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[태그] 법적 분쟁·수사

  • 오너 위기관리를 위한 십계명

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    최근 연이어 발생되는 기업 오너들의 다양한 부정 이슈 케이스들을 들여다 보자. 그런 오너 이슈 하나 하나를 보면 그리 낯설어 보이거나 별로 새롭지가 않다. 오래 전부터 이어져 왔고, 간간히 드러나 이미 크고 작은 문제가 되었던 유형들이다.

    그 중 일부는 타사 이슈라 자사와는 상관 없을 것이라는 막연한 믿음을 가졌기 때문에 발생했을 수도 있다. 또 일부는 타사 사례를 보면서 “우리도 저 상황에 처하면 어떻게든 되겠지”하는 무관심으로 일관한 것이 문제 발생의 주요 원인이 되었을 수도 있다.

    오너에 의해 발생되는 위기를 미연에 방지할 수 있을까? 위기관리 차원에서 사전 위기관리가 가장 성공한 위기관리라고 하는데, 과연 오너 위기에도 그런 원칙을 적용할 수 있을까? 현장에서 실제 오너 케이스를 다루어 본 경험에 의하면, 그러한 사전 위기관리는 현실적이지 않아 보인다. 불가능하다. 즉, 언젠가는 해당 위기가 발생할 것이라는 것을 염두에 두고, 그 이후를 대비하며 사내 위기관리 체계나 역량을 키우는 것이 현실적 상책이라는 의미다.

    기업 오너와 관련된 위기. 발생하게 되면 즉시 따라야 할 위기관리 십계명은 다음과 같다.

    1. 6시간 내에 원점관리하라

    빠르면 빠를수록 좋다. 항상 오너 관련 위기에는 ‘원점’이 존재한다. 그 원점이란 피해를 주장하고, 억울함을 호소하고, 오너와 회사에 공격적인 불만을 토로하며, 언론을 비롯한 여러 규제기관에게 문제를 제기 확산하고 있는 주체다. 그 원점을 파악한 직후 6시간내에 그 원점을 만나 문제를 풀어야 한다. 그 원점이 원하고 바라는 바를 압도적으로 해결해 주어야 한다. 일반적으로 크게 불거진 오너 관련 위기는 오너나 회사가 이 원점관리를 하기 싫어했거나, 피상적으로 했거나, 너무 늦게 실행한 케이스들이다.

    1. 최고의 변호사를 고용하라

    정신이 없다. 문제가 불거져 온라인과 언론이 빨갛게 달아 올랐다. 이걸 어쩌나 저걸 어쩌나 고민만 한다. 일단 변호사를 구해야 한다. 오너 위기의 대부분은 결국 법정에서 최종 결론이 난다. 그 이전에 언론을 비롯한 각종 규제기관들이 개입한다. 다양한 조사가 이루어진다. 제대로 검증된 훌륭한 변호사 없이 이 모든 대응 작업을 제대로 하는 것은 불가능하다. 오너께서 구할 수 있는 가장 최고의 변호사를 고용해 미리 준비해야 결과가 좋다. 필히 오너 개인 돈으로 고용해야 한다.

    1. 여론 감각을 극대화 하라

    억울하다 하실 것이다. 사실이 아닌 내용들이 떠 돈다 분개 하실 것이다. 이때 여론 감각이 필요하다. 일단 실제 재판장에 가기 위해서는 항상 여론의 법정을 거쳐야 한다는 사실을 기억해야 한다. 여론의 법정에서 일단 완벽하게 유죄가 인정되어 버리면, 실제 재판장에서의 무죄 판결도 별 의미나 가치가 없게 된다. 최근에는 여론의 법정이 실제 재판장에 지대한 영향을 끼치고 있다. 명심해야 한다. 여론의 법정은 재심(再審)이 없다. 또한 권투경기처럼 12라운드를 KO 당하지 않고 견뎌야 그나마 판정도 기대할 수 있다.

    1. 기자회견이나 사과문에는 필히 원점과의 화해를 명기하라

    무조건 사과는 더 이상 유효하지 않다. 머리를 숙이는 연습만으로 완벽하지 않다. 실패하는 기업들은 사과 기자회견이나 사과문에서 미래형 어미를 주로 사용한다. “찾아 뵙고 사과 할 예정이다” “손해 배상을 할 계획이다” 이런 미래형은 좋지 않다. 앞에서 원점관리를 강조했다. 기자회견이나 사과문 공히 완료형 어미를 써야 낫다. “찾아 뵙고 사과 했습니다” ”손해배상을 했습니다”가 훨씬 유효하다. 일부 성공 사례에서는 직접 해당 원점을 기자회견에 초청하기도 했다. 화해를 마쳤던 거다.

    1. 비선라인을 제한하라

    오너 스스로 명심하셔야 할 부분이다. 문제가 불거지면 도와주겠다는 지인들이 나타난다. 오너 스스로도 자신을 도와줄 수 있을 것이라 믿는 여러 지인에게 연락을 취할 것이다. 전현직 고위 관료나 규제기관장 그리고 정치인들이 일반적 대상이다. “병은 자랑하라”는 말이 있다. 그 병을 알게 된 지인들이 도움을 주거나, 스스로 병이 악화되지 않도록 절제 할 수 있으니 하는 말이다. 그러나, 오너 관련 위기는 자랑 할 거리가 아니다. 일단 지인이나 비선이 개입하면 더 일이 꼬인다. 검증된 창구로의 일원화와 극소수 인력으로 수면 위에서 담담하게 대응하는 모습을 보이는 것이 훨씬 깨끗하다.

    1. 오너 개인과 회사 법인을 분리하려 노력하라

    가능한 분리해야 산다. 분리하려고 노력해야 예후가 좋다. 오너 때문에 자사 제품 판매가 반 토막 나는 것은 피해야 한다. 회사 앞에서 시민단체들이 불매운동 피켓 시위를 하게 하면 안 된다. 사과문의 경우 그 사과문을 발표한 주체를 정확하게 오너 자신으로 명기하자. 실패한 많은 케이스들을 보면 법인이 오너 대신 사과한다. 임직원들이 동시에 대신 사과한다. 오너의 아드님이 대표이사라서 대신 사과한다. 이는 가장 흔한 치명적 실수다.

    1. 오너가 직접 앞에 나서라

    무조건은 물론 아니다. 위기 상황의 수준을 잘 판별해 결정하라. 경찰이나 검찰에서 출두 명령이 오면 그 때는 어쩔 수 없이 언론에 모습을 드러내야 한다. 언제 어떤 장소에서 어떤 형식으로 오너가 직접 앞에 나서야 하는지를 전략적으로 결정해야 한다. 이를 위해 위기관리 전문가나 언론홍보 전문가의 의견을 들어야 한다. 조사기관 출두 때 처음 언론 앞에 나서는가, 아니면 그 이전에 책임을 표명하고 사과하면서 사전에 언론에 나서는가는 전략적인 다름이다. 핵심은 오너께서 직접 앞에 나서는 것이다. 숨어서 해결되는 것은 아무것도 없다.

    1. 오너께서 최대한 훈련 받아야 한다

    사과 기자회견이나 조사 기관 출두 시 오너께서 하시는 말씀은 매우 중요하다. 얼굴 표정, 머리를 숙이는 방식, 말씀하시는 자세, 그리고 메시지들은 오너 위기관리 커뮤니케이션에 있어 핵심 중 핵심이다. 공감을 표현하고, 책임을 인정하며, 사과 하고, 인간미를 극대화해 표현하고, 개선책과 재발방지책을 이야기하는 모든 과정은 훈련되어야 한다. 모든 공식 커뮤니케이션은 연출(준비)의 과정이 필요하다. 준비하면 더 낫다. 준비하지 않았기 때문에 오너의 메시지나 태도가 다시 구설수에 오른다.

    1. 로드맵을 짜라

    오너 관련 위기 케이스들을 보면 전형적인 상황 전개 프로세스가 있다. 성공과 실패 케이스들간에는 해당 논란을 어느 단계에서 멈추게 하였는가와 얼마나 이해관계자 개입을 전략으로 제한했는가에 다름이 있다. 문제가 불거지면 바로 향후 발생할 시나리오들을 정리해 로드맵을 만들어 관리해야 한다. 언론 노출-온라인 확산-원점의 노출-언론과 온라인의 관여 증가-고소 고발-조사기관 개입-정치권 또는 시민단체 개입-법적 다툼과 판결 등 대략적 흐름 사이에도 여러 변수들과 이해관계자 전망들이 있다. 로드맵을 가지고 길을 가는 회사와 로드맵 없이 그 때 그 때 두리번 거리며 길을 가는 회사간에는 큰 다름이 있다. 일단 오너께서 과도하게 불안해 하신다.

    1. 뭐든 신속하게 하라

    시간이 약이라고 한다. 하지만 오너 위기관리에서 시간은 독이다. 대응 없이 시간이 흐르면 분명 그 시간은 독이 된다. 예전에는 일간지 마감 시간을 중심으로 위기관리가 흘렀다. 하지만, 지금은 온라인과 각종 소셜미디어 흐름에 따라 위기관리가 흐른다. 상황을 파악하지 못해 허비하는 시간은 치명적이다. 입장 정리 못하고, 주저하고, 원점 관리 싫어하고, 메시지를 가지고 내부적으로 왈가왈부 하는 모든 시간이 독이다. 문제가 불거지면 빨리 대응해야 한다. 평소 관심 가져야 하는 부분이 이 시간관리다. 준비되어 있고, 누가 무엇을 해야 할지 가르마가 타있다면 대응 시간은 최소화 된다. 오너가 문제 직후 스스로 나서 전략적 결정을 단박에 하시면 시간은 대폭 줄어든다.

    이상의 오너 위기관리 십계명은 실제 대응 시 절대 지켜지지 않는다고 봐야 한다. 그렇게 전제하고 철저히 준비하라는 의미다. 발생을 미연에 막을 수 없다면, 그 후에라도 잘 관리해야 한다. 위기가 발생했다는 사실에 부끄러워 하기 보다, 그 위기를 제대로 관리하지 못했다는 사실을 부끄러워해야 한다. 위기관리는 곧 준비다.

  • 로펌에서 언론 대응하지 말라던데요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “회장님과 회사 관련해 일부 내부 고발 문제가 불거졌습니다. 언론으로부터 엄청난 수준으로 사실확인 요청이 들어오고 있습니다. 로펌 자문을 얻어보니 그냥 조용히 언론에 대응하지 말라 하더군요. 회장님께서도 법정에서 진실이 밝혀 질것이라고 하십니다. 어떻게 해야죠?”

    컨설턴트의 답변

    제가 이해하기로 현재 그 내부고발성 이슈는 추후 법적 판단까지 준비해야 하는 민감한 이슈로 보입니다. 그 과정에서 여러 언론으로부터 더욱 더 많은 관심을 받게 되실 것이고요, 정부 규제기관이나 시민단체로부터도 다양한 개입이 예상되는 이슈로 보입니다. 물론 고객이나 직원 등의 여러 이해관계자들도 그 이슈에 큰 관심을 나타낼 것입니다.

    만약 로펌이 정확하게 ‘언론에 대응하지 말라’ 조언 했다면, 그 나름대로 중요한 이유가 있을 것입니다. 소송전략상으로 회장님이나 회사가 논란에 대해 사전에 왈가왈부 않는 것이 더 결과적으로 이로운 상황을 만들 수 있기 때문일 수 있습니다. 불필요하게 너무 자세한 내용들이 ‘사실관계 확인’’이라는 목적으로 흘러 나가게 되면, 규제기관들의 추가 개입이 있을 수 있으니 커뮤니케이션을 자제하라는 요청일수도 있습니다. 흔히 말하는 ‘전략적 침묵’을 조언하는 것이라고 봅니다. 당연히 그 이유는 확인해 보셔야 하겠습니다.

    한가지 그에 더해 내부적으로 점검하셔야 할 것은 과연 법적 최종 판단을 받기 까지 자사가 모든 이해관계자들로부터의 압력을 감내할 수 있는가 하는 점입니다. 수개월에서 수년 후로 예상되는 최종 법적 판단까지 ‘침묵’만으로 견뎌낼 수 있는가 하는 것이죠.

    위기관리를 종종 사각의 링에 올라간 권투 경기로 비유하곤 합니다. 언론을 포함한 이해관계자라는 엄청나게 강한(?) 상대의 다양한 공격에 맞서 싸우는 선수를 회장님과 회사라고 비유해 보시죠. 법적 판단이라면 이는 곧 최종 라운드인 12라운드 이후에 내려지는 판정을 의미할 것입니다.

    현재 질문해 주신 회사의 상황은 겨우 1라운드를 시작하고 있는 지점입니다. 앞으로 11개의 추가 라운드가 남아 있습니다. 그 이후 판정을 받기 위해서는 일단 남아 있는 모든 라운드 내내 KO당하지 않고 견뎌내야 합니다.

    중간 중간 쓰러져 카운트를 받더라도 절대 KO는 당하지 않고 견뎌야 합니다. 그로기 상태가 12라운드 동안 지속된다 해도 일단 KO는 당하지 않을 수 있다는 확신이 어느 정도 있어야 최종 판정을 기대 할 수 있을 것입니다.

    문제는 상당히 많은 기업들이 이러한 위기관리 12라운드를 견디기 어려워한다는 것이죠. 게다가 최종 라운드까지 가더라도 긍정적인 판정을 얻어내기 위해서는 유효한 펀치를 지속적으로 날리며 상대방에 맞서면서 12라운드를 이끌고 나가야 할 것입니다.

    그런 상황에서 링 밖의 코치가 이렇게 주문 합니다. “어차피 체력적으로 우리가 승산이 있으니 펀치를 날리지 말고, 상대방 주먹을 피해 다니기만 하세요” 다양한 펀치를 날리는 무서운 상대를 피해 다니면서 경기를 성공적으로 이끌어 나갈 수 있을까요? 피하는 와중에도 유효한 여러 펀치들을 두들겨 맞게 될 것입니다. KO패 당하지 않으려 애 쓰지만, 여러 번 눈 앞이 아찔해 지기도 하겠죠.

    이런 경우 그렇게 기대하던 결과는 어떻게 될까요? 좋은 결과를 기대하려면 12라운드 기간 동안 열심히 전략적으로 맞서 대응 하는 것이 전제되어야 하지 않을까요? 상대방으로부터의 무수히 많은 펀치를 맞고도 견뎌낼 수 있는 맷집도 있어야 하겠지요? 그런 ‘위기관리 실행’없이 12라운드가 끝나기만을 기다린다는 것은 현실적으로 무모해 보이지요?

    맞습니다. 비록 로펌의 조언이 ‘무시와 무대응’이라 한다 해도, 최소한 유효한 커뮤니케이션 실행은 대부분의 케이스에서 필요합니다. 최근 여러 케이스들을 보면 여론의 법정을 무사히 지나가기 위한 노력 없이 법정으로 바로 들어가는 기업이나 셀러브리티는 없다는 것을 알 수 있습니다.

    여론의 법정에서 무참하게 패배한 기업이나 셀러브리티가 실제 법정에서 유리한 위치에 설 수 있을 것 같아 보이지도 않습니다. “여론의 법정과 실제 법정은 다르다. 실제 법정은 여론의 재판결과에 영향 받지 않는다”고 법조인들은 이야기합니다. 하지만, 실제 경험 해 보시면 알게 됩니다. 여론의 재판이 얼마나 혹독한지, 그리고 실제 법정에서 여론의 재판 결과에 반한 판결이 났을 때, 자사가 아무렇지 않게 바로 회복 될 수 있을지 말입니다. 위기관리는 선택의 문제입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • VIP위기관리, 이렇게만 하지 않으면 된다

     

     

     

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    기업 오너가 촉발시키는 ‘사회적 공분(公憤)’은 왜 이렇게 자주 발생할까? 그리고 왜 그렇게 끊이지 않을까? 기업의 리더라면 사회적 명성을 보유하고 있고, 대부분이 항상 조심하는 마음으로 삶을 살게 되는데, 왜 그런 문제들이 생기고, 바로 사회적 공분으로 연결되어 불과 며칠 만에 파국으로 결론 나 버릴까?

    그 이유들 중 하나로 우리가 사는 이 사회가 바뀌었다는 것에 주목해 보자. 그 사회의 변화에 따라 미디어들이 바뀌었다. 물론 변화된 미디어에는 온라인과 소셜미디어들이 포함된다. 그에 따라 공중들의 생각도 바뀌었다. 둘러 보면 불과 수년 사이에 상당히 많은 환경이 바뀐 셈이다.

    이 엄청난 변화 속에서 회사만 바뀌지 않았다. 좀 더 정확하게 말하면 회사를 소유하고 경영권을 행사하는 오너(owner)가 스스로 변화하지 않았다는 데 문제 핵심이 있다.

    한국만 이렇게 오너 위기(owner crisis)에 시달리고 있을까? 역사적으로 미국을 비롯한 해외에서는 이런 유사한 위기들이 없었을까? 글쎄다. 사람과 사회가 변화해 나감에 따라 기업도 변화하는데, 어떻게 이런 위기가 한국뿐이겠는가. 기록을 보면 예전 해외 선진국의 그들도 많이 그랬었다.

    승무원, 운전사, 경비원을 때려 문제가 된 오너들이 한국에서 지탄 받고 있지만, 아주 예전 미국에는 사적으로 고용한 용병들을 사용해 파업하는 광산 직원들과 그 가족들에게 기관총을 난사한 기업 오너도 있었다. 일본에는 직원들을 도제화한다며 ‘하인’처럼 훈련 시키는 기업들도 아직 존재한다. 역사와 사회와 미디어 환경만 다를 뿐 어디에나 오너 위기란 존재하고 발생한다.

    그럼에도 사회와 기업이 발전하고 성숙 되면서 그 횟수나 유형들은 상당 수준 잦아들고 관리되는 것이 일반적이다. 우리 한국 기업들도 앞으로는 그렇게 더 나은 방향으로 성숙 될 것이다. 숙제는 그 때까지 걸리는 길고 긴 시간 동안 위기는 계속 될 텐데 기업의 위기관리 담당자들은 그 때마다 무엇을 어떻게 해야 하는가 이다.

    오너 위기는 위기 성격상 기업 차원에서 사전에 방지하거나, 완화시키거나 하는 것이 힘들다. 불가능하다. 사내 구조와 문화상 그럴 수가 없다. 그렇다면 애석하지만 위기관리 담당자들은 앞으로 그런 위기의 발생을 대비해 미리 대응을 준비해야 할 뿐이다. 아무래도 준비되어 있는 대응은 공분을 관리하며 성공 확률을 높인다.

    한국 기업의 오너 위기와 위기관리. 그간 여러 케이스들을 대상으로 공통적인 유사점들과 습관들을 모아 봤다. 물론 이 항목들은 대부분이 하지 말아야 할 것들(Don’ts)에 해당한다. 일단 오너 위기관리에서 성공한 케이스 수가 매우 적으니 대부분 따라 하면 안 된다 생각하고 의미를 새기면 좋겠다. 이렇게만 하지 않으면 공분은 관리된다.

    항상 VIP는 늦게 등장한다.

    사건이 수면위로 떠오른 후 공식 커뮤니케이션에 있어 화자(話者)가 자신이 아니다. 항상 놀라는 부분이다. 사내에서는 이를 일종의 의전이라 생각하는 듯 하다. 누구를 막론하고 문제를 일으킨 자가 가장 먼저 앞에 나와 커뮤니케이션 해야 맞다. 이를 가시성(visibility)이라고 한다.

    VIP가 해야 할 사과를 법인이 한다.

    당연히 앞에서와 같이 VIP가 늦게 등장하시니 급한 법인이 기자들에게 보도자료를 돌리며 ‘대신’ 먼저 사과한다. 법인 조차 늦게 사과하면 상황이 더 나빠지지 않을까 라는 직원들의 생각은 이해된다. 심지어 오너의 개인적인 성추행 논란에 대해 임직원명의로 사과 한다. 완전한 희극이 된다. 오너는 그 스스로 법인이 아니다. 오너의 실수로 법인에 대한 불매운동이나 비판이 이루어지는 것은 그 오너가 스스로 문제를 해결하지 못했기 때문이다. 법인만 대신 나서서 성공한 오너 위기관리는 없다.

    원점관리를 어려워한다.

    오너가 만든 문제를 임원들이 가서 풀려 하니 어렵다. 화가 나 있는 이슈 확산자(비서, 승무원, 운전사, 경비원…)들이 오너를 직접 보고 사과 받겠다 하는데 그게 제대로 이루어지지 않는다. 그렇다고 압도적으로 임원들에게 교섭권한을 주지도 않는다. 고개를 숙이고, 난처한 표정을 짓고, 집 앞이나 직장 앞에서 대기하고 하는 정서적인 접근을 한다. 말로 주고 되로만 갚겠다는 심산인 꼴이 되니 원점은 관리 될 리가 없다. 한편 오너가 지닌 억울함과 흥분을 관리하는 것도 직원들에게는 원점관리가 된다.

    최초 홍보실 해명이 대부분 사실이 아니거나 축소된 채로 진행된다.

    사건 현장에 홍보임원이나 홍보팀장이 있지 않았을 때 말이다. 그 당시 주변에 있었던 임원들의 전언을 듣거나, 흥분해 있는 오너의 개인적 상황 설명을 듣고 이를 전하니 대부분 팩트가 아닌 해명이 초기에 진행된다. 예를 들어 “손에 들고 있던 잡지가 상대의 뺨을 스쳤다” “때리긴 했는데 세게 때리지는 않았다” “정확하게 고환을 찬 건 아니다” “술 취한 여직원을 쉬게 하려 했다” 같은 해명이 있다고 생각해 보자. 기자들이 피해자에게 듣고, 경찰에게 듣고, 다른 이해관계자들을 취재해서 알고 있는 상황보다 형편없이 이해가 적다. 결국 회사는 오너를 보호하기 위해 거짓말을 하는 공범 집단이 되어 버린다. 법인 차원에서는 이를 필히 경계해야 한다.

    해명이나 사과 메시지가 일반적이지 않다.

    어떤 회사에서는 오너가 홍보팀에게 직접 해명문을 써주기도 한다. 해명문의 핵심은 오너의 의중을 철저하게 반영한다. 내부에서 누가 아무리 “이런 표현은 위험합니다”해도 좀 더 강력한 항변을 원하는 오너의 의중을 거스르기 힘들다. “내가 잘 못했나?” 하는 물음에 “예, 크게 잘못하신 겁니다.” 할 수 있는 임직원이 없으면 해당 메시지는 산으로 간다. 엉뚱한 사과문구에 언론과 온라인 소셜미디어 공중들은 다시 분노한다. 겉잡을 수 없이 긁어 큰 부스럼을 만든 것이다.

    사과가 피상적이다.

    어떤 회사 오너는 기자들 앞에 나와 “죄송합니다”라는 핵심 메시지만 수 십 회 반복한다. 법인과 개인을 분리하지 못한 채로 임직원들이 회장과 함께 단체로 머리를 조아린다. 죄송하다는 이야기만 할 뿐 정확하게 누구에게 죄송하고, 어떤 일로 문제를 일으키거나 해를 끼쳤다는 명시가 대부분 흐릿하다. 문제의 원점인 그들에게 먼저 머리를 숙여 사과해야 하는데, 기자들에게 한다. 이 부분은 공히 반복되는 해프닝이다.

    “사과했다”하지 않고 “사과 할 것” 또는 “사과합니다”라고 커뮤니케이션 한다.

    미래형이다. 기자들도 알고 모든 국민들이 이미 다 알아버린 자초지종인데, 그때 앞으로 나와서 “사과드릴 것”이라는 뒤 늦은 미래 의지를 나타낸다. 기자들의 얼굴을 바라보면서 “사과합니다”라고 커뮤니케이션 한다. 어떤 케이스에서는 자신이 만든 위기에 대해 거래처, 파트너, 투자자들과 주주들에게 사과한다. 이슈확산자(비서, 승무원, 운전사, 경비원…)는 그 자리에 없다. 기자들은 상황과 말을 전하는 사람들이므로 “이미 사과했습니다”같은 완료형이 옳은 커뮤니케이션이다.

    개인적으로 공식 커뮤니케이션을 시도한다.

    법인과 개인을 분리하겠다는 전략이라고도 볼 수 있는데, 그 다음은 채널이 문제다. 예를 들어 오너의 개인 페이스북이나 인스타그램을 통한 공개사과는 그리 적절하지 않다고 보여진다. 물론 그 사과도 일부 언론에서는 받아 기사화 해 주지만 비즈니스를 하는 법인의 오너로서 정상은 아니다. 아직까지 공식 커뮤니케이션은 언론을 통해서 온라인 보다 먼저 또는 동시에 이루어지는 것이 적절하다.

    사과는 하는데, 개선 의지 표현이 적절하지 않다.

    최소한 개선의지를 해석하는 이해관계자들이 ‘이 사람과 법인이 꼼수를 쓰고 있구나’하는 감을 가지게 하면 안 된다. 해당 이슈의 중대성에 비추어 적절하거나 그를 상회하는 수준의 개선조치라면 위기관리 성공확률은 높아진다. 원점관리에 드는 비용도 그런 기준이 기본이다. 잠시 자리를 떠나 있겠다는 의지라던가, 그냥 말로 해서 잠잠해 지기를 기다리겠다는 의지가 투영되면 힘들다.

    추가 개입 이해관계자들이 문제인데, 이에 대한 대비도 늦다.

    대부분의 오너 위기를 보자. 먼저 이슈확산자(원점)의 활동이 진행된다. 짧은 시기이지만 감지 가능하다. 온라인이나 오프라인 미디어발로 기사화 된다. 이후 폭발적으로 확산 된다. 이 또한 감지 가능하다. 법인 차원이나 개인 차원의 위기관리가 진행된다. 그 후에도 지속적으로 문제가 지적되고, 추가적인 이해관계자들(전직 직원, 이전 피해자, 증언자, 내부고발자)이 나타나서 이슈를 키운다.

    그러다 보면 결국에는 경찰, 검찰, 국세청, 공정위, 노동청, 관세청….등등의 수사권을 가진 규제기관들이 개입한다. NG와 거래처들이 단순 피켓팅을 넘어 소송으로 개입한다. 초기 오너 위기관리를 진행하면서 추후 예상되는 추가적인 이해관계자 개입에 대한 감각과 대비 등이 진행되는 곳들이 그리 많지 않다.

    규제기관 조사 대응 때는 반대로 개인 대응이 주를 이룬다.

    일부 법인 차원에서 대응이 이루어지는 그룹사들도 있지만. 중견그룹이나 중소기업 오너 위기관리 때는 약간 다르다. 그간 초기에 대 언론 커뮤니케이션을 중심으로 하는 위기관리 커뮤니케이션은 법인이 중심이 되지만, 경찰이나 검찰로부터 조사 출두 명령이 떨어지면 오너는 개인적 대응을 시도하곤 한다.

    이미 회사에 큰 데미지가 온 상태인데도 해당 조사에 대한 대응은 개인적으로 준비하는 아이러니가 펼쳐진다. 개인적으로 아는 변호사를 구해 상담을 받는다. 지인들에게 연락을 돌려 자문 받는다. 청와대, 국회, 검찰, 경찰, 공정위, 국세청…등등을 망라해서 해당 기관 출신 지인들에게 개인적 SOS를 친다.

    국민들의 주목이 이미 생겨버린 이슈에 대해서는 이들도 흔쾌히 나서기 힘든 상황인데도 도와달라 한다. 최초에는 오너의 개인 대응 커뮤니케이션으로 시작해 문제를 풀고 사후 규제기관 대응에는 법인차원의 (협력된) 지원을 받는 것이 정석이다.

    문제가 해결되거나, 이슈가 잦아들면 사후 급속 명성관리에 힘쓴다.

    보통 이럴 때 사용되는 것이 ‘흔적 지우기’다. 온라인상에서 여러 노력들이 실행된다. ‘언제 그런 일이 있었더라?’하는 공중들의 기억을 원하기 때문에 흔적을 지우려 한다. 단기적으로 사회공헌 프로그램들을 강화해 보기도 한다. VIP의 이미지를 새롭게 업그레이드 하려고 하는 곳도 있다. 홍보실을 대폭 개편(?)하는 곳도 있다.

    하지만 상당기간 자숙하는 모습이 정석이다. 공중들의 기억을 제대로 지우는 방법은 생각보다 더 긴 시간, 그리고 더 큰 예산, 그리고 더 지대한 노력이 수반된다. 흔히 공유되는 워렌 버핏의 명언이 있지 않나. “명성을 쌓는 데는 20년이란 세월이 걸리며, 명성을 무너뜨리는 데는 채 5분도 걸리지 않는다.” 이 분의 말을 그대로 빌리자면 앞으로 다시 20년은 노력해야 한다는 의미다.

    “성공한 위기관리란 무엇인가?”라는 질문을 자주 받는다. “성공한 위기관리란 공중들이 그런 위기가 발생했다는 사실을 들어본 적이 없는 경우”다 라고 답변한다. 이는 단순하게 언론을 비롯한 모든 미디어를 철저하게 물샐 틈 없이 완벽하게 틀어 막아버렸다는 의미는 절대 아니다. 미디어는 통제할 수 없다.

    “그럼 일단 위기가 공중들에게 알려진 후에는 어떤 위기관리가 가장 잘 된 것일까?”라는 질문에 대한 답변은 이렇다. “공중들에게 공분(公憤)이 생기지 않도록 단기간에 이슈를 종결 시키려는 모든 노력을 행한 위기관리가 성공한 위기관리”라고 답할 수 있다.

    오너 위기관리에 대한 성공 기준도 마찬가지다. 오너 위기관리에서 오너가 직접 마주하고 관리하기 위해 모든 노력을 다 해야 하는 대상은 바로 ‘공분(公憤)’이다.

     

  • 간단하게 위기 대응 전략을 세울 방법은?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “위기가 발생하면 저희가 정신을 차리는 게 일단 너무 힘든 것 같습니다. 위기관리팀이 구성되어 있어서도 사실 상황을 판단하고 대응 전략을 세운다는 것이 그리 간단하지는 않아서 말이죠. 좀 간단하게 상황을 보고 위기 대응 전략을 정리 할 수 있는 방식은 없을까요?”

    컨설턴트의 답변

    사람이 경험할 수 있는 병(病)에 대해 한번 생각 해 보시죠. 사람이 어떤 병에 걸렸다고 설정 해 보시죠. 그렇다면 여러 증상들이 있었을 것입니다. 어느 특정 부위가 일정 기간 아팠다거나, 어떤 이상 증상이 반복적으로 나타났다거나 하곤 하죠. 물론 갑작스럽게 병을 인지하게 되는 경우도 있을 것입니다. 기업의 위기 발생 전조나 상황, 감지도 이와 유사합니다.

    일단 병이 있다는 판정을 받게 되면, 그 사람이나 그를 도와주는 사람들은 어떤 조치를 먼저 취하게 될까요? 우선 해당 질병에 대한 정보를 취합하게 됩니다. 그래야 해당 병을 치료 또는 수술할 수 있을 테니까요. 해당 질병에 대해서 정확하게 이해를 하고, 그에 따른 적절한 치료 방식을 구상하게 됩니다. 기업 위기관리에서 이 단계는 상황파악과 대응 전략 도출 단계가 되겠습니다.

    그 후 해당 질병을 가진 환자와 의사가 이야기를 합니다. 이런 이런 치료 방식이 있는데, 어떤 치료 방식을 선택하시겠습니까? 의사로서 이런 방식을 권장 드립니다. 이런 대화가 오고 가게 되겠죠. 기업 위기관리에서 이 단계는 의사결정 단계가 됩니다.

    의사와 환자가 치료 방식에 대해 동의가 이루어지면 정해진 치료 프로세스에 따라 치료 작업이 실행됩니다. 약이나 주사를 투여 받게 되고, 수술이 필요하다면 수술이나 여러 가지 조치들이 진행되죠. 이 단계가 기업 위기관리에 있어서 위기 대응 실행 단계라고 볼 수 있습니다.

    그 후에는 어떤 활동을 할까요? 치료 후 환자의 상태를 계속 관찰하죠. 여러 측정 방법으로 그 이전의 질병 상태와 치료 후 상태를 지속적으로 비교 합니다. 만약 치료 후에도 해당 질병이 사라지지 않으면 의사와 환자는 추가적인 치료 실행을 계획합니다. 반대로 치료 후 상황이 호전되고 이제 질병 수준으로 환자를 해하지 않는 결과가 얻어지면 의사는 환자에게 퇴원을 주문하죠. 이 단계가 실행 후 평가 및 위기 종료 단계가 되겠습니다.

    여기에서 기업 위기를 바라보는 단계를 기억하셔야 합니다. 대부분의 기업 위기는 발전단계에 있어 원점(source)-거실(living room)-시장(market)-법정(courtroom)의 4단계를 거치게 됩니다. 먼저 원점(source)라고 불리는 것은 해당 위기나 이슈를 발아시킨 사람이나 사람들을 의미합니다. 때로는 어떤 작은 최초 사건 자체가 될 수도 있습니다. 위기관리 성패를 기반으로 보면 대부분 이 원점(source) 상황에서 해당 문제를 해결 대응 하는 것이 성공가능성은 가장 높습니다.

    원점(source)에 대한 초기 관리가 실패하게 되면 해당 위기나 이슈는 거실(living room)로 갑니다. 즉, 여론화를 의미합니다. 여러 사람들이 해당 위기나 이슈에 대해 이야기를 하기 시작하고, 자신들의 의견들을 만들어 교환하게 되는 단계입니다. 이 단계에서 위기관리 커뮤니케이션의 역할과 중요성은 최대화됩니다. 여론을 제대로 관리 대응 하지 못하면 그 다음 단계로 상황이 악화되기 때문입니다.

    여론(living room)이 악화되어 그 다음단계로 전이 되는 곳은 대부분 시장(market)이 됩니다. 팔리던 제품이나 서비스가 안 팔리게 되죠. 제품이 회수 되거나 매장에서 철수 명령을 받습니다. 가시적으로 불매운동이 발생하기도 하고요. 재무적 충격이 가시화되는 단계입니다. 이때는 기존에 진행하던 위기관리 커뮤니케이션을 당연하고, 실제적인 시장 대응이 이루어져야 합니다. 자발적 리콜이나 판대 중단 또는 배상 및 파격적인 시장 활동 등이 병행되어야 하는 단계입니다.

    마지막으로 시장(market)에서까지 완전한 관리가 이루어지지 못하게 되면 그 다음 단계는 법정(courtroom)입니다. 대부분의 대형 위기는 거의 법정에서 최후를 맞이합니다. 피해자들이나 규제기관, NGO등이 이전 단계들에서의 문제와 책임을 따지면서 소송을 하게 되기 때문입니다. 이 단계에서는 상대적으로 위기관리 커뮤니케이션과 시장활동은 법적 대응 활동에 비해 상대적으로 힘을 잃게 됩니다. 법적 책임을 최소화 하는 전략이 생겨나게 되죠.

    위기는 이렇게 생겨나서 이렇게 사라집니다. 위기관리는 회사가 위기 발생 후 여러 단계를 순차적으로 거치는 것을 중간에 차단하는 역할을 해야 합니다. 현 단계가 어떤 단계인지를 정확하게 파악한 후 그 다음 단계로 전이되지 않도록 모든 역량을 집중해 실행하는 것을 의미합니다. 원점, 거실, 시장 그리고 법정의 4단계를 잊지 마시기 바랍니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 삼성 갤럭시 노트 7을 위한 위기관리 제언

    요 며칠 중앙일보를 통해 몇번에 걸쳐 코멘트를 했었는데, 기사화 과정에서 제 의견이 정확하게 전달된 것 같지 않아서 다음과 같이 위기관리 제언을 정리 해 봅니다.

    • 이는 위기관리 업무를 하는 모든 컨설턴트들이 당연히 정리해야 할 업에 관련한 기록입니다. 이 기록은 어떤 기업이나 개인을 비판하거나 부정적으로 표현하려는 목적을 가지고 있지 않습니다. 실제 위기관리 케이스를 통해 컨설턴트들이 무엇을 배울 수 있을까 에 대한 인사이트 모음입니다.

    관련 중앙일보 코멘트 기사

    [중앙일보] 속도 제일주의의 재앙…원인 진단도 교환도 성급했다

    입력 2016.10.12 02:14 수정 2016.10.12 09:58

    http://news.joins.com/article/20711091

    [중앙일보] ‘애니콜 화형’ 수준 넘어야 새 기회 온다

    입력 2016.10.13 00:01 수정 2016.10.13 02:21

    http://news.joins.com/article/20716168

    삼성 갤럭시 노트 7을 위한 위기관리 제언

    2016년 10월 13일 현재 기준

    [요약]

    1. 단종 커뮤니케이션을 보다 공식적으로 정확하게 의미를 두어 진행 할 필요 있어 보임
    2. 내부적으로 해당 위기를 보다 정확하게 정의 할 필요가 있어 보임
    3. 노트 7의 발화 원인등에 대한 정확한 원인 확인과 이에 대한 공개 그리고 개선책 커뮤니케이션이 있어야 할 것임
    4. 현재 진행중인 글로벌 리콜과 관련하여 더욱 체계적인 리콜 체계를 가동해서 전세계에 깔려 있는 해당 제품을 최대한 빨리 확보 처리하는 것이 필요할 것임
    5. 이를 위해 그리고 차후 발생할수 있는 피해자 소송 등을 대비해서라도 더욱 더 적극적인 리콜 참여 커뮤니케이션을 반복 지속해야 할 것임
    6. 피해 고객들을 포함 해 우선순위를 선정하여서라도 고객 케어 캠페인 등이 필요 할 것임
    7. 원인 파악 의지와 개선 의지에 대한 커뮤니케이션이라도 저맥락 관점에서 선제적으로 빨리 시도하는 것이 좋을 것임 (고맥락 관점에서 위기를 바라보고 대응하면 글로벌 시장에서 매번 힘든 위기관리가 될 것임)
    8. 삼성전자 내부적으로 고민해야 할 사안이지만, 이상의 출구전략 기반의 커뮤니케이션을 누가 해야 할 것인가에 대한 고민이 필요할 것임. 현재 이는 위기관리 리더십에 대한 이슈임.

    [세부 설명]

    1. 단종 커뮤니케이션을 보다 공식적으로 정확하게 의미를 두어 진행 할 필요 있어 보임

    • 현재 상황은 ‘실질적 단종’이라는 Grey한 커뮤니케이션을 기반으로 하고 있음. 단종이 결정 되었다면, 어떤 이유로 단종이 결정되었고, 그 원인에 대한 규명과 개선 내용이 동시에 제시되어야 하는데, 현재 커뮤니케이션은 시장에서의 철수에 주를 두고 있는 것으로 보임.
    • 이전 1차 리콜의 경우 책임자에 의한 정확한 리콜 커뮤니케이션이 존재했었으나, 이번 단종의 경우 정확한 커뮤니케이션이 상대적으로 미비하다고 볼 수 있음
    • 단종에 대한 정확한 의미 부여는 당연히 ‘실수로 부터 배움’에 대한 의지 표현이 핵심이 되어야 할 것임

    2. 내부적으로 해당 위기를 보다 정확하게 정의 할 필요가 있어 보임

    • 내부적으로 해당 위기를 어떻게 정의하는가에 대해서 고민해야 함. 이번 위기를 ‘제품 하자’ 위기로 볼 것인가, 아니면 ‘소비자 안전’ 위기로 볼 것이가에 따라 엄청난 위기관리 대응 기조 차이가 발생할 것임
    • 삼성전자의 커뮤니케이션을 분석해 보면 이번 위기관리에 있어 ‘소비자 안전’이라는 표현들이 자주 등장함. 따라서 이에 대한 진정성이 존재 한다면 이번 위기는 기본적으로 ‘소비자 안전’ 위기로 정의하는 것이 적절하다고 봄
    • 만약 이번 위기를 ‘제품 하자’ 정도 의미로 규정하게 되면, 앞으로도 진행되어야 할 여러 소비자 케어 프로그램들에 있어 진정성을 담보하기 어려울 것임.
    • 또한 소비자들의 관점에서 눈높이를 맞추지 못하는 실수를 범할 수 있다는 의미임.

    3. 노트 7의 발화 원인등에 대한 정확한 원인 확인과 이에 대한 공개 그리고 개선책 커뮤니케이션이 있어야 할 것임

    • 원인을 정확하게 파악해서 공개하는 것이 차후 제품 판매와 브랜드 신뢰 확보에 있어 핵심이 될 것임
    • 만약 현재 해당 원인을 파악하지 못했고, 앞으로 시간이 걸릴 것으로 본다면 그에 관해 원인 파악에 대한 노력과 의지 그리고 일정이라도 공개하여 소비자 신뢰를 붙잡아야 함
    • 여러 해외 매체에서도 비판하는 것과 같이 삼성이 해당 원인에 대해 ‘오리무중’인 상태로 있다는 뉴스들이 계속되면 안 될 것임.
    • 삼성이 해당 이슈에 대해 완전하게 under control 하고 있다는 커뮤니케이션 강조는 매우 중요함

    4. 현재 진행중인 글로벌 리콜과 관련하여 더욱 체계적인 리콜 체계를 가동해서 전세계에 깔려 있는 해당 제품을 최대한 빨리 확보 처리하는 것이 필요할 것임

    • 현 상황에서 얼마나 많은 수량의 해당 제품을 얼마나 빠른 시간내에 글로벌 차원에서 회수 조치하는가에 리콜 자체의 성패가 달려있다고 볼 수 있겠음.
    • 휴대폰의 특수성상 회수 비율이 매우 낮을 것으로 보임. 그 의미는 세계 각 가정과 생활터전 속에서 제품들이 지속적인 문제들을 발생 시킬 수 있다는 의미임.
    • 최악의 상황은 해당 제품의 발화 이슈가 지속적으로 연말과 다음해 까지도 이어지는 경우임. 더욱 심각한 사고나 피해들이 발생하면 지속적으로 삼성의 브랜드에 치명타가 이어질 것임.

    5. 이를 위해 그리고 차후 발생할수 있는 피해자 소송 등을 대비해서라도 더욱 더 적극적인 리콜 참여 커뮤니케이션을 반복 지속해야 할 것임

    • 앞으로 대비해야 할 피해 소비자 소송 등에 대비하기 위해서라도, 리콜 권유 커뮤니케이션은 글로벌 차원에서 지속 되어야 할 것임
    • 문자, 아웃바운드콜, 면대면 권유, 택배 권유 등등의 모든 커뮤니케이션 채널들을 통해 보유 소비자들을 대상으로 하는 리콜 권고 커뮤니케이션이 지속되어야 함
    • 이에 대한 기록들은 곧 법정에서 리콜 권유 의무를 성실하게 준수했다는 증거로 제출될 수 있을 것임

    6. 피해 고객들을 포함 해 우선순위를 선정하여서라도 고객 케어 캠페인 등이 필요 할 것임

    • 정부 규제기관에서 정해 놓은 일대일 교환이나 반품, 환불등의 기준을 넘어서는 삼성만의 고객 케어 프로그램이 있어야 할 것임
    • 이번 정의를 ‘소비자 안전’에 대한 위기로 정의한다면, 소비자 케어의 관점에서 피해 소비자들을 포함한 소비자들을 대상으로 한 브랜드 신뢰 회복 캠페인은 있어야 할 것임
    • 여러 크리에이티브 한 케어 프로그램들이 있어야 위기 후 다시 브랜드가 신뢰 받고 ‘역시 삼성’이라는 글로벌 평가가 가능해 질 것임

    7. 원인 파악 의지와 개선 의지에 대한 커뮤니케이션이라도 저맥락 관점에서 선제적으로 빨리 시도하는 것이 좋을 것임 (고맥락 관점에서 위기를 바라보고 대응하면 글로벌 시장에서 매번 힘든 위기관리가 될 것임)_ 고맥락. 저맥락 문화 의미 참고(click here) :

    • 토요타 렉서스가 초기에 실패했던 맥락 극복에 주목해야 함
    • 벌써 해외 언론에서는 한국의 고맥락 태도를 버리고 서양식 저맥락 태도로 위기관리 커뮤니케이션에 임하라는 주문이 많음
    • 앞에서도 이야기 한 것과 같이 원인을 언제까지 어떤 방식으로 철저하게 밝혀 내겠다 커뮤니케이션 해야 함. 의지와 책임 그리고 개선에 대한 생각들을 빨리 투명하게 커뮤니케이션 해야 함.
    • 원인이 밝혀지면 그 때가서 커뮤니케이션 하겠다는 생각은 버려야 함.
    • 한국도 점점 개인주의화 서구화 되어가면서 소비자들의 많은 수가 저맥락 커뮤니케이션에 익숙해 있음. 위기관리 커뮤니케이션 관점에서 이에 대한 고민이 필요함

    8. 삼성전자 내부적으로 고민해야 할 사안이지만, 이상의 출구전략 기반의 커뮤니케이션을 누가 해야 할 것인가에 대한 고민이 필요할 것임. 현재 이는 위기관리 리더십에 대한 이슈임.

    • 위기를 기회로 살린다는 말의 취지를 충분히 곱씹어 볼 필요가 있음
    • 내부적으로는 정치적 이슈이기 때문에 오너의 가시성을 이번 이슈와 연결하는 것이 조심스러울 수 있음
    • 그러나 토요타 렉서스 위기관리에 있어 당시 도요타 아키오 오너 사장의 강한 가시성 확보가 현재 토요타에게 어떤 의미로 기억되고 있는지 벤치마킹해야 할 것임

    삼성전자는 위대한 기업입니다. 삼성전자가 할 수 없으면 누구도 할 수 없습니다. 삼성전자가 위기관리를 할 줄 몰라서 못한다고 절대 보지 않습니다. 삼성전자가 알고 있는 위기관리를 그대로 실행으로 옮기지 못할 이유가 있을 것으로 봅니다. 왜 삼성전자가 그 위기관리를 실행할 수 없는지, 무엇 때문인지를 담담하게 들여다보았으면 합니다.

    개선의 기회가 되기를 바랍니다.

  • 사과를 몇 번 더 해야 할 것 같은데요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “저희 제품 이상으로 소비자들이 피해를 보았다고 주장하고 있습니다. 언론에서 한번 세게 다루어서 바로 저희가 사과 하고 리콜 조치 등을 발표 했죠. 그런데 온라인 카페에 소송을 준비하는 그룹들이 생겼어요. 그쪽의 분노를 관리하기 위해서라도 계속 찾아 사과를 해야 하겠죠?”

    컨설턴트의 답변

    일단 소송을 목적으로 하는 온라인 커뮤니티에 대해 찾아 다니며 사과하는 것은 그리 긍정적인 결과를 기대하기 힘든 대응으로 보입니다. 그들이 원하는 것은 소송을 통한 승소입니다. 대부분 손해배상을 원하고 있는 것이 일반적입니다. 가능한 그쪽의 움직임을 모니터링 해 가면서 법무그룹에서 대응하는 것이 낫습니다.

    위 질문에서 사과를 언급하셨는데요. 기업 위기관리에서 이 ‘사과’라는 개념이 최근에는 아주 일반화되어 거의 기본이고 가장 가시적인 대응으로 해석하는 실무자들이 많습니다. 그러나, 이 ‘사과’라는 대응은 위기관리를 위한 여러 대응 방식들 중 하나이지, 기본적이고 가장 중요한 대응 방식은 아니라는 것을 말씀 드리고 싶습니다.

    물론 사과 해야 하는 상황에서는 당연히 사과를 하는 것이 올바른 대응입니다. 하지만, 내부에서 조금이라도 ‘이 건으로 우리가 사과를 하는 것이 적절한가?’하는 의문이 존재한다면, 보다 깊이 ‘사과’에 대한 목적, 대상, 의미 등을 재고해 보셔야 할 것입니다.

    만약 내부적으로 해당 건이 알려진 바와 같이 의도적이거나 악의적인 활동에 기반한 것이 아니라는 확신이 있다면, 단순하게 사과 하면서 문제를 인정해 버리는 우를 범해서는 안됩니다. 대신 더욱 강력하게 논리와 근거를 갖추어 커뮤니케이션 하면서 핵심 이해관계자들의 이해를 도모하는 것이 우선이 되어야 할 것입니다.

    위기가 발생하면 이런 저런 다툼과 논쟁이 부담스러워서 일단 인정 하고 사과 해서 이슈를 털어 버리자 하는 마음이 생길 수도 있습니다. 사과하는 게 그렇게 어렵거나 힘든 일이 아니라는 생각도 하게 됩니다. 하지만 위기 시 이 ‘사과’라는 행위는 대단히 큰 의미를 지닙니다. 그리 간단하게 용이성을 기반으로 판단해서는 안됩니다.

    더욱 위험한 경우는 위 질문과 같이 사과를 한번에 끝내는 것이 아니라 여러 번 반복적으로 오랜 기간 진행하는 대응입니다. 영화나 소설 속에서 개인이 어떤 잘 못을 저질렀을 때 피해자에게 “평생 사과하는 마음으로 살겠다”고 하면서 한 없이 반복 사과하는 장면을 기억하시면 안됩니다. 기업 위기관리는 그와는 다른 성격의 것입니다.

    문제가 불거졌을 때 사과는 준비된 상태에서 대대적인 한번으로 끝내십시오. 사과하는 그날은 모든 가용 채널을 통해 모든 창구들이 머리를 숙이면서 사과하는 데 인색해 하지 마십시오. 어떻게 배상이나 보상을 하고, 어떻게 개선과 재발방지를 위한 조치들을 할 것인지 최대한 적극적으로 커뮤니케이션 하십시오. 핵심 이해관계자들의 눈과 귀가 얼얼하게 사과를 하시는 게 좋습니다.

    그러나 그 이후에는 해당 사과를 지루하게 반복하지는 마십시오. 사과는 대대적으로 사과했던 그날의 추억으로 남겨 놓으시고 추가적으로 다양한 이해관계자들을 찾아 다니면서 반복 하는 활동들은 가능한 지양하십시오. 사과가 반복되고, 일정기간이 흐른 뒤에도 자꾸 사과를 기반으로 한 발표문들이 이어지고 인터뷰가 반복되고 하면 더 위험해 집니다. 공중의 기억 속에 보다 큰 위기로 남게 됩니다.

    성공한 위기관리는 ‘부정적인 상황을 최선을 다해 단기에 해결하는 노력’을 의미하기도 합니다. 즉, 부정적인 상황을 지속적으로 이해관계자들에게 상기 시키고, 반복적으로 진행되는 커뮤니케이션에 참석시켜서는 위기관리에 성공할 수 없다는 의미가 되겠습니다.

    대신 약속한 배상 또는 보상 활동, 개선 및 재발방지 활동이 어떻게 진행되고 있는지를 보다 적극적으로 커뮤니케이션 하는 것은 괜찮습니다. 사과를 대대적으로 하고 나서 꿀 먹은 벙어리처럼 약속했던 많은 것들을 잊고 살아가는 것으로 보여지지는 않아야 하겠습니다. 사과를 해서 일단 상황을 모면하기만 했다는 느낌도 주어서는 안되겠습니다.

    요약을 하면, 사과는 최대한 신중하게 결정하십시오. 그리고 사과를 결정했다면 준비된 사과를 대대적으로 집중해서 단기간에 진행하십시오. 그 이후에는 가능한 사과를 반복하지 마십시오. 대신 약속한 여러 조치들에 대해서 최대한 커뮤니케이션 하십시오.

    위기관리 이후 잔불을 끄려 노력하는 것은 좋지만, 적대적 이해관계자들을 하나 하나 찾아 다니면서 반복 사과하는 것도 재고하십시오. 적대적 이해관계자들의 여론과 일반 소비자 공중들의 여론을 분리해서 읽고 회사가 무엇을 해야 할지 역할과 책임을 내부적으로 가르시기 바랍니다. 적대 여론과 일반 공중 여론간 해석에 혼동이 있어서는 절대 안될 것입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 위기 발생 후 이해관계자 모니터링이 중요한 이유는?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “모 방송에서 저희 회장님과 관련한 상당히 부정적인 보도를 내 보냈습니다. 회사가 완전히 발칵 뒤집혔습니다. 일단 나간 보도는 어쩔 수 없다 해도 앞으로가 문제인데요. 이해관계자들의 추가 개입 가능성을 모니터링하라고 하는데 이게 무슨 의미인지요?”

    컨설턴트의 답변

    일반적으로 사회적으로 큰 반향을 일으키는 위기 유형들에는 발생 후 공통된 특징들이 있습니다. 그 중 가장 중요한 특징이 ‘추가적인 이해관계자들의 개입’입니다. 911 사태와 같은 대형 테러나 전쟁 상황 같은 위기 유형이라면 몰라도, 기업과 관련 된 상당 수의 위기들은 최초 상황 발생 이후 추가적인 이해관계자들의 개입이 있어야 대형 위기라 판정할 수 있습니다.

    일단 해당 부정 보도를 ‘발생한 상황’이라고 하면, 이 보도 내용이 곧 사회적으로 어떤 파장을 일으키고 있는지 지속 모니터링을 해야 합니다. 일부 보도는 회사 관계자들만 패닉에 빠지게 할 뿐 별반 소비자나 거래처나 규제기관 등에서 관심을 가지지 않는 경우가 있습니다. 그냥 가쉽성 보도라면 그럴 수도 있습니다.

    하지만, 부정 보도 직후 다양한 이해관계자들이 즉각 반응을 보이면서 움직이는 경우도 있습니다. 부정 보도를 접한 고객들과 일반 공중들이 회사 콜센터와 홈페이지에 쏟아져 들어오면서 모든 일상적 커뮤니케이션 채널들이 다운되어 버리는 경우도 그 중 하나입니다. 거래처들이 곤란한 상태에 빠지면서 영업이나 구매라인들을 통해 강력한 컴플레인을 해오고, 매장 철수 등의 요청을 해 오기까지 하는 경우도 있습니다.

    소비자단체들이 해당 부정보도를 보고 회사 앞에서 피켓 시위를 시작합니다. 이윽고 대표이사를 검찰에 고발합니다. 경찰과 검찰 조사관들이 회사에 들이닥칩니다. 대표이사가 검찰 출두명령을 받습니다. 국회에서도 관심을 가지고 여러 루트로 압력들이 들어옵니다. 청문회에 출석하라는 요청이 옵니다. 투자자들이 난리가 납니다. 핵심 주주들이 움직입니다. 노조가 움직입니다. 직원들의 가족이 컴플레인 하기 시작합니다. 이런 모든 사후 파장들을 정확하게 예상하고 모니터링 해야 위기관리가 가능합니다.

    결국 위와 같은 ‘추가적인 이해관계자들의 개입’을 미연에 방지할 수 있다면, 해당 부정 보도는 찻잔 속의 태풍으로 그칠 것입니다. 반대로 상황 발생 후 ‘추가적인 이해관계자들의 개입’을 예상하지 못하고, 방지할 수도 없다면 해당 위기는 곧 대형 위기화 되어 버릴 것입니다.

    실행 측면에서는 이해관계자 각각을 담당 관리하는 ‘역할과 책임들’이 사내에 존재하고 있어야 위기 발생 후 즉각적 예상과 관리작업들이 시작될 수 있습니다. 각 이해관계자 담당 부서들이 평소에 기울인 관계 투자와 자산들이 존재한다면 분명 위기 시 빛을 발하게 됩니다.

    이는 ‘몇 수 앞을 보는 위기 대응’이 되겠습니다. 야구 게임에 비유를 해보면 우리 편 투수가 던진 공이 상대 타자의 배트에 정확하게 맞은 상황과 비슷합니다. 그 직후 훈련된 야구팀원들은 무엇을 해야 할까요? 배트에 튕겨져 나오는 공을 바라보고 있기만 해서는 안됩니다. 또한 우리의 공을 쳐낸 타자의 배트를 바라보고 분석하고만 있어보았자 아무 소용 없습니다.

    우리 야구 팀원들이 해야 할 일은 공중에 떠 있는 야구공이 어느 지점에 떨어질 것인가? 그 공이 떨어지는 지점과 달리기 시작한 주자들 간에는 어떤 구도가 존재하는가? 누가 떨어지는 공을 잡을 것인가? 떨어진 그 공을 잡은 우리팀 선수는 다시 어떤 선수에게 공을 던져 주자들을 잡을 것인가? 이런 계산을 바로 해서 다양한 대응을 해야 합니다. 위기관리도 똑같습니다.

    고객들 사이에서 추가적인 개입이 예상된다면, 보다 적극적으로 고객 커뮤니케이션을 강화하고, 해결책을 광범위하게 전파 전달해야 합니다. 거래처 개입 가능성도 마찬가지입니다. 거래처 관리에 책임을 지는 고위임원이 직접 거래처들을 만나 대응을 강화할 수 있어야 합니다. 규제기관이나 사법기관들에도 적절한 루트를 통해 개선이나 재발방지 대책들을 전략적으로 전달하고 공감을 이루어야 합니다. 다른 언론들에게도 마찬가지입니다. 추가 기사나 보도가 지속되지 않도록 하는 작업들이 모두 그런 목적으로 진행되는 전략적인 위기관리입니다.

    이해관계자들의 개입에 있어 어느 하나만을 사전에 관리한다고 완전하게 위기관리가 마무리 되는 경우는 흔치 않습니다. 사회 속에서 여러 이해관계자들이 상호 작용을 하면서, 서로 다양한 영향력을 끼치고 있기 때문입니다. 어느 한 개의 이해관계자의 추가 개입이 진행되지 않는다고, 다른 이해관계자들도 그 영향을 받아 대부분 조용하리라는 보장은 없습니다. 추가 이해관계자들의 개입이 순차적으로 이루어지는 것도 물론 아닙니다.

    위기관리는 그런 의미에서 ‘단체전’과 ‘전격적’의 성격을 가집니다. 그렇기 때문에 더더욱 역할과 책임의 배분은 중요합니다. 어느 특정 부서에게 위기관리 실무 대부분을 의지하고 있는 기업이나 조직은 성공적인 위기관리 체계를 가졌다 볼 수 없습니다. 또한 여러 역할과 책임들을 중앙에서 관제하고 통제하는 역량이 위기관리 시스템상 존재하는 가도 중요한 부분입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • VIP와 관련 된 의혹이 불거졌는데 어쩌죠?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “검찰에서 A회사에 대한 조사를 진행 중인데요. 그 회사와 저희 VIP가 관계가 조금 있으신 모양입니다. VIP께서는 관련한 의혹이 억울하다는 입장인데요. 회사 차원에서 이 의혹을 좀 확실하게 털어내는 커뮤니케이션을 해야 하지 않을까요?”

    컨설턴트의 답변

    일단 개념을 다시 정리해 보시지요. 해당 의혹이 회사와 관련된 사업적 의혹인 경우인가요? 아니면 VIP의 개인적 관련 의혹인가요? 만약 회사와 관련된 사업적 의혹이라면 회사 홍보팀이 창구가 되어 커뮤니케이션 하는 것에는 문제가 없습니다. 하지만, VIP의 개인적 의혹이라면 회사 홍보팀이 창구 역할이 되는 것에는 기본적으로 문제가 있습니다.

    종종 국내 기업들에서 VIP가 오너인 경우 VIP의 아주 개인적 의혹에도 회사 차원의 커뮤니케이션이 이루어지곤 합니다. 오너 개인과 법인의 이슈를 분리하지 않는 관행입니다. 그 개인이 오너이기 때문이라고 할지라도 정상적인 관여는 아니라고 보여집니다.

    특히, 위 질문과 같이 자사 이슈가 아니고 VIP께서 현재 조사 대상인 A사와의 개인적 관여 의혹에 대한 것이라면 더더욱 회사 차원의 개입은 위험할 수 있습니다. 그러면 홍보팀이나 관련 위기관리를 담당하는 팀에서는 어떤 대응을 해야 할까요? 사실 “이번 이슈는 VIP 개인 이슈입니다. VIP께서 이슈관리 대행사를 고용하시면서 개인적으로 대응하시죠. 저희 회사차원에서는 개입하지 않겠습니다”라고 VIP에게 이야기할 수 있는 사람이 누가 있겠습니까?

    회사 차원에서는 가능한 그런 경우 VIP에게 ‘침묵’을 조언해야 합니다. 사법적으로 의혹의 대상이 되었을 때는 실제 사법기관의 조사를 위한 요청을 받기 전까지는 침묵하시는 것이 좀더 안전합니다. 일부 언론 기사를 통해 의혹이 불거지고 있다 해도, 개개적 대응과 장황한 해명 보다는 침묵을 유지하시는 것이 자신을 위해 낫다는 것을 지속 조언해야 합니다.

    가능한 빠른 시간 내에 VIP께서는 사법기관 조사에 대응하기 위해 법적 자문을 받으시고 변호사 선임준비를 하시는 편이 낫습니다. 물론 그 의혹이 단순 의혹으로 끝난다면 다행입니다. 하지만 사법기관에서 그 의혹을 조사하기 위해 출두 요청을 해오는 경우 적극적으로 대응 할 수 있도록 미리 준비를 하시는 것이 좋다는 의미입니다.

    더욱 주의해야 할 것은 회사의 홍보팀입니다. 기자들에게 여러 질문을 받고 취재를 받고 하니 “이 의혹에 대해서 우리도 무언가 확실하게 해명 해야 하지 않을까?”하는 생각들이 생기기 때문입니다. ‘확실하게 해명하자’는 충정심(?)은 이해합니다. 하지만, 그 해명 활동은 더욱 더 사법기관의 주목을 끄는 밑밥이 되곤 하니 문제입니다. 마치 “여기 좀 더 봐주세요. 저희 VIP는 아무 잘 못이 없는걸요? 지금 오해하고 계시는 거예요!”하는 결과가 될 가능성이 많습니다.

    법적 문제는 법적인 절차와 대응을 통해 푸는 것이 기본이라는 생각을 하셔야 합니다. 커뮤니케이션적인 문제는 커뮤니케이션적인 절차와 대응을 통해 푸는 것도 기본입니다. 이해관계자 관점에서도 기본은 동일합니다. 고객과 관련된 이슈는 고객을 중심으로 푸는 것이 맞습니다. 직원은 직원을 중심으로, 언론은 언론을 중심으로, 거래처는 거래처를 중심으로 푸는 것이 기본입니다.

    문제가 커지거나 장기화 되는 경우는 고객과 관련된 이슈를 관리한다고 언론을 동원하는 경우입니다. 언론관련 이슈를 관리하기 위해서 검찰과 법원을 동원하는 경우입니다. 거래처를 관리하기 위해서 다른 이해관계자를 활용하는 경우도 한번 상상해 보시죠. 닭 잡는 데 소 잡는 칼을 쓴다고도 하지요. 접근 방식이 잘 못된 케이스들입니다.

    사법기관의 수사과정에서 어떻게라도 의혹 선상에 올라 있다면 ‘침묵’하십시오. 언론을 대상으로 하는 커뮤니케이션으로 별반 얻을 것이 없습니다. 홍보팀은 일단 뒤로 빠지고, 법무팀이나 VIP가 고용한 로펌이 대응을 준비할 수 있도록 지원하십시오. 관련 이슈에 대한 대외 커뮤니케이션은 메시지 하나 하나를 관리하면서 전반적으로 로우 프로파일하는 포지션을 선택하십시오.

    무조건 나가서 떠들며 소리지르는 것이 홍보팀의 역할은 아닙니다. 전략에 따라 상황에 따라 하이 프로파일 할 것인지, 로우 프로파일 할 것인지를 고민해 선택하는 것이 당연합니다. 일선 대응에 있어 스스로 통제 하는 대신, 내부적으로 어떻게 준비해야 하는지를 VIP에게 조언하는 것이 좋습니다. 예를 들어, VIP 자신에게 개인적으로 연락 해 오는 기자들에게는 어떤 답을 해야 하는가? VIP인 내가 억울해 미치겠는데, 이 억울함을 어느 정도 풀 수 있는 방법은 없겠는가? VIP께서 참고인 자격으로 검찰 출두 요청을 받으셨는데 이 경우 출두 당시 기자들에게는 무어라고 이야기해야 하는가? 어떤 절차에 따라 현장에서 기자들과 이야기하고, 어떤 모습으로 청사에 입장해야 하는가? 이런 절실한 질문들에 대해 적절한 답변과 조언 그리고 활동 지원에 집중해야 하겠습니다. 이는 곧 동중정(動中靜)의 준비를 의미합니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 성공한 위기관리 케이스는 어떤 것이 있나요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “회장님께서 저희 회사 직원들에게 위기관리 마인드를 심어주라 하셨습니다. 담당 임원으로서 제가 준비하는 데 힘든 게 많네요. 혹시 성공한 위기관리 케이스들을 아시나요? 어떤 회사가 가장 위기관리를 잘 하나요? 몇 개 알려 주실 수 있으시죠?”

    컨설턴트의 답변

    위기관리 업무를 하면서 가장 많이 받는 질문 중 하나가 바로 그런 내용입니다. “위기를 성공적으로 관리한 케이스를 알려주세요”라는 질문을 받으면 참 곤란해 집니다. 정확하게 말해 성공한 위기관리는 ‘위기를 발생시키지 않는 관리’이기 때문입니다. 일단 위기가 발생했다면 그 케이스는 어떻게든 성공하고는 거리가 있다는 의미입니다.

    우리가 모르고 있는 위기가 곧 성공적 위기관리의 작품입니다. 기업이나 조직이 어떤 문제를 수면 하에서 시스템적으로 방지 완화 시켰다는 의미거든요. 소리소문 없이 말이죠. 외부 이해관계자들이 알 방법이 없는 그런 위기가 성공적이라면 성공적인 위기관리라 하겠습니다.

    공장 화재 같은 경우는 어떨까요? 화재가 일어나지 않게 평소 안전 상태를 꾸준히 점검하고 화재 발생 시 초기 진화가 가능한 시스템을 갖추고 있다면 화재 발생 가능성은 최소화되겠지요. 만에 하나 화재가 발생하더라도 초기 진화로 외부 이해관계자들에게 떠들썩하게 알려지지는 않을 겁니다.

    제품 하자는 어떻습니까? 제품에 발생한 하자가 있다면 그 문제를 스스로 신속히 해결해 고객들에게 대규모 컴플레인을 받거나, 규제기관으로부터 리콜 권고를 받지 않는 것이 성공한 위기관리죠. 스스로 해결해서 고객들을 잘 관리하면 그 외 여러 사람들이 해당 제품하자 문제를 알 수 있을 리 없습니다.

    거래처 이슈는 어떻습니까? 제대로 된 거래처 관계를 관리하고 있으며, 간간히 발생하는 거래처들과의 갈등을 제대로 풀어 나가면서 좋은 관계를 형성해 왔다면 세상을 시끄럽게 하는 갑질 문제는 발생하지 않을 겁니다. 일부 악의적인 거래처가 시끄럽게 해도 회사를 잘 아는 다른 많은 거래처들이 문제가 커지도록 놓아두지는 않을 겁니다.

    반대로 어떤 암묵적인 의도를 가지고 발생시킨 위기에 대해서는 결코 성공적인 위기관리란 있을 수 없다고 봅니다. 사내에서 암묵적으로 업계 경쟁사들과 가격담합을 하면서 발생시킨 공정위로부터의 대형 과징금 폭탄 케이스를 상상해 보시죠. 분명히 범법의 의도가 있었던 케이스입니다. 이런 케이스에서 성공한 위기관리란 무엇일까요? 연이은 행정소송을 통해 과징금액을 최소화 하는 것이 성공일까요? 고객들에게 각인된 ‘나쁜 회사’ 이미지는 관리대상이 아닐까요?

    임직원들이 대규모 공금을 유용하거나 횡령하다 내부고발이 들어가 검찰 수사를 받게 되는 경우는 어떻습니까? 사내 고질적 성희롱 문화를 개선하지 못하고, 가해자들을 감싸다가 대대적으로 언론에 의해 문제가 되는 회사가 있다면 어떨까요? 식중독균이 우글거리는 아이들 먹거리를 만들어 속여 팔다 걸린 회사는 어떻습니까? 이런 회사들에게 성공적 위기관리란 어떤 의미이겠습니까? 그들의 그 생각이 과연 진정한 의미의 ‘성공’이라 볼 수 있을까요?

    가장 성공적인 위기관리는 위기를 미연에 방지해서 발생시키지 않는 관리입니다. 그 다음으로 그나마 성공으로 간주할 수 있는 위기관리는 위기가 피치 못하게 발생했을 때 가능한 빠른 시간 내에 피해를 최소화 시키는 관리입니다. 여기에서 가장 중요한 기준은 ‘시간’입니다. 위기상황의 지속시간을 의미합니다.

    예를 들어 요즘 회자되는 연예인의 스캔들을 한번 상상해 보시죠. A라는 연예인과 B라는 연예인은 인기도 비슷하고, 발생한 스캔들도 비슷한 유형이라고 전제해 보시죠. 연예인 A는 스캔들의 상대를 제대로 관리하지 못해 언론과 온라인으로부터 엄청난 관심과 비난을 10일간이나 감수해야 했습니다. 수많은 공방전으로 위기관리를 지속 해 결국 경찰 수사에서 무혐의로 부담을 덜었습니다. 하지만 그간 받은 엄청난 비판과 이미지 손실로 복구할 수 없는 지경이 되었을 겁니다.

    반면 연예인 B같은 경우에는 최초 스캔들 상대를 압도적으로 관리해서 사건이 보도된 이틀만에 문제를 해결해 버립니다. 언론에서 후속 취재를 하는데 아무도 해당 스캔들에 대한 문제 제기를 하지 않습니다. 잠깐 들끓었던 온라인이 점차 잠잠해 집니다. 팬들이 해당 스타를 지원하고 나섭니다. 일부 자극적 기사는 있었지만, 전체적으로 해당 연예인은 정상적인 활동을 개시합니다.

    이 둘 중 ‘비교적’ 성공한 위기관리는 어떤 것인지는 분명합니다. 일반 기업이나 조직도 마찬가지입니다. 위기를 발생시키지 않는 것이 가장 성공적 위기관리지만, 막상 위기가 발생하면 신속하게 초전에 승리를 거두는 체계와 역량을 가진 곳이 성공합니다. 그것이 위기관리 시스템의 구축 목적입니다. 비교적이라도 위기관리에 성공해 보자 하는 겁니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 로펌 변호사를 언론 창구로 활용해도 될까요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “회사에 송사와 관련 한 건이 있어서요. 관련해서 회사가 수임한 변호사를 언론 창구로 활용할 생각입니다. 저희 홍보실이 관련 법적 지식이 많지 않아 이번에는 그 변호사가 언론 창구 역할을 해야 할 것 같습니다. 그래도 변호사니까 언론의 취재에 잘 대응하겠죠?”

    컨설턴트의 답변

    위험할 가능성이 매우 높습니다. 일반적으로 검사나 판사 출신 변호사들이 예전 공직에 있을 때 언론 접촉 경험이 있어 언론 창구 역할도 잘 할 것 같아 보이지만 실상은 그렇지 못한 경우가 더 많습니다. 개인적으로 저희가 현직 고위 검사들을 대상으로 미디어트레이닝을 해 봐도 일부 검사들의 경우 훈련된 언론 대변인이 되기에 무리가 있다는 생각을 하게 됩니다.

    물론 감각이 있는 일부 검사나 판사 출신 변호사들의 경우 언론과 훌륭한 프로관계를 맺고 있는 분들도 있습니다. 그러나 위기 발생시 단순히 외부 변호사에게 언론 창구 역할을 위임하는 것은 매우 위험한 발상이라고 생각합니다.

    그럼 질문하신 것과 같이 사내 홍보실이 해당 소송 내용을 모르고, 여러 법적 절차에 대한 지식이 부족해 법조 기자들의 질문에 적절한 답변을 내 놓지 못할 경우에는 어떻게 해야 할까요? 가능한 법조 기자들과의 커뮤니케이션을 홍보실이 주체가 되어 서면으로 하던가, 아니면, 변호사의 지원을 받아 홍보실이 대리하는 것이 훨씬 안전하다고 할 수 있습니다.

    당연히 이슈가 된 회사 소송 건에 관해 위기관리팀에서 충분한 정보를 홍보실장에게 공유해야 합니다. 홍보실장은 빠른 시간 내에 해당 소송 정보들을 정확하게 이해할 수 있도록 노력해야 합니다. 최악의 여러 예상질문들을 뽑아 그에 대해 변호사들과 함께 꼼꼼하게 답변을 마련해 기자들의 질문에 대비해야 합니다.

    변호사들의 경우 해당 소송과 관련하여 지나치게 많은 정보를 알고 있는 경우들이 있을 수 있습니다. 이 의미는 지나치게 많은 정보를 기자에게 말할 수도 있다는 의미입니다. 변호사들이 공직 시절 경험한 특수한 상황에서의 대언론 커뮤니케이션 개념이 변호사 시절에도 통하리라 기대해서는 안됩니다. 실제로 일부 변호사들이 언론의 집요한 취재에 대응 해 기자에게 정보를 거래하거나, 실수로 불필요한 정보를 말해 버리는 해프닝들이 일어나곤 합니다.

    만약, 그래도 어쩔 수 없이 외부 변호사를 해당 건에 대한 언론 창구로 활용해야 한다면, 필히 해당 변호사를 대상으로 집중적인 미디어트레이닝을 제공해야 합니다. 이는 기업 홍보실의 몫입니다. 최소한 홍보실 직원이나 외부 컨설턴트가 기자역할을 하면서 해당 변호사에게 아주 예민한 질문들을 던지며 집요하게 공격 해 답을 이끌어 내는 ‘스트레스 테스트’라도 이수 시켜야 합니다.

    많은 기업들이 이런 상황에서 다음 같이 질문 합니다. “상황이 발생 해 정신이 없는데, 어느 시간에 홍보실이 훈련 준비를 하고, 변호사가 어떻게 시간을 내서 훈련을 받습니까? 현실적이지 못해요” 맞습니다. 막상 상황이 발생했는데, 옹기종기 모여 앉아서 기자의 답변에 대응하는 훈련을 하고 있는 것. 이 장면을 보면 한심하다 생각하는 경영진도 있을 겁니다.

    위기관리 분야에 이런 상황을 빗대어 하는 말이 있습니다. “달리는 말에 올라 타려고 하지 말아라” 이 말은 곧 미리 준비하라는 의미입니다. 사전에 위기 발생이 감지되면 대변인 역할을 해야 할 사람을 정하고, 그를 대상으로 해당 상황에 대한 집중적 미디어트레이닝이나 대변인 트레이닝을 실시해 두라는 의미입니다. 달리고 있는 말에 올라타는 것은 숙련된 카우보이에게도 힘든 일입니다. 하지만, 준비 안된 기업들은 항상 그런 흉내를 냅니다.

    정리하자면, 첫째 조언은 ‘아무리 경력 있는 변호사라도 언론 창구 역할을 맡기는 것에는 회사의깊은 고민이 있어야 한다’입니다. 그들의 경력은 법조 경력일 뿐 언론 창구 경력이 아닙니다. 검찰이나 법원의 대변인 역할을 하셨던 분들도 대부분 순환보직이었을 뿐 장기간 경험은 아닙니다.

    둘째 조언은 ‘가능한 홍보실이 언론 창구 역할은 해야 한다’입니다. 제한된 정보와 메시지라도 준비해서 천천히 언론 창구 역할을 하는 것이 준비 안 된 변호사에게 창구를 맡기는 것 보다 훨씬 낫습니다.

    셋째 조언은 ‘피치 못 할 상황이라면, 어떻게 해서든 해당 변호사를 대변인 수준으로 빨리 훈련하라’입니다. 위기나 이슈 발생 시 완벽하게 준비되지 않은 언론 창구만큼 취약한 체계가 없습니다. 바쁘다고 그냥 운(運)만 기대하고 있어서는 안됩니다. 물론 모든 상황을 막론하고 누가 언론 창구를 하더라도 변호사와 홍보실이 일사불란하게 협업해야 한다는 것은 두말하면 잔소리입니다. 꼭 기억하시기 바랍니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.