Communications as Ikor

[태그] 법적 분쟁·수사

  • 재판을 앞두고 언론 플레이가 좀 필요하겠죠?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “저희 회장님이 검찰 수사를 받으시다가 어저께 구속이 되셨는데요. 사내에서 볼 때 이건 아니다라는 생각이 지배적입니다. 검찰에서 좀 무리수를 두고 있는 것 같아요. 경쟁사쪽에서도 자극을 한 거 같고요. 저희 홍보팀을 통해서 좀 강하게 나가볼까요?”

    컨설턴트의 답변

    대관(對官)과 관련된 위기. 특히, 수사권이 있는 사법 기관 관련 문제가 생겼을 때에는 다른 일반 이슈나 위기관리와는 다른 생각과 전략이 필요합니다. ‘공개적으로’ 커뮤니케이션 할 수 있는 메시지와 팩트들이 제한되어야 한다는 ‘다름’이 있습니다.

    질문과 같이 ‘검찰 조사가 진행되었고, 법원의 결정에 의해 구속이 집행’되었다면, 이 상태에서는 해당 기업이 공개적으로 장황하게 커뮤니케이션 하는 것은 적절하지 않다는 것입니다. 앞으로 검찰과 법정에서 자신의 혐의에 대해 소명하고 죄를 따져야 하는 회장의 현실을 봐서라도 회사의 공식 메시지는 제한되는 것이 좋습니다.

    일부 회장께서는 직접 “강하게 좀 여론전을 벌여라” 또는 핵심 임원들이나 회장님 가족들이 “왜 홍보팀은 언론 플레이라도 하지 않느냐?”하는 압박이 있을 수도 있겠습니다. 하지만, 그런 요청에 대해 이해는 되지만 아주 위험한 명령이기 때문에 최대한 정확한 내부 이해를 구해야 하겠습니다. 필요하다면 법률 전문가들을 통해서라도 자제시키려는 노력이 필요합니다.

    일단 회장님이 구속되었다면, 그 다음부터는 무엇이 위기관리 커뮤니케이션 목적이 되어야 할까요? 법정에서 합당한 판결을 받아 내는 것입니다. 그게 단 하나의 목적입니다. 따라서 법정에서 합당한 판결을 이끌어 내는 데 걸림돌이나 무리수가 되는 모든 활동들은 경계해야 합니다.

    사법기관이나 규제기관들은 기본적으로 언론 기사나 보도에 대해 초연한 것처럼 이야기합니다. 법에 따라 시비시비를 가리겠다. 공소장으로 말한다. 법에 따라 조치하는 것을 원칙으로 한다 등과 같이 공무집행에 있어 언론이나 여론에 휘둘리지 않는다는 원론적 입장을 고수합니다. 이 구도에서 재판을 받는 기업측의 언론 플레이가 법원의 더 나은 판단을 만들어 낸다는 확신은 불가능에 가깝습니다.

    반면 자신의 공무집행에 부당한(?) 영향력을 끼치려는 기업의 시도를 검찰과 법원에서는 부정적으로 받아 들일 가능성은 매우 큽니다. 광의로 보면 공무집행방해라고 간주할 수도 있습니다. 즉, 이 의미는 재판 과정에 서 있는 회장에게 큰 부담이 되어 돌아올 수 있다는 의미입니다. 당연히 위기관리 커뮤니케이션의 목적 달성은 불가능해지게 되는 거지요.

    변호사를 통해 무죄를 주장하면서 격렬하게 법정에서 충돌 할 수는 있습니다. 이는 게임의 룰안에서 이루어지는 것이니 문제가 있을 수 없습니다. 하지만, 재판을 받는 기업이 법정 바깥에서 무죄를 다투려는 시도는 게임의 룰도 아니며, 검사와 판사에게 인간적인 악감정을 만들 수 있는 아주 열등한 전략입니다.

    그렇다고 재판 과정에 있는 기업은 자신의 메시지 없이 매번 노코멘트하거나 쉬 쉬 만 하면 될까요? 아닙니다. 변호사와 위기관리 컨설턴트의 조언을 구해 합리적 수준의 메시지들을 전달하는데 집중하셔야 합니다.

    검찰이나 법원을 비판하는 메시지는 매우 위험합니다. 수사 동기나 과정 그리고 결과가 잘 못되었다는 자의적 판단도 위험합니다. 재판장에게 유형 무형의 압력을 넣어 보려는 의도적 메시지도 위험합니다. 수사결과나 판결 자체를 예단 하거나, 결정되지 않은 사안에 대해 브리핑하거나, 실제 법정에서 공유되어야 할 주장을 먼저 언론에게 공유하거나, 감정 섞인 메시지들을 마구 뿌리는 행위는 적절하지도 도움이 되지도 않습니다.

    단, 자사의 입장 형식을 빌어 법정에서 주장할 큰 방향 정도를 간단하게 커뮤니케이션 하는 것은 괜찮습니다. 추후 무죄 입증을 받았을 때를 대비하는 안전 장치라고도 볼 수 있습니다. 재판 과정에서 일희일비 하면서 자사의 입장을 계속 바꾸거나 강화하는 것도 위험합니다. “현재 재판과정에 있기 때문에 세부적으로 브리핑 드리는 것은 적절치 않으며, 판결이 나오면 그 때 우리의 입장을 밝힐 것”이라는 메시지면 대부분 충분합니다.

    이해합니다. 뭐라도 해서 회장님을 살려내자는 내부 목소리를 이해합니다. 만약 진정 그것을 원하신다면 로펌과 언론대응팀을 통합 해 일사불란하게 정보가 공유되고 상호 협조 할 수 있도록 ‘원 팀(one team)’ 체계를 만들어 주십시오. 그 후에는 프로들이 알아서 전략을 만들어 실행할겁니다. 그 정도면 충분합니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 기업 오너가 촉발시키는 사회적 공분(公憤)관리를 위한 12 Don’ts

    기업 오너가 촉발시키는 사회적 공분은 왜 최근 이렇게 자주 발생할까?

    먼저 사회가 바뀌었다. 사회의 변화에 따라 미디어들이 바뀌었다. 물론 변화된 미디어에는 온라인과 소셜미디어들이 포함된다. 그에 따라 공중들의 생각도 바뀌었다.

    문제는 이 엄청난 변화 속에서 회사만 바뀌지 않았다는 것이다. 좀 더 정확하게 말하면 회사를 소유하고 경영권을 행사하는 오너(owner)가 변화하지 않았다는 데 문제의 핵심이 있다.

    현재의 한국만 이렇게 오너 위기(owner crisis)에 시달리고 있을까? 역사적으로 미국을 비롯한 해외에서는 이런 유사한 위기들이 없었을까? 글쎄다. 사람과 사회가 변화해 나감에 따라 기업도 변화하는데, 어떻게 이런 위기가 한국뿐이겠는가. 그들도 많이 그랬었다. 승무원, 운전사, 경비원을 때려 문제가 된 오너들이 한국에서는 지탄 받고 있지만, 아주 예전에는 사적으로 고용한 용병들을 사용해 파업하는 광산 직원들과 그 가족들에게 기관총을 난사한 미국의 기업 오너도 있었다. 일본에는 직원들을 도제화한다며 ‘하인’처럼 훈련 시키는 기업들도 아직 존재한다. 역사와 사회와 미디어 환경만 다를 뿐 어디에나 오너 위기란 존재하고 발생한다.

    한국 기업들의 오너 위기와 위기관리. 그간 여러 케이스들을 대상으로 공통적인 유사점들과 습관들을 모아 봤다. 물론 이 항목들은 대부분이 Don’ts에 해당한다. 일단 오너 위기관리란 성공한 수가 매우 적으니 대부분 따라 하면 안 된다 생각하고 의미를 새기면 좋겠다.

    1. 항상 VIP는 늦게 등장한다. 사건이 수면위로 떠오른 후 공식 커뮤니케이션에 있어 화자가 자신이 아니다. 이를 일종의 의전이라 생각하는 듯 하다. 누구를 막론하고 문제를 일으킨 자가 가장 먼저 앞에 나와 커뮤니케이션 해야 맞다. 이를 가시성(visibility)이라고 한다.
    2. VIP가 해야 할 사과를 법인이 한다. 당연히 앞에서와 같이 VIP가 늦게 등장하시니 급한 법인이 기자들에게 보도자료를 돌리며 ‘대신’ 먼저 사과한다. 법인 조차 늦게 사과하면 상황이 더 나빠지지 않을까 라는 직원들의 생각은 이해된다. 하지만, 오너는 그 스스로 법인이 아니다. 오너의 실수로 법인에 대한 불매운동이나 비판이 이루어지는 것은 그 오너가 스스로 문제를 해결하지 못했기 때문이다. 법인만 대신 나서서 성공한 오너 위기관리는 없다. (이제는 없다)
    3. 원점관리를 어려워한다. 오너가 저지른 문제를 임원들이 가서 풀려고 하니 어렵다. 화나 있는 이슈 확산자(승무원, 운전사, 경비원…)들이 오너를 직접 보고 사과 받겠다고 하는데 그게 제대로 이루어지지 않는다. 그렇다고 압도적으로 임원들에게 교섭권한을 주지도 않는다. 고개를 숙이고, 난처한 표정을 짓고, 집 앞이나 직장 앞에서 대기하고 하는 정서적인 접근을 한다. 말로 주고 되로만 갚겠다는 심산인 꼴이 되니 원점은 관리가 될 리가 없다. 한편 오너가 지닌 억울함과 흥분을 관리하는 것도 직원들에게는 원점관리가 된다.
    4. 최초 홍보팀의 해명이 대부분 사실이 아니거나 축소된 채로 진행된다. 사건 현장에 홍보임원이나 홍보팀장이 있지 않았을 때 말이다. 그 당시 주변에 있었던 임원들의 전언을 듣거나, 흥분해 있는 오너의 개인적인 상황 설명을 듣고 이를 전하니 대부분 팩트가 아닌 해명이 초기 진행된다. 예를 들어 “손에 들고 있던 잡지가 상대의 뺨을 스쳤다” “때리긴 했는데 세게 때리지는 않았다” “정확하게 고환을 찬 건 아니다” 같은 해명이 있다고 생각해 보자. 기자들이 피해자에게 듣고, 경찰에게 듣고, 다른 이해관계자들을 취재해서 알고 있는 상황보다 형편없이 이해가 적다. 당연히 회사는 오너를 보호하기 위해 거짓말을 하는 공범집단이 되어 버린다.
    5. 해명이나 사과 메시지가 일반적이지 않다. 어떤 회사에서는 오너가 홍보팀에게 직접 해명문을 써주기도 한다. 해명문의 핵심은 오너의 의중을 철저하게 반영한다. 내부에서 누가 아무리 “이런 표현은 위험합니다”해도 좀 더 강력한 항변을 원하시는 오너의 의중을 거스르기는 힘들다. “내가 잘 못했나?” 하는 물음에 “예, 크게 잘못하신 겁니다.” 할 수 있는 임직원이 없으면 해당 메시지는 산으로 간다.
    6. 사과가 피상적이다. 어떤 회사 오너께서는 기자들 앞에 나와 “죄송합니다”라는 핵심 메시지만 수 십 회 반복했다. 법인과 개인을 분리하지 못한 채로 임직원들이 회장과 함께 단체로 머리를 조아린다. 죄송하다는 이야기만 할 뿐 정확하게 누구에게 죄송하고, 어떤 일로 문제를 일으키거나 해를 끼쳤다는 명시가 대부분 흐릿하다.
    7. “사과 했다”라고 하지 않고 “사과 할 것” 또는 “사과합니다”라고 커뮤니케이션 한다. 기자들도 알고 모든 국민들이 이미 다 알아버린 자초지종인데, 그때 앞으로 나와서 “사과드릴 것”이라는 뒤 늦은 미래 의지를 나타낸다. 때때로는 기자들의 얼굴을 바라보면서 “사과합니다”라고 커뮤니케이션 한다. 최근엔 투자자들과 주주들에게 사과한다. 이슈확산자(승무원, 운전사, 경비원…)는 그 자리에 없다. 기자들은 상황과 말을 전하는 사람들이므로 “이미 사과했습니다”가 옳은 커뮤니케이션이다.
    8. 때때로 개인적으로 공식 커뮤니케이션을 시도한다. 법인과 개인을 분리하겠다는 전략이라고도 볼 수 있는데, 그 다음은 채널이 문제다. 예를 들어 오너의 개인 페이스북이나 인스타그램을 통한 공개사과는 그리 적절하지 않다고 보여진다. 물론 그 사과도 일부 언론에서는 받아 기사화 해 주지만 비즈니스를 하는 법인의 오너로서 정상은 아니다. 아직도 공식 커뮤니케이션은 언론을 통해서 먼저 또는 동시에 이루어지는 것이 적절하다.
    9. 사과는 하는데, 개선에 대한 의지 표현이 적절하지 않다. 최소한 개선의지를 해석하는 이해관계자들이 ‘이 사람과 법인이 꼼수를 쓰고 있구나’하는 감을 가지면 안 된다. 해당 이슈의 중대성에 비추어 적절하거나 그를 상회하는 수준의 개선조치라면 위기관리 성공확률은 높아진다. 원점관리에 드는 비용도 그런 기준이 기본이다. 잠시 자리를 떠나 있겠다는 의지라던가, 그냥 말로 해서 잠잠해 지기를 기다리겠다는 의지가 투영되면 힘들다.
    10. 항상 추가로 상황에 개입하는 이해관계자들이 문제인데, 이에 대비하는 것도 늦다. 대부분의 오너 위기를 보자. 먼저 이슈확산자의 활동이 진행된다. 짧은 시기이지만 감지 가능하다. 온라인이나 오프라인 미디어발로 기사화 된다. 이후 폭발적으로 확산 된다. 이 또한 감지 가능하다. 법인 차원이나 개인 차원의 위기관리가 진행된다. 그 후에도 지속적으로 문제가 지적되고, 추가적인 이해관계자들(전직 직원, 이전 피해자, 증언자, 내부고발자)이 나타나서 이슈를 키운다. 그러다 보면 결국에는 경찰, 검찰, 국세청, 공정위, 노동청, 관세청….등등의 수사권을 가진 규제기관들이 개입한다. NGO들이 단순 피켓팅을 넘어 소송으로 개입한다. 초기 오너 위기관리를 진행하면서 추후 예상되는 추가적인 이해관계자 개입에 대한 감각과 대비 등이 진행되는 곳들이 그리 많지 않다.
    11. 규제기관들의 조사 대응 때는 반대로 개인 대응이 주를 이룬다. 일부 법인 차원에서 대응이 이루어지는 그룹사들도 있지만. 중견그룹이나 중소기업 오너 위기관리 때는 약간 다르다. 그간 초기에 대 언론 커뮤니케이션을 중심으로 하는 위기관리 커뮤니케이션은 법인이 중심이 되지만, 경찰이나 검찰로부터 조사 출두 명령이 떨어지면 오너는 개인적 대응을 시도하곤 한다. 이미 회사에 큰 데미지가 온 상태인데도 해당 조사에 대한 대응은 개인적으로 준비하는 아이러니가 펼쳐진다. 개인적으로 아는 변호사를 구해 상담을 받는다. 지인들에게 연락을 돌려 자문 받는다. 청와대, 국회, 검찰, 경찰, 공정위, 국세청…등등을 망라해서 해당 기관 출신 지인들에게 개인적 SOS를 친다. 국민들의 주목이 이미 생겨버린 이슈에 대해서는 이들도 흔쾌히 나서기 힘든 상황인데도 도와달라 한다. 최초에는 오너의 개인 대응 커뮤니케이션으로 시작해 문제를 풀고 사후 규제기관 대응에는 법인차원의 (협력된) 지원을 받는 것이 정석이다.
    12. 문제가 해결되거나, 이슈가 잦아들고 나서는 사후 급속 명성관리에 힘쓰라 한다. 보통 이럴 때 사용되는 것이 ‘흔적 지우기’다. 온라인상에서 여러 노력들이 실행된다. ‘언제 그런 일이 있었더라?’하는 공중들의 기억을 원하기 때문에 흔적을 지우려 한다. 단기적으로 사회공헌 프로그램들을 강화해 보기도 한다. VIP의 이미지를 새롭게 업그레이드 하려고 하는 곳도 있다. 홍보실을 대폭 개편(?)하는 곳도 있다. 상당기간 자숙하는 모습이 정석이다. 공중들의 기억을 제대로 지우는 방법은 생각보다 더 긴 시간, 그리고 더 큰 예산, 그리고 더 지대한 노력이 수반된다. 흔히 공유되는 워렌 버핏의 명언이 있지 않나. “명성을 쌓는 데는 20년이란 세월이 걸리며, 명성을 무너뜨리는 데는 채 5분도 걸리지 않는다.” 이 분의 말을 빌리자면 앞으로 20년은 노력해야 한다는 의미다.

    “성공한 위기관리란 무엇인가?”라는 질문을 자주 받는다. “성공한 위기관리란 공중들이 그런 위기가 발생했다는 사실을 들어본 적이 없는 경우”다 라고 답변한다. 이는 단순하게 언론을 비롯한 모든 미디어를 철저하게 물샐 틈 없이 완벽하게 막았다라는 의미는 절대 아니다. 미디어는 통제할 수 없다.

    “그럼 일단 위기가 공중들에게 알려진 후에는 어떤 위기관리가 가장 잘 된 것일까?”라는 질문에 대한 답변은 이렇다. “공중들에게 공분(公憤)이 생기지 않도록 단기간에 이슈를 종결 시키려는 모든 노력을 행한 위기관리가 성공한 위기관리”라고 답할 수 있다.

    오너 위기관리에 대한 성공 기준도 마찬가지다. 오너 위기관리에서 오너가 직접 마주하고 관리하기 위해 모든 노력을 다 해야 하는 대상은 바로 ‘공분(公憤)’이다.

  • 우리도 맞서 싸워야 하지 않을까요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “경쟁사와 경쟁사 사주를 받은 거래처들이 자꾸 저희 회사에 대한 부정 기사들을 조장하고 있습니다. 회장님이 이 건에 상당히 민감해 하셔서 우리도 그들에게 맞서 대응 하고 그들을 비판하는 언론전을 펼치라 하시는데요. 기자들을 좀 만나고 반박 자료를 내 볼까요?”

    컨설턴트의 답변

    방금 전 질문 내용 중 “(그들이) 부정 기사들을 조장하고 있다”고 하셨는데요. 그런 시각이 실제 사실 확인이나 확실한 증거에 기반하신 것인가요? 혹시 심증만을 가지고 그들이 언론에게 부정적인 정보들을 흘리고 있다 생각하시는 것은 아닌가요? 가장 먼저 그에 대한 확인이 필요합니다.

    언론전을 펼칠 때 가장 문제가 되는 상황은 ‘심증은 가는데 물증이 없는 경우’입니다. 생각보다 상당히 많은 기업들이 ‘심증’만을 가지고 대응하면서 많은 문제를 발생시킵니다. 일부 언론에서는 기업 홍보실의 그런 하소연을 듣고 ‘카더라’ 투의 기사를 써주기도 하는데요. 그런 경우 큰 문제를 일으킬 때가 있으니 실무 그룹은 심증만을 가지고 언론전을 시도하는 습관은 극도로 제한하셔야 합니다.

    어떤 임원들은 이런 이야기를 합니다. “그게 업계에 다 알려진 이야기라고요. 출입기자들도 와서 제게 그런 말을 전해줘요. 저쪽에서 기자들에게 그런 이야기를 흘리고 다닌다고요……이 정도면 증거 아닙니까?” 아닙니다. 그런 소리 소문들도 심증과 별 다른 게 없습니다. 혹시 그 말을 전해 준 기자가 추후 ‘(법적)증인’이 되어 주거나, 경쟁사측에서 기자 자신에게 전달 하는 마타도어를 문서나 기타 기록으로 받아 넘겨 줄 수 있다면 그건 이야기가 다릅니다. 그 외에는 모든 풍문은 기본적으로 심증입니다.

    심증에 기반해 공식자료인 해명이나 보도자료를 내어 상대를 공격하는 경우는 대부분 위험합니다. 만약 꼭 대 언론 자료를 내야 한다면 최대한 주의해야 합니다. 해당 자료로 인해 추후 상대기업이나 개인으로부터 명예훼손 등 여러 종류 소송이 발생된다면 이는 실행하지 않은 것 보다 못한 결과를 얻게 되기 때문입니다. 우선 자료 표현에 흥분이나 분노를 담지 마십시오. 그리고 모든 표현을 근거에 기반해 정리하십시오. 아주 조그만 한 심증도 빼야 합니다. 법적 검토를 여러 번 거치십시오. 법무팀이나 로펌 등 전문가들에게 해당 자료가 어떤 사후 분쟁을 야기할 수 있는지 정확하게 전달받고 사전에 그 가능성을 없앨 방법을 찾으십시오. 끝까지 안심하면 안됩니다.

    기자들에게 공식적으로 전달한 자료는 회사의 공식문서입니다. 여기 표현된 내용들은 추후 법적 책임으로 되돌아 올 수 있습니다. 또한 나아가 해당 자료를 작성 승인한 임원들이나 CEO도 법적 책임에서 자유롭지 않습니다. 이 사실을 정확하게 인지하고 경쟁사 등에 대한 언론 대응에 나서야 합니다.

    일반적으로 사후 큰 문제가 되는 케이스들은 CEO나 기업 오너께서 매우 흥분한 상태에서 주장한 개인적 시각을 상당 부분 포함한 보도자료입니다. 이를 그대로 실무자들이 개발 배포하면 불상사가 벌어집니다. ‘CEO께서 말씀 하신 대로 우리는 전달만 하면 되지’하는 생각은 위험합니다. 그 와중에서도 실무그룹에서는 심증과 사실 근거를 분리하는 습관을 들이셔야 안전합니다.

    이를 건너뛰고 홍보 실무자들이 사적으로 기자들에게 ‘쪽지’ 형식으로 비방 정보를 전달하는 것도 추후 문제가 될 수 있습니다. 소위 ‘찌라시’를 가지고 장난 하는 기업들이 이런 행동을 하다 시끄러운 소송에 휩싸이기도 합니다. 한 두 번은 통할 수 있어도 계속 안전할 수는 없는 기반의 언론 활용입니다.

    그렇다고 기업 오너나 CEO께서 강하게 맞서 싸우라 하시는데, 그 명령에 대해 이런 저런 위험성만을 들어 실행을 거부할 수는 없는 노릇입니다. 그럴 때에는 가능한 홍보와 법무 임원들이 외부 전문가를 대동해서라도 함께 해당 VIP의 흥분 상태를 최대한 관리하는 선제적 노력을 하셔야 합니다. 이런 경우 가장 중요한 업무는 VIP를 진정시키고 합리적인 선택을 하실 수 있는 심리 상태로 가능한 빨리 유도하는 것입니다. 소규모 미팅을 통해 VIP의 하소연을 계속 들어주고 공감해 주는 일을 누군가는 해야 합니다.

    상당시간 하소연의 시간이 지나면 그 때 이후부터는 좀더 합리적인 토론이 가능해 질 겁니다. 홍보와 법무그룹이 만든 대응 자료에 대해 상세하게 설명하고, 법적 논란의 소지를 충분히 제거한 내용으로 VIP의 눈높이를 맞추는 노력이 필요합니다. 상대방이 어떤 소송도 불가한 내용으로만 공식 메시지는 전달되는 것이 좋습니다. 그래서 홍보와 법무는 가까울수록 좋습니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 변호사들은 항상 왜 그럴까?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    비교적 큰 규모의 기업 위기나 이슈관리 프로젝트에는 항상 변호사들이나 로펌(이하는 법무라인으로 통칭)이 주된 역할을 수행한다. 필자의 경우에도 클라이언트 업무의 절반 이상이 법무라인과의 업무와 연계된 것들이다. 위기와 이슈관리 유형은 매우 다양하지만, 그 각각을 위해 법무라인과 일할 때 경험하는 어려움들은 단 몇 가지로 추려진다.

    첫째 어려움. 법무라인은 정보를 독점하려고 한다. 이 원인이나 이유가 뭔지 모르겠지만, 필자가 보기에는 변호사들이 판사나 검사로 일하던 시절 습관 때문이 아닌가 생각한다. 판사나 검사 경력을 가진 변호사의 경우 실무 당시 자신이 담당한 건에 관해 커뮤니케이션 하지 않고 정보를 독점하던 경험이 당연한 습관으로 굳어졌기 때문 같다. 기업 위기나 이슈가 발생했을 때 법적 대응 로드맵이 지속적으로 위기관리팀에 공유되고 업데이트 되어야 하는데 그렇게 ‘상냥하게’ 공유 업데이트 해 주는 법무라인을 본적이 별로 없다.

    그들 대부분이 자신이 가진 정보와 향후 법적 대응 플랜을 최고경영진 일부에게만 공유하고, 인정받으려 하는 경향이 강해 보인다. 홍보라인에서는 해당 로드맵을 정확하게 공유 받아야 이에 따른 이해관계자 커뮤니케이션 전략을 세울 수 있는데 그게 종종 불가능해진다. 따라서 실제 위기나 이슈관리를 진행하다 보면 법무라인 활동과 홍보라인 활동이 서로 합치되지 않는 경우들이 많다. 일부에서는 법무라인으로부터 어차피 정보를 공유 받지 못하기 때문에 홍보라인 스스로 할 수 있는 일들에만 몰두하는 현상도 보인다. 흔히 이야기하는 기사 완화 작업이 그 중 하나다. 홍보라인에서는 해야 할 것에 대한 감이 없고, 할 수 있는 것도 제한되는 딜레마에 빠지는 데 그 이유 중 상당부분이 법무라인의 폐쇄성에 기인한다.

    둘째 어려움. 법무라인 대부분은 자신들에게 맡겨진 일만 한다. 흔히들 홍보라인은 여론의 법정을 관리하고, 법무라인은 실제 법정을 관리한다고 한다. 하지만, 이 의미가 각각이 서로 각자 할 일만 해야 한다는 의미는 아니다. 가끔 법무라인으로부터 “홍보라인이 왜 법적 포지션과 향후 법적 대응 플랜을 알고 싶어하나요? 그냥 홍보라인에게 맡겨진 일만 하시죠?”하는 소리를 들을 때가 있다. 왜 홍보라인이 법무라인에서 하는 일에 참견하거나 엿보려 하느냐 핀잔을 주는 것이다.

    홍보라인이 법무라인의 논리와 플랜을 공유 받고 싶어하는 가장 큰 이유는 그 법적 대응 전략에 언론을 비롯한 이해관계자 커뮤니케이션 논리와 메시지들을 합치시키기 위해서다. 예를 들어 지금 당면한 부정 이슈가 법적으로 자사에게 아무런 문제가 없고, 이에 대하여 자사가 향후 강력하게 법적 대응 할 것이다 하는 로드맵이 있다면 홍보라인의 커뮤니케이션도 그에 따라야 한다는 것이다. 그에 대한 정확한 이해 없이 홍보라인이 여론에만 신경 써 초반에 무리하게 길티(guilty) 커뮤니케이션을 하거나, 피해를 주장하는 상대방에게 전폭적 수용 커뮤니케이션을 하거나 하게 되면 문제는 더 커지게 마련이다.

    반대로 여론이 너무 좋지 않아 법적 문제가 없음에도 정무적 판단을 해야 할 때도 있다. 이런 경우 홍보라인이 정확하게 법무라인과 커뮤니케이션 해서 여론관리 차원에서 문제를 함께 푸는 활동을 해야 한다. 이런 경우 법무라인에서 “여론 부분은 홍보라인에서 알아서 하시고, 저희는 위에서 최초 정하신 소송 건을 진행하면 되는 거 아닙니까?”하는 반응을 보일 때도 있다.

    물론 정해진 소송을 진행하지 말라는 의미는 아니다. 여론의 강약과 방향을 좀 보면서 함께 완급을 조절해 나가는 운영의 묘를 살리자는 건데, 법무라인은 자신들의 업무가 그렇게 유연하다고 보지 않는 듯 하다.

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    셋째 어려움, 어떤 위기나 이슈관리 과정에서도 법무라인은 정치적이다. 홍보라인이 법무라인에게 상대적으로 가장 부족해 보이는 부분이 이 정치력이다. 앞에서도 이야기 했지만 법무라인은 특정 정보를 자신들만 독점한다. 그 독점한 정보를 최고경영진에게만 공유하고 부분적으로만 설명한다. 당연히 정치적으로 최고경영진은 법무라인에게 의지할 수 밖에 없게 된다. 반면 홍보라인은 자신들이 가지고 있는 거의 모든 정보를 오픈 한다. 최고경영진들은 신문이나 TV를 직접 보면서 홍보라인의 정보를 검증하거나 추측해 판단 평가한다. 최고경영진은 홍보라인을 ‘누구나 다 알 수 있는 내용을 정리해 보고하는 사람들’로 간주한다. 당연히 법무라인에 비해 상대적인 의지가 적다.

    법무라인은 예상되는 결과에도 흔히 하는 개런티를 하지 않는다. 최악의 경우에도 자신들이 빠져 나가야 할 길을 만들어 놓기 위해서다. 일이 잘못되는 경우를 위해 일이 잘 못 될 수 있는 여러 논리들과 법적 조항들을 여러 번 강조해 최고경영진의 면역력을 키운다. 좋게 말하면 전략적이고, 나쁘게 말하면 정치적이다.

    홍보라인은 이와 좀 다르다. ‘한번 해 보겠습니다’ ‘최대한 해 보겠습니다’라 말하는 홍보라인의 이야기를 최고경영진은 개런티로 이해한다. 당연히 문제를 해결하지 못하면 ‘할 수 있다더니 능력이 모자라는구먼’하는 질책이 따라온다. 평소 홍보라인이 잘 안 될 수도 있다는 이야기를 해도 ‘하기 싫어 그러는 거 아니야?’ 또는 ‘자신이 없으면 홍보하지마’하는 반응이 되 돌아 온다. 법적 업무는 법률이 기준이지만, 홍보 업무는 개인의 역량이 기준이라 믿기 때문이 아닌가 한다.

    상당히 많은 경우 위기나 이슈관리 전략의 충돌이나 갈등이 부서간 존재할 때 법무라인이 승리하는 비율이 많은 건 이런 태생적 정치력의 우위에 있는 그들의 경쟁력에 기인한 것이다.

    그러면, 불쌍한 홍보라인은 그렇게 폐쇄적이고, 자기 일에만 열중하며, 정치적이기 까지 한 법무라인과 어떻게 잘 협업 할 수 있을까?

    첫째, 경험적으로 두 기능간 일사불란한 협업과 정보공유가 이루어지는 기업에는 꼭 ‘특별한’ 최고경영자가 존재했었다. 최고경영자가 스스로 “법무와 홍보가 같은 방향성을 공유 해 함께 시너지를 내 주어야 이번 이슈를 제대로 관리할 수 있다”는 기조를 지속 강조하고 법무의 폐쇄성을 개방시켜 주는 역할을 해주었다. 양쪽 기능을 함께 불러 같이 논의하고 공유하고 의견을 들어 균형을 잡는 그런 최고경영자가 있어야 한다.

    둘째로는 법무라인을 제대로 견제할 수 있는 역량을 갖춘 홍보라인의 강화다. 법무라인이 보통 독점하려고 하는 정보들의 많은 부분은 사실 경찰 법조 기자들을 통해서도 어느 정도 간접 확인이 가능하다. 홍보라인이 그런 간접 정보라인들을 제대로 관리하고 있다면, 법무라인의 폐쇄성을 상당부분 허물어뜨릴 수 있게 된다. 강한 홍보라인은 유수한 대형 로펌의 검찰, 법원 정보라인을 압도하는 정보역량을 발휘하는 경우도 있다. 누가 더 정확한가 하는 판단은 결국 최고경영자가 한다. 그 결과에 따라 신뢰의 방향은 바뀔 수 있다.

    셋째, 홍보라인은 최고경영자에게 ‘법무 로드맵에 따라 홍보라인은 관련 여론을 만들어 최대한 지원할 의향과 역량이 있다’는 핵심 메시지를 반복 전달해야 한다. 다양한 사례들을 경영진에게 공유하며 법무와 홍보가 함께 발 맞추어 나갈 때 엄청난 시너지가 일어 날 수 있다는 확신을 경영진에게 평소 일관되게 어필해야 한다. 목적과 목표만 같이 공감할 수 있다면 굳이 그런 시너지를 회피하려는 최고경영진은 없다.

    사실 여러 홍보인들이 하소연 하면서 ‘법무라인의 (조직 내) 힘이 더 세다’ “법무는 홍보를 우습게 본다’ ‘법무는 자격증이 있지만, 홍보는 아무나 한다’ 이런 자괴감들을 털어 놓곤 한다. 하지만 실제로 대형 로펌 변호사들과 개인적으로 이야기 해 보면 그들의 가장 큰 콤플렉스는 의외로 여론이었다. 자신들이 여론을 움직이지 못한다는 한계를 정확히 알고 있었다. 아는 기자들은 있어도 그를 통해 여론을 전략적으로 형성하고 관리해 나가는 경험에는 그리 자신이 없었다.

    이 이야기는 홍보라인이 강한 정보력과 실행 역량 그리고 이를 통한 최고경영진으로부터의 신뢰를 득하고 있다면 법무라인으로부터 지금과는 다른 협업을 이끌어 낼 수 있다는 의미다. ‘법무와 홍보의 싸움은 곧 신뢰의 경쟁’이라는 말은 아주 정확한 표현이라고 본다.

  • CEO가 조사를 받으셔야 하는데, 어쩌죠?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “얼마 전 검찰에서 저희 회사 CEO를 회사 이슈와 관련 해 조사 중이라는 소식이 전해 졌습니다. CEO께서도 대응 준비를 해야 할 것이라고 말씀하셨는데요. 홍보실 차원에서는 이에 대응해서 어떤 준비를 해야 하는 건가요?”

    컨설턴트의 답변

    여러 기업 홍보실에서 가장 큰 위기 유형 중 하나로 기업 오너 및 CEO의 사법 조사 케이스들을 꼽습니다. 그 만큼 회사 전반에도 큰 영향을 미치고, 대내외 여론으로부터 부정적 주목을 받는 일이 흔하지는 않죠. 가장 먼저 하셔야 할 일을 꼽는다면, CEO를 중심으로 대응팀이 내부에 마련되어야 한다는 것입니다. 이 때 절대 경계하셔야 할 부분이 부서간 사일로(silo)현상이고요.

    가장 중요하게 통합되어야 하는 부서는 법무와 대관 그리고 홍보 부문입니다. 이 중 법무에서 먼저 리더십을 가지고 사법 기관의 조사에 대응하는 전략과 더 나아가서 향후 소송전략까지를 어느 정도 알기 쉽게 로드맵을 만들어 공유해주는 것이 중요합니다.

    이 때 가장 중요한 조율의 역할은 물론 CEO가 가져야 합니다. 법무나 대관으로 하여금 현재 진행중인 활동들과 전략들에 대해 상세하게 홍보 부문과 공유하게 하고, 홍보 부문 또한 어떤 일을 왜 하고 있는지 정확하게 법무와 대관 부문에 공유해 주도록 지시 하는 것이 CEO의 역할입니다.

    그래야 법무나 대관도 각 이해관계자들 대응에 있어 홍보 부문을 통한 도움을 적시에 받을 수 있게 됩니다. CEO가 어떤 혐의로 조사 받고 있는지, 그에 대한 우리측 대응 주장과 논리들은 구체적으로 어떤 것인지, 조사기관에서 CEO 출두 요청을 언제 했고, CEO께서 언제 어디로 출두하실지 등등에 대해 정확히 홍보부문이 알고 있어야 지원이 가능합니다.

    홍보부문은 이를 토대로 출입이나 경찰 법조 기자들에게는 어떻게 사전 설명을 하고 대응 메시지를 구성해야 하는지, 전사적 원보이스는 어떻게 관리해야 하는지, CEO출두시 현장에서 지원할 수 있는 것은 무엇인지 등에 대해 미리 준비할 수 있습니다. 이후 CEO께서 조사 받고 나오신 후에도 향후 단계별 대응 전략은 어떻게 되는지, 시나리오들은 어떤 변수로 이루어져 있는지 등등에 대해서 공유 받아야 합니다. 그 뒤 소송 대응 단계별 전략도 마찬가지입니다.

    하지만, 실제로 현장에서 보면 꽤 많은 CEO들이 그런 협업이나 통합적 내부 전문가 운용보다는 사일로(silo)에 근거한 정보관리에 더 신경을 쓰곤 합니다. 일부는 홍보 부문에서 너무 디테일 한 대응 내용들을 알면 외부로 알려질 가능성이 많다는 식으로 홍보부문을 폄하하기도 합니다.

    법무나 대관에서는 자신의 활동을 홍보 부문으로부터 검증 받는 것 같이 생각 해 공유를 꺼립니다. 조사기관의 움직임에 대해 홍보부문이 관련 기자들을 통해 첩보 수집하는 것에 신경을 곤두세우곤 합니다. 자신들의 업무영역을 침해 한다 생각할 때도 있고, 홍보부문이 자꾸 자신들을 견제한다 생각 하는 법무 대관 담당자도 있습니다. 당연히 공유나 협업은 더더욱 어려워 집니다.

    조사 대응 과정에서 법무와 대관 부문에서 제공한 정확한 로드맵이 없으면, 홍보부문은 항상 무리수를 두게 됩니다. 커넥션이 닿는 여러 기자들에게 추가 정보를 취하다 보니 기자들이 해당 건에 대해 더욱 주목하게 됩니다. 로드맵을 잘 모르는 상태에서 몇몇 기자들에게 무리하게 배경설명을 하다 보면 정확하지 않거나, 오히려 대응 로드맵에 반하는 메시지들이 전달됩니다.

    미리 CEO 출두 일시를 공유하면 좋은데, 출두 시간도 급박하게 알려와 홍보 부문이 사전에 손을 쓸 수 없게 되기도 합니다. 출두하시는 현장이 아수라장이 되는 장면들이 있는데 그 원인들 중 하나가 그렇습니다. 내부 사전 공유가 없어서 상당히 불필요한 장면들이 연출되는 거죠.

    이렇게 사법기관 조사를 받는 기업에게는 대응이 잘 안될 수 밖에 없는 여러 변수들이 있습니다. CEO의 폐쇄주의. CEO 및 핵심 임원이 활용하는 비선라인의 부정확한 첩보보고. 각종 브로커들의 비전략적 훈수. 능력 없는 변호사나 로펌의 무리수 또는 무관심. 통합적 대응 의사결정의 미비. 그리고 마지막이 법무, 대관, 홍보의 각자 따로 움직이기 등이 주요한 실패 변수입니다.

    의외로 일사불란한 대응을 하는 중견기업의 경우는 오너 회장이나 실세 CEO의 협업마인드가 상당히 강한 타입들이 많습니다. 자신을 대변하는 변호사들과 내부 법무, 대관, 홍보라인을 완전하게 신뢰합니다. 그들을 모아놓고 전략적 대응에 대해 이야기를 듣습니다. 상호간 정보를 공유하는 것을 적극 권장하고 배려합니다. 홍보부문이 법적 논리들을 전략적으로 활용하여 커뮤니케이션 하도록 지시 합니다. 이를 통해 얻은 합리적 여론을 이후 법적 대응에도 활용합니다. 그리고 무엇보다도 동중정(動中靜)합니다. 일희일비하지 않습니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 기자들에게 소송 하라시는 데요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “CEO께서 오늘 아침 OO일보 기사를 읽고 상당히 화가 나셨습니다. 그 기자에게 직접 전화 걸겠다 하시는 걸 겨우 말렸습니다. 법무임원을 불러 ‘당장 해당 기자하고 데스크까지 다 소송하라’하시는데 제가 등골이 오싹할 정도였습니다. 근데 이 기사를 가지고 언론중재위 제소나 별도 소송을 걸면 좀 효과가 있을까요? CEO 의지가 강해 안 할 수는 없고요. 어떻게 생각하세요?”

    컨설턴트의 답변

    사후약방문[死後藥方文]이라는 말을 쓰고 싶지는 않습니다. 하지만 그 의미는 한번 되돌아 볼 필요가 있다고 봅니다. 사람이 죽은 뒤에 약을 짓는다는 뜻이지요. 아무 소용 없는 일이라는 의미가 되겠습니다. 그런데도 왜 여러 기업들에서 부정적 기사에 대해 사후약방문과 같은 언론중재위 제소나 소송이 이어지고 있을까요? 제가 본 그런 대부분의 대응은 ‘최고의사결정자의 격분’으로 인한 것이었습니다.

    홍보담당을 비롯 여러 임원들의 경우 최고의사결정자의 이런 결정을 따르지 않을 수 없습니다. 격분해 있는 최고의사결정자 앞에서 ‘제소나 소송을 해 보았자 별반 소득이 없습니다’라는 이야기를 할 수 있는 용감한(?) 임원이 있겠습니까? 그래서 임원들이 종종 외부 컨설턴트들에게 그런 질문을 통해 조력을 구하는 것 같습니다.

    회사측에서 주의하셔야 할 포인트는 이렇습니다. 제소나 소송은 기업에게 법적으로 정해진 일종의 권리입니다. 그런 권리를 포기하라고 말씀 드리고 싶지는 않습니다. 그럴 필요도 없고요. 하지만, 해당 기자와 데스크를 묶어 제소나 소송을 한 이후 회사가 얻을 수 있는 것이 무엇인가는 필히 검토해 보셔야 합니다.

    기자와 데스크 개인을 괴롭힐 수는 있습니다. 특히 정확하지 않은 기사를 쓴 기자와 데스크라면 더욱 더 괴롭겠지요. 조사를 위해 왕래해야 하는 시간이 그들의 일과를 어렵게 만들 수도 있습니다. 소송이라면 그들 스스로 법적 비용도 감수해야 하겠지요. 하지만, 이를 통해 회사가 얻을 수 있는 실질적인 소득은 별로 찾기 힘듭니다.

    오히려 해당 기자와 데스크에게 ‘추가적인 악감정’을 품게 하는 것이 현실적 결과입니다. 제소 과정에서 합의 해 회사측의 반론이나 정정보도가 받아 들여 졌다 해도 그 결과는 그리 크게 다르지 않습니다. 이런 경우 홍보임원은 그 기자와 데스크를 수면하에서 다독여야 하는 추가 임무까지 얻게 됩니다. 겉으로는 이긴 것 같지만, 실질적 원상회복과는 거리가 멀지요. 게다가 ‘추가적인 악감정’을 가지게 된 기자와의 관계회복을 위한 작업과 예산까지 들어가야 하니 더욱 밑지는 장사가 되고 말지요.

    따라서 부정적 기사에 대한 법적 대응은 ‘감정’ 보다는 ‘해당 기사로 인해 실제 받게 된 손해’라는 엄격한 잣대를 기반으로 극히 제한되어야 하겠습니다. 정확하지 않은 부정적 기사로 회사가 엄청난 매출하락을 경험했다. 고객들이 상당수 떨어져 나갔다. 사업 유지가 힘들게 되었다 하는 중차대한 손해가 있었다면 당연 언론을 향한 기업의 권리를 행사해야 할 것입니다.

    컨설턴트로서 재고를 요청 드리는 경우는 앞서 말씀 드린 대로 ‘기분 나빠서’ 하는 법적 대응입니다. 차라리 고위임원이 해당 데스크와 기자를 직접 찾아가 만나 허심탄회한 해명을 하거나, 이해를 구하는 노력을 통해 관계를 더욱 강화하는 기회로 만드는 것이 더 나은 전략입니다. 수많은 기업들이 실제로도 그렇게 대응 하고 있습니다.

    기업이 존속되는 한 언론은 가장 중요한 이해관계자로 영원할 것입니다. 비즈니스를 하루 이틀하고 마무리할 것이 아니라면, 언론과의 관계를 부정기사 몇 개와 바꾸어 버리는 행동은 전략적으로 보이지 않습니다. 관계는 쌓아가면 갈수록 자산이 됩니다. 당연히 불필요하거나 정확하지 않은 부정기사의 가능성은 감소하게 마련입니다. 단기적인 감정으로 대응할 이슈는 원래부터 아니라고 봅니다.

    ‘사전약방문’이 ‘사후약방문’보다는 훨씬 나은 노력이라는 점에 대해서는 그 누구에게도 아무런 이의가 없습니다. 당연히 그런 노력들이 있어야 합니다. 하지만, ‘사후 받은 처방’이라도 남은 사람들이 건강하게 살아가는 데 도움이 되는 처방이면 더 좋지 않을까 합니다. 그것이 바로 ‘사전약방문’이 될 수도 있으니까요. 즉, 소주 한잔의 힘이 소송보다 강할 수 있다는 것입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 기업들을 유리턱으로 만드는 최근 위기 생성 프로세스

     

     

    기업 위기를 관리하기 위해서는 전체적으로 자그마한 상황이 위기로 성장되는 프로세스를 좀 들여다 볼 필요가 있겠습니다. 물론 위기의 유형별로 각기 조금씩 다른 성장 프로세스를 보이곤 하지만, 최근 기업들을 유리턱으로 만들어 버린 ‘사회적’ 위기 유형들을 보면 아주 공통적인 프로세스가 눈에 들어 옵니다.

    첫번째 단계는 상황이 발생하는 단계입니다. 어떤 일이 벌어집니다. 이때는 온라인이나 오프라인이나 일반 공중들의 인지는 없습니다. 발생된 상황은 그 상황과 직접적으로 연결되는 극소수 이해관계자와 위기관리 주체 이렇게가 인지자들의 전부입니다. 기업에서는 대부분 이 때부터 위기관리 대응이 시작됩니다. 대응 준비라도 시작하는 거죠.

    두번째 단계는 해당 상황에 직접 연결된 이해관계자들간에 해당 상황이 회자되는 단계입니다. 상황과 관련하여 자기끼리 정보를 공유하거나, 불만을 토로하거나, 비판을 하거나, 문제를 삼아야 하겠다는 의지들을 모으지요. 집단행동이 준비되기 시작하는 단계이기도 합니다.

    세번째 단계는 해당 상황이 온라인, SNS등으로 초기 유출되는 단계입니다. 때로는 직접 오프라인발로 노출되기도 하지요. 그 소스는 대부분 상황과 관련되어 있는 직접적 이해관계자들인 경우들이 많습니다. 집단행동을 통해 구조적으로 해당 문제 상황이 노출시키기도 하지요.

    네번째 단계는 오프라인/온라인 언론들이 대대적으로 이슈를 받아 기사화 하는 단계입니다. 보통 이 기간이 연속 3일 이상 지속되면 해당 위기는 대형 위기라고 볼 수 있습니다. 우리 머리속에 남아 있는 대부분의 대형 기업 위기들이 짧게는 수일에서 길게는 수개월간 언론에 연속 회자되던 건들입니다.

    다섯번째, 해당 언론기사들이 다시 온라인과 SNS에서 폭발적으로 공유되는 단계입니다. 아주 예전에는 없었던 단계죠.  이때부터는 모니터링이 완벽하게는 거의 불가능합니다. 너무나 온라인상 접점들이 많아 트래킹하는 효율성이 떨어집니다.  여론을 들여다 볼 수 있어 어떻게 보면 의사결정에 도움이 될 수도 있지만, 기업들은 대부분 이런 폭발적 공유 상황을 당혹스럽게 여깁니다.

    여섯번째, 온라인, SNS와 오프라인에서 추가적으로 이해관계자들의 목소리가 나오는 단계입니다. 제3의 이해관계자들이 속속 나서면서 문제 상황을 더 크게 증폭 시키기도 합니다. 사회적 논란으로 넘어가는 단계가 이 단계가 되겠습니다. 숨겨진 뒷 이야기들이나, 비밀들이 드러나기도 합니다. 추가적인 양심선언이나 내부고발로 연결되기도 합니다. 모두가 한 마디씩 하다보니 그 중에 또 상황을 악화시키는 주제들이 우후죽순 생겨납니다.

    일곱번째, 이해관계자들의 추가 목소리들을 언론이 재 기사화 하는 단계입니다. 상황에 대해 최초 보도 이후 재보도들이 이어지는 단계지요. 기자들은 더이상 동일한 기사를 쓰지 않습니다. 새로운 화두들을 건져내면서 기사를 이어 나가게 마련입니다. 문제가 꼬리에 꼬리를 뭅니다. 공격적인 기사 보도들은 더욱 더 풍성해 지고, 분량들도 풍부해 집니다.

    여덟번째, 시민단체 NGO들이 개입하는 단계입니다. 최근에는 중소형 로펌들이 소송을 리드하겠다고 나서기도 하지요. 일단 시민단체 NGO들은 사법부나 규제기관들을 압박합니다. 고소, 고발, 소송을 하겠다고 나서지요. 불매운동이나나 제품 사입거부를 독려하기도 합니다. 최근엔 온라인에서도 이런 활동들이 전방위적으로 진행됩니다.

    아홉번째, 경찰, 검찰, 공정위, 국세청, 식약처, 각종 규제 감독기관들과 관련부처들이 개입하는 단계입니다. 이때 부터 기업은 자체적 위기관리 리더십을 이들에게 념겨버릴 수 밖에 없습니다. 위기 진행 프로세스 말기라고 생각할 수 있을 겁니다. 압수수색, 조사방문, 소환, 체포, 수사 및 조사 착수등이 이 단계에서 목격할 수 있는 것들입니다.

    열번째. 정치권 및 국회의 개입 단계입니다. 언론을 열심히 보는 부류들이 정치인들입니다. 규제 감독기관들이 이미 관여를 시작 한 사회적 위기에 대해 정치권이 모른채 하고만 있을 수는 없게 되는 겁니다. 정치인 특성상 이 사회적 위기를 자신들의 프레임에 맞추어 해석하고 비판 합니다. 그 프레임으로 규제 감독기관을 압박하죠. 언론 플레이도 합니다. 기업 대표를 국회로 부릅니다. 위기를 관리해야 하는 기업들은 이미 일당 백으로 싸우고(?)있는데, 이 단계쯤 되면 거의 대응을 포기하는 수준이 됩니다.

    모든 위기들이 틀에 박힌 듯 이런 프로세스를 단계별로 밟지는 물론 않습니다. 선후관계자 바뀌거나, 프로세스가 생략 또는 동시 발생도 합니다. 그냥 위의 프로세스는 아주 일반적인 것이라고 보시면 되겠습니다.

    위의 열단계 이후에는 사회적 공분을 만든 관계로 해당 기업의 책임자가 사법적 처벌을 받거나, 과징금 및 벌금을 뭅니다. 각종  이해관계자들로부터의 소송이 전개 됩니다. 규제기관의 감시가 더 심해집니다. 해당 기업은 위기관리를 제대로 하지 못한 결과 평생 가는 낙인을 새기게 됩니다.  이미지 뿐 아니라 기업 비즈니스 핵심에도 큰 타격을 입게 됩니다. 대략적으로 기업이 얻는 타격들은 다음과 같습니다.

    • 위기관리 기간 동안의 업무 마비
    • 자산, 시설, 장비, 인력 손실
    • 매출 하락, 회원탈퇴, 제품 회수, 재고부담
    • 막대한 초기 위기관리 비용 지출
    • 직원 사기 저하 / 불만/피로/충성도 약화
    • 사내 책임자들의 사법적 처벌
    • 소송 대응 비용 발생
    • 과징금, 손해배상금, 합의금 부담
    • 경영진 교체
    • 사후 개선 및 재발방지 투자 비용 발생
    • 사후 이미지 회복 투자 비용 발생
    • 기타

    이런 타격들은 중장기적으로 시장에서 해당 기업에 대한 불확실성을 증가시킵니다. 이게 어찌보면 더 큰 문제지요. 실적부담으로 연결이 되면서 비즈니스 핵심이 흔들리게 됩니다. Operational impact는 물론 Performance impact까지 맞게 되면 아주 최악의 나락으로 떨어져 버리게 되는 셈입니다.

    유리턱 기업들은 이 프로세스를 짧게 몇주에서 몇달만에 빛의 속도로 경험합니다. 실제 위기를 관리 하는 실무자들은 종종 이런 이야기를 합니다. ‘정신이 없다’ ‘이해관계자들이 정말 형편없다. 합리적이지 않다’ ‘억울하다.’ 네, 위기란 원래 그런 것입니다. 실무자들이 정신을 차릴 수 있고, 이해관계자들이 합리적이며, 최악의 나락으로 떨어진 자사가 억울하지 않으면 위기라고 볼 수도 없습니다. 빨리 이 프로세스의 맥을 끊어야 하는데 그렇지 못 해 얻는 결과입니다.

    이미 많은 기업들의 사례들에서 그런 현상들과 환경들을 충분히 목격 했습니다. 그래서 그렇게 되지 않으려고 노력하는 평소의 위기관리 리더십이 중요하다고 이야기 하는 것입니다. 눈에 보이는 위기라도 미리 챙기고, 개선하고, 방지하고, 완화시키는 위기관리 리더십이 중요하다는 겁니다. 피치 못할 위기라면 미리 관리 방안을 찾고 최대한 준비된 상태에서 초전 대응을 하자는 것입니다. 이렇듯 위기관리 리더십에 대한 이야기들은 아주 상식적인 이야기입니다.

     

    정용민 씀. 2014.1.22

  • 최근 유리턱이 된 기업들의 공통적 위기대응 방식

    위기관리에 있어 유리턱(Glass Jaw)이 되버린 기업들의 이야기를 좀 더 해 보겠습니다. 최근 기업들의 위기관리 케이스들을 분석 해 보면 상당히 많은 비율이 ‘극단적 결과’를 얻고 완전 KO패하는 경우들이 늘고 있습니다. 경영진들이 책임을 묻는 기소, 구속, 유죄 판결 등등에 종종 연결됩니다. 납품거부와 불매운동이 실제로 일어나기도 했었구요. 회사 주가는 물론 매출에 직접적 타격을 주기도 합니다. 엄청난 배상과 소송에 시달리기도 하게 되었습니다.

    일간지를 중심으로 약 3일 정도 이상 연속 보도 되는 기업 위기들이 년간 10여개 정도 되는 되요. 이런 대형 기업 위기들의 결과들이 점점 더 안 좋아 지고 있다는 게 좀 문제입니다.

    왜 그렇게 거대한 기업들이 종종 유리턱으로 쓰러져 갈까요?

    지난 포스팅에서 이야기 했었던 Glass Jaw Maker들에 대한 대응 방식에 있어 일부 기업들은 공통적 모습을 보입니다. 그래서 스스로 유리턱이 되어 버리곤 하죠.

    1. 온라인+소셜미디어+모바일+매스미디어X이해관계자. 죽음의 칵테일에 대응하는 방식

    아직도 실패하는 기업들은 이런 생각들을 내심 하고 있습니다. ‘매스미디어만 어떻게든 막아내면 큰 문제는 없을거야’ ‘온라인도 좀 막을 수 있지 않겠어? 실무자들이 좀 아이디어를 내지 그래?’ ‘시끄러운 사람들? 조금 후면 잠잠해 질거야.’

    사실 어디에서 그런 희망과 자신감이 나오는지 모르겠는데, 대부분은 이런 생각을 하고 난 뒤 후회하게 됩니다. 그렇게 만만한 환경이 아니라서 입니다. 일단 논란이 발화되면 그 논란은 끊임없이 나선형 상승을 하는 것이 최근 추세입니다. 매스미디어만 막아서 되는 환경이 아닙니다. 예전에는 OO일보 기자와 데스크에게 달려가 기사 좀 싣지 말아 달라 사정을 하곤 했었지만, 이제는 OO일보가 친절하게 그 기사를 게재하지 않아주더라도 다른 XX일보와 ## 일보들이 쓸겁니다. **온라인 매체들이 어뷰징을 할 거구요. 그걸 트위터, 페이스북, 각종 블로그와 커뮤니티에서 금새 확산할겁니다. 카카오톡에서 광범위하게 회자 될 거구요. 이런 죽음의 칵테일 쓰나미 앞에서 어떻게 막연한 희망을 가질 수 있겠습니까.

    2. 빛의 속도로 성장하는 위기의 스피드에 대응하는 방식.

    아직도 내부 의사결정 타임라인에 외부 환경을 맞추려 시도하는 기업들이 있습니다. 문제가 터지고 나서도 실무그룹들이 CEO를 직접 알현하는 것이 어려운 기업들이 있습니다. 통합적으로 한자리에 모두 모여 앉아 신속하게 의사결정 해야 한다고 많은 전문가들이 조언 해도 그게 참 힘듭니다.

    마케팅 임원-홍보임원-법무임원-영업임원-기획임원등이 줄을 서서 회장님께 일대일 보고하는 형식으로 위기관리 시간을 소비하는 곳도 있습니다. 임원들 상호간에 당연히 손발이 맞지 않고 메시지도 중구난방이 되곤 하죠.

    일부는 일간지 마감시간에 위기관리 타임라인을 맞추는 습관을 아직도 가지고 있습니다. 실행에 필요한 준비시간을 아주 넉넉하게 가져가는 거죠. 온라인 자사 홈페이지에 사과문을 하나 띄우는데도 엄청난 시간을 소비합니다. 그 동안 온라인 매체들은 안달을 내면서 어뷰징을 하는데도 말이죠. 안에서는 이리 뛰고 저리뛰고 하니 위기관리를 하는 것 같이 느껴지는데, 바깥에서 보기에는 아무 것도 안하고 침묵하는 모습으로 보여지는 이유가 이런 경우들입니다.

    기본적으로 조직은 위기보다 느립니다. 그러니 스피드에 강박을 좀 가질 필요가 있죠.

    3. 기업의 위기는 어떤 이들의 식권(meal ticket), 조직적인 위기생성 세력에 대응 하는 방식.

    한마디로 준비없이 흥분해서 대응합니다. 상대방은 프로들인데, 10년만에 위기를 맞는 회사가 그런 프로들에게 정면승부를 하려 합니다. 당연히 승률이 떨어지죠. 그렇다고 그런 프로 세력들에게 당하고만 있으라는 이야기는 아닙니다. 잘못된 부분, 편향적인 부분, 악의가 있는 부분들은 다양한 대응을 통해 회사의 입장과 목소리를 내야지요.

    문제는 준비입니다. 평소 우리 회사에게 위기를 선물(?)할 수 있는 어떤 조직들이 있는지 알고 있는게 좋다는 겁니다. 어떤 이해관계자가 현재상황에서 위기요소로서 가장 불안한 상황인지 미리 공부를 좀 해야 한다는 거죠. 더 나아가서 그 이해관계자가 위기를 만든다면 기존에 어떤 방식으로 만들고 있는지, 그에 대한 대응 사례들은 실제 어떤 것들이 있었는지 등등을 알아 준비 하면 됩니다.

    준비에 대해서 또 한말씀 드리자면, ‘보이지 않는 위기를 준비’하려는욕심 까지는 부리지 말라고 말씀드리고 싶습니다. 우리에게 발생 가능한 모든 위기를 미리 예상하자…하는 것 만큼 공허한게 없거든요. 그냥 ‘조만간 발생 가능한 위기_ 즉 보이는 위기만 먼저 준비하자’하는게 전부입니다. 보이는 데도 준비하지 않고 ‘좀 더 두고 보자’ 하는게 정말 문제입니다.

    4. 냄비여론에 대한 대응 방식

    욕을 합니다. 위기관리 워크샵을 하면 기업 임원분들 중 일부께서 ‘한국의 저널리즘의 문제’를 장황하게 지적하십니다. 기업의 영업비밀에 대해 보호해 주지 않는 언론이 문제라 하시죠. 언론이 뭔데 그렇게 감사 기능 같은 것을 하려 하느냐 비판하십니다. 취재를 목적으로 함부로 본사를 방문하는 기자는 불법침입 아니냐 문제라 하시죠. 거기에 기자들이 썩었다고 일갈하십니다.

    온라인에 대해서는 더합니다. 특히 회장님과 대표님께서 온라인과 SNS를 하지 않으시는 기업에서는 더욱 더 온라인 여론에 대한 반감이 심합니다. 아이들 장난에 회사가 놀아난다거나, 익명 여론도 여론이냐 하시는 등. 이런 사회적 냄비여론들을 평가하시는 임원들과 워크샵을 하면 ‘신문방송학과 교수님들과의 매체 비평 세미나’ 같은 분위기가 연출됩니다.

    문제는 그런 냄비여론에 우리가 어떻게 대응할 것인가 입니다. 비판이나 성찰은 그 다음이고…우리 눈 앞에서 끓고 있는 저 거대한 냄비물을 어떻게 핸들링해야 하느냐 하는거죠. 그러기 위해서는 일단 정확하게 ‘인정’ 하고 그 원인을 찾아 ‘공감’하는 수 밖에 없습니다. 그 이전에 필요한 게 있다면 ‘존중’이죠. 싫으면 관리 할 수 없습니다.

    5. 정치권과 규제기관들의 여론 민감성에 대한 대응 방식

    아직도 ‘가능한 부분이 많다’고 하시며 실패하십니다. 최근 발생했었던 모 기업 사례에서도 ‘대관 업무 프로세스’ 하나 하나가 모두 공개되는 경악할 일들이 있었잖습니까? 실무자들로서 우리 회사의 대관업무가 전부 공개되는 상황을 상상해 보십시오. 언론관계 업무도 마찬가지입니다. 그 하나 하나 일거수 일투족이 다 공개된다면 어떻게 위기관리를 하겠습니까?

    근데 최근에는 그런 것들이 모두 공개되곤 합니다. 위기대응 위한 내부 회의록도 공개가 가능합니다. 회의록을 압수받죠. 홍보실을 검찰이 압수수색하기도 했었습니다. 내부 보고내용을 CEO가 사전에 인지했는지를 규제기관이 확인하려고 한다네요. 일선 팀장들과 임원들이 상황보고를 위해 올린 문자, 이메일, 카카오톡, 보고서, 통화내역등등도 모두 공개될 수 있는 환경입니다. 이 상황에서 정치권과 규제기관을 어떻게든 움직여 볼 수 있다…고 믿는게 참 대단한 거죠.

    이전의 거의 모든 대응 방식들이 이제는 올디스가 되어 갑니다. 올디스 벗 구디스…라고 생각하시면 위험하죠.

    막연한 희망, 느린 대응 속도, 준비 안 된 대응, 환경에 대한 혐오, 올디스에 대한 미련 등이 최근 우리 기업들의 유리턱입니다.

    정용민 씀, 2015.1.19.

  • VIP 위기관리 인사이트 정리_최근 D사 케이스 벤치마킹/반면교사

    이미 잘 형성되어 있는 기존 위기관리 체계에 더하여 VIP 위기관리에 있어 다음과 같은 대응 체계 및 방식들이 추가되어야 하겠음.

    [하단 논의 사항들은 최근 D사 VIP 위기관리 프로세스에서 얻은 인사이트들을 중심으로 한 것이며, 타사들에게 실제 적용이나 구현에는 별도의 논의가 필요할 것으로 보임]

    1. 위기발생 주체 vs. 위기관리 의사결정 주체의 분리가 불가능한 것이 VIP 위기. 외부에서 조언하듯 ‘읍참마속’은 상당히 어렵고 ‘중이 제머리 깍지 못한다’는 개념으로 다루어야 하는 위기 유형. 즉, 이를 전제로 해 놓고 실무진들이 진행할 수 있는 최대한의 대응방식들을 고안해 야 할 것임.

    2. VIP 위기관리에 있어 대관업무 경쟁력은 매우 중요한 핵심 자산. 문제는 대관업무 대부분이 노출 시 여론에서 긍정적으로 받아들여지기가 힘듦. 또한 대관업무의 일부 부정적/탈법적 프로세스가 오히려 VIP에게 2차 위해를 끼칠 수 있음. 따라서 관련 VIP 보고와 공유에 있어 흔적이 남을 수 있는 메신저, SNS, 문자, 이메일, 보고서등의 양식은 지양해야 할 것으로 보임. 구두보고로 면대면 실행하는 방식이 최선.

    3. VIP 위기 발생 후 소집되는 위기관리위원회 또는 위기관리팀내에서 공유되는 정보보고와 의사결정 기록은 문서화 하지 않는 것이 좋겠음. 최근에는 이 또한 압수수색 대상이 되므로 각별하게 관리해야 할 것임.

    4. 홍보실이 검찰등에 의해 압수수색 받는 상황도 발생되고 있음. 홍보실 내부 문서 기록 관리에 있어 기존과는 다른 체계가 필요할 것임. 홍보대행사 활용 시에도 추가적 관리 필요.

    5. VIP 위기 발생 시 해당 이슈와 직접 관련 VIP는 핵심 위기관리팀에게 100% 팩트를 ASAP 직접 공유하셔야 하겠음. 내부적으로 구사(saving company)적인 전략을 초기에 수립하는 것이 주효하므로 가능한 핵심 팀원들과 면대면으로 충분히 커뮤니케이션 하시는 것이 권장됨.

    6. 해당 VIP께서도 최대한 위기관리팀의 자유로운 접촉이 가능한 장소와 커뮤니케이션 라인에 머물러야 하겠음. (핵심 위기관리 임원들과 커뮤니케이션 라인이 열려 있어야 함. 소위 말하는 잠수타기는 상당히 Risky) 기자들의 전화나 기타 업무 전화들로 인해 기존 커뮤니케이션 라인이 유지 불가능한 상황이 되면, 별도로 위기관리용 커뮤니케이션 라인을 VIP에게 제공하는 것을 고려.

    7. VIP 위기 발생시 모든 전현직 직원들이 내부고발자, 양심선언자, 폭로자가 될 수 있다 전제하는 기반에서 대응 전략을 마련해야 하겠음. 이미 폐쇄형 익명 SNS 서비스를 이용하고 있으므로 내부와 외부간 장벽은 없어졌다고 보는 것이 적절하겠음.

    8. 공식적으로 이루어지는 모든 내부 커뮤니케이션도 외부로 즉각 공유된다 전제하여 전략적으로 메시징 해야 할 것임. 매뉴얼에 따라 ‘지시’ 형식이 아니라 내부 ‘공지’ 형식으로 직원들의 자발적/협조적 이해를 도모하고, 메시징에 있어서도 문제 없는 표현을 사용해야 할 것임. 이미 인트라넷은 외부 커뮤니케이션 툴로 정의해도 틀리지 않은 상황임을 인식.

    9. VIP 위기관리에 있어 외부 커뮤니케이션 창구를 홍보실로 일원화 한다 해도 노조 창구로 인해 일원화가 불가능하다는 한계를 보임. 노조창구 관리에 있어서도 R&R을 정리해 놓아야 하겠음.

    10. VIP 위기관리에 있어 관계 및 조사기관 출두시 VIP의 전략적 커뮤니케이션 장치 점검이 필요. VIP 출두시 차량, 의복, 신발, 장신구, 가방 등등에 대한 사전 점검과 VIP 스스로 교정 프로세스가 필요. 불필요하게 여론 감정을 자극할 만한 장치들은 철저하게 배제 하는 것이 목적.

    11. VIP 사과 기자회견등에서 메시지 정리는 당연히 사전에 필요하고, 스크립트를 VIP에게 제공하는 것은 필수적이지만. VIP의 행동 지문은 가능한 내부에서만 식별 가능한 암호화 필요할 듯. 지문이 일부 사진 기자들에게 유출되어 불필요 한 논란이 발생되는 것을 방지.

    12. VIP 기자회견 장소의 선택에 있어서도 고민이 필요. 회견 이후 추가적으로 VIP에게 기자들이 접근할 수 있는 퇴로는 가능한 피할 것. VIP께서 입출입이 자유로울 수 있는 동선을 감안하여 장소 선택 필요. 사전 고민.

    13. VIP 위기관리에 있어 수많은 개인적 비난들로 인해 VIP 스스로도 많은 스트레스를 받으심. 그러나 극심하게 부정적인 온라인 및 오프라인 여론을 대상으로라도 소송은 진행하지는 않는 것이 전체적 위기관리에 도움이 됨. 도를 넘었다는 여론은 홍보라인에서 개발 가능하지만, 직접적인 법적 대응은 가능한 최소화.

    14. VIP 위기관리도 물론이지만, 위기관리 과정에서 장수가 말을 바꾸어 타는 것은 전반적으로 유리한 선택이 아님. 위기발생 후 홍보실에게 사표를 받거나 하는 행위는 위기관리를 실패로 만들 수 있는 위험한 선택.

    15. VIP 위기관리에 있어 사과광고 시 모든 표현에 있어 개인과 법인을 철저하게 분리하여 커뮤니케이션 할 필요가 있음. We라고 하기 보다 I가 더욱 사과광고의 효과를 극대화 할 수 있음.

    16. VIP 위기관리에 있어 핵심 역할을 하는 법무, 대관, 홍보, 내부컴 관련 등의 요인들은 가능한 특정 워룸에 위치하여 통합적 상황정리 및 보고 공유, 실행 업데이트등을 실행하는 것이 최선임. 의사결정과 실행 그룹을 각 부서내에서 미리 나누는 것도 의미가 있음. (이는 기존 위기관리 시스템에서 평소 고민해 분리해야 할 부분)

    17. VIP 위기관리를 위해 VIP가 포기 할 수 있는 사과 장치들을 사전에 검토 해 볼 필요 있음. 각종 직책들과 명예직들, 기타 직책들. 기부 등에 대해 최대한 정리 해 초기 커뮤니케이션 할 수 있어야 하겠음. 단, 이는 필요시 활용해야 할 사과 장치.

    18. D사와 같은 VIP 위기관리를 위해서는 원점관리가 매우 중요함. 이슈의 중심에 있는 상대방(이해관계자)과의 개인적 해결이 무엇보다 최우선. 기본적으로 개인 vs. 개인간의 문제로 VIP 스스로 상대방과 푸는 방법이 가장 시급하게 정리되어야 함.

    19. VIP 위기관리에서도 커뮤니케이션 타이밍을 평소 체계화 해 놓는 것이 권장됨. 이슈 발생 시 1시간내 커뮤니케이션 규정, 2시간내 커뮤니케이션 규정, 3시간내 커뮤니케이션 규정…등등을 매뉴얼화 해 놓아서 해당 시간대에 커뮤니케이션이 필요한지 필요하지 않은지에 대한 추가적 논의 부담들을 제한 필요. 최초 VIP 중심으로 요구되는 침묵의 유혹에서 조금이라도 자유로울 수 있게 체계화.

    20. VIP 위기관리에 있어 VVIP가 ‘상황 초기에 아무런 보고를 받지 못했다’ 외부 커뮤니케이션 하는 전략에도 pros & cons가 존재함. 여러 위기관리 프로세스 상 부담들과 VVIP를 보호하려 관련성을 잘라 낸다는 목적으로는 긍정적임. 그러나 극단적 상황에서 VVIP를 대상으로 하는 보고/공유 관련 기록들이 유출/노출되는 경우 상당한 신뢰성 타격 예상됨. 각각의 상황과 규제기관 및 핵심 이해관계자들과의 사전교감이 충분하지 않으면 부담스러운 커뮤니케이션 전략.

    21. VIP 위기관리에서도 이슈가 위기화 되어 발전해 나가는 프로세스를 VIP 이하 모든 위기관리위원회 임원들이 정확하게 이해하고 있어야 할 것임. 최초 이슈가 발생하여 개인이나 일부 그룹 이해관계자들이 인지한 단계 –> 온라인에서 해당 이슈가 회자되는 단계 –> 오프라인 언론이 이를 받아 기사화 하는 단계 –> 이로 인해 온오프라인이 전반적으로 해당 이슈에 집중하는 단계 –> 이슈관리 기존 이해관계자들이 하나 둘씩 공개 커뮤니케이션 하는 단계 –> 시민단체등의 NGO가 이슈의 심각성을 규정하고 행동에 들어가는 단계 (소송, 고소, 고발) –> 감독 및 규제기관, 국회 등이 개입하는 단계 –> 해당 기관들이 단수 또는 복수로 실제 조사 실행을 하는 단계 (압수수색, VIP 소환 등) –> 해당 기관들의 법적 조치들이 실행되는 단계 (벌금, 과징금, 불구속/구속 기소, 재판)–> 해당 기관들의 제재 결론 공표 –> (이후 추가적인 소송 및 규제 진행) 이 프로세스가 스파이럴(Spiral)하게 발전되며 그 기간도 수일에서 수주간에 걸쳐 폭발적으로 극대화 된다는 점을 사전에 VIP 및 위기관리위원회 핵심들에게 지속 교육 인지 시킬 필요가 있음.

    22. 그러나 무엇보다 가장 중요한 핵심 중 핵심은 VIP께서 ‘실력있는 비선라인’을 평소 유지 관리 하시는 것이 좀 더 체계적인 VIP 위기관리의 가장 중요한 축임.

    [추가 예정]

    made by 정용민.

  • 조선비즈 코멘트 : 맥도날드, ‘침 햄버거’ 피해자에 쿠폰 내밀었다 거부당해

    반면 컨설팅 회사인 스트래티지샐러드의 정용민 대표는 “사건이 발생한 이후 맥도날드 측에서 회사 부사장까지 나서 피해자를 직접 찾아가 대화를 통해 이해를 구한 것은 올바른 위기 대응 방법이었다”고 평가했다.

    쿠폰을 제공하려 한 것에 대해 정 대표는 “식·음료 업계에서 피해 소비자에 대한 사과의 표시로 제품 이용권을 주는 것은 회사 제품을 다시 한 번 믿고 이용해 달라는 의미로, 업계에서는 관례화된 것”이라며 “보상금을 주는 것은 윤리경영 차원에서도 나쁜 선례가 될 수 있고, 준법 경영에도 위반된다”고 말했다.

    그는 “이번 맥도날드 같은 사건은 미국의 프랜차이즈 업계에서 종종 발생하고 있다”면서 “회사는 문제를 일으킨 직원에 소송을 제기해 다른 직원들이 경각심을 갖도록 할 필요가 있다”고 말했다. [조선비즈. 2013. 8. 13.  맥도날드, ‘침 햄버거’ 피해자에 쿠폰 내밀었다 거부당해]