민변은 이 변호사의 말만 믿고 기자회견을 열었다가 본의 아니게 허위사실을 공표한 것이다. 백 회장과 함께 기자회견장에 있던 이
변호사는 “중앙일보의 보도는 비열했고, 언론개혁의 필요성을 느꼈다”고까지 주장했다. 민변은 기자회견 말미에 “민변과 이 변호사
명의로 해당 기사를 작성·게재한 기자와 언론사에 대해 법적 대응을 통해 끝까지 책임을 물을 것”이라고 밝히기도 했다.‘쇠파이프 발언’이 사실로 확인된 데 대해 이 변호사는 “노 코멘트”라고 말했다.[중앙일보, 민변, 소속 변호사 거짓말 믿었나]
“No comment” means ‘guilty’
변호사께서 이런 등식을 모르실리가 없는데도 상당히 법적으로 답변을 하셨다. 항상 이야기 하지만 노코멘트는 하는게 아니다. 아무 소용이 없기 때문이다.
네티즌은 이 같은 현상을 보수신문에 광고를 내지 말라는 일부 소비자들의 요구를 삼양식품이 받아들인 덕분으로 해석하고 있다.
삼양식품 주식은 19일 오후 3시 현재 가격 제한폭(14.79%)까지 오른 1만9,400원에 거래되며 5일 연속 상승세를
이어가고 있다. [한국일보, ‘삼양라면’이 갑자기 대박검색어가 된 이유]
최근 이상하게 유포되고 있는 삼양 라면 살리기 캠페인 로직은 위와 같다. 일부 애널리스트들도 그렇게 믿고 있는 듯 하다. 그러나 삼양측의 반응은 아래와 같다.
이에 대해 삼양식품의 한 관계자는 한 언론과의 인터뷰에서 “삼양식품이 보수신문에 광고를 끊었다는 루머는 사실이 아니다”면서 “삼양식품은 방송을 통해서만 광고를 할 뿐 수 년째 인쇄매체에 광고를 내지 않고 있다”고 해명했다.
이런 분위기 중심에 놓여져 있는 삼양의 마음도 궁금하고, 또 이런 분위기에 대해 위와같이 코멘트해야 하는 홍보담당자의 기분도 궁금하다. 묘할꺼다…
P.S. 지면광고 없는 회사에게 광고를 안내서 고맙다는 건 또 뭔가…
(질문 4) M&A는 승패가 갈리는 승부판인데, 경쟁사 또는 경쟁 컨소시엄에 대한 견제에 대해 커뮤니케이션적 지원이 필요하지 않을까?
맞다. 어떻게 보면 M&A 커뮤니케이션의 꽃이 바로 경쟁사 견제 지원이라고도 말 할 수 있겠다. 분명히 승부가 갈리는 승부판이고, 각각 일정 규모 이상의 자금력과 명성을 보유한 인수 경쟁사들이기 때문에 공정한 승부가 진행 될 듯 하지만, 현실은 그와 다르다.
엄청나게 많은 말들이 시중에 쏟아져 나오고, 또 다양한 논리들로 포장 되어져 공유된다. 이러한 견제 커뮤니케이션 결과를 부정적으로 볼 수는 없다. 일정한 상호 견제의 커뮤니케이션 장치들이 원할하게 움직여 주면 미처 매각주체들이나 정부에서 감지 하지 못 했던 게임의 룰이 새로 생성되는 경우가 있기 때문이다.
매각 이후의 치명적인 논란을 미리 한번 필터링 해준다는 의미도 있다. 또한 인수를 성공한 회사에게 어느 정도 면죄부를 주는 통과 의례의 의미도 있다. 문제는 이러한 견제 커뮤니케이션 상황에서 ‘패배’하고 ‘인수를 포기’하는 기업들이 나올 수도 있다는 것이다. 그러나 어떻게 보면 승부판에서 이러한 구도는 당연한 것이라고 할 수 있겠다.
보통 우리나라에서 인수 경쟁사들에 대한 견제방식으로 잘 사용되는 형식은:
1. 자금력을 문제로 삼기
2. 경쟁제한 구도를 문제로 삼기
3. 국민감정 또는 애국심을 자극 하기
4. 비지니스 윤리적 측면으로 문제 삼기 (이해상충등)
5. 전력 들추기
6. 경험 없음을 꼬집기
7. 인수후 시너지를 평가 절하하기
8. 컨소시엄 파트너들을 문제 삼기
9. 자금형성 과정 및 출처에 대한 의문 제기 하기
10. 진정한 인수의지에 물음표 붙이기
11. 인수 목적에 대해 물음표 붙이기
12. 정치적인 배경 들추기
13. 기타 유언비어 배포하기
일반적으로 홍보담당자들이 볼 때에는 아주 dirty play들을 한자리에 모아 놓은 것 같아 보인다. 그러나 실제로 이런 형식들은 M&A 경쟁에서 반복적으로 아주 활발하게 진행되는 커뮤니케이션 방식이다.
반대로 이러한 방식들을 미리 알고 M&A 커뮤니케이션 담당자가 자사에 적용해 각각에 대한 대응 논리를 만들어 M&A 커뮤니케이션 플랜과 사전 시뮬레이션에 사용하는 것이 바람직하다.
보통 인수의향서를 제출하기 전부터 입찰을 하고 우선협상대상자가 선정되어 인수 계약을 체결하는 순간까지도 주된 커뮤니케이션 주제들은 이상의 13가지 주제들이 대부분이다. 계속 반복 강화되어지는 주제들도 있고 생겼다가 사라지는 주제들도 있다.
보통 경쟁사들을 견제하기 위해서는 각 경쟁사 또는 컨소시엄에 대해 위의 13가지 항목들에 대한 적용 가능성들을 리스트화 해서 커뮤니케이션에 활용하곤 한다. 우리 회사의 이야기는 하지 못해도 경쟁사들에 대한 평가는 어느 정도 가능하기 때문에 핵심적인 기자들과의 사적인 자리에서 각 경쟁사들이 안고 있는 키 이슈들을 짚어 주는 것이다. 물론 우리회사에 대한 이슈들은 경쟁사의 커뮤니케이션 담당자들이 짚어 주곤 한다.
기자들에게는 이렇게 일목요연하게 경쟁사들을 분석해 주고, 판을 큰 흐름에 따라 읽어주는 커뮤니케이션 담당자가 고맙다. 짧아도 몇개월 가는 이 M&A 레이스에서 단계마다 좋은 이슈들을 정리해서 브리핑해 주는 커뮤니케이터는 당연히 존경 받을만 하다. (비밀준수 범위와 법적인 문제에 대해서는 물론 세부적인 고민이 선행되어야 한다)
경쟁사에 대해 확실한 상황판단을 가지고 법률적인 고증을 거친 평가는 엄청난 위력을 발휘한다. 말 그대로 해당 경쟁사의 아픈 곳을 찌르는 창이 될 수 있다. 반면에 마타도어 수준의 근거 없는 비방은 기자들에 의해 단기간에 검증되고 외면 받는다. 물론 부정적인 후유증이 남는다.
마지막으로 재미있는 것은 이러한 모든 커뮤니케이션이 구두로만 이루어진다는 것이다. 공식적으로 보도자료를 내거나, 자료를 정리 해 주지도 않는다. 그냥 한정식집에 앉아 전문가의 입을 빌어 술 한잔에 이슈 하나 식으로 풀어 나가는 것이다. 부담 없는 분위기에서 가장 부담스러운(?) 이슈들을 말이다.
오늘 부터 정기적으로는 아니더라도 M&A Communication에 대한 이야기들을 정리해 볼까 한다. 사내적으로 M&A Communication과 PMI(Post Merger Integration) 서비스 팩을 완성했기 때문에 이제는 보다 실행적인 부분에 집중을 해야 하기 때문이다.
M&A에 대하여 이야기 하는 전문가들은 많다. 그러나 M&A는 transaction이 전부가 아니다. Transaction process를 둘러 싼 수많은 stakeholder들과 그들 각각에 얽혀 있는 issue들을 어떻게 모니터링하고, 관리하고, 대응하며, 활용해야 하는 가에 M&A 성패의 많은 부분이 좌우된다. 최근에 조명을 받고 있는 PMI의 경우에도 그러한 연장선상이 아닌가 한다.
칼럼 하나에 한가지 질문을 가지고 M&A communication에 대해 글을 쓸 예정이다.
질문1) M&A는 비밀준수가 생명인데, 어떻게 기자들은 M&A 가능성을 점치고 관련 정보를 얻을까?
경험상 기자들은 인적 네트워크를 통해 대부분의 정보를 얻는다. 보통 M&A와 관련 된 정보의 소스또한 인적정보가 가장 많은 것 같다. 그 다음은 소위 찌라시를 통한 ‘루머’를 얻어 이를 확인하는 타입이 많다.
인적정보라는 것은 보통 은행권이나 증권관련 또는 투자자문사 같이 소위 ‘돈’과 관련된 인사들이 기자들과 접촉하면서 나눈 이야기들이 뿌리가 되곤 한다. 기자가 주식을 하는경우에도 시장이 소스가 된다. 보통 관련 회사의 홍보팀에서 나오는 것 같지는 않고, 와인 동호회나 골프 모임 등등의 사적인 모임에서 알게된 기자와 관련 인사가 저녁식사등을 하거나 하면서 흘리는 이야기들이 소재다. 전혀 비지니스적인 환경은 아니라는 점이 독특하다.
Buyer측에서는 관련 직원들이 아무리 입조심을 해도 몇몇에게는 정보를 흘린다. 보통 주식과 관련 된 이야기로 주변인들에게 흘리는 데 “OO주식을 사…그거 앞으로 괜찮을꺼야” 이런 식이 많은 것 같다. 심지어는 Buyer사 핵심 임원이 사적인 사교모임에서 흘리는 경우도 있고, 그 이야기가 흘러 흘러 기자들에게 전해 지는 사례들도 있다.
이를 통해 볼 때 M&A관련 정보는 극히 제한되고 검증된 인사들만 공유를 하는 것이 당연하다. 비밀준수라는 개념 자체가 한국적으로는 한계가 있기 때문에 가능한 정보공유 범위를 극히 제한하는 방법 밖에는 leaking의 가능성을 통제할 수 있는 방식은 딱히 존재하지 않는다.
M&A Communication 관점에서 M&A를 준비하는 커뮤니케이터는 M&A 의향이 섬과 동시에 커뮤니케이션 플랜을 개발해야 한다. M&A Communication에서의 원칙은 “전략적인 노 코멘트’다. 이를 위해 가장 중요한 시기는 최초 기자가 전화를 걸어 왔을 때 부터다.
(따르릉)
여보세요. OO 홍보팀 김철수입니다.
아 김팀장님, 저 OO투데이 이영수인데요. 저 뭐 한가지 물어 볼께요. 혹시 ### 인수할 계획이 있어요?
네? ###이요? 그건 왜요?
아니…내가 어제 누구한테 들었는데…OO이 ### 인수할려고 한다고 하더라구요. 근데 그게 야마가 되는게..OO이 ###먹으면 여러가지 지역 열세에서도 벗어 날수도 있고, 전체적으로 시너지 효과가 좀 있을 것 같아서…어때요 진짜 사내에 그런 움직임이 좀 있나?
에이…그러면 일단 제가 알겠지요. 저는 처음 듣는 소린데?
흠…김팀장님이 몰라서 그래. 내가 조상무한테 전화해 볼께. 직접 물어봐야 겠다.
아니 아니…이기자님. 제가 알아보고 전화드릴께요. 조상무 회의 들어가서 통화도 안될꺼에요. 제가 알아보고 뭐가 어떻게 되가는 지 알아 볼께요. 금방 전화드릴께…
(딸깍)
이렇게 M&A Communication은 진행된다. 그 다음은 아주 뻔하다. 몇가지의 답변 중에 가장 흔한 답변을 골라보자.
1. 이기자님, 제가 알아봤는데 그런 이야기는 말도 안된데요. 절대 아니야. 그거 그냥 찌라시에서 나온 이야기 아니에요?
2. 이기자님, 모르겠는데. 아무도 몰라 그런 이야기는. 나보고 어디서 그런 이야기 들었냐며 되레 묻더라구…
3. 이기자님, 제가 알아보니까. 조금 민감하네 그게. 일단 만나서 이야기 합시다.
가장 흔한 답은 뭘까? 경험상…M&A에 대한 의향이 있는 기업의 경우는 2번 답변이 가장 많아 보인다. 그러나 일부는 1번 처럼 오리발을 내미는 커뮤니케이터들도 있다. 모두다 ‘노 코멘트’전략에 일환인데, 전달과정에서 커뮤니케이션 메시지는 이렇게 나뉜다.
보통 M&A Communication을 담당한 홍보담당자는 ‘모른다’는 말을 자주 쓰게 된다. 그런데, 이게 나중에는 문제가된다. 기자가 생각하기를 ‘이회사 홍보팀은 M&A와 관련되서는 아무것도 아는게 없어. 그러니 직접 담당임원에게 전화를 하는게 빠르겠다’하는 생각을 하게되기 때문이다.
따라서 ‘모른다’고 이야기 하기 보다는 다른 표현을 하고 나름의 논리를 통해 노코멘트하는 것이 낫다. 어짜피 기자는 추가취재를 하기 때문에 홍보팀의 공식적인 답변에 연연하지 않는다. M&A Communication 때 만큼 기자가 홍보팀을 신뢰하지 않는 경우가 없는 것 같다. 그러니 이왕 믿지 않는 것…인간적인 신뢰마저 훼손하면 안된다.
외국기업들의 내부 가이드라인들을 살펴보면 답변 샘플은 다음과 같다.
“우리는 시장의 어떠한 루머에 대해서도 논평하지 않는 것을 원칙으로 하고 있습니다”
“그러한 불확실한 사실은 컨펌해 드릴 수 없습니다.”
“현재 그와 관련한 어떠한 사항도 확정되어진 것은 없습니다.”
답변을 읽어 보면 알겠지만…모 기자의 표현을 빌리자면 ‘재수없는 답변’이다. 🙂 기자들은 이렇게 말한다. “솔직히 내가 다 취재해서 여러 곳을 통해 동일한 이야기들을 다 듣고 기사를 꾸며서 들이민건데…홍보담당자가 아니다 배째라 하기만 하면 다야? 솔직히 몇 일 안 지나서 다 밝혀질 껀데…그때가서 무슨 말을 할려고 그래? 서로 안볼 껀가?”
여기에 M&A Communication의 고민은 시작이 된다. 다른 업무 실무자들은 모르는 고통이다.
광우병 논란에 대응하는 정부의 포지션을 이제서야 구경하고 있다. 지금까지는 포지션을 정하지 않고 각개전투를 치루고 있었다. 왜 이렇게 포지션이 늦둥이로 태어날 수 밖에 없었는지를 고민해야 다음에 또 제2 제3의 코미디들을 방지할 수 있다.
간단한 분석
1. 이제야 같은 편에 섰다.
2. Problem을 이야기 하기 보다는 Solution을 이야기하고 있다.
3. 대통령의 구두 메시지와 맥을 같이하는 측면에서 메시지 실행에 대한 신뢰가 더해졌다. (입을 맞추지 않았다…는 어제의 답변이 재미있다)
한 2주전에 이런 강력한 메시지가 전달되었었다면 어땠을까?
각각의 저급한 루머들과 씨름하는 시간을 잠깐 뒤로 몰았었더라면 어땠을까?
대통령이 문제의 심각성을 조금만 미리 느끼고, 밑의 사람들에게 강력하고 전략적인 포지션을 요구했었으면 어땠을까?
농림수산식품부…보건복지가족부…외교통상부…모든 주체들이 다 이같은 포지션에 align되어 커뮤니케이션 했었더라면 어땠을까?
아쉽다.
오늘자 조선일보 기사의 지적에 공감한다. 정부의 대응력 부재 원인은 정부차원의 통합된 홍보주체가 없기 때문이라는 지적에 주목한다. 대통령도 국정홍보처 폐지에 대한 후회를 이야기 하고 있다고 한다. 정부나 기업이나 꼭 이렇게 위기시에는 홍보기능에 목말라 한다.
평소에는 대수롭지 않게 여기다가도 어려우면 홍보기능을 찾는다. 참…어찌 그리 똑같은지 모르겠다.
현재 한국에서의 광우병 논란에서 배우는 ‘전투적인 루머학’이다. 칼날의 양면 처럼 이슈관리 기법으로 벤치마크 할 부분들이 분명 있다.
이성적이기 보다는 감성적이다.
그럴듯한 소스로 포장한다.
외신이나 연구문헌등을 일부 발췌하거나, 오역하여 활용한다.
극단적인 사례를 다양하게 제시한다.
최근에는 동영상을 주로 활용한다.
‘카더라’ 블로그 및 까페들을 이용한다.
국내 전문가보다는 해외 반대단체들의 주장을 더 신뢰한다.
음모론을 기반으로 한다.
인신공격을 통해 소수의 책임자를 이슈와 연계한다.
Made to Stick 메시지들을 잘 활용한다.
댓글을 잘 활용한다.
정보력이 제한된 일부 연예인들을 대변인으로 활용한다.
인터넷에서의 SOV가 높은 초중고등학생들을 동력으로 활용한다.
오프라인으로 논란을 끌어 내린다.
대단하다. 어제는 일본의 예전 ‘관동대지진’ 사례를 살펴 보았다. 당시의 루머 생성과 확산 그리고 오프라인상에서의 실행(?)이 남의 일 같지가 않다. 대중과 여론이 무섭다(공포스럽다)는 걸 다시 한번 깨닫는다.
항상 미국 선수들을 바라다보면 일을 재미있게 한다는 느낌을 많이 받습니다. 단순히 우리가 ‘재미있게 일한다’는 말을 하긴 쉽지만, 인하우스 생활을 해 보신 분들이면 누구나 의사결정에 ‘재미있음’이 들어가기가 얼마나 어려운지 (거의 불가능하다고 보임) 아실겁니다.
재미있는 아이디어는 상위 수십명의 나이 많은 분들의 의견을 포함하고, 결재를 받고 나면 전혀 재미없는 실행안으로 되돌아 오곤 합니다.
스타벅스가 전 미국내 7100여개 매장을 저녁 몇시간동안 휴점했습니다. 최근 스타벅스의 실적 부진에 슐츠가 다시 컴백을 하고 위기의식을 고취하고 있었는데요. 휴점 이유는 바리스타들에게 더욱 완벽한 라테를 만드는 반식을 재교육 시킨다는 것이었습니다.
스타벅스 대변인은 이것은 절대 퍼블리시티차원이 아니라 품질에 대한 스타벅스의 노력을 나타내는 것이라고 해했는데요. 아마 그 말을 믿고 이 이벤트를 퍼블리시티 스턴트가 아니라 믿는 사람이 있을까요.
일부 PR전문가들은 이 스턴트를 자가당착이라고도 하더군요. 지금까지 품질이라는 것이 스타벅스의 키메시지였는데…품질에 대한 재교육을 시킨다고 휴점을 한다면…지금까지는 그러면 품질 낮은 커피를 제공해 왔다는 거 아니냐…하네요.
슐츠 사장은 스타벅스의 기존 자산인 ‘소비자 경험’이 최근 위협받고 있다고 현재의 위기상황을 정의했다고 하는데…이건 약간 경영자의 레토릭이라고 봅니다.
위에서 보듯이 일부 짓꿎은 TV에서는 바리스타들의 재교육 이전 라테와 이후 라테를 시음해보고 “별로 다른 맛 같지 않다. 똑같다”고 합니다. 퍼블리시티 스턴트였다는 말을 돌려하는 거지요.
한편 던킨도너츠는 즉각 보도자료를 내 “스타벅스가 휴점하는 시간동안 던킨의 카푸치노와 에스프레소를 99센트에 할인”해 준다고 했답니다. 스턴트에 스턴트로 맞서는 거지요.
스타벅스. 던킨. 참 재미있게 일들 합니다. 각사의 사장님들도 오픈 마인드가 된 양반들이라고 보구요.
우리나라도 근엄한 홍보 보다는 이렇게 재미있는 홍보들이 많아졌으면 좋겠습니다. 좀더 공부를 해야겠지요.
최근 모 남자 가수의 잠적이 여자 연예인들과의 관련성에 대한 잠적설로 발전해서 뉴스거리가 되고 있다. 이러한 악성루머는 기업에게도 자주 목격되는 아주 골치 아픈 케이스다.
위기관리의 관점에서 ‘악성루머’는 상당한 의미를 가진다. 일단 그 피해의 규모를 가늠하기 힘들고, 그 진원지 파악 조차 힘들다는 것. 그리고 해명이 또다른 루머를 양산할 수도 있다는 것. 더욱 위기관리적인 관점에서 심각한 것은 ‘과연 해당 루머의 뿌리를 뽑을 만큼 유효한 대응방식이 존재하긴 하는 것인가?”에 대한 자괴적인 고민이다.
LG경제연구소의 몇년전 보고서를 보면, 이러한 루머에 대응하는 방식의 핵은 두가지로 요약이 된다. 타이밍 그리고 루머 흐름의 길과 길목을 찾아내는 것.
1120939895.pdf
그러나 실무자적인 입장에서 LG경연이 제시한 그 두가지 핵심에 대해서 그 원리는 이해하지만, 실행적인 부분에서 난감함은 그대로 남는다.
1. 타이밍
루머에 대한 대응은 타이밍이 가장 중요하다고 한다는데는 동의한다. 그러나 대응을 위한 ‘이상적 타이밍’은 언제인지. 무조건 루머 발생 최초기에 적극 involve해야 하는지, 아니면 right time을 기다려야 하는지에 대한 실무자적 고민은 남는다.
또한 Right time에 나서 해명을 하더라도 그 해명이 과연 유효하는가에 대한 고민이다. 2007년 1월 스위스 다보스 포럼에서는 ‘정보전염병(infodemics)’이라는 새 화두를 제시했었다. 정보(information)와 전염병(epidemics)을 합친 이 용어는 악성 루머나 나쁜 소식, 컴퓨터 바이러스가 전염병처럼 순식간에 퍼지면서 갖가지 부작용을 낳는다고 해서 만들어졌다고 한다. 의학적인 상식에서도 일단 전염병에 감염된 환자(공중)에 대해 어떤 사후조치가 즉각적인 효과를 발휘할 수 있을까.
2. 루머흐름의 길과 길목을 찾아냄
최근의 기업 및 연예인 관련 루머는 거의 대부분 온라인에서 생성 확산된다. 또한 온라인 실명제등이 개시되고 난 이후로는 루머는 고소 고발 위험 있는 댓글 보다 메신저를 타고 유통되거나 파일로 전달된다. 2005년의 연예인 X파일이 그 첫번째 사례로 기록되고 있다.
실무자 관점에서는 이런 개인 미디어를 어떻게 모니터링하고, 관여 할 수 있냐는 것이 고민이다. 만약 조기에 그 ‘길목’이라는 것을 모니터링해 내더라도 어떻게 관여하냐는 것이다.이번 연예인 잠적 루머도 알려진바로는 모 스포츠지의 기자분이 자신의 블로그에 올린 몇가지 불만 사항들과 그 주변의 이야기들을 네티즌들이 자신들의 개인 미디어를 통해 퍼나른 케이스로 보인다. 조기에 그 블로그에 관여를 했다고 해도 완전히 그 정보 유통의 길목을 차단할 수 있었을런지는 의문이다.
결론은;
중앙일보의 양선희 차장이 칼럼에서 말한 것과 같이:
『소문, 나를 파괴하는 정체불명의 괴물』의 미하엘 셸레는 “공식적인 정정은 결코 소문을 완전히 소멸시키지 못한다. 그것이 바로 거짓 소문, 비방과 험담의 무섭고도 놀라운 힘”이라고 썼다. 사실 소문의 더 큰 힘은, 비록 내가 믿지 않아도 소문을 소문이라 전하는 순간 소문은 더욱 강력하고 그럴 듯해진다는 속성 자체에 있을 것이다. 셸레는 “양식 있는 올바른 시민이라면 소문을 만드는 데 참여하지 않을 것이라는 추측도 순진하기 그지없다”며 “우리는 누구라도 소문의 범인이거나 희생자”라고 썼다.
당사자가 right time이라고 생각해서 발표한 공식적인 정정이나 해명의 효과 조차 의문시되는 상황이 현실이라는 것이다. 또한 모든 공중들이 범인이자 희생자라는 이런 이중적인 구조에서 완벽한 루머 관리가 가능한 것인가에 대해서는 회의적이다.
가장 근본적인 대응이라면 사전 대응이겠다. 평소에 이러한 괴소문 정도가 상식적으로 이해되지 않을 만큼 bullet-proof한 reputation을 사전 보유하는 것이랄까. 가능한 완전한 reputation의 보유말이다. 가능한…
6194507121.pdf
Ogilvy PR의 Interactive Marketing VP인 Rohit Bhargava는 이번 CES를 방문해서 얻은 여러가지 insight를 묶어서 CES와 같은 Tradeshow에서 다른 동종 경쟁사들과 차별화 될 수 있는 7가지 방법을 그의 블로그에 제시했다. 간단하게 내 경험을 섞어 우리식으로 설명을 해 보면 다음과 같다.
Get a third party endorsement
제3자인증을 활용하라는 것이다. 예를들어 CES가 뽑은 가장 혁신적인 제품 부스에 자신의 제품이 들어가게 한다거나…하는것이다. 어느 Tradeshow나 브로슈어, 전시박스, 외부 포스터등에 가장 튀는 전시 제품들에 대한 공고/전시를 한다. 이런 곳에 최선을 다해 자신의 제품을 출현(?)시키라는 이야기다.
Be where your competitors aren’t
경쟁사들을 보통 거의 같은 섹션에 몰아 놓는 Tradeshow도 있는데, 될수 있으면 비슷한 경쟁사들끼리는 같이 뭉쳐있지 않는게 좋다. 자신의 제품이 차별화되기 힘들기 때문이다. 예를들면 모토쇼라면 토요타가 혼다나 닛산이랑 함께 있으면 튀기 힘들다. 다른 미국차 브랜드나 유럽차 브랜드들 사이에 부스가 위치하는 게 토요타만의 색깔을 보여줄 수 있는 방법이라는 것이다.
Market outside of what you paid for
보통 Tradeshow에 출전(?)해 보면 자신의 부스에서 오는 방문객들을 맞고있다. 가끔 방문객들이 그냥 지나가거나 자신의 부스에 들르지 않으면 그냥 논다. 도우미들이나 광고대행사 담당자들과 농담을 하면서 시간을 때우기 일쑤다. 그러나 튀는 부스에서는 부스와 부스 사이를 날아다니면서 방문자들을 끌어 모은다. 복도를 걸어다니면서 매직쇼를 하거나, 롤러블레이드를 타면서 돌아다닌다.
Know your hook
방문객들을 끌 미끼를 던지라는 거다. 가장 재미있는 제품을 시연을 하거나, 제품 또는 서비스와 관련있는 이벤트를 해서라도 방문객을 모으는게 좋다. 주류전시회라면…거의 무제한 시음부스를 운영한다. 새로 나온/나올 제품을 최초로 시음해 보는 것도 흥미롭겠다.
Have something worth talking about
키메시지를 만들어 전달하라는 것이다. 보통 나레이션 도우미들은 제품이나 서비스의 특장점을 브로슈어를 달달 외어 반복적으로 나레이션하는데, 너무 장황하거나 주목을 끌지 못하는게 대부분이다. 핵심적인 단어나 짧은 단문을 반복하는 것이 좋다. 미사려구등을 장황하게 아무 의미 없이 뇌까리는 것은 소음이다.
Spend on the giveaways, not the booth
가장 마음에 와 닿는 지적이다. 보통 부스를 하나 크게 만들면 우리가 상상하는 것이 상으로 돈이 많이 들어간다. 억대는 우습다. 아주 허름해 보이게 만들어도 COEX에서 일반적인 부스사이즈를 장식하려면 엄청난 돈이 든다. 그러나 재미있는 것은 모든 출품회사들은 경쟁사나 동종업계 회사들과 쓸데없는 자존심 싸움을 한다. 경쟁사가 3억을 들여 부스를 만든다면 우리는 5억짜리로 제압을 하려한다. 멀티비전, 플래시 네온싸인, 최첨단 그래픽을 사용한 시연 비디오, 특수조명, 초호화 마감재로 부스를 한 100년 살듯이 만든다. 쓸데없다. 차라리 그돈을 과감히 헐어내서 부스에 방문하는 고객들에게 기념품을 주는게 더 buzz를 많이 일으킨다는 거다. 실제로 상당히 공감하는 바다.
Reach out to the right influencers ahead of time
가만히 부스에 한 며칠 앉아있으면 영양가(?)있는 방문객과 없는 방문객들이 확연히 들어난다. 그리고 보통 영양가 있는 귀빈들은 VIP, Press, Trade 오프닝 데이에 모두 온다. 확실하게 영양가 있는 방문객들을 집중적으로 관리하라는 이야기다. 그렇다고 다른 방문객들을 무시허라는 것은 절대 아니다.
여기에 한국적인 Tradeshow에서 튀는 방법을 몇개 더해본다.
Press 오프닝날 오전 일찍 자신의 부스에서 섹시한 포토세션을 해라
미리 신제품을 발표해버리거나 경쟁사가 예상하지 못했던 것들을 보여주면서 사진부 기자들을 불러 모아라. 보통 VIP 그룹이 오프닝 첫날에 여러 키 부스들을 순방을 하면서 Tradeshow가 시작되는데 이때 사진부 기자들이 여러명 동행한다. 보통 이런 VIP들을 각 출품 회사의 CEO들이 맞게되는데 이때를 활용하는 것도 좋다. 단독으로 가던가 VIP를 활용하던가 해서 사진기사를 노려볼수 있다. 컬러풀하게.
가장 큰 가방을 방문객들에게 주라
보통 모든 부스에서 브로슈어나 기념품들을 준다. 각자 자신들의 기념품과 브로슈어 사이즈에 맞는 로고박힌 가방을 준다. 보통 비닐제품이 대부분이다. 그러나 하루종일 Tradeshow를 돌아다니면서 그것들을 받아 들고 다니려면 무언가 큰 가방이 필요하다. 부직포같은 튼튼한 재질로 큰 빅백을 만들어 방문객들에게 주어라. 그러면 경쟁사를 포함해 거의 모든 비닐봉지들이 다 우리 가방에 들어온다. 거의 모든 방문객들이 우리가방만 들고 다니는 듯하게 보인다. 로고를 크게 찍으면 모든 사람들이 우리 부스에만 왔다가는 것 처럼 보이기도 한다.
전시회 기간 중 매일 매일 다른 이벤트를 해라
이벤트는 방문객들이 다시 오게 만들수 있는 방법 중 하나다. 월화수목금 다른 기념품을 주거나, 다른 경품을 걸어보자. 아니면 방문자들을 대상으로 누적 경품을 거는것이다. 일단 tradeshow에서는 방문객들이 많이 모이는게 썰렁하는 것보다 좋다.
프레스투어날 기자들에게 점심을 사라
프레스데이에 보통 오전 10시 오픈을 하면 기자들은 오전 느지막하게 온다. 자신의 부스에 들른 기자들과 약속을 해서 다 함께 모아 밥을 사라. 사장이 함께 하면 더 좋다. 보통 전시를 주최한 협회에서 프레스 런치를 하는 경우도 있는데 이럴 경우는 어쩔수 없지만, 그런 곳에 가기 싫어하는 튀는 기자들도 많다.
Tradeshow전에 풍부한 자료를 미리 미리 기자들에게 주라
한달전도 좋다. 미리 줘라. 사진도 풍부하게 줘라. 보통 깜짝쑈를 한다고 전시품목을 밝히지 않는 회사들이 있는데, 다시 생각해라. 어짜피 기사는 Tradeshow 이전에 80%나온다. 이때 못끼면 경쟁사에게 밀리는 거다. 일단 핵심은 프레스 데이에 보여줄꺼라면, 다른 오픈이 가능한 제품이라도 일단 내세워라. 비밀지켜봤자 미디어 노출에서 밀리면 그만이다.
프레스 데이에 참가한 기자들에게 기념품은 잘 생각해서 주라
보통 기자들에게 주는 기념품은 일반 방문자들에게 주는 것과 다르다. 상당히 고액일 경우도 있다. 보통 이 기자 기념품이 고액이라서 상당히 통제를 많이 한다. 물론 방문 기자단에는 듣도 보도 못한 사이비 기자들도 많이 섞여있다. 이들을 솎아 내는것도 갑작스럽게 많은 기자들이 밀물썰물하는 현장에서는 불가능하다. 그러나 명심할 것은 얼굴을 아는 출입기자들은 확실히 챙겨야 한다는 거다. TV 4에 1진 또는 2진, 데스크…
좀더 민감한 것들은 오프라인에서…