Communications as Ikor

[태그] 법적 분쟁·수사

  • 그러면 매체를 차별하세요. 네.

    그러면 매체를 차별하세요. 네.

    [[주장]]
    “언론(미디어)은 차별하면 안됩니다. 기본적으로 모든 매체에게 기회를 주어야 합니다. 관계를 맺어야 하고요. 만약 자신이 출입처로부터 차별받고 있다고 생각하는 기자가 생기게 되면…상당히 관계가 힘들어 집니다. 회사에 관한 부정확하고 일부 의도적인 기사가 나갈 수 있는 가능성도 커지지요. 온라인상의 네티즌들과도 같은 맥락이죠.”

    [[반론]]
    “에이…OOO경제지 그런 거 누가 봅니까? 우리 본사에서는 그런 마이너 까지 신경 못 씁니다. 쓰라고 하세요. 그걸 누가 본다고…”

    [[다른 반론]]
    “아니 유투브가 미디어예요? 그거 애들 장난 하는 데지…거기 회사 관련해서 뭐가 올라간다고 뭐 그리 심각하겠어. 만약 그런거 올라가면 그걸 올린 녀석한테 소송을 걸어 버리지 뭐…간단히”

    [[또 다른 반론]]
    “그런 말은 PR담당자들이나 그러는 거지…우리같은 경영하는 사람들은 그렇게 언론에 신경 안씁니다. 일도 바빠 죽겠는데…시시콜콜 말이나 만들어 내는 그런 언론에 신경 쓰고 뭐 할 수가 없어요. 저는 왠만해서는 관심 조차 없습니다.”

    “네. 그러시군요. 그러면…이런 가정을 한번 해 봅시다.”

    만약…

    만약…

    자신의 이런 비밀 사진이나 동영상이 말씀하신 그 마이너 경제지에 실린다면…장난질 같은 유투브에 올라간다면…그리고 그 초라한 마이너 웹사이트에 실린다면…그것도 까만 모자이크 없이…

    무시하실 수 있나요? 신경이 안 쓰일 까요?

    만약…그렇다면

    됐습니다. 그렇게 가지요. 신경 끄죠 같이. 네.

    [[정리]]

    회사를 대표하는 사람이 마이너나 메이저나 아무튼 “언론에 신경 쓰지 않는다”는 주장은:

    1. 회사와 내 자신을 완전히 다른 개체로 생각하거나
    2. 과격하리 만큼 무모하거나
    3. 자신을 너무 사랑하기 때문이다. (슬프다)

    What do you think?

  • 뜨거운 목욕탕에서…

    노씨는 며칠 동안 꺼두었던 휴대전화를 이날 다시 켰으나 취재진의 전화를 받지는 않았다. 정재성 변호사 역시 취재진과 연락을
    끊었다. 정 변호사는 전날 “(노씨와) 직접 만나기도 하고 전화통화도 하며 검찰 조사에 대비해 여러가지 준비를 하고 있다”며
    “검찰에서 찔끔찔끔 흘리는 내용이나 언론에서 보도하는 것과는 달리 한 푼의 돈도 받지 않았다는 입장에는 변함이 없다”고 밝혔다.
    그는 또 “기자들에게 이야기해 봐야 믿어 주지도 않고 오히려 말꼬투리를 잡아 엉뚱하게 보도할 것이기 때문에 기자들과 통화하지
    말라고 노씨에게 조언했다”며 “(노씨는) 어쨌든 건강하게 있다”고 덧붙였다. [한겨레]

    한 개인의 문제일 때도 그렇지만 기업이 어떤 부정적인 이슈를 겪고 있을 때 위의 밑줄친 것과 같은 대응이 상당히 일반적이다. 검찰의 경우에는 아주 이런 분야에 프로페셔널이기 때문에 공공 기관들 중 가장 이런 information vacuum을 잘 활용하는 곳으로 유명하다.

    기본적으로 이런 대응은 정보의 불균형에 기인한다. 기자들이 기사를 쓰기 위해서는 일단 A라는 쪽의 주장과 그에 대한 반대편 당사자인 B의 반응이 있어야 일단 그림이 형성된다. A의 주장만 있거나, 그럴리는 없겠지만 B의 반응만 있다면 김이 빠진 그림이 된다.

    따라서 기자들은 일단 A의 주장이 있으면 그림을 만들기 위해 B를 접촉하게 된다. 그러나 B에 대한 접촉이 불가능한 경우가 많기 마련이다. 그러면 그 다음이 주변 인물들인 B’, B”, B”’를 접촉해 정보를 얻고자 한다. 만약 이 또한 모두 실패한다면…익명을 요구하거나, 업계 전문가가 튀어 나오거나, 지인들에 의하면…이 된다.

    정보의 품질과 정확성은 B로부터의 직접적인 정보 이외에는 거의 사실로서의 기사가치는 없다. 이는 기사를 만들기 위한 하나의 장식이고 장치일 뿐이다. 결국 적절하고 정확한 정보 전달이 B로 부터 충분히 이루어 지지 않는 한 사실이 아닌 루머와 억측과 가정들이 해당 information vacuum을 채우기 마련이다.

    이슈관리 기법을 목욕 욕조에 비유해 보자. 커다란 빈욕조에 100도짜리 뜨거운 물을 틀어 놓는다. 뜨겁다. 시간이 가면 점점 더 뜨겁다. 그 안에 들어 앉아 있는 당사자가 할 수 있는 일은 무얼까? 찬물을 트는 거다. 그것도 먼저 틀어 놓은 뜨거운물의 온도를 상쇄할 수 있도록 더 많은 양을 한꺼번에 쏟아부어 화상을 피하는 게 유일한 길이다. 타이밍과 분량 그리고 물을 쏟아 붇는 효율성도 핵심이다.

    • 욕조: Total SOV(Share of Voice)
    • 뜨거운 물: 자신 또는 자사 이슈에 대한 부정적인 Voice
    • 찬물: 자신 또는 자사 이슈에 대한 긍정적인 Voice
    • 욕조안의 사람: 자신 또는 자사
    • 뜨거운 물/찬물을 품어대는 수도꼭지들: 언론 /기자 – 가끔씩 찬물 수도꼭지 인 줄 알고 트는데 뜨거운 물이 나올수도 있으니 주의. 이는 사전 관계의 문제.
    • 욕조 바깥 사람들: 여론

    그러지않고…그 뜨거운 물속에서 어짜피 찬물은 틀어봐야 뜨거운물에 섞일 뿐이니 찬물을 틀지 않겠다…버텨봐야 자기만 손해다. 화상을 입어 죽을수도 있다.

    재미있는 것은 그 목욕탕을 많은 사람들이 들여다 보고 있다는 거다. 뜨거운 물이 배꼽까지 차오르는 데도 벌겋게 데어 가면서 꿈적없이 앉아 있는 사람을 바라보면서 사람들은 이렇게 생각하곤 한다. “자기가 자기 죄를 아니까 자살을 하려 하는구나…쯧쯧…이래 죽나 저래 죽나 뭐…똑같겠지…”

    여론의 법정은 이렇게 잔인하다. 그래서 전략적인 커뮤니케이션은 필요하다.

  • 25가지 위기관리 레슨들…

    JONATHAN BERNSTEIN이라고 Crisis Management 관련 글을 아주 맛깔나게 쓰는 선수가 있는데…이 친구가 얼마전에 쓴 25 More Crisis Management Lessons Learned 라는 글이 흥미롭다. 우리나라 사정과 약간 다른 부분도 있지만…생각해 볼 부분들이 꽤 있다.

    글의 본문은 여기

    25 More Crisis Management Lessons Learned

    1. 중국발 식품 또는 제품 관련 위기는 계속될 것임. 중국과 관련해 비지니스를 하는 기업은 이를 위기 대비 요소 중 하나로 감안해야 할 것. (We have probably not seen the end of food and product-related
    crises originating in the People’s Republic of China. Any organization
    with relevant connections to the PRC should factor this into their
    crisis preparedness.)

    2. 인터넷이 기업의 치부를 점점 더 들춰내고 있음. 항상 신경써서 쓰고, 말하고, 행동할 것.(The Internet continues to make it
    easier to read about, hear and view skeletons in your closet. Corollary
    lesson: Conduct your business as if everything you write, say and do
    might be recorded and you’ll avoid a lot of crises (P.S. There will be
    300 million multimedia-capable mobile phones mobile phones shipped in
    2008))

    3. 조직 내부의 암투가 큰 위기를 불러 올 수 있음 (Intra-organizational infighting is one of the
    leading causes of crises and plays a major role in exacerbating crises
    that may otherwise have remained minor.)

    4. 동영상 만큼 위기 전파 능력이 뛰어난 것이 없음 (No written statement can transmit crisis-related messages as well as video communication.)

    5. 첨단 테크놀로지에 약한 CEO라면 얼른 테크노 전문가 스탭이나 컨설턴트들을 위기관리 목적으로 채용할 것 (If you’re a technophobic CEO, get the heck out of the way and let
    your techno-savvy staff and/or consultants guide you on the best ways
    to use technology for crisis management purposes.)

    6. (미국에서) BBB가 점점 비판을 받고는 있지만 기업명성관리를 위해서는 아직도 큰 영향력을 가지고 있음 (The
    Better Business Bureau (at least in the United States) can be a royal
    pain in the ass to deal with because of its institutionalized bias and
    bad habit of presenting information out of context. Unfortunately it’s
    probably still worth your reputation management time to be highly
    responsive to BBB complaints and to be a member as well. BBB complaints
    are often cited by your critics and it’s a very common destination for
    consumers deciding whether to do business with you.)

    7. 온라인 비판세력을 조심할 것 (Ignore a committed online critic and he’ll take most of the top Google rankings under your preferred search terms.)

    8. 소송관련 위기 관리는 가능한 여러개의 Plan B들을 마련해야 함 (The most predictable judge or jury is unpredictable. Always prepare
    for multiple potential outcomes in litigation-related crisis
    management.)

    9. 세상의 모든 기업들에게 블로그는 꼭 필요함 (Every organization in the world needs a blog.)

    10. 자주 블로그에 포스팅들을 업로드 할 것 (Changing copy less than once per week on a blog created as a
    primary communications vehicle (versus strictly for SEO purposes) is
    like riding a horse in the middle of the German Autobahn – everyone’s
    going to pass you by or run you down. If you don’t know what “SEO”
    means, see lesson #5, above.)

    11. 많은 기업들이 서치 엔진 최적화를 한다고 하면서 서치 엔진 혼란화를 실행하고 있음 (Too many organizations engage
    in Search Engine Obfuscation instead of Search Engine Optimization,
    enhancing their vulnerability to crises.)

    12. 위기로부터의 타격을 최소화하거나 피해나갈 수 있는 방법으로 정책이 유효함. 그러나 이러한 정책들은 트레이닝과 병행되어야 함. 안 그러면 아무 소용 없음. (Policies vital to
    avoiding and/or minimizing the damage from crises MUST be accompanied
    by initial and refresher training or they are worthless. Corollary
    lesson: almost every functional area of an organization has (or should
    have!) such policies.)

    13. 노사간에 현격한 문화적 배경의 차이가 있다면 비지니스를 하고 있는 지역의 문화를 가장 잘 아는 사람들에게 위기관리 커뮤니케이션과 의사결정을 맡기고 존중해야 함.(When there are significant cultural
    differences between the foreign owners of a company and the natives of
    the country in which they’re doing business, those owners must be
    willing to defer crisis communications strategy and decisions to those
    who best understand the culture(s) in which they are communicating.)

    14. 이해관계자에 대한 책임을 느끼고 있다면 이해관계자들과의 믿음을 저버리는 짓은 절대 하지 말 것. (If an organizational leader make a commitment to his/her
    stakeholders, he/she should make certain that everyone in his/her
    organization (a) is aware of the commitment and (b) does nothing to
    violate it, or the entire organization’s credibility can suffer immense
    and completely preventable damage.)

    15. 전화 시스템과 웹사이트 서버 시스템이 위기시 폭증한 트래픽으로 다운 될 수도 있으니 미리 시뮬레이션등을 통해 점검 해 볼 것 (Few organizations have
    telephone systems or website servers capable of managing the dramatic
    increase in traffic that would result from a crisis. And many of those
    who think they do haven’t tested their systems through simulation
    exercises.)

    16. 경영진들이 평소 비밀자료 관리에 좀더 신경쓸 것 (If I emptied 10 trashcans in the executive
    suite (and many other parts) of most organizations at the end of a
    workday, I would find information that could compromise the reputation
    and/or financial well-being and/or security of those organizations.)

    17. 평소에 위기관리를 위한 물품을 구비해 놓을 것 (If you are likely to need certain types of products or services as
    a result of the types of crises most common to an organization such as
    yours (e.g., backup generators, testing laboratories), the time to
    establish relationships with product/service providers is now, not
    under the gun of a crisis. Corollary lesson: during times of widespread
    crises, such as a natural disaster, demand for certain types of
    products/services is higher than the supply; “preferred customers” move
    to the front of the line, last-minute customers may not be served at
    all.)

    18. 위기 대응은 어느 한사람에게 리더 역할을 맡기기 보다는 여러사람들이 가능하도록 할 것 (It’s a mistake to let crisis response depend on the
    leadership skills of any single individual, no matter how talented and
    charismatic he/she might be. Crisis response should be based on advance
    planning that generates a system for effective response which works
    even when individual team members are unavailable at the time the
    crisis occurs)

    19. 위기시 PR을 담당하는 사람은 기존 미디어 뿐 아니라 평소 업계 관련 블로거들과도 친해야 함 (PR representatives for any organization
    need to be very familiar not only with traditional media, but with
    leading bloggers covering their industry. In times of crisis, leading
    bloggers can become more important than traditional media, as they are
    more prolific, more focused on a subject over the long-term, and more
    frequently quoted by other bloggers.)

    20. 모든 IT 부서와 컨설턴트들이 동일하지는 않음.틀릴때도 있음. (Not all IT
    departments or consultants are created equal. Some of them think they
    understand all the ways in which the information on their systems can
    be compromised. Some of them are wrong.)

    21. 컨틴전시 플랜을 만들어야 함 (Far too many
    organizations have no contingency plan whatsoever for what to do if –
    tonight – they permanently or for some long term lost access to their
    primary workplace or a major facility due to a disaster of any kind
    (e.g., fire, flood, earthquake, tornado, hurricane).

    22. 기능적인 자세한 위기대응 플랜이 극히 드뭄. 이는 트레이닝과 함께 항상 병행되어져야 함. (There
    are relatively few organizations that have functional disaster response
    plans – functional meaning that they include all details of what to do
    in the event of a man-made or natural disaster and that training has
    accompanied the plans, to including drills and/or exercises.)

    23. 온라인 미디어 아웃렛들을 정기적으로 모니터링 할 것. (Many crises, from reputational threats to threats of violence, have
    been foreshadowed by messages on traditional websites, blogs or social
    media sites, but most organizations fail to regularly monitor these
    online locations. Those seeking to harm individuals or an organization
    have the portable ability to easily record the written word, audio, and
    video and post it on the Internet very quickly – or even live.)

    24. 최고임원들이 같은 비행기나 차량으로 여행하는 것을 금지하는 규정이 필요함 (Quite a few organizations have a policy of not allowing their top
    leaders to fly together, yet they are actually at more risk driving
    together, which they do all the time.)

    25. 고위 임원들의 노트북을 조심 할 것 (While many
    organizations go to great length to protect the security of data stored
    on their servers, the same organizations usually allow executives (and
    others) to have notebook computers on which they stored sensitive
    information. Those notebook computers, which are taken to public places
    and highly vulnerable to theft, are seldom secured by anything more
    than a password, which is easily bypassed. There are many articles
    about notebook security available online, such as the one at: http://tinyurl.com/hrfsw.)

  • 의사와 위기관리

    의사와 위기관리

    양깡님께서 의사분들이 경험하시는 위기 상황과 대응방식에 대해 아주 멋진 insight들을 정리해 주셨다. 조직이 대응하는 종합병원은 일단 제외하고 개인병원 의사분들을 위한 위기관리 방식에 대해 간단하게 정리를 해 보자.

    1. 의료사고에 관련한 커뮤니케이션은 기본적으로 Litigation Communication.

    Litigation communication에 있어서 핵심 메시지는 단순하다. “(판결이 나오기 까지는) 어떤 말도 할 수 없다. 단, 소송상대방의 주장은 전혀 사실과 다르다.(the allegations are absolutely false)” 더 알기쉽게 설명하자면 “판결로 내가 잘 못했는지 아닌지 밝혀질 때가지 나는 무죄야. 그러니까 당신도 괜히 떠들지 마!” 이거다.

    소송에 관련된 주체들은 서로 만나거나 커뮤니케이션 하는 것도 위험하다. 보통 대리인을 통해 커뮤니케이션 한다. 미국의 경우 이 Litigation Communication 방식이 매우 다르다. 우리나라와 판결 시스템이 다르기 때문인데, 미국식은 court 내부와 외부 커뮤니케이션에 있어서 외부 커뮤니케이션(일반공중, 소비자, 미디어, 정부, NGO…)이 매우 강조된다. 여론을 우호적으로 만들어 배심원들에게 간접적인 영향을 주려는 의도도 있지만, 자사의 명성보호 차원에서도 외부 공중에 대한 강력하고 전략적인 커뮤니케이션이 강조된다.

    하지만, 우리나라의 경우 소송과정에서 외부와의 커뮤니케이션은 비전략적으로 이해된다. 최대한 메시지를 제한함으로 판사단의 chemistry 관리가 필요하다. 일부 전문가들은 기업에 대한 소송이 시작되고 그 사실이 알려지면 일반공중의 약 40%가량이 ‘해당 기업에게 모종의 죄가 있을 것’이라고 여기게 된다고 주장한다. 해당 기업이 언론에게 노코멘트를 남발하면 그 퍼센테이지가 50~60%이상으로 오른다고도 한다.

    일단 소송전에 여론의 법정에서 유죄를 받고 법정에 입장하게 된다는 지적이다. 하지만, 국내에서는 미국처럼 이런 연관성이 그렇게 유의적으로 존재하지는 않는 것으로 알려져있다. (법적으로 정확한 의견은 아닐 수 있으므로 법률적 전문성을 지니신 분이 계시면 의견 주시면 감사하겠습니다.)

    2. 그러나 위기시 point of connection 관리가 매우 중요. (Litigation Communication 방식을 100% 적용하는데는 무리)

    일단 병원에서 의사분이 책임이 있고 없고를 떠나서 POC를 제대로 관리하지 않으면, 2차 위기확산을 목격하게 되는 경우들이 많다. 앞서말한 Litigation Communication 방식을 정확하게 고수하다보면 커뮤니케이션에 인간미가 없어지고, 공감이 끼어들 구석이 없다.

    위기관리의 중요한 원칙인 “그 누구도 화나게 하지 말라”라는 원칙을 정면으로 위배하게 되는 것이다. 기본적으로 환자에게는 의사와 정보의 불균형에서 오는 막연한 불안감이 존재한다. 따라서 의사들이 1차로 성난 환자들을 한층 더 자극하지 않으려면 다른 주체들 보다 더욱 더 최대한 인간미와 공감을 커뮤니케이션해야 유효한 결과를 얻을 수 있다. 대기업들에서도 이러한 부담이 있는데 이 또한 이유가 같다.

    사실 Litigation Communication의 가장 첫번째 목표는 ‘소송을 피하는 것’이다. 일단 소송이 시작되면 ‘소송에서 이기는 것’이 목표가 되고, 소송이 끝나고 나면 그 승패에 관계없이 ‘명성을 보호하고 회복하는 것’이 되겠다. 따라서 POC를 적절하게 관리하면 첫번째 목표가 달성되는 의미이고, 그 자체가 위기관리겠다.

    3. 균형을 통해 borderline을 넘지 않는 것이 핵심

    그러나 섣부른 인간미와 공감이 “내가 잘 못했다. 내 죄다(I’m guilty)”로 상대에게 해석되면 안된다. 기존 의사분들이 우려하는 바가 이 부분이고, 이 때문에 인간미를 기반으로 한 공감 이전에 사무적이고 무죄를 주장하는 방어적 커뮤니케이션을 하고있다. 일종의 딜레마다.

    그러나 공감은 죄를 스스로 인정한다는 의미와는 다르다. 이 부분이 매우 이해하기 힘든데, 일단 환자와 환자가족의 감정을 100% 공감해 보면 그 다음엔 적절한 메시지가 떠오른다. 아예 커뮤니케이션시 ‘공감표현’을 맨앞에다가 놓도록 습관을 평소에 들이는 것도 좋겠다.

    위기 원인에 대해 포지션상 서로 대립각을 세우지 말고 같은 포지션을 품는 것이 전략적이다. “함께 원인을 찾아보자”는 포지션이다. 사실 정확하게 원인이 제3자에 의해 가려지기 전에는 의사나 환자나 누구도 맞는 주장이 아니다. 따라서 “정확한 원인을 ‘함께’ 찾아보자.” “우리는 같은 포지션이다” 커뮤니케이션 하는 것이 전략적이다.

    4. 매뉴얼은 필요하지만 암기할 수 있는 분량이 넘으면 무용지물

    대부분의 위기관리 매뉴얼은 무용지물이다. 회사 책상위나 책장에 버려진 장식품이다. 매뉴얼은 두꺼울 수록 효과가 없다. 가장 좋은 매뉴얼의 분량은 위기관리 주체가 그 첫장부터 맨 뒷장까지를 다 외울 수 있는 정도다. 물론 체크리스트와 기타 필요 정보들은 attachment로 필요하겠지만, Things to do는 모두 암기할 수 있는 분량이어야 한다.

    보통 매뉴얼을 두껍게 만들어 위기가 발생하면 “OOO관련 위기라면…189페이지를 읽어 봐”하는 데…말이 그럴 듯 하지 현실성이 없다. 예를들어 매뉴얼내에 총 수십에서 수백개의 위기 유형이 있다고 해도 중 그 분류기준에 딱맞게 떨어지는 위기가 실제 존재하기도 힘들뿐더러, 하나의 위기가 하나의 유형을 갖지도 않기 때문에 실무자들은 각 챕터들을 넘기는 독서 삼매경에 빠지다가 실기하는 우를 범하게 된다. (실무자들은 위기발생시 사실 매뉴얼을 볼 시간 조차 없다)

    5. 결과적으로 위기관리는 기술(skill)이 아니라 철학(Philosophy)

    인간미. 공감. 전략적 마인드. 커뮤니케이션 태도…모두 ‘기술’이 아니다. 기술이라고 이해하는 순간부터 위기관리는 실패한다. 평시에 모든 커뮤니케이션 방식을 그 자체 그대로 이해해야 한다. 익숙해져야 한다. 진정성이라는 것은 연습으로 되거나 설정으로 얻어지는 게 아니다. 위기관리는 기업의 철학을 시험하는 기회다. 의사분들에게 위기는 각자의 평소 환자관, 의료 철학이 시험받는 기회겠다. 기술은 그 다음이다.

  • M&A Communication – 컨소시엄 파기

    최근 대우조선해양 인수전에서 포스코-GS 컨소시엄에 대한 GS측의 막판 컨소시엄 파기로 이슈가 되고 있다. 여기에 대해 기자들이 수많은 관전평을 쓰고 있는 데 그 관전평을 바라보고 있는 재미도 쏠쏠하다. 기자들의 관전평을 관전하면서 다음과 같은 몇가지 흥미로운 사실들을 다시 한번 확인했다.

    1. 기자들이 일반적으로 M&A 프로세스나 법률적인 이슈들에 대해서 잘 모른다.
    2. 그러한 것을 알면서도 ‘말이 안되는’ 여론 플레이를 하는 입찰 참가사들도 있다.
    3. 입찰 참가 플레이어들이 과연 전략적인 커뮤니케이션을 하고 있는 것인지 의문이다.

    몇가지 기자들이 기본적이지만 간과하는 부분들이 있다. GS가 컨소시엄을 파기 한 것이 무슨 큰 죄인 것 만큼…신의를 이야기 하고 심지어는 차후에 진행될 M&A에 참가할 수 있겠느냐 하는 부정적인 평가까지 한다. M&A에서 컨소시엄은 언제나 깨질수 있는 것이고, 이에 대한 책임도 서로가 서로에게 전가하지 않는 것이 일반적이다. 컨소시엄 파기에 대해 서로에게 올가미를 씌워 놓는것은 컨소시엄 참가 당사자 스스로가 ‘회사의 이익’에 반하는 짓을 하는 것이다. M&A라는 것이 회사의 이익을 극대화 하기 위해 하는 것인데 컨소시엄 올가미 때문에 울며 겨자먹기로 인수를 할 이유가 없기 때문이다. 뭐 승자의 저주니 뭐니 언급할 필요도 없다. 기본이다.

    또, 경쟁사인 한화와 현대중공업이 포스코-GS 컨소시엄 파기로 인해 “포스코가 입찰자격을 상실했다”고 주장하는 부분이 재미있다. 모든 것은 산업은행이 판단 할 문제다. 입찰 경쟁사들이 주장은 할 수 있지만, 또 이면적으로 산업은행의 법리적 판단에 압력을 행사할 수는 있겠지만 포스코의 입찰자격 자체에는 치명적인 문제가 없다는 게 일반적인 시각이다. 일부에서는 컨소시엄 파기가 제안서 제출 이전이나 이후냐 하는 법리적인 논쟁까지 파고들어가는 데…제안서 제출 현장에 포스코와 GS가 함께 등장했었고, GS가 입찰가격에 대해 ‘자신들의 가격이 아니다’라는 문서를 입찰마감 이후에 산업은행측에 전달한 것 등으로 보아 큰 문제가 될 것 같지는 않다.

    만약 포스코에게 계속 입찰참가자격을 주거나 이번 입찰을 유찰시키면 산업은행을 상대로 소송을 하겠다고 다른 입찰 참가사들이 일갈하는 것도 사실 말이 안된다. (잘 모르는 언론에게는 회자가 될 수는 있겠다.) 많은 M&A 주간사들은 해당 딜에 있어서 입찰 참가자들이 사후 결정에 불복하고 소송 할 것을 대비해 미리 미리 소송불가에 합의를 해 놓는다. 이에 대해 산업은행이 고민 중이라는 보도는 억측일 가능성이 많다.

    포스코-GS 컨소시엄 파기를 둘러싸고 양사가 커뮤니케이션 하는 방식을 분석해 보면 이번 컨소시엄 파기가 인수팀 전반의 합의된 의사결정은 아니었다는 추측은 가능하겠다. 왜냐하면 컨소시엄 파기 직후 양사의 메시지는 ‘갑작스럽고 황당함’을 내포하고 있다. 컨소시엄 파기 소식에 대해 포스코가 미리 알았는지 아니면 GS의 발표 이후 알았는지에 대한 사실 확인에도 혼란이 있었다. 나중에 법적인 책임론이 나오니 얼버무리는 형상이긴 한데…좀더 인수팀에서 양사간 시나리오에 따른 커뮤니케이션 alignment가 있었으면 어땠을까 한다.

    아무튼, 알면서도 속고 모르면서도 넘기는 게 이 쪽 바닥이다. 커뮤니케이션만은 정신을 챙겨야 하는데…아주 아수라장이다. 언론도 따라서 그렇다.

     

  • 같은 결정 vs. 다른 대응

    한편 업계는 공정위 이번 조치에 대해 미묘한 입장차이를 보여 향후 대응이 주목된다. 신세계는 “잘못을 인정하며 이번 조치가 유통질서 확립의 계기가 되기를 바란다”고 수긍의사를 밝힌 반면 가장 많은 과징금을 물게 된 롯데백화점 관계자는 “공정위 결정에 대해 이견이 있으며 내부적으로 면밀히 검토해 향후 방향을 결정할 것”이라고 밝혔다. 이 관계자는”고문 변호사와 협의를 통해 공정위 결정에 승복할지 항소할지 논의중이며 추석 이후 구체적 액션이 결정될 것”이라고 말해 법정소송 가능성도 시사했다. [한국일보, 백화점 3사 ‘도둑 정보 장사’, 입점업체 강요해 경쟁사 매출정보 알아내, 공정위 13억여원 과징금]

    공정위측의 거의 유사한 결정에 대해 신세계와 롯데 백화점의 반응이 180도 다르다. 대응 메시지만을 그대로 놓고 보면 신세계는 아주 잘못 했다는 것이고, 롯데는 억울하게 당했다는 표정이다. 어떤 포지션과 전략에 의해 이렇게 각기 다른 대응이 실행됬는지 내부적인 원인은 모르겠지만…

    오디언스들이 공정위가 발표한 해당 업체들의 불법적인 행태 하나 하나를 보면, 생기업을 때려잡았다는 느낌은 들지 않는다. 따라서 롯데의 대응은 법률적이거나 대정부 대응은 될찌 모르지만, 일반 공중, 소비자, 납품업체등을 향한 메시지는 아니라고 본다. 만약 “왜 우리만 7억대고 신세계와 현대는 3억대 과징금인가?”하는 과징금 액수에 관계된 항소라면 더 어처구니가 없다고 본다.

  • 소방수 그리고 하이에나

    열람 대상이 된 유명연예인들은 고현정 김태희 노현정 문근영 배용준 비 손예진 아이비 안혜경 유재석 윤은혜 등이다. 적발된 직원들은 ‘민원인들이 유명인들도 국민연금을 내느냐고 물어서 그에 응대하기 위해’ ‘단순 호기심으로’ 등의 이유를 댄 것으로 나타났다. [조선일보, 국민연금공단, 유명연예인 정보 무단열람·유출]


    사실 홍보 부문하고 가장 친하지 않은 부문을 꼽으라고 하면 ‘감사 부문’을 꼽겠다. 사내에서는 감사 부문이 내부 기강을 세우고 문제를 미연에 감지 하거나 재발을 방지하는 역할을 하지만…사외적으로는 감사들의 활약이 곧 결과적으로 ‘부정적 이슈’일 수 있기 때문이다.

    또 실무 레벨에서는 홍보팀 지출 부분에 있어 일부 투명하지 못한 부분이 태생적으로 있을 수 밖에 없기 때문에 감사팀과의 정기적 트러블은 오너나 CEO가 조정해 주지 않는 한 영원하다.

    위기관리 차원에서 감사팀과 홍보팀의 collaboration은 매우 이상적인 시스템이다. 이는 crisis vulnerability audit 단계에서 감사팀으로 부터 큰 협조를 기대할 수 있기 때문이다. 그러나 실제적으로 홍보팀 차원의 CVA를 실시 할 때, 협조해주는 감사팀은 없다!!!! (현실이다)

    일반 시스템이 감사팀은 감사팀대로 갈 길을 가고…홍보팀은 홍보팀 나름대로 위기 요소들은 진단해 보고…각자 갈 길만 간다.

    감사팀이 자신들이 얻은 첩보로 회사 내부의 문제점들을 파헤쳐 발표해 놓으면, 홍보팀은 혹시나 그 내용이 외부로 나가 문제를 일으킬까 사후 소방수의 역할을 할 뿐이다. 그래서 홍보팀을 수방수 또는 하이에나로 부르는 것 같다.

    감사팀(비리 적발), 법무팀(외부와의 소송), 마케팅(논란 관련 마케팅 활동), 영업(부적절한 영업 활동), 소비자만족팀(부적절한 소비자 대응), 기획팀(사업 매각 또는 가격 담합), 인사팀(조기퇴직, 인원감축)…

    이들이 자신들의 일을 나름대로 해 나감에 있어서 수반되는 모든 ‘문제들’을 깨끗이 먹어 치워 주는 하이에나가 홍보팀이다. 같이 하는 collaboration은 현실상 없다.

  • All about expected Q&A

    독설닷컴을 운영중인 사사IN의 고재열 기자가 얼마전 친구인 N사 컨설턴트분의 글로 곤욕을 치뤘다. 이에 대해 고 기자는 N사측에 네티즌들이 궁금해 하는 여러가지 민감한 질문들을 보내 답변을 요청했다고 한다. 이에 대해 N사는 상당히 구조적으로 우수한 답변을 보내왔다.

    보통 다른 블로그에 있는 문장들의 많은 부분을 클립해 오지는 않는데…홍보를 담당하고 공부하는 실무자들에게 좋은 표본이 될 것 같아 한번 전재해 본다.

    CONTEXT 적으로 민감해 보이는 극히 몇 부분(빨간 표시 부분 참조)을 제외하고는 형식, 구조, 톤앤매너, 구체성, 간결성, 포지션, 전략성등에서 우수한 점수를 주고 싶다. 이를 통해서 N사는 서면 인터뷰가 더 강하다는 insight를 얻었다.

    <고재열의 독설닷컴> 질문에 대한 농심의 공식 답변

    1-1. 농심은 ‘정어리 펩타이드’ 광고가 <조선일보>에 게재되는 것을 몰랐는가?

    전혀 알 수가 없었습니다. 농심이 판매했던 정어리 펩타이드를 <나일랜드>라는 회사가 구매하여 판매하는 제품입니다.
    이는 산지의 농민이 생산한 수박을 마트에서 판매하는 것과 같습니다. 따라서 마트는 각자의 선택에 따라 수박을 홍보하거나 광고할 수 있습니다. 수박을 파는 농민이 판매된 수박에 대해서 말 할 수 없는 것과 같습니다. 따라서 <나일랜드>는 이러한 광고게재 여부를 농심에게 말 할 이유도 없었고, 농심은 그러한 사실을 확인 할 수도 없었습니다.

    1-2. 앞으로 농심은 조선일보에 또 광고를 낼 의향이 있는가?

    농심은 소비자가 원하지 않는 어떤 매체에도 광고를 할 이유도 의향도 없습니다.

    1-3. 농심은 지난해 10억원어치 일간지 광고를 했는가?

    작년 전문지와 일간지등 인쇄매체에 8억 2천만 원 정도 광고비를 집행하였습니다. 각 매체 당 1‐2회 정도 광고가 나갔습니다.

    1-4. 지난해 <조선일보>에 광고를 했는가?

    2007년 2월과 3월에 각 1회 광고를 했습니다. 이 외에도 동아일보(2월, 4월), 중앙일보(2월, 9월), 한겨레(2월, 5월), 경향신문(2월, 10월) 등 다른 매체에도 동일하게 광고를 집행하였습니다.

    1-5. 농심은 조중동 우선의 홍보원칙을 가지고 있는가?

    지금까지는 일정 부분 그래왔습니다. 그러나 이번 사태를 겪으며 보다 다양한 채널을 통해 농심을 알릴 필요가 있다는 것을 절감하였습니다.

    1-6. 농심의 광고나 홍보 원칙은 무엇인가?

    농심의 광고나 홍보의 원칙은 가장 많은 고객에게 알릴 수 있는 매체를 선택하는 것입니다. TV매체 위주로 광고를 하는 까닭이 여기에 있습니다. 농심의 광고철학은 상품이 광고를 앞설 수 없다는 철학으로 사실대로 있는 그대로 고객에게 전달한다는 신념이 있습니다.

    1-7. 앞으로 경향신문이나 한겨레신문에 광고할 의향이 있는가?

    이전에도 매년 1~2회 정도 광고를 집행하였습니다. 현재 농심은 한겨레, 오마이뉴스와 같은 매체와 공동캠페인도 진행하고 있습니다. 언급하신 두 매체에 대해 특별히 배타적일 이유가 없습니다. 따라서 광고가 필요하다면 진행할 계획입니다.

    1‐8. 조중동에 광고를 한다는 이유로 농심 불매운동을 했던 네티즌을 고소할 계획인가?

    고소할 계획은 없습니다. 다만 농심에 대한 오해가 풀리길 바라고 있습니다. 많은 네티즌들이 농심을 비난하는 상황에서 저희는 최선을 다해 진실을 말씀드리고 또 저희가 잘못한 부분에 있어서는 사과와 반성 그리고 대책을 세워나가고 있습니다.

    2‐1. 농심은 원료로 미국산 쇠고기를 사용하는가?

    미국산 쇠고기를 사용하고 있지 않습니다. 농심은 2000년부터 청정지역인 호주산, 뉴질랜드산 쇠고기를 사용하고 있습니다.

    2‐2. 농심은 앞으로 미국산 쇠고기를 사용할 의향이 있는가?

    사용할 의향이 없습니다. 현재 호주산과 뉴지랜드산을 사용하고 있습니다.

    2‐3. 농심은 GMO 식품을, 특히 GMO 옥수수를 사용하고 있는가?

    농심은 GMO 곡물을(옥수수 포함) 사용하지 않습니다. 농심은 식품기업으로는 드물게 GMO 검사장비를 도입하여 완벽하게 대비하고 있습니다.

    2‐4. 농심은 제품에 MSG를 사용하는가?

    농심은 2007년 2월부터, 업계 최초로 전 제품에 MSG를 사용하지 않고 있으며 천연조미료로 대체하였습니다.

    2‐5. ‘농심이 MSG를 사용하지 않는다고 표기를 하지 않는 것’은 사용하기 때문이라고 네티즌은 주장하고 있다.

    사실이 아닙니다. 식품의약품안전청에서는 대부분의 소비자가 MSG를 화학조미료의 총칭으로 알고 있어 “무 MSG”, 또는 “MSG 무첨가” 표시 제품은 어떤 화학조미료도 사용하지 않았거나 없는 제품으로 오인하여 구매하는 등 선의의 피해가 발생하고 있어 MSG란 용어를 사용하지 말고, 굳이 쓴다면 ‘L‐글루타민산나트륨’이란 용어를 사용하도록 권고하였습니다. 이는 2007년 10월 22일 식품의약품안전청 국정감사시 이기우 의원의 지적사항이었습니다. 상식적으로 무엇이 들어가는 지를 표기해야 하는 것이 제품표기의 기본사항인데 굳이 들어가지 않는 것을 쓸 이유가 없겠다는 판단과 함께 식품업계 선도기업으로 정부의 권고사항을 준수하여 이를 표기하지 않기로 하였습니다. 하지만, 소비자들의 오해가 깊어진다면 얼마든지 이를 표기하는 방안을 강구할 것입니다.
    * 2007년 2월 12일 국내 모든 일간지에 <농심이 생산하는 국내제품에는 MSG를 사용하지 않습니다>라는 광고를 게재한 적이 있습니다.*

    2‐6. 해외에서 판매하는 신라면에는 MSG가 들어가는가?

    해외에 판매되는 신라면에는 MSG를 사용하고 있습니다. 미국, 일본 등 선진국에서는 MSG 사용에 대한 법적 규제가 없으며 MSG 사용이 일반화되어 있습니다. 그러나 농심은 국내 제품의 경우 고객의 요구에 따라 2007년 2월부터 MSG를 사용하지 않습니다.

    2‐7. 스위스에서 신라면이 제품 기준에 미달해 철수한 적이 있다고 하는데, 사실인가?

    표기상의 문제로 2003년 유럽지역에서 수거한 사실이 있습니다. 방사선처리 여부의 표기는 유럽 국가에서만 하게 되어 있습니다. 그 당시 납품받은 일부 원료가 방사선 처리된 것으로 추정되었습니다. 이에 대한 표기가 되지 않은 것으로 나타나 수거하였습니다.
    그 후 농심은 바로 방사선 식별 첨단장비를 도입하여 원료의 방사선 처리여부를 철저히 분석하고 있으며 해당제품은 현재 수출되고 있습니다.

    3‐1. 제품에 이물이 들어갔다고 신고한 사람이, 라면 1백 박스를 주면 합의하겠다고 협박한 적이 있는가?

    있습니다. 그 고객께서 언론에 제보하지 않는다는 조건으로 100박스를 요구한 사실이 있습니다. 그리고 이 부분은 그 고객분 역시 인정하는 부분입니다. 다만 고객분께서는 라면에 바퀴벌레가 제조과정에서 들어갔다고 확신하는 입장이었고, 농심은 절대 제조과정에서 들어갈 수 없다는 입장이었습니다. 그러나 그 전에 고객님과의 원만한 합의를 위해 제품 대 제품의 교환이나 일정부분의 물품 보상을 제안했던 적은 있었습니다. 하지만 그 제안은 고객님께서 원치 않으셨고 일관되게 라면 100박스를 요구했었습니다. 그러나 식약청의 조사결과를 통 해이물 발생이 제조과정이 아니라는 점이 밝혀졌으며 결국 이 사건은 소비자께서 잘못 생각하셨던 것입니다. 그러나 이미 그 소비자는 여러 언론을 통해 이 사실을 알렸고 언론은 식약청 발표도 있기 전에 그것을 소비자의 입장에서 보도했기 때문에 농심으로서는 이미 치명적인 손실을 입었습니다.

    3‐2. 그 사람은 라면 1백 박스를 받아 시설에 기부하려고 했다고 주장하는데 사실인가?

    교회에 기부하겠다고 하였습니다. 그러나 선의를 목적으로 기부를 요청하는 것과 이물혼입과 연관하여 기부를 요청하는 것은 명분이 다르다고 판단하여 받아들일 수 없었습니다.

    3‐3. 제품 이물과 관련해 이런 식의 요구를 한 사례가 더 있는가?

    있습니다. 이물사건의 경우 언론에 먼저 공개되면 사실여부와 관계없이 식품회사는 많은 피해를 입게 됩니다. 극히 일부이긴 하지만 상식을 넘어서는 요구를 하는 고객님들이 분명히 계십니다.

    3‐4. 그런 요구에 대한 농심의 정책은 무엇인가?

    과다한 보상요구는 받아들일 수 없으며, 이러한 경우 공신력 있는 기관(소비자보호원, 식약청 등)을 통해 해결하고 있습니다.

    4‐1. 고객 항의 전화에 ‘조선일보는 계속 번창할 것이다’라고 비아냥거렸던 상담원은 어떤 징계를 받았는가?

    상담 업무에서 보직 해임되었으며 근신 처분 중입니다.

    4‐2. 그것은 상담원의 개인적 실수였나? 시스템 미비였나?

    양쪽 모두의 문제라고 판단합니다. 회사를 대표하고 대변하는 상담원이 특정인과 상담하는 과정에서 개인의 의견을 이야기한 것은 정말 잘못된 것입니다. 또 이를 제대로 관리, 감독하지 못한 것은 저희 시스템의 문제이기도 합니다. 거듭 사과를 드립니다.

    4‐3. 상담 시스템을 어떻게 보완했는가?

    고객 문의에 대한 답변은 상담원들이 작성 후, 책임자의 확인을 통해 발송하도록 하였습니다. 또한, 고객상담 조직 및 인력을 확대, 보강하였으며, hot‐line을 개설, 매일 경영진이 직접 고객의 의견을 듣고 답하고 있습니다.

    4‐4. 농심 불매운동과 관련해서 직원이 신분을 속이고 ‘82쿡닷컴’에 글을 올린 사실이 있는가?

    있습니다. 직원으로서 충정심을 가지고 농심에 대한 여러 오해에 대해 신분을 밝히지 않고 글을 올렸습니다. 이 점에 대해서 진심으로 사과 드립니다.

    4‐5. 지금까지 물의를 일으킨 내용과 관련해, 경영진이 직접 사과할 의향은 없는가?

    농심의 경영진은 조선일보 광고 및 식품이물문제에 대해 홈페이지 및 쓴소리경청회, 언론 보도자료를 통해 공식적으로 여러번 사과를 드렸습니다, 그리고 7월 15일 열린 기자간담회에서 손욱 회장과 경영진이 머리숙여 사과를 드렸습니다. 앞으로도 더 진심어린 방법을 찾아 사과하겠습니다. 앞으로 이러한 일들의 재발방지를 위해 노력하겠습니다.

    4‐6. 네티즌들은 농심이 1등 식품 기업이기 때문에 오만하다고 생각하고 있다. 그렇다고 보는가?

    일련의 사건들을 겪으면서 그동안 고객님들의 목소리에 귀를 기울이지 못하고 오만했다는 반성을 하고 있습니다. 우리는 이러한 자성을 계기로 고객님들과 더욱 긴밀히 소통하여 새로운 농심으로 거듭나는 노력을 아끼지 않겠습니다.

    농심은 40여 년간 고객과 소통하는 가장 좋은 방법은 좋은 제품을 만드는 것이라고 생각했기 때문에 고객과 소통하는 데 서툴렀던 점이 많았습니다. 앞으로 회사의 논리로 고객님들을 설득하려고 하기보다는 고객님의 진심어린 조언에 더욱 귀를 기울이도록 최선을 다하겠습니다.

    4‐7. 농심이 퀵서비스 기사들에게 뽑힌 가장 불친절한 기업 1위로 뽑힌 적이 있는가?

    이러한 인상을 준 것에 대해 죄송스럽게 생각합니다. 정말 우리가 미처 알지 못하는 부분, 소홀했던 부분까지 지적해 주시고 깨닫게 해 주셔서 고맙습니다. 이를 계기로 전 직원들이 가장 친절한 기업으로 거듭나도록 하겠습니다.

    5‐1. 농심은 특정 정치세력에 정치적 지원을 한 사실이 있는가?

    2002년 한나라당과 새천년민주당에 합법적인 정치후원금을 낸 적이 있습니다.

    5‐2. 농심은 보수단체를 지원한 사실이 있는가?

    보수단체에 지원한 사실이 없습니다. 환경운동연합과 환경재단에 후원 한 적은 있습니다.

    5‐3. 농심은 독재정부의 특혜를 입은 사실이 있는가?

    농심은 정부로부터 특혜를 입은 사실이 없습니다. 농심은 창사이래 정치적으로 중립을 유지하였습니다.

    5‐4. 농심은 전두환 정부의 도움으로 성장했는가?

    사실이 아닙니다. 80년대 농심이 획기적으로 성장한 이유는 사발면(81년), 너구리(82년), 안성탕면(83년), 짜파게티(84년), 신라면(86년) 등의 히트상품개발로 인한 것입니다.

    5‐5. 농심은 이명박 정부와 특별한 관계를 맺고 있는가?

    특별한 관계가 없습니다. 농심은 주요기업과 연결되어 있다는 정부와의 핫라인도 없을뿐더러 촛불집회 진행 중에도 라면값 담합 등에 대한 공정위의 조사를 받았습니다.

    5‐6. 농심 오너 그룹이나 경영진의 가치관이 보수적인가?

    대부분의 기업들과 마찬가지로 기업의 경영진은 보수적인 성향이 있습니다. 그러나 그룹회장은 철학을 가진 쟁이라고 평가받고 있습니다. 농심은 언제나 신제품을 개발하는 일에 전념해왔습니다. 정치적 입장을 떠나 제품본위, 고객본위라는 입장을 가지고 있습니다.

    6‐1. 쥐머리 새우깡에 대해서 나중에 쥐머리가 아니라고 주장했다. 그러나 처음 ‘쥐머리로 추정되는 물질’이라고 말한 것은 농심 아니었나? 처음엔 왜 착각한 것인가?

    쥐머리라는 것은 고객분의 주장이었으며, 농심의 기술진도 모양이 유사하다고 하여 쥐머리로 추정된다는 표현을 쓴 것 같습니다. 식약청도 사진분석을 통해 쥐머리로 추정된다고만 한 상태입니다.

    6‐2. 문제의 이물질을 왜 보관하지 않고 폐기했나?

    문제의 물질은 폐기한 것이 아니라 생산공정에서 들어갔는지 여부를 확인하기 위한 분석과정에서 시료를 거의 소모해서 원형이 남아있지 않은 것입니다.

    6‐3. 문제의 이물질이 쥐머리가 아니면 무엇인가?

    자체 성분조사 결과 그것이 쥐머리인지 무엇인지 알 없었고 다만 ‘탄화물‐탄수화물 등의 원료가 높은 온도에서 타버린 물질’로 확인되었습니다. 고객님의 불안을 조성하고 감정적인 부분을 자극했다고 생각되어 노래방새우깡을 전면 생산 중단하였으며 당시 해당 제품(11만 박스)도 수거하여 전량폐기하였습니다.

    6‐4. 문제의 이물질은 어떻게 해서 들어간 것인가?

    한국의 식약청과 중국의 질검총국은 문제의 이물질이 농심의 부산공장, 중국의 청도공장 등 제조과정에서 유입되지 않은 것으로 발표했습니다. 농심으로서도 그 이물질이 어디서 들어갔는지는 밝혀내지 못했습니다.

    6‐5. 농심 제품에서 이물 문제가 자주 발생한다. 그 이유가 무엇이라고 생각하는가?

    잦은 이물문제에 대해 진심으로 사과드립니다. 현재 농심의 클레임 수준은 약 100만개 당 1~2건 수준입니다. 그럼에도 불구하고 잦은 이물문제가 발생하는 이유는 농심의 전체 생산량이 타 기업의 생산량에 비해 월등히 많기 때문으로 봅니다. 그러나 설사 그렇다 하더라도 소비자 여러분께 진심으로 사과드리며 더욱 노력하여 클레임율을 줄이는데 최선을 다하겠습니다

    6‐6. 네티즌이 농심이 이물 신고 1위 기업이라고 하는데, 맞는가?

    맞습니다. 그것은 농심의 전체 생산량이 압도적으로 많기 때문입니다. 라면의 경우 타사에 비해 7배나 생산량이 많습니다. 농심은 투명한 고객응대를 위해 적극적으로 식약청에 신고를 하고 있습니다. 그러나 빈번한 이물문제에 대한 1차적인 책임은 농심에게 있으며 이를 줄이는데 앞으로 더욱 노력하는 기업이 되겠습니다.

    6‐7. 제품에서 이물을 줄이기 위해서 무엇을 더 강화할 계획인가?

    앞으로 농심은 이물사건을 숨기기 보다 적극적으로 대처하여 어느 과정에서 문제가 있었는지 밝히고 홈페이지 등을 통해 고객분들께 알려드리도록 하겠습니다. 또한, 최근에는 고객안심을 위한 최고 성능의 이물검색기 설치 등 생산설비에 400억을 투자하여 제품안전을 위한 조치들을 강화하고 있습니다. 또한 농심은 지난 3월27일 전사적인 고객안심프로젝트를 실행하면서 국내 최고 전문가로 구성된 식품안전자문단을 발족해 철저히 내부를 진단하고 개선해 나가고 있습니다.
    무엇보다도 사원들의 의식개혁을 위해 클레임 제로화를 위한 결의대회를 실시하고, 품질혁신을 통한 고객만족 프로그램인 ‘6시그마’ 화이트벨트 과정을 전사원이 취득하게 함으로써 고객의 요구사항을 적극 수용하고 있습니다.

    7‐1. 농심은 ‘우지파동’을 이용해서 삼양을 제치고 라면업계 1위가 되었나?

    사실과 다릅니다. 1989년 11월 우지파동 당시 라면시장 점유율은 농심 58%, 삼양식품 19.9%였습니다. 농심이 라면업계 1위를 차지한 것은 1985년 3월로 우지파동 훨씬 이전의 일입니다. 농심은 1981년 사발면, 1982년 너구리, 1983년 안성탕면, 1984년 짜파게티를 지속적으로 히트시키며 1985년 3월 시장점유율 42.2%(삼양 40.9%)로 라면업계 1위가 되었습니다. 그리고 이듬해인 1986년 출시한 신라면으로 1위 자리를 더욱 굳힐 수 있었습니다. <리스피알(Lee’s PR) 조사연구소>

    7‐2. 농심은 ‘우지파동’ 당시 어떤 역할을 했는가?

    당시 그룹회장은 자칫 국내 라면업계 전체가 흔들릴 수 있다는 생각에 직접 보사부를 찾아가서 우지가 안전하다는 것을 설명하면서 경쟁업체 살리기에 적극 나섰습니다. 또한 기술개발연구소와 홍보실 간부들이 과학적 자료를 가지고 검찰, 언론기관을 방문하여 설득작업을 벌이기도 했으며, 당시(1989년) 보사위원회 소속 국회의원 방문시 우지는 라면튀김용으로 문제가 없다는 의견을 전달했습니다.

    7‐3. 삼양에서 쓰는 우지가 팜유보다 더 비싸고 질이 좋다고 주장하는데, 어떻게 생각하는가?

    농심이 우지에서 팜유로 대체한 1979년 당시 팜유의 톤당 거래가격은 721달러로, 우지 (637달러)에 비해 훨씬 비싸게 거래되고 있었습니다.(‘Oil World’ 가격기록표 첨부)
    우지파동이 발생하기 10년 전인 1979년, 이미 농심은 우지보다 팜유가 제품차별성과 맛 그리고 우리 몸에 필요한 천연 토코페롤이나 베타카로틴 등 항산화 작용과 영양적인 면에서도 장점이 있다는 판단 아래 팜유를 사용하였습니다.
    현재 농심뿐 아니라 라면업계 전체가 팜유를 사용하는 것으로 알고 있습니다.

    8‐1. 농심 창업주는 롯데 창업주의 동생이다. 롯데 창업주로부터 도움을 받은 것이 있는가?

    알려진 바와 같이 농심의 창업주는 롯데의 창업주와 형제관계입니다. 그러나 농심은 창업부터 현재까지 40여년간 독립적인 회사로서 외부로부터 도움을 받은 적이 없습니다. 이러한 사실은 현재의 지분구조를 살펴보면 알 수 있으며 실제로도 원료상의 거래를 포함한 어떠한 거래관계도 가지고 있지 않습니다.
    ‘농심이 롯데계열이라서 라면스프에 미국산 소고기를 쓸 것이다’라는 오해가 있었는데 농심은 롯데계열도 아니며, 미국산 소고기도 사용하지 않습니다.

    8‐2. 농심은 <조선일보>와 친인척 관계라는데, 어느 정도의 관계인가?

    사돈의 사돈입니다. 농심과 태평양이 사돈관계이고, 태평양과 조선일보가 사돈관계입니다.

    8‐3. 네티즌들은 삼양은 민족기업인데 반해 농심은 특혜기업이라고 비난한다. 이에 대해 어떻게 생각하는가?

    농심은 특혜를 받은 사실이 없습니다. 특혜를 받은 사실이 없는데, 특혜기업이라고 여겨지는 것은 안타깝습니다.

    9‐1. 농심은 독점기업이라 소비자 목소리를 잘 듣지 않는다는 비판이 있다. 소비자의 목소리를 듣기 위해 어떤 노력을 기울이고 있는가?

    라면시장의 70%이상 시장을 점유하고 있다보니 자만하고 고객들의 소리에 귀기울이지 못한 면이 있습니다. 다시 태어난다는 신념으로 끊임없이 노력하여 고객의 건강과 행복을 위해 최선을 다하는 모습을 보여 드리겠습니다.
    최근에는 상설적인 온라인 쓴소리방 운영, 직접 방문하는 고객들을 위한 고객상담실, 쓴소리경청회, 각종 간담회 등을 통해 고객과 소통하는 기업이 되고자 노력하고 있습니다.

    9‐2. 불매운동과 관련해서 가장 억울하게 생각하는 것은 무엇인가?

    인터넷에서 확산되고 있는 조선일보 광고문제, MSG /미국산 쇠고기 /GMO 원료 사용여부 등과 같은 잘못된 사실이 불매운동의 촉매로 작용했다는 점이 안타깝습니다. 이와 같은 문제는 명백히 사실과 다릅니다. 그러나 상담원의 응대에 문제가 있었고 그 부분에 대한 비난과 지적은 달게 받고 개선해 나가겠습니다. 또 농심제품의 품질과 맛에 대한 문제제기도 고객의 쓴소리로 알고 앞으로 수정, 보완, 개발해 나가겠습니다.

    9‐3. 앞으로 소비자들의 불만을 해소하기 위해 어떤 정책을 펼 것인가?

    고객들의 쓴소리를 상시적으로 듣는 온라인상의 쓴소리방을 운영하여 그 내용을 경영에 반영하도록 하겠습니다. 또한 오프라인 상에서 직접 고객들과 만나는 자리를 지속적이고 정기적으로 만들겠습니다.
    소비자 불만 해소를 위하여 농심은 5월 28일 ‘고객안심 캠페인’ 행사에서 고객이 원하지 않는 것은 하지 않겠다고 약속했습니다. 동시에 클레임제로화, 고객응대 선진화, 생산공정 업그레이드 등을 추진해 나가고 있습니다. 특히 식품 이물문제를 해결하기 위해서 우선적으로 400억원을 투자하여 생산공정 업그레이드를 진행하고 있습니다.
    또한 고객상담실도 고객안심센터로 바꾸고 회사에서 가장 비중있는 부서 가운데 하나로 변개하였습니다.
    농심은 이번 일을 반성의 계기로 삼아 앞으로 더욱 소비자에게 다가갈 수 있도록 노력하겠습니다.

    # # #

    Great이다. 이 예상질의응답을 작성한 실무자에게 박수를 보낸다.

  • 침묵도 커뮤니케이션

    삼성그룹은 16일 이건희 전회장이 집행유예 판결을 받은 재판 결과에 대해 크게 안도하는 모습을 보이면서도 극도로 말을 아꼈다.

    삼성그룹은 이날 판결과 관련해 공식 논평을 내지 않았으며 그룹 관계자들의 비공식 논평도 일절 삼갔다.

    삼성그룹 공동 현안을 논의하는 사장단협의회 소속 대변인이나 임직원들도 판결에 대해 언급을 자제했다.[연합뉴스, 삼성, 이 前 회장 집행유예 판결에 안도…논평은 자제]

    만약 삼성이 “이번 판결에 만족한다. 앞으로 …” 이런류의 공식 논평을 냈다면 어떨까? 전략적 커뮤니케이션이란 메시지를 관리 경영 하는 것이다. 삼성은 이번 판결에 대해 침묵으로 커뮤니케이션하고 있다. 논리적으로는 전직임원들에 대한 판결에 대해 논평 할 이유가 없다는 것이지만…삼성의 침묵은 분명히 전략적 커뮤니케이션의 구현이다. 너무나 당연한 이런 일들이 요즘에는 진귀해 보이는 이유가 뭘까…

  • 너무 닮았다…

    손욱 농심 회장은 15일 서울 소공동 프라자호텔에서 열린 기자간담회에서 ‘광고주 불매운동으로 피해를 많이 보고 있는데 고소할 의사가 있느냐’는 질문에 “검찰이 수사를 하면서 권유를 많이 했다. ‘피해를 가장 많이 보지 않았느냐. 부당한 정보가 많이 흘러다니는데 왜 고소하지 않느냐’라고 말했다. 회사 임원들한테 전화가 온 것으로 안다”고 말했다.

    이날 기자회견에 동석한 조선형 부사장은 “검찰 수사관이 지난주에 전화를 걸어와 불매운동에 따른 매출감소 등 피해를 수치로 제시해달라고 요청하면서 고소 의사가 있는지 회사 입장을 명확히 밝히라고 했다”고 말했다. 그는 “하지만 소수 의견도 고객의 생각을 겸허히 받아들여야 하기 때문에 검찰에서 요구하는 피해 수치 등을 제시하지 않았다. 또 잘못된 부분은 알려야 하겠지만 지금은 고소 등을 검토하고 있지 않다고 검찰에 얘기했다”고 덧붙였다.[한겨레, 검찰, 농심에 ‘광고중단 누리꾼’ 고소 권유]

    N사의 기자간담회에서 많은 이야기들이 거론되었겠지만, 많은 매체들이 손회장님의 검찰에 관한 언급에 포커스를 맞추고 있다. 홍보팀에서 이미 예측을 했었겠지만, 현재 N사의 스토리(꺼리)는 바로 이 부분 밖에 없었던 것이 사실이다.

    기자들이 일련의 사건들에 대한 해명을 듣는 자리는 분명 아니었고, 앞으로 어떻게 하겠느냐 하는게 야마 임이 당연했다. 그 중에 네티즌에 대한 회사의 대응 방침 관련 질문은 예상질의 응답 순서 1번이었어야 했고, 이에 대한 답변 또한 ‘극히 민감한’ 상황을 감안해 ‘극히 절제되고 단정한’ 답변으로 마련 되었어야 했다.

    하지만, 실상은 또 하나의 해프닝을 만들어 냈다고 본다. 미디어 트레이닝에서 가장 먼저 거론되는 Don’ts에 “국가 정책이나 정부에 관련 된 부정적인 이야기는 최대한 삼가하라”는 부분이 있는데, 이번 경영진의 답변은 이에 정면으로 반하는 답변이었다.

    내부적으로는 ‘검찰’을 희생양으로 삼아서라도 네티즌들의 호감을 조성해야 하겠다는 전략적인 판단이 있었을 수도 있겠다. 그러나 이는 분명 절름발이 전략이다. 또한 너무 과감했고, 불필요하게 리얼하다.

    추후에 홍보팀의 전면 부인 전략도 눈여겨 볼 만 하다. N사를 보는 느낌이 현재 청와대의 시스템을 보는 느낌과 너무 닮아있다. 앞으로도 케이스 연구의 자료로 다양한 활용이 가능할 것 같다.