Communications as Ikor

[태그] 사과·유감 표명

  • 사과를 몇 번 더 해야 할 것 같은데요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “저희 제품 이상으로 소비자들이 피해를 보았다고 주장하고 있습니다. 언론에서 한번 세게 다루어서 바로 저희가 사과 하고 리콜 조치 등을 발표 했죠. 그런데 온라인 카페에 소송을 준비하는 그룹들이 생겼어요. 그쪽의 분노를 관리하기 위해서라도 계속 찾아 사과를 해야 하겠죠?”

    컨설턴트의 답변

    일단 소송을 목적으로 하는 온라인 커뮤니티에 대해 찾아 다니며 사과하는 것은 그리 긍정적인 결과를 기대하기 힘든 대응으로 보입니다. 그들이 원하는 것은 소송을 통한 승소입니다. 대부분 손해배상을 원하고 있는 것이 일반적입니다. 가능한 그쪽의 움직임을 모니터링 해 가면서 법무그룹에서 대응하는 것이 낫습니다.

    위 질문에서 사과를 언급하셨는데요. 기업 위기관리에서 이 ‘사과’라는 개념이 최근에는 아주 일반화되어 거의 기본이고 가장 가시적인 대응으로 해석하는 실무자들이 많습니다. 그러나, 이 ‘사과’라는 대응은 위기관리를 위한 여러 대응 방식들 중 하나이지, 기본적이고 가장 중요한 대응 방식은 아니라는 것을 말씀 드리고 싶습니다.

    물론 사과 해야 하는 상황에서는 당연히 사과를 하는 것이 올바른 대응입니다. 하지만, 내부에서 조금이라도 ‘이 건으로 우리가 사과를 하는 것이 적절한가?’하는 의문이 존재한다면, 보다 깊이 ‘사과’에 대한 목적, 대상, 의미 등을 재고해 보셔야 할 것입니다.

    만약 내부적으로 해당 건이 알려진 바와 같이 의도적이거나 악의적인 활동에 기반한 것이 아니라는 확신이 있다면, 단순하게 사과 하면서 문제를 인정해 버리는 우를 범해서는 안됩니다. 대신 더욱 강력하게 논리와 근거를 갖추어 커뮤니케이션 하면서 핵심 이해관계자들의 이해를 도모하는 것이 우선이 되어야 할 것입니다.

    위기가 발생하면 이런 저런 다툼과 논쟁이 부담스러워서 일단 인정 하고 사과 해서 이슈를 털어 버리자 하는 마음이 생길 수도 있습니다. 사과하는 게 그렇게 어렵거나 힘든 일이 아니라는 생각도 하게 됩니다. 하지만 위기 시 이 ‘사과’라는 행위는 대단히 큰 의미를 지닙니다. 그리 간단하게 용이성을 기반으로 판단해서는 안됩니다.

    더욱 위험한 경우는 위 질문과 같이 사과를 한번에 끝내는 것이 아니라 여러 번 반복적으로 오랜 기간 진행하는 대응입니다. 영화나 소설 속에서 개인이 어떤 잘 못을 저질렀을 때 피해자에게 “평생 사과하는 마음으로 살겠다”고 하면서 한 없이 반복 사과하는 장면을 기억하시면 안됩니다. 기업 위기관리는 그와는 다른 성격의 것입니다.

    문제가 불거졌을 때 사과는 준비된 상태에서 대대적인 한번으로 끝내십시오. 사과하는 그날은 모든 가용 채널을 통해 모든 창구들이 머리를 숙이면서 사과하는 데 인색해 하지 마십시오. 어떻게 배상이나 보상을 하고, 어떻게 개선과 재발방지를 위한 조치들을 할 것인지 최대한 적극적으로 커뮤니케이션 하십시오. 핵심 이해관계자들의 눈과 귀가 얼얼하게 사과를 하시는 게 좋습니다.

    그러나 그 이후에는 해당 사과를 지루하게 반복하지는 마십시오. 사과는 대대적으로 사과했던 그날의 추억으로 남겨 놓으시고 추가적으로 다양한 이해관계자들을 찾아 다니면서 반복 하는 활동들은 가능한 지양하십시오. 사과가 반복되고, 일정기간이 흐른 뒤에도 자꾸 사과를 기반으로 한 발표문들이 이어지고 인터뷰가 반복되고 하면 더 위험해 집니다. 공중의 기억 속에 보다 큰 위기로 남게 됩니다.

    성공한 위기관리는 ‘부정적인 상황을 최선을 다해 단기에 해결하는 노력’을 의미하기도 합니다. 즉, 부정적인 상황을 지속적으로 이해관계자들에게 상기 시키고, 반복적으로 진행되는 커뮤니케이션에 참석시켜서는 위기관리에 성공할 수 없다는 의미가 되겠습니다.

    대신 약속한 배상 또는 보상 활동, 개선 및 재발방지 활동이 어떻게 진행되고 있는지를 보다 적극적으로 커뮤니케이션 하는 것은 괜찮습니다. 사과를 대대적으로 하고 나서 꿀 먹은 벙어리처럼 약속했던 많은 것들을 잊고 살아가는 것으로 보여지지는 않아야 하겠습니다. 사과를 해서 일단 상황을 모면하기만 했다는 느낌도 주어서는 안되겠습니다.

    요약을 하면, 사과는 최대한 신중하게 결정하십시오. 그리고 사과를 결정했다면 준비된 사과를 대대적으로 집중해서 단기간에 진행하십시오. 그 이후에는 가능한 사과를 반복하지 마십시오. 대신 약속한 여러 조치들에 대해서 최대한 커뮤니케이션 하십시오.

    위기관리 이후 잔불을 끄려 노력하는 것은 좋지만, 적대적 이해관계자들을 하나 하나 찾아 다니면서 반복 사과하는 것도 재고하십시오. 적대적 이해관계자들의 여론과 일반 소비자 공중들의 여론을 분리해서 읽고 회사가 무엇을 해야 할지 역할과 책임을 내부적으로 가르시기 바랍니다. 적대 여론과 일반 공중 여론간 해석에 혼동이 있어서는 절대 안될 것입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 문제가 생기면 신속히 기자회견을 해야겠죠?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “회사관련 큰 이슈가 발생해서 더 이상 침묵하면 안될 듯 한 상황이 발생되어 있습니다. 지금까지는 로펌의 조언대로 가능한 언론 커뮤니케이션을 피해왔는데요. 이제 더 이상 그럴 수는 없게 되었습니다. 빨리 기자회견을 열어 커뮤니케이션 해야 하겠지요?”

    컨설턴트의 답변

    기자회견 시점에 대한 결정은 여러 내부 이해관계자들이 함께 결정할 사항입니다. 점검과 고민 할 것들이 다양하게 전제되어 있습니다. ‘무조건 빨리’라는 주문은 전략적이지 않습니다. 질문 내용에서도 로펌의 자문을 얻어 당분간 로우 프로파일 하신 듯 한데, 언론 커뮤니케이션을 위한 기자회견 시점에 대해서는 옳다 그르다 말씀드릴 수기는 힘들 것 같습니다.

    하지만, 이슈가 발생 한 직후부터 상당 기간 동안 ‘노코멘트’가 유지 되었다면 문제는 있어 보입니다. 회사 내부에서 해당 상황에 대한 정확한 판단과 위기 대응을 위한 의사결정이 그 기간 동안 지연되어 침묵할 수 밖에 없었다면 그건 큰 문제입니다. 만약 그 기간이 ‘전략적 침묵’의 시간이었다면 몰라도, ‘무지나 무심함에 의한 침묵’ 또는 ‘혼란에 의한 실어(失語) 기간’이었다면 그건 위기관리 역량과 체계의 문제라고 볼 수 있겠습니다.

    신속하게 기자회견을 하기 전에도 좀 고민해 보아야 할 점이 있습니다. 가장 먼저 점검해 보아야 하는 것이 ‘해당 이슈 관련 주요 이해관계자들과의 커뮤니케이션이 우선 진행되었는가?” 여부입니다. 만약 제품으로 인한 피해자가 존재 해 그들에 의해 이슈가 퍼지고 있다거나, 내부 고발자가 있어서 그 사람의 폭로에 의해 문제가 커지고 있다거나 하는 경우 더욱 고민해야 하는 부분이지요. 순서로는 그 이해관계자와 먼저 커뮤니케이션 하는 것이 옳습니다. 그리고 그 결과와 기록을 가지고 기자회견을 통해 언론과 커뮤니케이션 하는 것이 순서입니다.

    상당히 많은 기업들이 실제 위기관리라고 생각하면서 무조건 ‘언론 앞의 사과’를 우선시 하는 경향을 보이고 있습니다. 이는 옳지 못한 순서입니다. 어떻게 서든 ‘원점관리’에 임해 해당 이슈나 위기로 고통 받고, 슬퍼하고, 힘들어 하고, 화 내는 주요 이해관계자들과 먼저 커뮤니케이션 하는 것이 중요합니다. 그리고 그렇게 해야 언론 커뮤니케이션은 더욱 더 효율적이 됩니다.

    기자회견을 위해 그 다음으로 중요한 것은 해당 이슈나 논란 그리고 주요 문제를 해결 할 수 있는 대책, 개선책, 재발방지책, 보상책들을 가능한 크게 많이 제시할 준비가 돼 있어야 합니다. 그냥 ‘사과’를 위한 행사로 기자회견을 생각하면 안됩니다. 기자회견을 통해 제시되는 해결책들은 해당 문제를 압도할 수 있는 수준의 것이어야 합니다. 단순히 형식적이거나 성의를 표현하는 정도의 수준으로는 위기관리에 성공하기 힘들다는 의미입니다.

    이와 함께 기자회견을 위해 사전에 준비되어야 하는 것은 모든 예상질문들에 대한 대비입니다. 이 준비 작업은 생각보다 시간이 많이 걸립니다. 미리 답변을 준비하는 업무만 해도 여러 절차와 검토를 층층이 거쳐야 겨우 완성 됩니다. 완성된 질문과 답변 내용을 대변인 역할을 해야 할 CEO에게 완전하게 이해 암기 시키는 것도 상당한 노력과 시간이 요구됩니다. 물론 사전 훈련이나 리허설도 매우 중요한 과정이 되겠습니다. “완전하게 준비 되지 않았으면 무대위로 올라가면 안 된다”는 조언을 기억하셔야 합니다.

    정리하면, 첫째, 언론보다 핵심 이해관계자들과 ‘먼저’ 커뮤니케이션 하십시오. 그리고 그 결과와 기록을 가지고 언론과 커뮤니케이션 하십시오. 이 순서를 정확하게 지키십시오. 이해관계자들이 언론을 통해 사과 메시지를 전달 받는 것은 진정한 의미의 위기관리가 아닙니다. 정확한 의미의 위기관리 커뮤니케이션도 아닙니다.

    둘째, 압도적인 대책, 개선책, 재발방지책, 보상책을 제시하십시오. 어차피 최후에 결산해보면 소극적 해결책과 압도적 해결책 제시 시 각각의 전체과정에서 소요되는 비용과 부담간에는 별반 차이가 없습니다. 선제적으로 압도적 해결책을 제시하는 것이 그나마 논란을 단축시킬 수 있는 전략입니다. 비용이나 부담을 피하고 싶어 논란을 장기화 시키다 보면 추가 비용이나 부담도 같이 기하급수로 늘어나는 법입니다. 잘 생각해 보십시오.

    셋째, 모든 예상질문들에 대해 완벽하게 준비해서 커뮤니케이션 하십시오. 문제를 해결하기 위한 기자회견이 또 다른 문제를 발아시키는 계기가 되는 불상사는 없어야 합니다. 이 모든 조언들은 두말하면 잔소리인 아주 당연한 것들입니다. 하지만, 일선에서 그리고 현장에서는 여러 이유로 인해 종종 부실하게 준비되거나, 일부 무시되는 주제들입니다. 위기관리에 실패하는 이유가 종종 거기에 있으니 문제라고 볼 수 있습니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 기업 오너가 촉발시키는 사회적 공분(公憤)관리를 위한 12 Don’ts

    기업 오너가 촉발시키는 사회적 공분은 왜 최근 이렇게 자주 발생할까?

    먼저 사회가 바뀌었다. 사회의 변화에 따라 미디어들이 바뀌었다. 물론 변화된 미디어에는 온라인과 소셜미디어들이 포함된다. 그에 따라 공중들의 생각도 바뀌었다.

    문제는 이 엄청난 변화 속에서 회사만 바뀌지 않았다는 것이다. 좀 더 정확하게 말하면 회사를 소유하고 경영권을 행사하는 오너(owner)가 변화하지 않았다는 데 문제의 핵심이 있다.

    현재의 한국만 이렇게 오너 위기(owner crisis)에 시달리고 있을까? 역사적으로 미국을 비롯한 해외에서는 이런 유사한 위기들이 없었을까? 글쎄다. 사람과 사회가 변화해 나감에 따라 기업도 변화하는데, 어떻게 이런 위기가 한국뿐이겠는가. 그들도 많이 그랬었다. 승무원, 운전사, 경비원을 때려 문제가 된 오너들이 한국에서는 지탄 받고 있지만, 아주 예전에는 사적으로 고용한 용병들을 사용해 파업하는 광산 직원들과 그 가족들에게 기관총을 난사한 미국의 기업 오너도 있었다. 일본에는 직원들을 도제화한다며 ‘하인’처럼 훈련 시키는 기업들도 아직 존재한다. 역사와 사회와 미디어 환경만 다를 뿐 어디에나 오너 위기란 존재하고 발생한다.

    한국 기업들의 오너 위기와 위기관리. 그간 여러 케이스들을 대상으로 공통적인 유사점들과 습관들을 모아 봤다. 물론 이 항목들은 대부분이 Don’ts에 해당한다. 일단 오너 위기관리란 성공한 수가 매우 적으니 대부분 따라 하면 안 된다 생각하고 의미를 새기면 좋겠다.

    1. 항상 VIP는 늦게 등장한다. 사건이 수면위로 떠오른 후 공식 커뮤니케이션에 있어 화자가 자신이 아니다. 이를 일종의 의전이라 생각하는 듯 하다. 누구를 막론하고 문제를 일으킨 자가 가장 먼저 앞에 나와 커뮤니케이션 해야 맞다. 이를 가시성(visibility)이라고 한다.
    2. VIP가 해야 할 사과를 법인이 한다. 당연히 앞에서와 같이 VIP가 늦게 등장하시니 급한 법인이 기자들에게 보도자료를 돌리며 ‘대신’ 먼저 사과한다. 법인 조차 늦게 사과하면 상황이 더 나빠지지 않을까 라는 직원들의 생각은 이해된다. 하지만, 오너는 그 스스로 법인이 아니다. 오너의 실수로 법인에 대한 불매운동이나 비판이 이루어지는 것은 그 오너가 스스로 문제를 해결하지 못했기 때문이다. 법인만 대신 나서서 성공한 오너 위기관리는 없다. (이제는 없다)
    3. 원점관리를 어려워한다. 오너가 저지른 문제를 임원들이 가서 풀려고 하니 어렵다. 화나 있는 이슈 확산자(승무원, 운전사, 경비원…)들이 오너를 직접 보고 사과 받겠다고 하는데 그게 제대로 이루어지지 않는다. 그렇다고 압도적으로 임원들에게 교섭권한을 주지도 않는다. 고개를 숙이고, 난처한 표정을 짓고, 집 앞이나 직장 앞에서 대기하고 하는 정서적인 접근을 한다. 말로 주고 되로만 갚겠다는 심산인 꼴이 되니 원점은 관리가 될 리가 없다. 한편 오너가 지닌 억울함과 흥분을 관리하는 것도 직원들에게는 원점관리가 된다.
    4. 최초 홍보팀의 해명이 대부분 사실이 아니거나 축소된 채로 진행된다. 사건 현장에 홍보임원이나 홍보팀장이 있지 않았을 때 말이다. 그 당시 주변에 있었던 임원들의 전언을 듣거나, 흥분해 있는 오너의 개인적인 상황 설명을 듣고 이를 전하니 대부분 팩트가 아닌 해명이 초기 진행된다. 예를 들어 “손에 들고 있던 잡지가 상대의 뺨을 스쳤다” “때리긴 했는데 세게 때리지는 않았다” “정확하게 고환을 찬 건 아니다” 같은 해명이 있다고 생각해 보자. 기자들이 피해자에게 듣고, 경찰에게 듣고, 다른 이해관계자들을 취재해서 알고 있는 상황보다 형편없이 이해가 적다. 당연히 회사는 오너를 보호하기 위해 거짓말을 하는 공범집단이 되어 버린다.
    5. 해명이나 사과 메시지가 일반적이지 않다. 어떤 회사에서는 오너가 홍보팀에게 직접 해명문을 써주기도 한다. 해명문의 핵심은 오너의 의중을 철저하게 반영한다. 내부에서 누가 아무리 “이런 표현은 위험합니다”해도 좀 더 강력한 항변을 원하시는 오너의 의중을 거스르기는 힘들다. “내가 잘 못했나?” 하는 물음에 “예, 크게 잘못하신 겁니다.” 할 수 있는 임직원이 없으면 해당 메시지는 산으로 간다.
    6. 사과가 피상적이다. 어떤 회사 오너께서는 기자들 앞에 나와 “죄송합니다”라는 핵심 메시지만 수 십 회 반복했다. 법인과 개인을 분리하지 못한 채로 임직원들이 회장과 함께 단체로 머리를 조아린다. 죄송하다는 이야기만 할 뿐 정확하게 누구에게 죄송하고, 어떤 일로 문제를 일으키거나 해를 끼쳤다는 명시가 대부분 흐릿하다.
    7. “사과 했다”라고 하지 않고 “사과 할 것” 또는 “사과합니다”라고 커뮤니케이션 한다. 기자들도 알고 모든 국민들이 이미 다 알아버린 자초지종인데, 그때 앞으로 나와서 “사과드릴 것”이라는 뒤 늦은 미래 의지를 나타낸다. 때때로는 기자들의 얼굴을 바라보면서 “사과합니다”라고 커뮤니케이션 한다. 최근엔 투자자들과 주주들에게 사과한다. 이슈확산자(승무원, 운전사, 경비원…)는 그 자리에 없다. 기자들은 상황과 말을 전하는 사람들이므로 “이미 사과했습니다”가 옳은 커뮤니케이션이다.
    8. 때때로 개인적으로 공식 커뮤니케이션을 시도한다. 법인과 개인을 분리하겠다는 전략이라고도 볼 수 있는데, 그 다음은 채널이 문제다. 예를 들어 오너의 개인 페이스북이나 인스타그램을 통한 공개사과는 그리 적절하지 않다고 보여진다. 물론 그 사과도 일부 언론에서는 받아 기사화 해 주지만 비즈니스를 하는 법인의 오너로서 정상은 아니다. 아직도 공식 커뮤니케이션은 언론을 통해서 먼저 또는 동시에 이루어지는 것이 적절하다.
    9. 사과는 하는데, 개선에 대한 의지 표현이 적절하지 않다. 최소한 개선의지를 해석하는 이해관계자들이 ‘이 사람과 법인이 꼼수를 쓰고 있구나’하는 감을 가지면 안 된다. 해당 이슈의 중대성에 비추어 적절하거나 그를 상회하는 수준의 개선조치라면 위기관리 성공확률은 높아진다. 원점관리에 드는 비용도 그런 기준이 기본이다. 잠시 자리를 떠나 있겠다는 의지라던가, 그냥 말로 해서 잠잠해 지기를 기다리겠다는 의지가 투영되면 힘들다.
    10. 항상 추가로 상황에 개입하는 이해관계자들이 문제인데, 이에 대비하는 것도 늦다. 대부분의 오너 위기를 보자. 먼저 이슈확산자의 활동이 진행된다. 짧은 시기이지만 감지 가능하다. 온라인이나 오프라인 미디어발로 기사화 된다. 이후 폭발적으로 확산 된다. 이 또한 감지 가능하다. 법인 차원이나 개인 차원의 위기관리가 진행된다. 그 후에도 지속적으로 문제가 지적되고, 추가적인 이해관계자들(전직 직원, 이전 피해자, 증언자, 내부고발자)이 나타나서 이슈를 키운다. 그러다 보면 결국에는 경찰, 검찰, 국세청, 공정위, 노동청, 관세청….등등의 수사권을 가진 규제기관들이 개입한다. NGO들이 단순 피켓팅을 넘어 소송으로 개입한다. 초기 오너 위기관리를 진행하면서 추후 예상되는 추가적인 이해관계자 개입에 대한 감각과 대비 등이 진행되는 곳들이 그리 많지 않다.
    11. 규제기관들의 조사 대응 때는 반대로 개인 대응이 주를 이룬다. 일부 법인 차원에서 대응이 이루어지는 그룹사들도 있지만. 중견그룹이나 중소기업 오너 위기관리 때는 약간 다르다. 그간 초기에 대 언론 커뮤니케이션을 중심으로 하는 위기관리 커뮤니케이션은 법인이 중심이 되지만, 경찰이나 검찰로부터 조사 출두 명령이 떨어지면 오너는 개인적 대응을 시도하곤 한다. 이미 회사에 큰 데미지가 온 상태인데도 해당 조사에 대한 대응은 개인적으로 준비하는 아이러니가 펼쳐진다. 개인적으로 아는 변호사를 구해 상담을 받는다. 지인들에게 연락을 돌려 자문 받는다. 청와대, 국회, 검찰, 경찰, 공정위, 국세청…등등을 망라해서 해당 기관 출신 지인들에게 개인적 SOS를 친다. 국민들의 주목이 이미 생겨버린 이슈에 대해서는 이들도 흔쾌히 나서기 힘든 상황인데도 도와달라 한다. 최초에는 오너의 개인 대응 커뮤니케이션으로 시작해 문제를 풀고 사후 규제기관 대응에는 법인차원의 (협력된) 지원을 받는 것이 정석이다.
    12. 문제가 해결되거나, 이슈가 잦아들고 나서는 사후 급속 명성관리에 힘쓰라 한다. 보통 이럴 때 사용되는 것이 ‘흔적 지우기’다. 온라인상에서 여러 노력들이 실행된다. ‘언제 그런 일이 있었더라?’하는 공중들의 기억을 원하기 때문에 흔적을 지우려 한다. 단기적으로 사회공헌 프로그램들을 강화해 보기도 한다. VIP의 이미지를 새롭게 업그레이드 하려고 하는 곳도 있다. 홍보실을 대폭 개편(?)하는 곳도 있다. 상당기간 자숙하는 모습이 정석이다. 공중들의 기억을 제대로 지우는 방법은 생각보다 더 긴 시간, 그리고 더 큰 예산, 그리고 더 지대한 노력이 수반된다. 흔히 공유되는 워렌 버핏의 명언이 있지 않나. “명성을 쌓는 데는 20년이란 세월이 걸리며, 명성을 무너뜨리는 데는 채 5분도 걸리지 않는다.” 이 분의 말을 빌리자면 앞으로 20년은 노력해야 한다는 의미다.

    “성공한 위기관리란 무엇인가?”라는 질문을 자주 받는다. “성공한 위기관리란 공중들이 그런 위기가 발생했다는 사실을 들어본 적이 없는 경우”다 라고 답변한다. 이는 단순하게 언론을 비롯한 모든 미디어를 철저하게 물샐 틈 없이 완벽하게 막았다라는 의미는 절대 아니다. 미디어는 통제할 수 없다.

    “그럼 일단 위기가 공중들에게 알려진 후에는 어떤 위기관리가 가장 잘 된 것일까?”라는 질문에 대한 답변은 이렇다. “공중들에게 공분(公憤)이 생기지 않도록 단기간에 이슈를 종결 시키려는 모든 노력을 행한 위기관리가 성공한 위기관리”라고 답할 수 있다.

    오너 위기관리에 대한 성공 기준도 마찬가지다. 오너 위기관리에서 오너가 직접 마주하고 관리하기 위해 모든 노력을 다 해야 하는 대상은 바로 ‘공분(公憤)’이다.

  • 공식입장문은 어떤 역할을 하는 건가요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “회사와 관련 된 위기가 발생했을 때 가능한 빠른 시간 내에 공식입장문을 만들어 언론에 배포하고, 홈페이지를 비롯한 온라인 채널들에 게시 해 대응 하라고 하는데요. 이 공식입장문이라는 것이 단순히 회사 입장을 전달 하는 것 외에 어떤 역할을 하는 겁니까?”

    컨설턴트의 답변

    위기관리는 위기 상황을 직접 관리하는 ‘상황관리’ 활동과 그에 대해 내외부로 커뮤니케이션 하는 ‘커뮤니케이션 관리’ 활동으로 나뉠 수 있습니다. 질문하신 ‘공식입장문’이라는 것은 회사가 위기에 대한 커뮤니케이션을 개시하며 내외부로 공유하는 첫 번째 메시지가 되겠습니다.

    말씀하신 바와 같이 ‘공식입장문’은 위기 시 보도자료의 형태, 홈페이지와 온라인 채널 게시문 형태, 해명이나 사과 광고문 형태, 콜센터 대응문 형태, 각종 외부 기관이나 단체에게 전달되는 공문 형태, 매장 게시문 형태, 내부 직원용 메시지 형태 등으로 일관되게 활용될 수 있습니다.

    거기에 담는 내용은 해당 위기 상황에 대한 회사의 공식 입장 설명이 주가 되는데요. 먼저 상황에 대한 공감과 감정 표현, 입장 표현이 앞 부분에 위치합니다. 그 다음 현 상황에 대해 가능한 수준의 설명과 상황에 대한 정의가 위치합니다. 그 다음 해당 상황을 관리하기 위한 자사의 활동들을 설명합니다. 필요한 조치들과 해결방안들이 주가 되겠죠. 마지막으로 제시 가능하다면 재발방지 대책이나 개선 대책 등을 게시해 마무리 하는 형식이 기본입니다. 물론 위기 상황에 따라 내용상 가감이 있곤 합니다.

    이런 공식입장문은 우선 기자들이 해당 위기상황을 취재하여 기사화 할 때 아주 중요한 기본 재료가 됩니다. 해당 위기에 처한 회사가 현 상황을 어떻게 해석하고 받아들이고 있는지, 어떤 대응을 해서 적절히 관리하고 있는지 등 여러 정보를 담기 위해 기업의 공식입장문을 참고합니다.

    온라인을 비롯 여러 이해관계자들도 자신에게 전달된 기업의 공식입장문을 토대로 상황을 재해석하고 이해하곤 합니다. 그래서 공식입장문은 위기관리 커뮤니케이션이라는 큰 관문으로 들어가는 아주 중요한 첫걸음 또는 중요한 열쇠입니다.

    만약, 기업의 최초 공식입장문이 부실하거나 주의 깊게 구성 표현되지 못하면 위기관리 전반에 어려움이 올 수 있습니다. 문제가 있는 공식입장문은 대부분 자사의 입장만을 일방적으로 주장합니다. 주장만 있고 팩트가 없습니다. 이해관계자들과 눈높이를 맞추지 못한 채 엉뚱한 입장을 전달하려고 합니다. 기술적으로 요령을 부리면서 어떻게든 책임을 피해나가려 하는 표현을 사용합니다. 필요한 개선이나 재발방지대책이 생략되어 있습니다. 공식입장을 밝히는 주체가 모호하거나 황당합니다.

    결과적으로 공식입장문을 만들어 배포했을 때 그 자체가 또 다른 여러 문제와 논란들을 만들게 되면 그 공식입장문은 실패한 것입니다. 좋은 공식입장문은 이슈나 논란이 지속되는 시간을 대폭 단축시키는 효과가 있습니다. 제2와 제3의 여러 이해관계자들의 추가 개입을 차단하는 힘이 있습니다. 이해관계자들이 공식입장문을 읽고 ‘이 회사가 현 상황을 완전하게 관리하고 있구나’하는 느낌을 주게 됩니다. 혼란스러운 공중의 감정을 잘 다스려 공분에 이르게 까지 하지 않거나, 공분을 이내 사그러들게 하는 힘을 가질 수 있어야 합니다.

    일부 기업은 공식입장문을 한번으로 의미 있게 마무리하지 못하기도 합니다. 공식입장문을 여러 번 반복해 내서 용서를 구하는 경우도 있습니다. 하나의 이슈에 대해 여러 내부 주체들이 각각의 명의로 연이어 공식입장문을 내는 경우도 보입니다. 일부에서는 온라인 공중들의 감정을 다스리기 위함이라면서 공식입장문을 아주 긴 장문으로 구구절절 표현 해 넣기도 합니다.

    더욱 큰 문제는 같은 상황에 대해 회사가 배포한 공식입장문 내용과 실제 이해관계자들과의 구두 커뮤니케이션 내용이 다른 경우입니다. 회사의 창구들이 공식입장문과 상관없이 서로 다른 메시지들을 개인 생각에 따라 전달하기도 합니다. 이상의 많은 경우들은 공식입장문의 원래 취지나 효과와는 거리가 먼 실패로 가는 실행 방식입니다. 위기 시 공식입장문의 위력은 생각보다 훨씬 크고 중요합니다. 신중하게 생각하시고 접근하셔야 합니다.

    관련 개념 · 입장문, 해명문, 사과문은 어떻게 다른가

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 회장님의 실수, 회사가 사과 해야겠죠?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “회장님께서 직원 하나와 불미스러운 일에 휩싸이셨습니다. 내부고발 형태로 여러 언론에 기사화되어 문제가 커진 거죠. 회장님께서는 백 번이라도 사과해서 자신의 진정성을 보여주고 싶다 하시는데요. 일단 회사 차원에서 사과를 대대적으로 하는 것이 책임 있는 회사의 자세겠지요?”

    컨설턴트의 답변

    국내 기업 위기에서 가장 고민스러운 부분이 이 부분입니다. 원래 법적으로 개인은 법인과 별개의 존재입니다. 그 회사를 세워 지금 이 자리에 있도록 수십년 이끌어온 창업자이자 오너이자 실질적 대표이사인 ‘회장’님의 존재가 곧 ‘회사’라는 내외부적 시각이 존재하는 것도 물론 이해는 갑니다. 하지만, 이 이슈에서는 좀더 이성적이고 합리적일 필요가 있습니다.

    회장께서 공적 업무로 문제에 연루되신 경우도 있을 수 있습니다. 회사의 법규위반, 노사문제, 인사문제, 제품이상, 거래처 관계 문제, 고객정보보안 문제, 회사관련 사건, 사고 등과 같은 정상적인 공식 업무와 관련된 문제에 대해서는 실질적 대표이사인 ‘회장’께서 공개적으로 앞에 나서 사과나 기타 위기관리 커뮤니케이션을 진행하시는 것이 맞습니다.

    고민이 생기는 것은 그와 다른 경우들입니다. ‘회장’께서 비정상적이고 비공식적인 문제에 휘말리시는 경우죠. 회장 개인이 제3자를 폭행하거나, 금전 문제를 일으키거나, 치정에 얽히거나, 기타 여 사회적 논란이나 범법 소지가 있는 활동에 연루되시는 경우 말입니다. 이런 경우 이상하게도 법인인 회사는 ‘우리는 하나’라는 생각으로 앞에 나설 생각을 하게 됩니다.

    ‘연로하신 회장께서 무슨 여력이 있으신가? 수 천명의 직원들이 움직여서 회장님을 논란에서 구해 내야지’ 이런 생각을 하게 되는 겁니다. 아마 일부 임직원들은 이렇게 생각하기도 할겁니다. ‘지금같이 회사가 발칵 뒤집혔을 때 뭐라도 하지 않으면, 나중에 회장님의 일에 수수방관만 했다고 책임을 지게 될지도 모르니 회사차원에서 할 수 있는 모든 일을 해야겠어’ 이 또한 아주 위험한 발상입니다.

    기업에서 일하시는 임직원분들께는 제가 드리는 조언이 그리 효과적이지 못할 것입니다. 이 조언은 문제와 연루되신 ‘회장님들’께 드리는 조언입니다. 절대로 개인과 법인을 위기 시 혼용하지 마십시오. 어렵게 일구어 오신 기업이 자신의 불미스러운 실수 등으로 치명적인 타격을 입지 않도록 전략적으로 입장을 정리 하셔야 합니다. 철저하게 개인인 자신과 법인인 회사를 멀리 분리하는 전략을 세우시기 바랍니다.

    회장님을 대신 해 아래 대표이사나 다른 사람이 언론 앞에서 머리를 조아리게 하지 마십시오. 실수와 사과의 주체가 회장님이라면 스스로 가장 먼저 신속하게 언론 앞으로 나아가 머리를 숙이십시오. 그때에도 법인인 회사와 자신을 연결 짓는 커뮤니케이션은 피하십시오. ‘OO기업 회장 OOO’이라 하시는 대신, ‘OOO’ 이름 석자를 사용하십시오. 실수는 자신이 하신 겁니다. 사과 또한 자신이 하시면 됩니다.

    자신이 고개를 숙이시고, 논란을 푸는 열쇠를 사용하시면 됩니다. 문제의 원점을 해결하시고, 개인적으로 재발방지나 책임에 대한 약속을 하십시오. 그리고 이에 대해 수백 수 천 번 적절하게 커뮤니케이션하십시오. 그러면 문제는 생각보다 쉽게 풀릴 것입니다.

    자신이 뒤에 숨고, 대표이사나 임직원들로 하여금 머리를 조아리게 하면 자신은 물론 회사에 까지 부정적 영향을 만드는 일이 됩니다. 우선 아래 직원들이 사과 하고, 순차적으로 자신이 나타난다는 단계 전략도 이런 경우에는 실패하는 전략입니다. 회사명의로 회사 예산을 가지고 사과광고 하지 마십시오. 그 사과광고 속에서도 뒤로 숨어 ‘OO기업 임직원 일동’이라는 실패의 기술을 부리지 마십시오.

    재발방지 대책이나 해결책으로 회사의 시스템을 바꾸거나 예산을 쓰겠다 공약하시지도 마십시오.회사 직원들을 동원 해 언론에 조아리게 하지 마십시오. 회사 직원들로 하여금 밤잠을 못 자가면서 기자들에게 해명하고 사정하게 하지 마십시오. 필요하다면 개인 돈으로 자신의 이슈를 해결 해 줄 외부 언론 창구 대행사를 구해 사용하십시오.

    회장님 개인과 관련된 많은 실패 사례들을 분석해 보십시오. 불미스러운 일에 개인인 회장과 법인인 회사가 같이 말려들어가 회장께서도 최악의 법적 심판을 받으시고, 회사도 여론이나 사업적으로 상당한 피해를 입은 케이스들이 수두룩합니다. 분리하십시오. 위기 시에는 좀 남이 되십시오.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 사과광고에 대표 성명을 꼭 넣어야 하나요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “저도 홍보를 하며 사과나 해명광고를 여러 번 만들어 보았는데요. 항상 고민인 게 대표이사 성함을 넣느냐 마느냐 하는 겁니다. 나름 경험을 살려 적용하고는 하는데요. 어제는 CEO께서 물으시면서 그게 어떤 기준이냐 하시더군요. 업계에서도 동일 이슈로 사과광고를 내면 어디는 하단에 대표 성함을 넣고, 어디는 ‘임직원 일동’이라 표시를 해요. 뭐가 기준이죠?”

    컨설턴트의 답변

    그 질문에 답하기 전에 먼저 묻고 싶은 것이 있습니다. ‘내부적으로 왜 대표이사 성명을 넣기 꺼려하시죠?’ 혹시 이 질문에 대한 답에 고민의 핵심이 있는 것은 아닐까요? 회사가 사과할 이슈가 있다는 것은 사회적으로 회사가 어떤 잘 못을 저질렀다는 의미입니다. 그것이 법적인 것이거나, 여론적으로 받아들여지지 않는 것이거나, 혹은 윤리적인 것이더라도 잘못은 잘못입니다.

    잘못에 대해 용서를 구하는 주체는 상당한 의미를 가집니다. ‘누가 무엇을 잘 못했다’는 것은 사과의 첫 핵심입니다. 또한 ‘누가 앞으로 어떻게 해 다시는 이런 잘못을 되풀이 하지 않겠다’하는 것이 두 번째 핵심입니다. 이 두 사과 핵심들간에 오버랩되는 부분이 있죠? 맞습니다. 사과의 주체, 즉 ‘누가?’입니다.

    사과의 주체는 잘못을 일으킨 책임이 있는 사람 또는 사람들이어야 합니다. 예를 들어 길을 가다 과일가게에서 맛있게 생긴 복숭아를 훔친 아이가 있다고 칩시다. 이 아이의 잘못된 행동에 대해 사과 받아야 할 대상은 당연히 ‘과일 가게 주인’이죠. 그렇다면 주인에게 사과 하는 주체는 누구입니까? 훔친 복숭아를 이미 다 먹어 치운 7살짜리 아이가 물론 첫 사과 주체지요? 하지만 아이를 키우고 가르친 부모는 어떻습니까? 사과의 주체가 아닐까요? 그 비싼 복숭아에 대한 변제를 7살짜리 아들이 하게 놓아둔 채 사과 하지 않아도 되는 것일까요?

    만약 그 부모가 어린 아들이 비싼 복숭아를 먹고 있는 모습을 보고도 별 의심을 하지 않았었다면? 그 부모가 아들이 훔친 복숭아를 함께 맛있게 먹었다면? 혹시 아이에게 복숭아를 훔쳐오라고 시켰었다면 어땠을까요? 그 어떤 상황에서도 부모의 책임은 피해 나갈 길이 없어 보입니다. 책임의 정도 차이만 있다 뿐이겠지요.

    앞으로 돌아가 ‘사과 광고’에 대표이사의 성명을 명기하는 것이 불편하다는 그 느낌의 이유는 무엇일까요? 대표께서 혹시 ‘내가 왜 이런 부정적인 기록에 이름을 남겨야 하는가?’라 묻고 계시지는 않나요? 내부적으로 ‘이런 불편한 사과에 대표님의 존함을 올리는 것은 불경 아닌가?’하는 시각들이 있나요? 혹은 “그냥 ‘OO회사 임직원 일동’ 표시만 하면 될 걸 뭐 그리 오버해서 대표이사 성명까지 명기 하는가?’하는 의견들이 있나요?

    좋습니다. 내부적으로 해당 의사 결정이 있었다면 그걸 따라야겠지요. 그렇지만 위기관리 관점에서는 이해관계자 수용성과 신뢰에 대한 고민도 한번 해 볼 필요가 있습니다. 우리 회사의 특정 행위로 피해나 고통을 받은 핵심 이해관계자들과 이를 구경하는 수많은 공중들의 입장에서 사과문을 들여다 보자는 거죠.

    상당히 진중한 사과와 보상책 그리고 향후 개선책을 이야기한 사과 광고를 그들은 읽습니다. 맨 마지막 사과 주체로 각각 ‘OO주식회사’, ‘OO주식회사 임직원 일동’ ‘OO주식회사 대표 OOO’ 이렇게 3가지 사고 주체가 있다고 합시다. 사과하는 회사의 행위가 무엇이냐에 따라 사과 주체가 달라져야 하는 것은 당연합니다. 그러나 사과 하게 된 행위 전반에 대한 책임은 법적으로나 여론적으로 대표이사에게 있습니다. 대표이사가 쏙 빠진 사과문 보다는 대표이사가 주체가 된 사과문이 더욱 ‘신뢰’를 주는 것은 당연합니다. 이해관계자들과 공중들은 이를 통해 해당 회사 대표의 강력한 ‘의지’를 구경하게 되기 때문입니다.

    사과문이나 사과 광고를 구성할 때 사내적으로 기억하시기 바랍니다. 맨 말미 사과 주체를 명기할 때 종전처럼 ‘대표 성명이 여기에 꼭 들어가야 할까?’하는 고민 보다 ‘대표 성명이 들어가면 안 되는 이유가 있을까?’를 고민하시라는 것입니다. 그것이 더 전략적인 위기관리 커뮤니케이션적 고민이 되기 때문입니다. 그 이유가 정확하다면 대표이사 성명을 쓸 필요는 없습니다.

    실무 임직원들에게 가장 좋은 상황은 대표이사가 직접 ‘제 이름을 명기하세요. 제가 책임지고 이 문제를 해결하고, 재발방지에 모든 노력을 다 할 것입니다’라 지시 해 줄 때입니다. 반대로 대표이사 개인이 저지른 실수에 대해서도 ‘OO주식회사 임직원 일동’이라 사과 주체를 정하는 일처럼 고통스러운 것이 없습니다. 기업 커뮤니케이터에게 가장 두려운 것은 공중의 ‘실소(失笑)’이기 때문입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 위기관리 인사이트 [에릭 데젠홀의 책 Glass Jaw를 읽고]

     

    • 논란에 대응 하는 오래된 무기들은 이제 한 물 갔어. 새로운 미디어들의 영역에서 오래된 무기들은 소용이 없어보여. 오래된 무기들을 계속 사용하다가는 계속 낭패의 소용돌이(Fiasco Vortex) 속에서 고생하고 말거야.
    • 예전 느리게 달리던 클래식 자동차와 부딪히는 상황과 요즘 새로나온 슈퍼 스피드 자동차에게 무딪히는 상황을 비교 해 상상해 보자. (의역)
    • 유명인이나 기업들에게 닥친 위기는 또 다른 사람들에겐 식권(meal ticket)과 같아. 그 만큼 최근에는 위기들이 체계적으로 지속 창조되고 있다는 이야기지.
    • 투명성, 스토리를 가지고 싸우기, 위기란 곧 기회, 하나의 보이스를 가지기, 즉각 응답하기, 깨끗하게 밝히기, 대화, 사과하기, 담론을 변화시키기, 신뢰, 네 자신이 구멍속에 있으면 구멍을 깊이 파지마, 이해관계자들을 잘 관리 해, 우리에게 유리한 스토리를 (제3자들에게) 이야기 하게 해, 기업의 사회적 책임, 타이레놀, 핵심 메시지에서 머물러. (이런 모든 게 다 이젠 클리쉐가 되어 버렸어, Crisis Cliche’, 함부로가 아니라 상황과 케이스에 맞게 적용해야 한다는 거야. 자칫 큰일 나)
    • 사과라는 건 말이야. 위기 시 회복의 시작 정도를 의미해, (네가 바라는 바와 같이) 위기의 종결을 의미하지는 않는다고.
    • 논란 대응의 메트릭에서 위기관리자들이 희망하는 기대치와 조직에서 실행 가능한 수준이 상호간 만나는 부분이 실행 포인트야. 기대치를 넘어서는 실행이나, 기대치에 못 미치는 실행들은 소용 없다는 의미지. 실행할 수 없는 기대치도 마찬가지.
    • 인간이라는 게 원래 ‘편견 없는 데이터 프로세서(unbiased data processor)가 아니잖아. 그런데 왜 위기 때 넌 항상 인간들을 그렇게 간주하는거니?
    • 위기관리란 스토리텔링이야. 근데 그게 폭포처럼 쏟아지는 스토리에 대응하는 스토리텔링이라고. 즉, 커뮤니케이션의 분량이 많다고 무조건 변호가 되는게 아니라는 의미야. 입을 닥치고 있을 때와 커뮤니케이션에 집중할 때를 아는 것. 그 능력을 우습게 생각하면 안되.
    • 롤링스톤스의 Keith Richards가 이런 말을 했어. “나는 drug과는 아무런 문제가 없는데 경찰과는 좀 문제가 있네” 기업이나 유명인들 위기관리를 할 때 이 이야기를 기억 해.
    • 성공적으로 해결된 대부분의 위기는 비즈니스나 운영적인 고려들로 인해 해결된 것들이지. 논란이라는 빙산의 수면하에서 이루어졌다는 거야. 별로 재미 없고 보이지도 않는 활동들이 위기를 관리한 셈이지. 재미있는건 빙산의 수면위에서 오고가는 커뮤니케이션이 데미지컨트롤 솔루션으로 너무 과장되어 있지 않은가 하는 거야. 커뮤니케이션은 하나의 역할이기는 하지만, 원칙의 건전성에 기반한 거대한 의사결정의 문제나 비판까지 전환시키거나 할 수는 없다는 걸 명심 해.

     

    인사이트 메모 [Glass Jaw, Eric Dezenhall]

     

     

    Done by James Chung, 2015

  • VIP 위기관리 인사이트 정리_최근 D사 케이스 벤치마킹/반면교사

    이미 잘 형성되어 있는 기존 위기관리 체계에 더하여 VIP 위기관리에 있어 다음과 같은 대응 체계 및 방식들이 추가되어야 하겠음.

    [하단 논의 사항들은 최근 D사 VIP 위기관리 프로세스에서 얻은 인사이트들을 중심으로 한 것이며, 타사들에게 실제 적용이나 구현에는 별도의 논의가 필요할 것으로 보임]

    1. 위기발생 주체 vs. 위기관리 의사결정 주체의 분리가 불가능한 것이 VIP 위기. 외부에서 조언하듯 ‘읍참마속’은 상당히 어렵고 ‘중이 제머리 깍지 못한다’는 개념으로 다루어야 하는 위기 유형. 즉, 이를 전제로 해 놓고 실무진들이 진행할 수 있는 최대한의 대응방식들을 고안해 야 할 것임.

    2. VIP 위기관리에 있어 대관업무 경쟁력은 매우 중요한 핵심 자산. 문제는 대관업무 대부분이 노출 시 여론에서 긍정적으로 받아들여지기가 힘듦. 또한 대관업무의 일부 부정적/탈법적 프로세스가 오히려 VIP에게 2차 위해를 끼칠 수 있음. 따라서 관련 VIP 보고와 공유에 있어 흔적이 남을 수 있는 메신저, SNS, 문자, 이메일, 보고서등의 양식은 지양해야 할 것으로 보임. 구두보고로 면대면 실행하는 방식이 최선.

    3. VIP 위기 발생 후 소집되는 위기관리위원회 또는 위기관리팀내에서 공유되는 정보보고와 의사결정 기록은 문서화 하지 않는 것이 좋겠음. 최근에는 이 또한 압수수색 대상이 되므로 각별하게 관리해야 할 것임.

    4. 홍보실이 검찰등에 의해 압수수색 받는 상황도 발생되고 있음. 홍보실 내부 문서 기록 관리에 있어 기존과는 다른 체계가 필요할 것임. 홍보대행사 활용 시에도 추가적 관리 필요.

    5. VIP 위기 발생 시 해당 이슈와 직접 관련 VIP는 핵심 위기관리팀에게 100% 팩트를 ASAP 직접 공유하셔야 하겠음. 내부적으로 구사(saving company)적인 전략을 초기에 수립하는 것이 주효하므로 가능한 핵심 팀원들과 면대면으로 충분히 커뮤니케이션 하시는 것이 권장됨.

    6. 해당 VIP께서도 최대한 위기관리팀의 자유로운 접촉이 가능한 장소와 커뮤니케이션 라인에 머물러야 하겠음. (핵심 위기관리 임원들과 커뮤니케이션 라인이 열려 있어야 함. 소위 말하는 잠수타기는 상당히 Risky) 기자들의 전화나 기타 업무 전화들로 인해 기존 커뮤니케이션 라인이 유지 불가능한 상황이 되면, 별도로 위기관리용 커뮤니케이션 라인을 VIP에게 제공하는 것을 고려.

    7. VIP 위기 발생시 모든 전현직 직원들이 내부고발자, 양심선언자, 폭로자가 될 수 있다 전제하는 기반에서 대응 전략을 마련해야 하겠음. 이미 폐쇄형 익명 SNS 서비스를 이용하고 있으므로 내부와 외부간 장벽은 없어졌다고 보는 것이 적절하겠음.

    8. 공식적으로 이루어지는 모든 내부 커뮤니케이션도 외부로 즉각 공유된다 전제하여 전략적으로 메시징 해야 할 것임. 매뉴얼에 따라 ‘지시’ 형식이 아니라 내부 ‘공지’ 형식으로 직원들의 자발적/협조적 이해를 도모하고, 메시징에 있어서도 문제 없는 표현을 사용해야 할 것임. 이미 인트라넷은 외부 커뮤니케이션 툴로 정의해도 틀리지 않은 상황임을 인식.

    9. VIP 위기관리에 있어 외부 커뮤니케이션 창구를 홍보실로 일원화 한다 해도 노조 창구로 인해 일원화가 불가능하다는 한계를 보임. 노조창구 관리에 있어서도 R&R을 정리해 놓아야 하겠음.

    10. VIP 위기관리에 있어 관계 및 조사기관 출두시 VIP의 전략적 커뮤니케이션 장치 점검이 필요. VIP 출두시 차량, 의복, 신발, 장신구, 가방 등등에 대한 사전 점검과 VIP 스스로 교정 프로세스가 필요. 불필요하게 여론 감정을 자극할 만한 장치들은 철저하게 배제 하는 것이 목적.

    11. VIP 사과 기자회견등에서 메시지 정리는 당연히 사전에 필요하고, 스크립트를 VIP에게 제공하는 것은 필수적이지만. VIP의 행동 지문은 가능한 내부에서만 식별 가능한 암호화 필요할 듯. 지문이 일부 사진 기자들에게 유출되어 불필요 한 논란이 발생되는 것을 방지.

    12. VIP 기자회견 장소의 선택에 있어서도 고민이 필요. 회견 이후 추가적으로 VIP에게 기자들이 접근할 수 있는 퇴로는 가능한 피할 것. VIP께서 입출입이 자유로울 수 있는 동선을 감안하여 장소 선택 필요. 사전 고민.

    13. VIP 위기관리에 있어 수많은 개인적 비난들로 인해 VIP 스스로도 많은 스트레스를 받으심. 그러나 극심하게 부정적인 온라인 및 오프라인 여론을 대상으로라도 소송은 진행하지는 않는 것이 전체적 위기관리에 도움이 됨. 도를 넘었다는 여론은 홍보라인에서 개발 가능하지만, 직접적인 법적 대응은 가능한 최소화.

    14. VIP 위기관리도 물론이지만, 위기관리 과정에서 장수가 말을 바꾸어 타는 것은 전반적으로 유리한 선택이 아님. 위기발생 후 홍보실에게 사표를 받거나 하는 행위는 위기관리를 실패로 만들 수 있는 위험한 선택.

    15. VIP 위기관리에 있어 사과광고 시 모든 표현에 있어 개인과 법인을 철저하게 분리하여 커뮤니케이션 할 필요가 있음. We라고 하기 보다 I가 더욱 사과광고의 효과를 극대화 할 수 있음.

    16. VIP 위기관리에 있어 핵심 역할을 하는 법무, 대관, 홍보, 내부컴 관련 등의 요인들은 가능한 특정 워룸에 위치하여 통합적 상황정리 및 보고 공유, 실행 업데이트등을 실행하는 것이 최선임. 의사결정과 실행 그룹을 각 부서내에서 미리 나누는 것도 의미가 있음. (이는 기존 위기관리 시스템에서 평소 고민해 분리해야 할 부분)

    17. VIP 위기관리를 위해 VIP가 포기 할 수 있는 사과 장치들을 사전에 검토 해 볼 필요 있음. 각종 직책들과 명예직들, 기타 직책들. 기부 등에 대해 최대한 정리 해 초기 커뮤니케이션 할 수 있어야 하겠음. 단, 이는 필요시 활용해야 할 사과 장치.

    18. D사와 같은 VIP 위기관리를 위해서는 원점관리가 매우 중요함. 이슈의 중심에 있는 상대방(이해관계자)과의 개인적 해결이 무엇보다 최우선. 기본적으로 개인 vs. 개인간의 문제로 VIP 스스로 상대방과 푸는 방법이 가장 시급하게 정리되어야 함.

    19. VIP 위기관리에서도 커뮤니케이션 타이밍을 평소 체계화 해 놓는 것이 권장됨. 이슈 발생 시 1시간내 커뮤니케이션 규정, 2시간내 커뮤니케이션 규정, 3시간내 커뮤니케이션 규정…등등을 매뉴얼화 해 놓아서 해당 시간대에 커뮤니케이션이 필요한지 필요하지 않은지에 대한 추가적 논의 부담들을 제한 필요. 최초 VIP 중심으로 요구되는 침묵의 유혹에서 조금이라도 자유로울 수 있게 체계화.

    20. VIP 위기관리에 있어 VVIP가 ‘상황 초기에 아무런 보고를 받지 못했다’ 외부 커뮤니케이션 하는 전략에도 pros & cons가 존재함. 여러 위기관리 프로세스 상 부담들과 VVIP를 보호하려 관련성을 잘라 낸다는 목적으로는 긍정적임. 그러나 극단적 상황에서 VVIP를 대상으로 하는 보고/공유 관련 기록들이 유출/노출되는 경우 상당한 신뢰성 타격 예상됨. 각각의 상황과 규제기관 및 핵심 이해관계자들과의 사전교감이 충분하지 않으면 부담스러운 커뮤니케이션 전략.

    21. VIP 위기관리에서도 이슈가 위기화 되어 발전해 나가는 프로세스를 VIP 이하 모든 위기관리위원회 임원들이 정확하게 이해하고 있어야 할 것임. 최초 이슈가 발생하여 개인이나 일부 그룹 이해관계자들이 인지한 단계 –> 온라인에서 해당 이슈가 회자되는 단계 –> 오프라인 언론이 이를 받아 기사화 하는 단계 –> 이로 인해 온오프라인이 전반적으로 해당 이슈에 집중하는 단계 –> 이슈관리 기존 이해관계자들이 하나 둘씩 공개 커뮤니케이션 하는 단계 –> 시민단체등의 NGO가 이슈의 심각성을 규정하고 행동에 들어가는 단계 (소송, 고소, 고발) –> 감독 및 규제기관, 국회 등이 개입하는 단계 –> 해당 기관들이 단수 또는 복수로 실제 조사 실행을 하는 단계 (압수수색, VIP 소환 등) –> 해당 기관들의 법적 조치들이 실행되는 단계 (벌금, 과징금, 불구속/구속 기소, 재판)–> 해당 기관들의 제재 결론 공표 –> (이후 추가적인 소송 및 규제 진행) 이 프로세스가 스파이럴(Spiral)하게 발전되며 그 기간도 수일에서 수주간에 걸쳐 폭발적으로 극대화 된다는 점을 사전에 VIP 및 위기관리위원회 핵심들에게 지속 교육 인지 시킬 필요가 있음.

    22. 그러나 무엇보다 가장 중요한 핵심 중 핵심은 VIP께서 ‘실력있는 비선라인’을 평소 유지 관리 하시는 것이 좀 더 체계적인 VIP 위기관리의 가장 중요한 축임.

    [추가 예정]

    made by 정용민.

  • 동아일보 코멘트 : [@뉴스룸/염희진]사과의 기술

    기업 위기관리 전문가인 정용민 스트래티지샐러드 대표는 “먹거리 안전사고에 대해서는 실무진이 나름의 시스템을 가지고 빠른 대응을 해왔다”며 “반면 최근 발생한 불공정 거래 행위는 실무진이 처리할 수 있는 사안이 아니다. 결국 기업 오너 경영인의 의지 문제다”라고 말했다. [동아일보. 2013. 5. 20. [@뉴스룸/염희진]사과의 기술]

     

     

     

  • 조선비즈 코멘트 : 맥도날드, ‘침 햄버거’ 피해자에 쿠폰 내밀었다 거부당해

    반면 컨설팅 회사인 스트래티지샐러드의 정용민 대표는 “사건이 발생한 이후 맥도날드 측에서 회사 부사장까지 나서 피해자를 직접 찾아가 대화를 통해 이해를 구한 것은 올바른 위기 대응 방법이었다”고 평가했다.

    쿠폰을 제공하려 한 것에 대해 정 대표는 “식·음료 업계에서 피해 소비자에 대한 사과의 표시로 제품 이용권을 주는 것은 회사 제품을 다시 한 번 믿고 이용해 달라는 의미로, 업계에서는 관례화된 것”이라며 “보상금을 주는 것은 윤리경영 차원에서도 나쁜 선례가 될 수 있고, 준법 경영에도 위반된다”고 말했다.

    그는 “이번 맥도날드 같은 사건은 미국의 프랜차이즈 업계에서 종종 발생하고 있다”면서 “회사는 문제를 일으킨 직원에 소송을 제기해 다른 직원들이 경각심을 갖도록 할 필요가 있다”고 말했다. [조선비즈. 2013. 8. 13.  맥도날드, ‘침 햄버거’ 피해자에 쿠폰 내밀었다 거부당해]