스스로 이해관계자들의 기억 속에서 그 사건들이 사라지기만을 기도하기 때문이다.

    약속했다면 실행하라. 실행 후 커뮤니케이션 하라. 위기관리 커뮤니케이션을 항상 절름발이로 마무리 짓지 말아라.

  • 루퍼트 머독의 “We Are Sorry” : 사과문의 전형+전략의 샐러드

    루퍼트 머독의 “We Are Sorry” : 사과문의 전형+전략의 샐러드

    루퍼트 머독이 지난 주말 전면 광고를 게재하면서 도청사건에 대해 사과했다. 제목은 “We Are Sorry”

    사과 광고의 전형을 보여준다. 살펴보자.

    도입부

    • 핵심 메시지를 포함하는 부분이다. 핵심 메시지는 ‘We Are Sorry’
    • 포지션을 밝히는 부분이다. 즉, Fully Guilty. 스스로가 무엇을 어떻게 잘 못했는지 서술하고 있다.

    “We are sorry. The News of the World was in the business of holding others to account. It failed when it came to itself.”

    본문(I)

    • 핵심 메시지를 다시 반복 반복 강조했다. ‘We are sorry’ ‘We are deeply sorry’
    • 이해관계자의 감정과 피해에 대하여 언급하면서 공감한다.
    • 마지막 부분에 스리슬쩍 ‘빨리 대응하지 못한 부분에 대해 언급하며 후회’하고 있다 ==> 민감한 부분.
      이 문장을 어디에 위치하느냐 고민 했을 것이다. 결국 연결 측면에서 이해관계자와의 공감 말미에 위치시켜 아주 부드럽다.

    “We are sorry for the serious wrongdoing that occurred. We are deeply sorry for the hurt suffered by the individuals affected. We regret not acting faster to sort things out.”

    본문(II)

    • 여기에서 갑자기 ‘I(루퍼트 머독)’이 등장한다. 그룹 오너로서 본 Wrongdoing과의 거리두기를 노리고, 이 Wrongdoing에 대한 해결 주체로서 등장하는 방식을 택했다.
    • 루퍼트 머독이 소유한 그룹의 저널리즘 원칙(철학)을 함께 연결 언급함으로써 루퍼트 머독과 저널리즘 원칙(철학)과의 연관성을 강조한다. 위기 커뮤니케이션에 있어서 위기관리 주체와 위기관리의 기본 원칙(철학)을 언급하는 것은 핵심 중의 핵심. 많은 기업들이 상황을 설명하는데 집중할 뿐 원칙은 피상적으로 언급하는 것과 다르다.

    “I realise that simply apologising is not enough. Our business was founded on the idea that a free and open press should be a positive force in society. We need to live up to this.”

    마무리

    • 해결책을 제시하는 말미 부분이다. 위기 커뮤니케이션의 핵심 요소들 중에 하나. 어떻게 이 문제를 해결할 것인가? 다시는 이런 문제가 발생하지 않도록 어떤 활동(실행)을 할 것인가? 이 죄를 뉘우친다면 이해관계자들에게 어떤 사과의 행위를 할 것인가? 아주 어렵지만 빠지면 안되는 부분이다.

    “In the coming days, as we take further concrete steps to resolve these issues and make amends for the damage they have caused, you will hear more from us. Sincerely, Rupert Murdoch.”

    결론적으로 분석해 보면:

    • Full Guilty인정 후 반복적 사과
    • 피해 입은 이해관계자들과의 공감에 민감한 타이밍 이슈 버무리기
    • 위기관리 주체로서 루퍼트 머독의 등장과 그의 저널리즘 비즈니스 원칙 연결 강조
    • 그에 상응한 해결책 제시에 대한 약속

    하나 더 흥미로운 것은…

    그러면 왜 처음부터 ‘I am sorry’가 아니었느냐 하는 것. 그러나 전체적인 문장 흐름을 보면 먼저 We를 내세우고 해결사로서 I를 등장 시키는 것이 더욱 극적이라는 분석.

    마지막 사인(signature) 또한 루퍼트 머독으로 끝내면서 해결 주체로서의 포지션을 다시 한번 강조했다는 부분도 주목

    이 한 장의 사과문에는 CEO, Board members, 변호사들, 홍보담당자들(spin doctors), 기술적 작가들(Technical Writers), 관련 광고 전문가들의 땀이 베어 있다. 해외 기업들의 위기 커뮤니케이션은 항상 그렇지만 모든 커뮤니케이션이 ‘작품(masterpiece)이다. 이 부분이 그들에게 부러운 부분이다.

  • 위기관리, 저울질 해 대응하라

    기업에게 위기가 발생했다. 상황분석이 어느 정도 마무리되고, 이에 대한 전략적 대응책을 마련하는 순간이 왔다. 이 단계에서 많은 기업들은 상당한 시간을 소모하면서 열띤 토론을 벌이곤 한다. 이렇게 해야 한다. 저렇게 해야 한다 하는 훈수들이 난무한다. CEO나 오너가 중심을 잡지 못하면 중구난방의 토론만으로도 날이 샌다. 과연 대응책에 있어서 어떤 것을 기준점으로 의사결정 해야 하는가가 문제다.

    해외사례들을 분석해 보자. 왜 서양 기업의 CEO는 직접 나서 방송 인터뷰를 하고, 자신의 난처한 메시지가 담긴 동영상을 유투브에 공개하면서 사과하며 머리를 숙일까? 왜 이런 방식의 대응이 이제는 많은 기업에서 아주 기본적 사과방식으로 굳어졌을까?

    소비자들이 원하기 때문이다. 언론이 그렇게 하기 원하며, 주주들이 그렇게 사과하는 것이 전략적으로 바람직하다 여기기 때문이다. NGO들이 그렇게 하는 것을 최소한의 대응이라 여기기 때문이다. 정부가 고개를 끄덕여주기 때문이다. 그들이 원하는 바를 기업과 그 기업의 CEO는 그냥 따르는 것이다.

    서양 기업은 위해 관련 제품 위기 시 왜 전량 리콜 도는 대규모의 풀아웃을 감행(!)할까? 표면적으로는 기업의 철학과 가치관을 이야기하곤 한다. 하지만, 그 이전 이해관계자(stakeholder)들로부터의 기본적 압력을 예상하기 때문이다. 그런 하이프로파일 대응이 없다면 소비자들의 대규모 집단소송이 예상되기 때문이다. 그렇게 하지 않으면 수도 없이 많고 강한 NGO들과 엄격한 정부에게 예상을 뛰어 넘는 압력을 받을 수 있기 때문이다. 제품의 대부분을 쓰레기통에 넣는 그 비용을 아끼려다가는 바닥 없이 추락하는 주가에 대한 주주들로부터의 공격을 방어하기 힘들기 때문이다. 무책임하다는 언론으로부터의 지적을 감당하기 힘들기 때문이다. 이전 여러 역사적 사례들을 통해 이해관계자들(Stakeholders)의 뜻은 비록 힘들고 어렵지만 따라야만 하는 천심(天心)으로 여기게 된 것이다.

    그들은 왜 평소에 위기를 준비하며 연습하고 연습하고 연습할까? 왜 이런 고단한 시스템적인 준비상태를 유지하다 위기발생시 신속하게 개입해 체계적 대응을 실행할까? 수많은 이해관계자들이 그러기를 원하기 때문이다. 시간을 놓치며 침묵하다가는 더 큰 손해를 볼 수 있기 때문이다. 평소 대비 없이 지냈다가는 위기발생시 경영진이 무능하다는 지적을 받기 때문이다. 경쟁사들이 그렇게 하기 때문에 우리가 아무 시스템 없이 지내는 걸 경영자들 스스로 못 견뎌 하기 때문이다. 그렇게 하는 것이 내부 이해관계자들로부터도 아주 당연하게 여겨지기 때문이다.

    서양기업들은 왜 위기 시 커뮤니케이션을 스스로 통제하려 할까? 왜 그들은 문장 하나 하나와 단어 하나 하나 그리고 표현 방식 한 줄에 고민하면서 토론하고 전략적 조언들을 받아 정리할까? 왜 그들은 함부로 말하는 것을 경계하고, 애드립을 통제하려 애쓸까? 왜 모든 조직 구성원들이 하나의 목소리를 내기 위해 위기 시 내부를 극도로 통제할까?

    이해관계자들에게 혼동을 주지 않기 위해서다. 언론이 황당해하며 취재를 강화하는 것을 꺼리기 때문이다. NGO와 정부가 당황스러워 하면서 그 메시지의 취지에 의문을 갖지 않게 하려 하는 것이다. 소비자들과 일부 피해자들이 성 내며 울부짖지 않게 하기 위해서다. 경쟁사나 다른 업체들의 경영자들에게 오랫동안 회자되면서 비웃음 당하는 것을 원치 않기 때문이다. 주주들과 직원들이 스스로 창피해 더 이상 관계를 유지하지 못하겠다 소리지르는 것을 원치 않기 때문이다.

    우리 기업 자신을 한번 되돌아 보자. 왜 우리는 그런 결정에 주저하는가? 우선 이해관계자에 대한 의식이 서양 기업들과는 많이 다르다. 기업이 언론을 두려워하는 것은 이미 지난 이야기다. 국내의 일부 대기업들은 그냥 성가신 존재들로 언론을 간주하기 시작한지 오래다. 기업들이 두려워하는 NGO가 몇이나 되는지 모르겠다. 그냥 가난한 불평가 집단으로 없어져야 할 사회악이라 정의하진 않는가?

    소비자들이나 피해자들도 그렇게 중요도와 영향력적 측면에서 높은 이해관계수준을 보여주진 못한다. 이들 중 ‘소셜미디어를 적극적으로 활용하는’ 또는 ‘언론을 공격적으로 활용하는’ 사람들만 일부 신경 쓸 뿐 그들에 대한 기본적 두려움은 그렇게 크지 않아 보인다. 정부는 어떤가? 최근 외국기업들과 일부 대기업들을 중심으로 정부의 관련 규제기관들과 보이지 않는 갈등과 물밑 싸움을 진행하고 있는 곳들이 늘어나고 있지 않은가. 예전의 규제기관과는 그 느낌이 많이 다르다.

    기업은 비즈니스를 하는 조직이다. 이득이 되는가 해가 되는가에 대해서는 동물적 분석과 대응이 가능한 곳이다. 이들에게 우리 이해관계자들은 어떤 의미인가 한번 돌아보자. 그들이 분명 기업 조직 자체에 ‘실질적 영향력’을 행사 할 수 있는 위치와 수준인가 하는 부분이 핵심이다.

    기업은 위기 시 대응 방식 결정에 있어 정확한 저울 하나를 가지고 있다. ‘CEO가 사과를 해야 한다’하는 한쪽편의 추와 ‘CEO가 사과 할 필요는 없다’라는 한쪽 편 추가 그 무게를 겨루는 저울이다. CEO가 나서 사과해 상쇄시킬 수 있는 이해관계자의 부정적 반응이 존재하지 않는다면 구태여 CEO가 얼굴을 내밀 필요는 당연히 없다는 결론이 나오기 마련이다. 전량 리콜도 마찬가지다. 하는 것과 하지 않는 것 중 하지 않는 것이 당연히 유리하니 그게 전략적이다. 이해관계자들이 별반 관심을 가지지 않는데 전량 리콜 운운은 과잉대응 아닌가 하는 공감대다. 기업이 위기 시 빨리 대응하지 않아도 이해관계자들 스스로 ‘다 그렇지 뭐’하는 인식이 있으니 평소의 시스템적 준비는 낯설다. 위기 시 말조심을 하지 않아도 이해관계자들 사이에서 하나의 해프닝으로 흘려 보내는 현실이 위기관리 커뮤니케이션의 중요성을 별반 느끼지 못하게 하는 거다.

    기업의 위기관리 수준 그리고 그에 대한 모든 이야기들은 이해관계자들의 수준과 품질에 대한 확실한 전제가 있을 때 가능한 게 아닌가 한다. 그렇게 보면 우리나라의 현 기업들은 스스로 위기관리를 아주 영악하게 잘하고 있는 셈이다.

  • 애플이 다섯가지 PR룰을 깼을까? : 멜버른대 Joshua교수의 칼럼을 읽고

    아거님께서 소개/공유해 주신 칼럼. 멜버른 대학교 교수이신 Joshua Gans의 칼럼인데, 애플의 작년 안테나게이트 위기관리 사례를 분석해 주셨다. 제목이나 핵심 또한 아주 멋지게 정해주셨다.

    How Apple Broke the PR Rules — And Got Away With It

    – By breaking 5 key “rules” ingrained in the public relations playbook.

    Joshua 교수께서 애플이 깨버렸다고 주장하시는 다섯 가지의 위기관리(PR) 룰을 한번 살펴 보고 내 나름대로의 의견을 붙여보았다.

    1. Apologize and take full responsibility.이칼럼에서는 애플이 즉각적으로 사과를 하고 책임을 인정하지 않는 전략으로 기존의 PR룰을 깨뜨렸다고 주장한다. 애플은 그들 자신이 실수를 저질렀다고 믿지 않기 때문이라고 한다.

    하지만, 여기에 문제의 핵심이 있다. 위기관리에 있어서 위기관리 주체는 애플과 같은 기업이지만, 그 이슈의 핵심은 이해관계자들에게 있고, 커뮤니케이션의 열쇠 또한 이해관계자들의 마음속에 있다. 위기시 위기관리 주체인 기업이 어떤 믿음을 가지고 있던, 어떤 자신감에 차있건 그것은 별반 문제 해결의 열쇠가 되지 못한다.

    애플은 해당 위기를 둘러싼 이해관계자들과의 공감이 없기 때문에 사과하지 않은 것이고, 책임 또한 인정하지 않은 것으로 보인다. 이것이 애플이 위기관리에 실패했다 보는 핵심이다. 칼럼에서는 그것을 도리어 룰을 깨고 성공한 핵심으로 보는데 그 시각이 독특하다.

    1. Don’t create expectations with a mediaevent.최초 위기 발아가 된 소비자 이메일 부터 장장 몇 주가 지나 애플은 기자회견을 열었다. 이 칼럼에서는 애플이 ‘미디어 이벤트를 통해 불필요한 기대감을 조성하지 말라’는 PR 룰을 깨버렸다고 주장한다. 소비자들이 애플의 기자회견 소식에 문제개선의 기대감을 가질 수도 있었는데, 애플은 문제해결을 택하지 않았다는 주장이다.

    하지만, 이 또한 애플 스스로가 이번 문제를 실수로 인정하지 않고 있다는 것을 보여 주는 것일 뿐이다. 이 기자회견의 본질을 한번 들여다 보자. 이 기자회견은 소비자들에게 기대감을 주고 주지 않고를 떠나, 제품의 문제를 ‘일부’ 인정하고, ‘가벼운 형태의 리콜’을 발표하는 것이 주요 주제였다. 많은 매스미디어들이 애플의 이러한 발표에 대해 제품하자 인정과 리콜 부분에 촛점을 맞춘 것으로 알 수 있다. 애플은 이 미디어 이벤트를 통해 아주 깨끗한 사과와 헌신적 리콜 대신에, 어정쩡한 변명과 오만한 리콜을 발표했을 뿐이다.

    1. Announce the give away first.이 칼럼에서처음 듣는 원칙인데, 기브 어웨이를 모두에 발표하지 않고, 마지막에 발표했다는 부분에서 애플이 기존 룰을 깨버렸다는 지적을 이 칼럼을 하고 있다.

    하지만, 커뮤니케이션 메시지의 배열을 들여다 보자. 항상 중요한 메시지를 맨 앞에 놓고 뒤로 갈 수록 덜 중요한 메시지를 전달하는 서양과 매스미디어 커뮤니케이션의 메시지 배열 방식말이다. 그런 방식을 통해 애플의 메시지 배열을 보면, 애플이 케이스를 제공하면서 진행하는 경미한 리콜의 메시지를 아주 하찮게 생각하고 있다는 것을 나타내 준다.

    스스로 실수를 인정하지 않는 아집이 이 메시지 배열에서도 목격된다. 어쩔 수 없어, 과도하게 민감한 소비자들 때문에 우리가 이런 favor를 마련했으니 이제 그만 해라 하는 투로 밖에 들리지 않는 것은 이러한 메시지의 우선 순위 때문이 아닐까 한다.

    1. Avoid specific comparisons withcompetitors.이 칼럼에서는 애플이 ‘경쟁사들과의 특정적인 비교를 하지 말라’는 PR룰을 깨고 위기관리에 성공했다고 주장한다. 하지만, 이 또한 애플의 특유한 기업문화와 업계 위상과 연결이 되어 있다는 생각이다.

    어떤 기업도 스스로가 위기에 처했을 때 비슷한 이슈를 가지고 있는 다른 경쟁사들을 끌고 들어가는 것은 피한다. 그렇게 경쟁사들을 끌고 들어가서 얻는 이득이 그러지 않고 위기를 관리하는 데서 오는 이득보다 적기 때문이다. 애플이 깨버린 것은 PR의 룰이 아니라, 기업 경영과 경쟁에 있어서의 ‘신사도’라고 볼 수 있다. 특유의 문화와 지위를 악용한 사례라고 본다.

    1. Don’t air your industry’s dark secrets.이칼럼에서는 또 ‘업계의 비밀을 들추지 말라’는 PR룰을 애플이 깨고 위기관리에 성공했다고 주장한다. 그러나 한번 더 들여다보자. 애플이 이러한 비밀을 스스로 들추어 내어 성공했다는 말인가?

    누가 이 업계의 공공연한 비밀에 처음 불을 붙였나? 소비자다. 그 소비자가 잡스에게 이메일을 하지 않았더라면, 그 이메일에 잡스가 답변을 하지 않고, 그 과정이 매스미디어에 노출이 되지 않았더라면 이 업계의 비밀은 소리 없이 사라져갔을 것이다.

    문제의 핵심은 이런 업계의 공공연한 비밀을 애플이 적절하게 관리하지 못해 위기로 불거지게 만들었다는 사실이다. 그에 대해 개선의 의지와 프로세스를 밝혔더라도, 이미 그것은 자사의 위기를 관리하기 위한 고육책으로서의 메시지였지, 이런 룰을 깨고 성공했다고 볼 수 있을 만큼 전략적이거나 주도적이었던 것은 아니라는 생각이다.

    마지막으로 이 칼럼의 마지막 패러그래프를 보면 이런 주장이 나온다.

    Apple broke all five rules in their management of AntennaGate — indeed, they broke a sixth and actually referred to the issue as “AntennaGate” — and drew the ire of public relations
    experts. Their handling of the situation worked. The same option was available to any of its competitors and none of them seized the opportunity. They now look like fools.

    애플이 스스로의 위기를 ‘안테나게이트’라는 표현을 써서 또 다른 PR룰을 깼다는 지적이다. 이 부분에서 이 칼럼을 쓴 교수님의 입장을 확실하게 알게 되었다. ‘안테나게이트’라는 단어에서 품어 나오는 애플의 억울함과 냉소를 읽지 못하는 거다.

    결론적으로 애플은 공감하지 않았고, 늦었고, 대응에 있어 사소했으며, 메시지에 있어 자기중심적이었다. 경쟁사들에게도 핑거포인팅 했고, 확실하게 개선하거나 이슈를 해결하지도 못한 채 위기관리에 지지부진한 상태에서 이슈가 스스로 잦아 들었던 것뿐이다.

    앞으로 비슷한 통화품질의 이슈가 발생하면? 앞으로는 이런 방식을 따르지 않는 게 좋을 것 같다.

  • 국방부의 주장에서 빠진 메시지: 사과가 없다

    연평도 사건에서도 국방부의 포지션과 메시지들은 상당히 독특하다. 특히 김국방장관의 메시지는 상당한 일관성이 있어 더욱 독특하다.

    최초 함참의 대언론 브리핑에서는 사실 Q&A 세션이 없었던 게 나았다. 최초 대응 시각을 컨펌하려는 기자들에게 답변자가 말려들다가 허겁지겁 기자회견을 마무리하는 해프닝이 있었다. 준비되지 않은 기자들과의 조우였다. 이때부터 15분, 13분 이야기가 화두가 된다. 최초 메시지 관리 실패다.

    24일 김국방장관은 국회국방위 보고에 있어 교전규칙의 실효성을 따지는 의원들에게 “교전규칙이 우리 정서에 맞지 않는 것 같다”며 “교전규칙 개정을 검토하겠다”고 밝혔다. 실패에 대한 이야기다. 이미 이런 사실을 알았으면 개선했었어야 마땅하다. 풀타임으로 국방업무하는 사람들이 아닌가?

    군은 북한의 1차 해안포 포격 시작 13분 후 첫 대응사격을 실시했고 2차 포격 때도 북한의 사격 시점보다 13분 늦은게 대응사격을 시작했다. 이런 의원들의 지적에 김장관은 “(적의) 포탄이 떨어지면 대피해야 하고, 대피 상태에서 남서쪽이던 포의 방향을 다시 전방으로 바꾼 뒤 포를 준비해 사격해야 하기 때문에 시간이 걸릴 수밖에 없었다”며 “13분 뒤의 대응사격은 훈련이 잘됐을 때 가능한 것”이라고 말했다. 완벽했다는 이야기 같다.

    북한의 포공격이 총 몇발이었는가에 대한 브리핑에 있어서도 공개 숫자가 오락가락한다는 의원들의 지적에 김장관은 “넓은 연평도 곳곳에 포탄이 떨어져 제대로 파악할 수 없었다”며 “해당 부대장이 정확하게 포탄을 세어 보고 대응하는 것은 아니지 않느냐”고 해명했다. 정확하지 않았으면 공식적으로 발표하면 안되는 게 아닌가? 그러면 최종발표 포숫자는 100% 정확한가?

    북측에 적절한 타격을 통해 피해를 입혔냐 하는 부분에 있어서도 해안포의 특성상 타격의 어려움을 이야기하면서 대신 적군 막사지역을 타격했다 해명했다. 타격 결과에 있어서도 자신이 없어보이지만, 현실적인 어려움을 이미 인식하고 있엇다면 이에 대한 적절한 태개책을 가지고 있었어야 옳지 않나.

    여러 가지 지적들과 김장관의 답변을 쭉 듣다 보면, 국방부는 아무것도 잘못한게 없어 보인다. 아주 잘 대응 했다며 마치 칭찬을 구하는 듯 하다. 그냥 북측에서 도발을 한 것이 문제지 우리군은 철통방어 했고, 적절하게 대응했고, 완벽하게 괴멸했다는 입장 같다. 잘 모르는 의원들의 지적에 억울한 표정이다.

    그런데 왜 이런 궁방부의 완벽함 속에서 국민들이나 의원들은 군의 대응에 의구심을 품고, 어딘가 꺼림칙한 느낌을 가질까? 왜 군의 전력이나 대비태세 그리고 실제적인 대응역량에 신뢰를 주지 못할까? (만약 모든 국민이 최근 군의 역량에 강력한 신뢰를 주고 있다면 내가 잘 못 생각한 것일 수도 있겠다)

    위기 커뮤니케이션으로 해석해 보면 국방부는 스스로를 ‘피해자’라 생각하고 있는 듯 하다. “우리는 엉겁결에 당했다. 억울하다. 그래도 그 와중에 우리는 대응을 했다”는게 주요 입장과 메시지다. 천안함 때도 이 포지션은 지속되었었다.

    문제는 여기에 있다. 과연 국방부가 단순한 피해자인지 생각해 볼 필요가 있다. 군은 국민을 위해 존재하고, 국민의 생명을 방어하는 것이 가장 중요한 업무의 핵심이다. 일종의 에이전트다. 천안함이나 이번 연평도 사건에서 국민의 에이전트인 군이 자신의 역할을 충실하게 다 했을까? 특히 연평도 사건에서는 국민들의 중요한 생명을 완벽하게 방어해주었나? 완벽한 방어에 조금이라도 실패했으면 국방부는 최소한의 사과를 하는 것이 마땅하지 않을까?

    왜 국방부는 사과하지 않는가? 왜 군인은 국민들에게 사과하면 안되는가? 사과하고 다시는 이런 일이 발생하지 않도록 뼈를 깎은 노력과 역량강화를 약속해야 국민이 신뢰할 것 아닌가? 사과하지 않고, 우리는 완벽하다. 다만 갑자기 공격해 온 북한이 문제다라는 논리로 어떻게 국민신뢰를 회복할 수 있을까?

    진짜 스스로 생각해도 군이 아주 완벽하게 대응을 했나? 국민이 만족할 만큼?

  • 연예인 위기 관리 코칭 : 위기관리에 소잡는 칼을 쓰진 말라

    최근 해외원정 도박 혐의를 받고 있는 연예인 신모씨와 고의 발치를 통한 병역회피 혐의를 받고 있는 연예인 M모씨의 위기관리 케이스가 관심을 받고 있다. 기자들과 많은 전문가들이 해당 연예인들의 위기관리가 실패했다(!)는 지적을 한다.

    이런 케이스들과 전문가들의 의견들을 중간에서 구경하면서 한가지 확실히 짚고 넘어갔으면 하는 것이 있는데 바로 ‘연예인은 기본적으로 개인이고 기업이 아니다’라는 부분이다. 연예인이 거대한 돈을 번다 해서 연예인 개인이 (사회적 의미의) 기업은 아니다. (걸어 다니는 기업이라는 말은 단순하게 수입과 주변 지원 인력들을 감안해서 하는 말일 뿐)

    연예인은 사람, 기업은 조직
    일단 연예인은 ‘한 명의 사람’이고, 그가 하는 비즈니스는 ‘자신’이 가장 중요하고 유일한 생산체다. 자신이 죽거나 연예인으로 활동할 수 있는 기회를 상실하면 바로 연예인으로서의 생존가치는 사라진다. 따라서 극심한 위기시 연예인들의 위기관리 목표는 ‘(연예계에서) 살아남는 것’이 된다. 단순하게 들리지만 ‘생존’이 가장 직접적이고 절실한 목표가 된다는 이야기다. – 일부 소기업들도 마찬가지다.

    그에 반해 일반적 기업은 여러 명의 인력들이 모여있고, 여러 사업들을 광범위하게 운영한다. 복수의 생산동력들이 존재하기에 가장 중요한 위기관리 목표는 ‘(중장기적) 지속 가능성’이다. 개인과는 달라 한번의 위기로 사라지게 되는 확률은 상대적으로 낮다. 기업은 어떻게 많은 이해관계자들과의 올바른 관계 정립을 통해 지속적으로 비즈니스를 영위하면서 계속 성공해 나갈 수 있을까를 위기시 고민한다. 그래서 직접적인 손해나 막대한 비용을 감수하는 하이 프로파일 전략도 가능하다.

    주변 이해관계자들의 폭과 유형들도 개인인 연예인과 조직인 기업은 그 차원이 다르다. 팬덤과 연예 및 방송관계자들이 연예인 개인에게는 가장 중요한 이해관계자다. 기업은 이와 달리 수없이 많은 이해관계자 그룹들이 존재한다.

    이런 차이들을 확실하게 인정해야 연예인들을 위한 위기관리 코칭이나 조언이 가능하지 않을까 한다. 이들에게 ‘기업 위기관리’ 기준과 원칙을 함부로 적용하려 하다가는 해당 연예인을 죽일 수 있는 실패한 코칭이 될 가능성이 있다는 이야기다.

    신씨와 M씨는 현재 전략적이다
    현재의 신모씨에게 기업 위기관리 전략을 적용하면 어떻게 되나? ‘사회적 책임과 신뢰 회복을 위해 귀국해 진실을 밝히고, 사죄할 부분이 있다면 사죄하라’고 조언을 하는 게 적절할까? (다시 한번 이야기 하지만 연예인은 기업이 아닌 개인이다)

    M씨에게도 기업의 위기관리 원칙을 적용해 ‘책임 있는 행동을 하지 못한 것에 사과하고, 투명하게 진실을 이야기하라’는 이야기가 적절하고 현실적인가?

    신모씨는 현재 해외에 체류하면서 시간을 버는 것이 가장 자신에게 유리한 (현실적) 전략일 수 있다. 그래서 그런 결정을 전략적으로 취한 것일 수 있다. 일정 시간 후 핵심팬들이 그를 다시 원하는 시기가 되면 귀국해도 그에게는 늦지 않다. 반대로 급거 귀국해 검찰의 조사까지 받는 상황이 오면 그 국면이 더 큰 위기가 된다.

    신씨는 전략적으로 자신의 guilty를 아직 인정하지 않고, 사실확인에 대한 부분도 대부분 ‘?’으로 남겨놓는데 성공했다. 이는 향후 일정기간 후 귀국해서 충분하게 나름대로의 진실을 주장할 수 있는 여지를 남겨 놓은 것으로 상당 부분 신씨에게 유리한 대응이었다고 본다.

    M씨 또한 현재 검찰조사에 임하면서도 일관성 있게 주장하는 not guilty 포지션과 메시지가 그에게는 유효하다 본다. 실제 검찰조사가 guilty임을 입증하고 처벌을 받더라도, M씨는 지속적으로 not guilty를 주장하는 것이 스스로를 위해서 유리하다.

    그래야 나중에 일정 처벌(군대입대 등) 이후 다시 컴백할 수 있는 여지를 남겨 놓을 수 있다. 지금 M씨가 자신의 기존 포지션을 버리고 유죄를 심각하게 인정해 버리면 컴백의 기회는 극도로 제한된다. (그를 사랑하는 PD들이나 관계자들이 그를 다시 찾을 로직이 없어진다)
    닭 잡으려는데 소 잡는 칼을 쓸 필요 없다 (割鷄焉用牛刀)
    연예인은 개인이다. 그리고 자신이 살아남지 못하면 모든 것이 끝이다. 그들의 위기관리는 생존만을 위한 것이어야 하는 이유가 여기에 있다. 어떻게 하면 현재와 같은 상황에서 스스로 생존할 수 있는가 즉, 이전 같지는 못해도 어떻게 연예생활을 가능한 재개할 수 있는가 하는 데 목표를 두는 게 현실적이다.

    기업에게 줄 수 있는 코칭이나 사회적 책임감, 투명성, 지속가능성 원칙 등등을 연예인들에게 적용하는 것은 ‘닭을 잡으려고 소 잡는 칼을 쓰는 격’이라고 생각한다.

  • 어떤 경영자들이 이렇게라도 사과해 보았나? :이마트

    어떤 경영자들이 이렇게라도 사과해 보았나? :이마트

    ‘못 믿을’ 이마트…정용진 부회장 ‘트위터 사과’ 논란 [MBN]

    휴가를 다녀오니 또 아주 다이나믹 한 의견들이 회자되고 있다. 일부 매체 (한국일보, MBN 등)에서 이번 이마트의 한우쇠고기 관련 사건에 대해 이마트 경영진들의 트위터 ‘사과’과 적절하지 못하다는 의견을 내고 있다.

    의견들을 종합해 보면:

    * 이번 사건이 첫 번이 아니었음에도 반복적으로 사과에만 그치고 있다.
    * 회사의 책임보다는 일선 직원들의 실수로 폄하하려 한다.
    * 트위터라는 매체를 통해서 경영진 개인이 사과하는 것이 과연 적절한가.

    하는 부분들이다. 물론 공감한다.

    하지만, 이런 지적들에 대해 다음과 같은 생각을 해보자.

    * 언제 대기업의 최고경영자가 회사의 잘못에 대해 진실하게 언급하거나 공개적으로 즉각 사과하는 적이 있었나? 어느 그룹사의 최고경영자들이 사과해야 마땅한 사건들에 대해 개인적인 매체를 통해 사과 한 적이 있나?

    * 이렇게 사소한(?) 사건에 대해서까지 언급하면서 사과한적이 있었나? 지금까지 일선 창구 직원의 실수 수준보다 얼마나 큰 사건들(사과해야 마땅할)이 많았는가? 그 때 어떤 최고경영자가 즉각 자신의 타이핑으로라도 사과의 메시지를 소비자들과 공유해보았나?

    * 사과의 메시지에 있어서도 소비자와의 공감부분에 대해서 표현이 충분치 않았다 치더라도, 강력한 사과의 메시지와 개선방안이 제시되었다는 점에 주목할 필요가 있다. “이번 실수를 계기로 작업장 구분이 명확하지 않은 10개 소형점포에서 한우는 광주축산가공센터에서 별도로 작업, 공급해 섞이는 일이 없도록 하겠다” – 이마트 최병렬 대표 트윗(http://twitter.com/choibr5001)

    단, 몇가지 아쉬운점은:

    * 정용진 부회장의 경우에는 기존 트윗 자산을 활발하게 성장시켜 왔던 경영자인데 반해, 이마트 최병렬 대표의 경우 이제 트윗을 시작하는 단계인 점.

    * 특히, 이번 사건을 계기로 첫 번째 트윗을 시도했었어야 했다는 점.

    * 해당 트윗이 실제 자신이 작성했다고 보기에는 어려움이 있다는 점(초기 트윗 입문자가 twtkr을 사용해 장문의 글을 업로드)

    * 트윗의 특성상 @yjchung68을 쓰고 자신의 트윗을 올렸다는 점 (이 부분이 가장 아쉬운데 정 부회장의 아이디 멘션 없이 그냥 자신이 밝히는 이마트의 입장을 몇 개에 나누어라도 트윗 했었으면 더 좋지 않았을까?)

    * 사과 트윗 이후 수일 동안 아무런 추가 트윗 활동이 없었다는 점. 물론 팔로워 및 팔로윙 관리도 진행되지 않고 있는 게 아닌가 함. (이 부분은 실제 최 대표께서 자발적인 소셜미디어 자산 구축에 아직 자신감이 없으신 게 아닌가 하는 느낌을 가지게 함)

    최근 이마트가 적극적으로 소셜미디어 커뮤니케이션을 강화하고 있고, 그 변화와 성장을 정 부회장께서 이끌고 계시다는 게 중론인데, 향후 조직이 움직여 성과를 나타내는 소셜미디어 자산 구축활동들이 더 많아져야 한다고 본다. 조직이 움직이는 것이 진짜 위기관리라고 보기 때문이다.

  • 상황보다 현재의 심정을 말해주는 해명문 : 모 연예인 케이스

    배우 권상우씨 교통사고 관련 내용입니다.

    배우 권상우는 새천년 웨딩홀 뒷 골목길을 주행중 빗길에 미끌어지면서 주차중이던 차량을 추돌하였고 이에 사고조치를 위해 차량을 후진하던 중 지구대에 복귀하던 순찰차량과 제차 추돌하게 돼 당황한 그는 차량을 웨딩홀 주차장에 주차하려 하였으나 주차장 화단을 추돌하게 되었다.

    너무 당황한 그는 현장을 이탈하게 되었고 이후 곧 관계자가 현장을 방문하여 사고를 인정하고 그 후 본인이 조사를 받았다. 현재 검찰에 사고내용이 송치되었으며 본인은 운전미숙으로 인한 과실과 현장을 이탈한 것에 대해 깊이 반성하며 자숙하고 있다. [일간스포츠 뉴스N]

    위기관리 커뮤니케이션의 일환으로 기업이나 조직들은 해명문이나 사과문을 내는데, 연예인들도 종종 이슈관리를 위해 해명문이나 사과문을 기획사측에서 만들어 낸다.

    보통 기획사 관련자들이 쓱쓱 적어서 만드는 경우들도 있지만, 어느 정도 규모가 있는 기획사들은 사건이 위중할 경우 로펌과 위기관리 커뮤니케이션 펌의 해명문 문구 조언을 받아 완벽한 결과물을 제공한다.

    위의 해명문은 최근 회자되고 있는 모 연예인의 이슈에 대해 기획사가 배포한 해명문이다. 로직이나 근거 또는 포지션이나 태도 등등 중요한 요소들을 분석해 보기 전에 드는 생각이 하나 있다.

    문장이 너무 장황하다. (핵심문장만 35개 단어로 구성)

    해명문에서 그들의 심정이 읽히는 듯 해서 흥미롭다.

  • B2B기업, 소셜미디어 자산 확보의 중요성 : BP 위기관리

    B2B기업, 소셜미디어 자산 확보의 중요성 : BP 위기관리

    BP의 CEO는 자신들의 유투브를 통해 지속적으로 위기 커뮤니케이션을 시도하고 있다. 유투브의 메시지들은 페이스북과 트위터를 통해 전파 되고 있다.

    BP는 소셜미디어상에서 매우 다양한 위기 커뮤니케이션 활동들을 진행 중이다.

    BP의 공식 페이스북 현재 팬들로 등록되어 있는 사람들은 총 8,713명. 공식 페이스북답게 BP의 여러 가지 발표문들과 업데이트 정보들이 게시되고 있다.

    BP 공식 트위터. 현재 이 트위터를 팔로우 하고 있는 사람들은 총 10,101명. 총 트윗수를 보면 사고 발생 이전에는 그리 활발한 트윗을 하지 않고 있었다는 느낌이다.

    이번 BP케이스에서 또 하나 흥미로운 상황은 BP에 반대하는 그룹들의 Anti-facebook과 Anti-Twitter의 등장이다.

    Anti-BP 페이스북. 상당한 메시지와 대화들을 쏟아내고 있다. 현재 347,715명의 팬을 보유하고 있다. BP의 공식 페이스북을 압도한다.

    화제가 되었던 Anti-BP 트위터. 실제 BP로고를 수정해서 마치 얼핏 보면 BP의 공식 트위터인 듯 보이기 까지 한다. 팔로워수는 현재 119, 179명. BP의 공식 트위터 보다 12배 가량 많다.

    전반적으로 소셜미디어상에서 SOV를 따지자면 BP의 공식 메시지들이 아웃렛 부분에서나, 메시지의 숫적 측면에서 열세인 것으로 보인다.

    BP의 CEO는 지난 일요일에 모 인터뷰에서 말 실수까지 해 또 다른 논쟁을 불러 일으켰다. 이전 인터뷰에서 가능한 핵심메시지에서 벗어나지 않고 인파이팅 하려 했던 그가, 이제 피로감을 느끼고 있다는 느낌이다.

    BP공식 페이스북에서 BP CEO가 사과하는 메시지를 포스팅 했다. 자신의 지난 말실수에 대해서 사려 깊지 못했다는 사과다. 위기시 모든 커뮤니케이션은 연출되어져야 하는 데 연출되지 않은 메시지 즉, 애드립이 불필요한 논란들과 이미지 훼손을 불러 일으키고 있다.

    일부 전문가들은 이런 사과의 메시지가 페이스북에 덩그러니 올라가는 것이 과연 적절한 것인가에 대해서도 지적을 하고 있다. 페이스북이 이런류의 사과 메시지 전달을 위해 과연 적절한 미디어 아웃렛인가 하는 부분이다. 페이스북 사과 메시지에는 상당한 댓글들이 달리고 있는데 일반 공중들의 ‘저주’ 메시지들이 대부분이다.

    사실 BP의 경우에는 평소에 소셜미디어를 활용해서 얻을 수 있는 이득이 별로 없는 기업이었다. 비즈니스의 성격상 일반 소비자들과의 대화는 비즈니스 자체에 그리 큰 영향력을 미치지 못한다는 생각을 하는 거다.

    실제 이런 생각을 기반으로 평소에 소셜미디어를 활용하지 않는 B2B 기업들이 대부분인데, 문제는 기존 소셜미디어 플랫폼 없이 이번 BP사태와 같은 위기시 소셜미디어상에서 어떻게 위기 커뮤니케이션을 진행해야 하는 가다. (소셜미디어상 위기 커뮤니케이션을 아예 포기하던가, 아니면 이번 BP와 같이 허둥지둥 급하게 소셜미디어 아웃렛을 셋업하는 2가지 옵션뿐이다)

    당연히 급박하게 셋업된 소셜미디어는 위기시 그 영향력을 행사할 적절한 역량을 확보하지 못한다. 더구나 이번 BP사례와 같이 아주 강력한 카운터파트들(anti-social media outlets)이 등장하면 더욱 더 버거운 싸움이 된다.

    기업 CEO와 임원진들의 경우에도 평소 소셜미디어 아웃렛 각각의 포맷에 대한 익숙함이 없으면, 실제 위기 발생시 자연스러운 협조와 가시성을 만들어 내기가 힘들다. 우리나라의 경우 위기시 CEO가 전통매체에도 출연을 고사하는데, 소셜미디어라고 출연을 자발적으로 하겠다 하는 CEO가 몇이나 될까 하는 거다. (사람은 익숙하지 않은 것은 항상 두렵기 마련이다)

    물론 BP의 커뮤니케이션 태도나 적극성 그리고 핵심메시지들의 반복과 다양한 커뮤니케이션 아웃렛들의 활용 등은 본받을 만 하다. 특히 전통적인 위기 커뮤니케이션 아웃렛들, 예를 들어 TV광고, 신문광고, 지역 NGO/공기관 협조 캠페인, 신문 및 TV인터뷰 활용, 제3자 지원그룹의 기고문 활용, 중앙 및 지역 정부대상 로비, 지역 커뮤니티 커뮤니케이션 등에서는 아주 정교한 활동들을 진행하고 있는 듯 하다. 커뮤니케이션 메시지와 결과물들 또한 상당히 수준이 높다.

    단, 소셜미디어상에서 좀 더 SOV를 확보하고, 소셜미디어 자산을 활용한 영향력 극대화 가능성에 있어서는 약간 의문을 가질 수 밖에 없다. 충분히 준비되어 있지 않는 자산을 위기시 활용하기 때문이라는 생각이다.