[태그] 사과·유감 표명

정용민 스트래티지샐러드 대표

기업이나 개인 모두 실수는 할 수 있다. 하지만 실수를 하고 나서 그것을 어떻게 인정하고 개선하는가에 따라 위기관리 성패는 갈린다. 실수를 인정하지 않거나 개선하지 않거나 하는 이유로 많은 기업들은 실패를 맛본다. 아픈 실수를 인정하고 지속적으로 엄마들의 이야기를 들으며 개선의 자세를 보인 회사가 있었다. 보령메디앙스 이야기다.

2009년 4월 1일. 식품의약품안전청은 시중 유통되는 베이비파우더와 어린이용 파우더 등 탈크 성분이 함유된 파우더제품 30종을 수거 검사 한 결과 12종에서 석면이 검출됐다고 밝혔다. 이 뉴스는 기사들의 제목에서 ‘석면 검출’이라는 표현으로 엄마들의 간담을 서늘하게 했다.

문제의 탈크가 검출된 제품은 보령메디앙스의 일부 제품들을 포함 한 7개사의 파우더제품들이었다. 이에 보령메디앙스는 즉각 홈페이지 팝업창에 사과문을 게재하면서 리콜을 실시하는 커뮤니케이션을 시작했다.

보령메디앙스의 홈페이지 팝업창에는 최초 ‘안내문’이라는 제목으로 상황을 설명하는 문구가 자리 잡았었다. 이에 대해 홈페이지를 방문한 엄마들은 온라인에서 모여 이 ‘안내문’이라는 표현이 마음에 들지 않는다는 이야기들을 하기 시작했다. 상황의 심각성을 깨닫지 못하는 게 아닌가 하는 비판들이 생겨났다. 그러자 보령메디앙스는 곧바로 ‘안내문’이라는 제목을 ‘사과문’으로 바꾸고 적극적으로 자신의 실수를 인정하는 문구 ‘고객 여러분께 진심으로 고개 숙여 사과 드립니다’를 포함한 팝업을 수정 게재 했다.

엄마들은 이후 리콜을 접수하는 콜센터의 불통상황에 대해서도 불평하기 시작했다. 전혀 통화가 되지 않는다. 혹시 콜센터를 운영하지 않는 것이 아니냐 하는 이야기들까지 돌아 다니기 시작했다. 이에 보령메디앙스는 팝업창에 ‘리콜 온라인 접수’ 버튼을 만들어 콜센터에 집중되는 엄마들의 문의와 요청들을 온라인에서도 접수한다는 커뮤니케이션을 시작했다.

엄마들의 불만은 쉽게 사라지지 않았다. 다시 새로운 불만이 생겨났다. ‘리콜 온라인 접수’ 버튼을 눌러도 엄마들이 리콜을 신청하기 쉽게 디자인 된 팝업이 새로 뜨지는 않는다는 불평이었다. 이 목소리를 들은 보령메디앙스는 기존 팝업창에 리콜 대상인 제품들의 목록들을 열거 했다. 엄마들이 자신이 구입한 물건들이 리콜 대상인지 여부를 직접 확인 할 수 있도록 더 한층 커뮤니케이션을 개선한 것이다.

그럼에도 엄마들의 불만들이 계속되자 보령메디앙스는 콜센터를 기존의 5배로 확장 해서 새로운 추가 번호들을 팝업상으로 커뮤니케이션 했다. 엄마들이 불평했었던 리콜 온라인 접수 팝업도 엄마들이 이용하기 쉽고 빠르게 즉각 개선 해 다시 커뮤니케이션 했다.

불과 하루 남짓한 시간 동안 수많은 엄마들의 불평과 하소연들을 들으면서 보령메디앙스는 지속적으로 자신들의 커뮤니케이션상 부족함들을 메우어 나갔다. 위기가 발생했을 때 ‘이 위기를 어떻게 관리해야 할까?’라는 질문에 대한 답은 위기의 중심에 처해 있는 이해관계자들의 목소리 속에 있다. 그들의 목소리를 듣고 그대로 움직이는 것이 가장 안전한 위기관리 방식이라는 의미다.

보령메디앙스는 금번 위기의 핵심 중 핵심인 엄마들의 목소리를 귀를 열어 듣고 계속 따랐다. 사소한 개선도 마다하지 않았다. 엄마들은 자신들의 목소리를 보령메디앙스가 듣고 있다는 느낌을 받게 되었다. “우리가 성실하게 여러분들의 목소리를 듣고 있습니다”라는 행동으로 나타내지는 메시지 보다 강력한 위기관리 커뮤니케이션 처방은 없다. 이를 보령메디앙스는 겸손하게 행동으로 옮기는데 성공했던 것이다.

위기가 발생했을 때 모니터링의 가치는 상상을 초월한다. 모니터링 없이 위기관리 없다는 이야기도 있을 정도다. 모니터링은 감시나 추적의 의미가 아니다. 리스닝의 의미여야 모니터링은 그 가치를 최대한 발휘할 수 있다. 최근 들어 많은 기업들이 기존 오프라인 언론 모니터링 등에 더해 온라인과 SNS(소셜네트워킹서비스) 모니터링 체계까지 가동하며 거의 실시간으로 고객들과 여러 공중들의 여론을 읽고 있다. 이런 체계는 위기 감지의 기능도 하지만, 우리 회사에게 발생한 위기에 대해 ‘우리가 무엇을 해야 하는가?’에 대한 답을 구하는 원천으로의 가치가 훨씬 더 크다 볼 수 있다.

온라인과 SNS 모니터링 체계가 지금처럼 발전하지 못했던 2009년에도 보령메디앙스는 의지와 열정을 가지고 꾸준히 리스닝 했다. 지금과 같이 진일보한 모니터링 체계를 가지고도 여전히 리스닝 하지 못하는 기업들이 있다면 무엇이 문제일까? 그런 기업들은 리스닝 하지 못하는 것인지, 리스닝 하지 않는 것인지를 먼저 스스로 확인해 볼 필요가 있다. 시급한 처방이 필요한 부분은 그 부분이기 때문이다.

위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관등이 위기관리를 위해 실행 한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

기업이 심각한 위기를 겪으면 그 후로는 스스로 그 기억을 되살리거나 재언급하는 것을 극히 꺼리곤 한다. 안팎으로 쉬쉬하고 잊으려 노력하는 이런 분위기에서는 개선이나 뼈를 깎는 가시적 노력은 불가능해진다. 그렇기 때문에 많은 기업들이 동일한 위기를 반복한다. 이점에서 일본의 JR-West(서일본여객철도)는 달랐다. 잊지 않았다.

엄청난 열차 탈선사고가 발생했다. 열차 승객 106명과 기관사 1명을 포함 총 107명이 사망하고 560명이 부상한 ‘JR 후쿠치야마 선 탈선 사고’ 이야기다. 2005년 4월 25일 오전 9시 18분경 일본의 서일본여객철도는 후쿠치야마선의 쓰카구치역에서 아마가사키역 사이를 운행 중이었다.

시속 116km로 과속 하던 열차는 구간 내 반경 300m 커브구간에서 총 7량 중 선두 5량을 탈선시키고 말았다. 선두 2량은 인근 9층 아파트에 충돌하여 형체를 알아볼 수 없을 정도로 대파됐다.

연이어 다가오는 다른 열차들에게 사고를 알려 중지를 시켜야 했는데, 열차 내 탑재돼 있던 ‘열차방호무선장치’는 전력이 끊겨 작동 되지 않았다. ‘예비전원 변환 수동장치’는 온전 했으나 훈련 받지 못했던 승무원은 그 작동방법을 몰랐다.

우연히 그 사고를 목격한 인근 주민이 건널목 비상버튼을 눌러 특수발광신호기가 점등됐다. 제2의 충돌이 우려되었던 하행선 열차의 기관사는 이 신호를 보고 약 100m 전에서야 멈춰 설 수 있었다. 어처구니 없는 재앙이었고 인재 그 자체였다.

이 열차를 운영하는 JR-West(서일본여객철도)는 사고 후 9년이 지난 2014년 4월까지 자사의 홈페이지 첫 화면에 지난 이 사고에 대한 사과문을 싣고 있었다. “그날의 사고를 결코 잊지 않겠습니다. 안심과 신뢰의 철도로 거듭나겠습니다.” 2014년 5월 홈페이지가 개정되었는데도 2005년 사고 내용은 그대로 회사소개와 함께 강조된 채 남겨져 있다.

[변경전 홈페이지, 2014년 초]

현 JR-West 마나베 세지 대표이사는 새로 개정된 홈페이지에서 “당사는 2005년 4월 25일에 발생한 후쿠치야마선 열차사고에 대해 엄중한 책임감을 느끼고 있다”고 말하고 있다. 아직도 사고를 잊지 않고 책임감을 느끼고 있다는 이 기업의 각오를 그대로 보여주는 시간과 메시지들이다.

JR-West는 사고 이후 ‘안전의 날’을 제정하여 직원들과 반복적인 경각심 제고와 훈련을 실행했다. 철도안전교육관에서 지속적인 안전훈련을 제공했다. 후쿠치야마선 사고에서 얻은 뼈아픈 교훈에 대해 끊임 없는 구전 세션을 가져 나중에 입사한 직원들까지 교육시켰다. 직원들에게 사고지점을 정기적으로 방문하고 헌화하도록 했다. 매년 4월 25일 사고 일에는 전직원 연수를 통해 안전과 개선에 대한 경각심을 고취했다. 잊을래야 잊을 수 없게 만드는 JR-West 스스로의 노력들인 것이다.

일부 전문가들은 무서울 정도로 집착하는 일본 문화적 특성이 반영 된 개선 노력이라 한다. 분명한 것은 이 ‘잊지 않음’이 JR-West의 사고재발방지와 안전 철학의 기반으로 지금까지 살아 움직이고 있다는 것이다. 어떤 기업도 이렇게 자신들의 쓰라린 과거를 기억하려 하지 않는데 비해 JR-West의 이런 집착과 고집은 특별한 경쟁력이 돼버렸다.

만약 우리 회사가 저지른 인재에 대해 사과 한 부끄러운 기록을 홈페이지에 1년이라도 남겨 놓자 하면 어떤 내부 반응이 예상될지 한번 상상 해 보자. CEO가 “그것 참 좋은 생각입니다. 그렇게 해서라도 우리의 개선과 재발방지 각오를 안팎으로 강조합시다. 우리 모두 잊으면 안 되니까!” 하실까? 아니면 혹시 “그게 무슨 좋은 이야기라고 그렇게 오랫동안 망신을 감수하나? 관심이 잦아 들면 바로 홈페이지에 올렸던 사과 팝업을 내려 버리도록 하세요”하는 현실적인 지시를 하시지는 않을까? 분명히 JR-West는 달랐다.

대부분의 기업 위기는 반복된다. 낯설지 않다. 반복이란 이전 위기 이후 자사의 개선이 부족했거나 사고 자체가 망각됐다는 의미다. 이전 위기를 충분히 기억하고 끊임없이 재발을 두려워하며 오랫동안 각고의 개선 노력을 할 수 있는 내부 문화가 부족했기 때문일 것이다. 이처럼 이유는 명확하다. 다름이 있어야 위기를 성공적으로 관리할 수 있다. 이 또한 분명하다.

위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관등이 위기관리를 위해 실행 한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.

공격 대신 공경을 행한 토요타 아키오 사장

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기 시에는 경청(listening, 敬聽) 하라 한다. 평시도 물론이지만 위기 시에는 더더욱 이 경청이 큰 가치를 발하는 법이다. 경청이란 남의 말을 공경(恭敬)하는 태도(態度)로 듣는 것을 의미한다. 위기 시 여러 이해관계자들에게 존경심을 먼저 가지는 것이 경청을 가능하게 하는 전제 조건이다. 일본의 최대기업 토요타. 창업자의 증손자인 아키오 사장은 이해관계자들의 소리를 들었다. 공격 대신 그들을 공경했다.

2010년 2월 초 토요타의 ‘아키오’ 사장은 일본 나고야에 자리한 토요타 본사에서 기자회견을 열었다. 이 자리는 당시 발표된 국제 리콜 사태에 대한 사과의 뜻을 밝히기 위해서였다. 아키오 사장은 토요타 가문의 4대 총수로 토요타를 창업 한 토요다 사키지의 증손자다. 문제는 기자회견에 그가 숙인 고개의 각도였다.

그는 세계 각국 기자들 앞에서 고개를 숙이며 이렇게 이야기 했다. “전세계 고객들에게 걱정을 끼친 데 대해 진심으로 사과한다. 이번 제작결함을 해결하기 위해 새로운 품질관리 위원회를 구성할 것이다.” 그러나 미국을 비롯한 서구 언론에서는 엉뚱한 것에 시비를 걸었다.

미국의 LA타임즈는 이 기자회견을 평하면서 “‘의례적 인사(ritualistic bow)’에 불과했다. 일본 예절에선 사죄할 때 90도 각도로 허리를 깊이 숙여 길게 절하지만 토요타 사장은 그저 짧고 의례적인 인사에 그쳐 사과의 진정성을 의심케 했다”고 지적했다. 토요타 입장에서는 참으로 당황스러운 반응이 아닐 수 없었다. 한 언론에서는 아키오 사장이 숙인 고개의 각도를 각도기로 재 ‘40도’로 표시하기 까지 했다. 형편 없는 각도라는 뜻이었다.

AP통신은 “토요타 사장은 일본식으로 절했지만 그의 전임자를 포함한 다른 경영자들이 사죄할 때 하듯이 깊은 절은 하지 않았다”고도 비판했다. 영국의 더타임즈는 동양 예절 전문가들에게 의견을 물었다며 “토요타 사장의 절은 참회를 의미하는 깊고 긴 절에 상반되는 짧고 형식적인 절이었다”고 보도했다. 이는 단순한 가십을 넘어 아키오 사장과 토요타 전체의 진정성 까지를 의심하게 하는 지독한 비난이었다.

보통 이런 언론의 삐딱함에는 대부분 기업들은 ‘무시’로 대응하거나 ‘해명하면서 정면 돌파하고자 하는’ 전략을 강구하게 마련이다. 내부적으로는 “말도 안 되는 이야기를 기사로 쓰는 기자들의 자질이 문제다”라던가 “그런 수준 이하의 의도적 비난에 대해서는 댓구 할 가치도 없다”며 화를 내는 임원들이 넘쳐나게 된다. 언론을 상대하는 홍보실에서도 VIP의 진정성을 지적하는 기자들에게 하소연을 하거나 너무 하는 것 아니냐 항의 하는 것이 일반적이다.

하지만 토요타의 아키오 사장은 좀 달랐다. 4일 후 중국 북경에서 열린 동일한 취지의 기자간담회. 그는 다시 한번 사과와 개선의 메시지들을 던지며 고개를 숙였다. 그의 고개는 거의 책상에 닿을만한 각도로 숙여졌다. 이후 언론은 이전과 같이 각도를 재어 ‘60도’로 머리를 숙였다 칭찬(?)했다. 어떻게 이런 변화가 가능했을까? 누가 아키오 사장에게 “머리를 더 숙이시는 것이 좋겠습니다”라고 조언이라도 한 것일까?

이런 아주 작지만 큰 변화에는 아키오 사장의 ‘경청’ 철학이 기반이 되어 있다 보는 해석이 많다. 자신을 비롯한 자신의 회사를 비웃는 여러 이해관계자들의 불평을 ‘존경심을 가지고 듣고 있다’는 표현을 하고 싶어서였을 수도 있다. 언론사들의 억지스러운 비아냥을 ‘공격’으로 받아 치는 대신 ‘공경’을 바탕으로 수용했다. 위기 시에 자신을 비난하고 비판하는 이해관계자들에게 공경심을 표하며 경청하기란 쉽지 않은 일이다. 억울하기도 하고, 스스로도 원통하기도 하고, 한두 번이지 계속되는 의도적 비난에는 화를 내는 게 당연하다.

아키오 사장은 달랐다. 경청하고 “그래? 그러면 내가 머리를 조금 더 숙여서 진정성을 다시 한번 보여줄 필요가 있겠군. 알았어”하는 전략적 결심이 있었던 것이다. 그 이후 계속되는 기자회견과 청문회 그리고 딜러들과 고객들을 향한 장소에서 그는 더욱 진정성 있게 머리를 깊이 조아렸다. 이전 언론들은 더 이상 그의 진정성에 대해 논하지 못했다. 일본이라는 나라에서 날아와 희한하게 머리를 숙이며 용서를 비는 세계적 기업의 총수에게 또 다른 비난은 불가능했다.

경청. 이 또한 리더의 결심이자 철학의 반영이다. 위기 시 리더 스스로 경청을 외치고, 아래 임직원 모두가 우선 경청하고 ‘주요한 이해관계자들이 원하는 것을 찾아 하자’는 개념만 형성된다면 위기관리에 실패할 가능성은 부쩍 줄어든다. 위기 시 홍보실을 통해 진행하는 모니터링이 ‘우리를 누가 욕하고 있는지 살피는 것’이 목적인지 아니면 ‘주요 이해관계자들은 우리에게 어떤 메시지를 던지고 있는지를 살피는 것’이 목적인지는 리더의 경청 마인드에 따라 갈린다. 성패에 대한 이야기다.

위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관등이 위기관리를 위해 실행 한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.

새벽 6시 회장의 사과

정용민 스트래티지샐러드 대표

한국 기업의 특성상 책임이 있는 재해나 사고 장소에 회사 오너가 나타나는 경우는 상당히 드물다. 리더가 전면에서 초기부터 책임을 인정하고 상황을 관리하는 모습을 한번 연출하기 위해서는 엄청나게 많은 내부 고민들이 선행된다. 전략적으로 리더는 위기 시 맨 마지막 보루가 되어야 할까? 아니면 처음부터 나서서 위기관리 리더십을 발휘해야 할까? 코오롱이웅열 회장의 사례는 어땠을까?

2014년 2월 17일 밤 9시경 경주 소재 마우나리조트 체육관 지붕이 붕괴되었다. 이 체육관에서는 당시 부산외대 신입생과 이벤트 회사 직원 100여 명이 환영회 및 오리엔테이션 공연을 진행 중이었다. 이 사고로 학생과 이벤트 업체 직원 등 10명이 사망하고 128명이 다쳤다.

밤새 구조 작업이 진행되었던 사고 현장에 해당 리조트의 소유주인 코오롱 이웅열 회장이 나타났다. 사고가 발생한지 약 9시간만인 오전 6시. 바로 현장에 달려온 것이다. 이 회장은 사고 현장에서 기자회견을 갖고 사과의 뜻을 전했다. 이 회장은 “유가족들에게 엎드려 사죄하고 사고 수습에 최선을 다할 것”이라 밝혔다.

전날 밤 사고 사실을 인지한 이 회장은 임원들에게 “내가 현장에 내려가야 하겠다”는 말을 남기고 자정 경 서울을 떠나 경주로 향했다고 알려져 있다. 그 동안 회사에서는 이 회장이 현장에서 읽을 사과문을 작성했다. 이동 중에 지속적으로 사과문구를 수정하여 최종본을 프린트 해 손에 쥐고 이 회장은 기자들과 현장관계자들 앞에 설 수 있었다.

이 회장은 이후 사상자들이 있는 울산의 한 병원에 가서 합장을 해 조문을 하고 유가족들을 위로 했다. 장소에서 이 회장은 “여러분이 겪으시는 고통을 제가 같이 나눠야죠. 뭐든지 저희가 할 수 있는 건 다 하겠습니다.”는 메시지를 전달했다.

위기관리에서 가장 중요한 시간인 발생 후 24시간을 이 회장은 아주 알뜰하게 전략적으로 활용했다. 현장 메시지들과 실제 사상자들에 대한 보상문제들이 일관성을 가지고 진행 될 수 있는 토대를 스스로 마련한 것이다. 초기 보상액수에 대한 논란도 회장의 리더십으로 직접 잠재워 버렸다. 회장인 자신이 책임지고 자신이 해결하겠다는 전략이 코오롱 위기관리팀에게는 큰 방향과 힘이 될 수 있었다.

위기가 발생하면 사내 위기관리 위원회에서는 두 가지 다른 조언들이 생겨난다. 하나는 이 회장이 실행했었던 것과 같이 “최고의사결정자가 맨 앞에 나서서 위기관리 의지를 피력해야 한다”는 측과 “처음부터 최고의사결정자가 앞에 나섰다가 점점 더 상황이 악화 되면 그때는 누가 나설 것인가?”하는 우려의 측이다. 사실 어느 한쪽이 옳다 그르다 할 수 없다. 위기관리에 정해진 답은 있을 수 없기 때문이다.

하지만, 경주 리조트 케이스에서 코오롱 이 회장의 전략적 선택은 충분히 옳았다. 만약 현장에서 당직 임원이 사과문을 읽었더라면, 회장이 사상자들을 외면하고 직접 조문하지 않았더라면, 보상책들이 제한된 보험규정과 일선 협상팀에 의해서만 처리되었더라면 실제 위기관리가 이번과 같이 마무리 될 수는 없었을 것이다. 회장의 현장 리더십이 곧 사고의 규모에 비해 상황 관리와 커뮤니케이션 관리가 무척 빠르게 진행될 수 있었던 원동력이 되었다.

다른 기업들의 경우는 어떨까? “회장님이 사고 현장을 빨리 방문하셔야 합니다”라는 말을 할 수 있는 임원들은 얼마나 될까? 회장 스스로 “내가 방문해 사과해야 하겠다”는 말을 하기 전 회장의 리더십을 압박하는 것이 가능한지는 사실 의문이다. “내가 왜 현장에 가야 하지? 그리고 현재 현장 상황이 어떤지도 모를 뿐더러, 성난 유가족들이 나를 위해 할 수도 있는데 경호팀을 데리고 가야 하나?”하는 고민을 회장 스스로 할 수도 있을 것이다. 또한 “보상에 어떤 어려움이 있어도 최선을 다해 풀어내라”는 회장의 정확한 지시 없이 보상관련 문제를 말끔하게 풀어낼 수 있는 실무 담당자들이 존재할 수는 있을까?

코오롱의 이번 케이스는 이런 모든 실무적 고민들과 우려들을 단박에 해소 시켜 버린 회장의 리더십이 있었기에 관리 가능했다. 앞으로 남은 문제는 ‘유사한 상황이 재발 된다면?’ 이다. 기업 위기란 한치 앞을 내다 볼 수 없는 특성이 있는데, 향후 유사한 사고들이 발생해도 회장이 직접 움직이셔야만 하는가 하는 실무자들의 고민이 있을 수 있다. 공중들이 생각할 때 “그 때는 현장에 나왔었던 회장이 왜 이번에는 현장에 나타나지 않는가?”하는 의문을 가지게 되면 더욱 더 위기관리가 힘들어 질 수 있기 때문이다. 물론 이런 사고가 더 이상 없기를 그리고 기업 회장들의 위기관리 리더십이 이번 한번으로 끝나지 않기를 바란다.

위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관등이 위기관리를 위해 실행 한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.