Communications as Ikor

[태그] PR

  • 선수 vs. 하수

    선수 vs. 하수

    선수라는 말에 대해 여러번 포스팅을 했었지만, 선수라는 호칭을 듣는 PR실무자들은 행복한 사람들이다. 스스로를 나는 선수다라고 말하는 사람은 약간 정신이 나간 사람이지만, 남들이 주변에서 그리고 클라이언트나 기자들이 불러주는 선수라는 호칭은 진정 영예다.

    그러면 선수라는 호칭이 아깝지 않은 진짜 선수들은 과연 몇이나 있을까? 에이전시 AE들의 자기소개 또는 Bio를 보면 다들 선수다. 하지만, 채용을 위한 인터뷰를 하다보면 그 상당 부분이 근거가 없는 일방적 주장이라는 생각이 자주 반복적으로 들게 된다.

    왜 똑같은 학교를 졸업한 AE가 똑같이 3년을 일한 후 한명은 선수가 되고, 다른 한명은 하수가 될까? 무엇이 그들을 이렇게 갈라 놓을까? 심지어 3년차의 AE가 10년차의 AE 보다 선수다운 것은 또 왜일까? 무엇이 달라서일까?

    10년을 일해도 선수가 되지 못하는 하수들의 전형적인 유형들을 정리 해 본다. 방금 제일기획의 김낙회 사장님께서 자신의 블로그에 올리신 ‘변화를 막는 26가지 고정관념‘이라는 포스팅에도 비슷한 내용들이 있다.

    1. 업에 관심이 없는 유형

    언제든 다른 장사나 사업을 생각한다. 업무시간에 증권사 시황을 들여다보고 있다. 종종 메신저로 친구들과 술자리를 잡고, 숙취에 절어 늦게 출근한다. 책을 읽어도 언제나 창업이나 투자관련이다. 보도자료나 기자간담회등의 해야 할 일들도 막바지에 몰아서 마지못해 한다. 항상 적은 년봉에 투덜거린다.

    2. 흡수력이 선천적으로 떨어지는 유형

    사내외로 수많은 강의들과 워크샵에 참석한다. 빽빽하게 노트북을 채운다. 업무시간 짬짬이 자기개발도 하고, PR을 위해 많은 서적들을 탐독한다. 선배들의 업무상 insight들도 감탄 하면서 받아 적고, 암기한다. 클라이언트에 받은 자료들을 가능한 꼼꼼히 읽으려 애쓰고, 자료 정리도 열심히 하려 한다. 하지만, 각종 배움과 insight들이 별반 실무에 연결되지는 않는다. 클라이언트를 위한 서비스 품질도 나아짐은 없다. 평가는 그냥 항상 So so다.

    3. 그냥 계속 흘려보내는 유형

    꼭 이것만은 고쳐야 겠다는 Kaizen 마인드를 가지고 일은 한다. 자주 실수를 저지르지만, 지적을 받거나 선배들이 교정을 해 주면 깊이 감사하면서 다음번에는 꼭 다시는 이런 실수를 반복하지 않겠다 다짐한다. 언젠가는 스스로 프로가 되어 이러한 사소한 실수들을 저지르지 않겠다 다짐을 자주한다. 하지만, 계속 이메일의 폰트는 24 사이즈고, 폰트 유형은 보고서 한 페이지에서 arial과 tahoma 그리고 verdana를 섞어 쓴다. 종종 첨부없는 이메일을 보내고, 다른 기자에게 전화를 해서 헷소리를 한다. 종종 데드라인을 어기고, 시간관리에 실패한다. 그러면서 스스로만 자괴한다. 그리고 다짐한다. 다시는 이라고.

    4. 버블이 낀 유형

    나 정도면 이제 선수라고 스스로를 평가한다. 보도자료나 모니터링 같은 허드렛일은 아랫것들의 일이라 생각하면서 자신은 전략적인 일을 해야 한다고 주장한다. PR 에이전시나 이 PR업계가 자신을 제약하고 있다고 생각할 때도 있고, 스스로 좀더 넓은 바닥으로 가야 하지 않나 자문하기도 한다. 마케터가 되어 볼까 목적으로 마케팅 책들을 섭렵하기도 한다. 그러나, 출입 기자들은 실제 이 선수를 잘 모르고, 클라이언트도 이 선수가 무엇을 하고 있는지 항상 궁금해 한다.

    5. 복지부동의 유형

    반대로 이런 유형은 PR 에이전시를 천국으로 생각한다. 심지어 때때로 PR 에이전시에서 정년을 맞는 꿈을 꾼다. 꼼꼼하게 일하고, 성실하게 일한다. 에이전시 사장님의 말을 하나님의 말씀으로 가슴에 새기고, 자신과 아랫것들에게 전파한다. 항상 남들보다 열심히 그리고 오래 일한다. 모든 회의에 참석하고, 제안서 작업에 관여한다. PR이 자신의 Job으로 보지 않고, 에이전시 비지니스를 자신의 Job으로 생각한다.

    6. 목적의식 또는 커리어 의식이 없는 유형

    이 유형은 상당히 복잡 다단한 것이 특징이다. 위의 모든 유형이 조금씩 다 섞여 있다. 하다가 안되면 말구 부터 시작해서, 교훈이나 insight들은 꼭꼭 챙겨서 흘린다. 수없이 자잘한 많은 실수들을 데일리 베이스로 생산해 내면서 자신은 프로라 자위한다. 정치에 힘쓰며, 경쟁자를 씹는다. 클라이언트나 출입기자를 위한 품질이나 서비스에 대한 관심 보다는 훨 씬 더 큰 무엇을 고민하면서 산다.

    7. 원인을 모르겠는 유형

    그냥…상식적으로 군인들도 짬밥이 쌓이면 군화끈을 매는 속력도 부쩍 짧아지는데…특별한 원인도 없이 계속 이등병 시절 처럼 구는 유형이다. 여기 저기 분석해 봐도 이렇게 하수로 지내는 이유를 모르겠다. 나름 고민도 하고, 노력도 하는 것 같은데 결과물이 시원 찮다. 출입기자나 클라이언트들이 바라봐도 잘 모르겠다는 표정들이다.

    세상에서 가장 불행한 PR 에이전시는 바로 이 7명이 모두 재직하고 있는 에이전시다. 게다가 이 중 한 유형이라도 에이전시 사장이나 경영진에 포함되어 있으면 더 더욱 불행하다. 예전 노인분들이 집안에는 여자가 잘 들어와야 집안이 편안하다고 했다. 시아버지 시어머니가 편안하고, 남편이 편안하고, 자식들이 편안하다는 이야기 같다.

    위의 AE들이나 경영진은 모두를 불행하게 한다. 클라이언트를 불행하게 하고, 출입기자들을 불행하게 하고, 에이전시 보쓰들을 불행하게 하고, 동료와 아래 AE들을 불행하게 하기 때문이다. 이는 분명 선수들과는 180도 다른 사람들이다.

  • PR 담당자들의 착각

    In
    the 2007 blogger/PR professional relations survey conducted by the
    Council and APCO Worldwide, the majority of public relations
    professionals believed they are doing a good job in reaching out to
    bloggers; while most bloggers disagreed. Fifty-two percent (52%) of PR
    executives agreed that their “firms are doing a good job identifying
    the specific interests of bloggers and sending them relevant
    information.” But 65% of bloggers disagree with that notion. Read best practices guide on The State of Blog Relations site. [Council of Public Relations Firms]

    지난주 Internal Training을 준비하기 위해 Global PR Firms을 조사하다 아주 흥미로운 서베이 결과를 발견했다. Council of Public Relations Firms에서 발표한 2008 Council Quick Survey 결과 중 하나로 제시된 것인데 여러 부분들도 흥미롭지만 위의 블로거 관계분야의 결과가 가장 재미있다.

    세계적인 PR에이전시 중 하나인 APCO Worldwide와 Council이 2007년 진행한 서베이에 의하면 답변 홍보임원들 중 52%가 블로거 관계를 아주 적절하게 잘하고 있다고 답변했단다. 그런데 블로거들을 대상으로 서베이를 해보니 65%가 기업들이 블로거 관계를 잘하지 못하고 있다고 답변을 했다.

    얼핏보면 PR 임원들 중 13%가량 (65 – 52= 13)이 자신들의 블로거 관계가 좋다는 착각을 하고 있는 것 같아 보인다. 하지만, 이 결과는 아직도 기업의 PR이 블로거들과 친하지 않다는 것을 나타낸다. 시각의 차이가 존재하고, 어프로치가 서로 만족스럽지 않다는 이야기다.

    PR 담당자들은 이렇게 끊임없는 착각을 하고 있다.

  • 세계에서 PR을 제일 잘하는 사람…

    세계에서 PR을 제일 잘하는 사람…

    참 유치한 생각인 것 같지만…한번 곰곰하게 생각해 볼 만한 일이다. 만약 현재 PR실무를 하고 있는 일선 선수가 “내가 아마 이쪽 업종에서는 세계에서 PR을 제일 잘하는 사람일 꺼야!”하는 자신이 있다면 나쁘지는 않을 것 같다는 이야기다.

    근거없는 잘난척이나 허풍을 떨라는 이야기는 아니다. 한번 자신이 하고 있는 PR 프로세스와 퍼포먼스 그리고 자신이 수립해 놓은 시스템들을 하나 하나 돌아보면서 스스로 ‘자신’이 있는지 점검을 해 볼만하다는 거다.

    미국이나 영국 선수들이 일을 잘하는 것 같아 보이지만, 사실 그들도 하나 하나 들여다보면 그런 선입견이 하나의 타민족 컴플렉스에 기인한다는 것을 종종 느낀다. 우리가 그들이 쓰는 영어의 native가 아니기에 가지는 불리함도 한 작용을 한다.

    전 직장에서 미국 플로리다에서 전세계 홍보매니저들과 임원들이 다 모아 컨퍼런스를 할 때가 있었다. 수십개국 지사에서 각각 PR을 담당하는 선수들이 모여 각 나라별로 자신들이 자랑하고 싶은 ‘Best Practice’를 발표하는 시간이 있었다.

    당시 기억으로 미국지사의 PR 매니저인 한 여자 선수가 생각한다. 유명한 유럽 맥주 브랜드 하나를 미국시장 론칭하면서 자신들이 실행했었던 publicity 퍼포먼스를 약 20여분간 소개 한다. 여러 신문과 잡지 기사들을 슬라이드에 꽉 채워 보여주면서 “대단한 media exposure를 얻어냈다”고 자랑스러워 했다.

    당시 우리 한국지사에서는 ‘맥주 가격 인상 반대 여론에 대한 이슈관리’를 발표주제로 삼았었기 때문에, 미국측에서 발표하는 Publicity Performance를 그냥 감상해야 하는 (비교가 안되니) 처지였다. 당시 나와 같이 컨퍼런스에 참가했던 한국 지사의 HR 부사장은 캐나다 여자였는데 그 부사장은 미국의 publicity performance PT를 보면서 고개를 저으면서 놀라와 했다. 믿을수 없을 만큼 대단하다는 표정이다.

    하지만, 당시 실무담당인 나는 그 정도의 퍼포먼스는 그리 훌륭한게 아니라 생각했다. 미디어 앵글을 잡는 방식도 아주 클래식했고, 크리에이티브도 부족했다. Wall Street Journal에 실린 기획기사 한 꼭지를 보여 주면서 침을 튀기면서 자랑스러워 하는데…실무차원에서 한국에서 조선일보에 한 꼭지 만든것이 WSJ 한꼭지와 다를 게 무언가.

    한국 언론 시장도 미국 처럼 로컬지들이 강력한 포지션을 하고 있으면 우리도 저정도의 퍼포먼스는 낼 수 있다는 생각이 들었다. 그리고 퍼포먼스를 종합해서 수치화하는 단계가 그들에게는 빠져있었다. 흔히 쓰는 AEV(Advertising Equivalent Value) 같은 트릭도 없이 그냥 “자…우리 잘했지?” 수준이다.

    당시 우리회사에서는 4 dimension performance track을 daily basis로 진행 중이었다. 매일 매일 회사 그리고 각 브랜드별로 퍼블리시티 퍼포먼스가 비교 측정되고 있었고, 경쟁사들의 기업 및 브랜드들의 퍼포먼스도 일간 단위로 트랙을 하고 있었다. 당연히 미국측의 PT를 보고는 “피…별것도 아닌 것이…”하는 느낌이 들게 마련이었다.

    문제는 우리 HR 부사장이 우리회사에 그런 시스템과 월등한 퍼포먼스가 있다는 것을 알지 못한다는 거다. 분명히 그녀는 매일 아침 자신의 이메일로 들어가는 PR팀의 퍼포먼스 이메일을 읽지 않고 있었던 거다. 한국 언론에 대해 별로 관심을 두지 않기 때문이었다. 자신의 일도 아니고, 읽지도 못하는 기사의 이미지들과 시놉시스가 귀찮았던 거다.

    하지만…실무자들은 자신이 있었다. 최소한 미국 선수들 보다는 시스템을 가지고 더욱 더 훌륭한 퍼포먼스를 내고 있다는 그런 자신말이다. “우리 업계에서는 전 세계에서 우리가 제일 PR을 제대로 하고 있다”는 자신감이었다.

    오늘 문득 우리 회사 직원들이 상하이, 홍콩 등의 파트너들과 교신하는 수두룩한 이메일들을 하나 하나 읽어 보면서…우리 선수들이 홍콩이나 상하이 선수들 보다 일을 더 잘하면 잘했지 못하진 않는구나 하는 생각이 들었다. 시간과 품질관리에 있어서는 경쟁력이 있다는 느낌을 받아서 예전 기억을 한번 되살려 봤다.

  • PR as science

    PR담당자는 모르는 것이 없어야 해…옛날 선배들이 멍청한 후배를 바라보면서 툭툭 던지던 말이다. 그때 나는 PR 선배들을 보면서 “와…어떻게 저렇게 박식해. 나는 헛 살았군…” 했고, 또 시니어 기자들과의 점심식사에 조인 해서 그들이 펼쳐놓는 업계 이야기들에 넋을 잃고 빠지기도 했다.

    아무튼 그당시 PR담당자나 기자나 선배들은 다 모르는 게 없어 보였다.

    지금 내가 10년전에 존경했었던 선배들 정도의 짬밥있는 AE들을 내려다 보면 재미있게도 이런 생각이 든다. “이 선수들은 아는게 도대체 뭐야?” 일부 우리 팀장들은 나를 바라보면서 ‘그래 너 잘났다~’ 하는 표정을 짓기도 하는데 (내가 모를 줄 알았지?) 인하우스 시절에도 에이전시 AE들을 보면서 진짜 애들 공부 안한다…했던 기억들이 있어서 우리 AE들에게는 더욱 더 혹독하게 스트레스를 주고 있다.

    에이전시 사장님들과 같이 맥주 한잔 하고 하면 이런 저런 이야기 중에 “에이 PR은 대우 받을 수가 없는 일 같아” 하는 자괴적인 이야기를 하는 것을 듣는다. 한번도 그에 대해 동의를 한적이 없다. 문제가 무엇인지 원인을 찾아내서 고치면 되는거라고 보기 때문이다.

    PR이 광고나 마케팅에 비해 하대를 받을 만한 충분한 이유가 있다. 그 중 하나가 PR담당자들이 공부를 안한다는 거다. PR을 하면서 PR책을 왜 그리 오래 보는지 모르겠다. (물론 보지 말라는 이야기는 아니다) 목수가 대패질 하는 법에 대한 책을 10년간 보고 있으면 진짜 멋진 집은 언제 짓냐 이거다.

    그 다음 이유는 PR이 리서치를 등한시 하기 때문이다. 작년에 비지니스건으로 세계적 독립 PR 에이전시인 APCO Worldwide 홍콩의 이사 한명을 만났다. Adrian이라고 중국선수인데 술도 잘먹고 노래도 잘한다. 이 친구와 새벽까지 술을 하면서 소위 말하는 Asia Pacific에서의 PR은 어떻게 이루어지나 물어본적이 있는데…이 친구 왈 상당히 리서치 비중이 높다는 이야기를 해주었다.

    일단 리테이너 서비스를 시작하기 전에는 충분한 리서치를 필수적으로 가져간다고 한다. 새로 맞은 클라이언트에 대한 많은 이슈들을 리서치하고, PR을 담당해야 하는 회사와 브랜드 그리고 그 기업의 명성에 대한 리서치를 실행한다고 한다. 거기에 더해 타겟 오디언스들을 더욱 정확하게 identify하기 위한 리서치를 곁들인다고 한다.

    한마디로 클라이언트에 대한 360도 리서치를 통해 그들을 이해하고 그 환경을 이해하는 절차를 맨 앞에 놓는다는 거다.

    술자리에서 그 얘기를 듣고 나는 얼핏 ‘쟈식. 침소봉대하는 거 아냐? 리서치 서비스 팔아 먹을려고?’했었는데…사실이었다. 우리나라 PR담당자들은 리서치의 중요성을 간과하고 있다고 본다.

    예를들어 홍삼 브랜드를 PR한다고 생각해도 홍삼을 주로 구입하는 소비자들의 생각을 정확하게 읽고 PR플랜을 짜고 있는지 묻고 싶다. 그들이 왜 그것을 구입하고, 어떤 용도로 어떻게 복용하며, 누구를 위해 사는지, 시기별로 어떤 구매 패턴을 보이는지, 왜 굳이 이 브랜드를 구입하는 건지, 반복구매 비율은 얼마나 되고 왜 반복구매들을 하는지 알아야 PR을 할 수 있는거다.

    대충 20대 중후반 여자 선수들이 두세명 모여 앉아 회의실 브레인 스토밍으로 해결되는 리서치가 절대 아니다. 플랜에서 타겟을 잡고, 공략할 논리를 만들고, 메시지를 뽑아내고, 실행 프로그램을 설계하는 데 있어서 그 베이스가 그 여자 선수들의 수다와 머릿속에서 나오는 상상에 근거한 것인지, 진짜 분석 결과인 숫자와 퍼센테이지에 근거한 것이지에 따라 PR 품질은 분명 다르기 마련이다.

    마케터들의 일상을 들여다 보라. 그들에게는 항상 리서치 자료들이 들려져 있다. 그것이 그들의 평가기준이며, 실행지표다. 그것에 근거해서 전략을 짜고, 전략을 짜기 위해 그 리서치들을 실행한다. PR에이전시에서 마케팅 PR을 한다고 하면 최소한 마케터들이 항상 읽고 있는 성경같은 리서치 페이퍼들을 아주 쉽게 읽고 해석해 낼 줄은 알아야 한다. 그 안에서 PR 타겟과 어프로치와 메시지들을 끌어 낼 수 있는 해석력이 있어야 한다.

    그런 인력들이 많이 없다는 게 아쉽다. 그 이전에 그런 인력을 키우기 위해 투자 하지 않았던 우리 같은 경영진이 죄다. 결국 부분적으로는 내 탓이다.

  • 그래도 생각하는 AE가 좋다

    보통 인간이 일을 하면서 보내야 하는 인생의 기간은 어림잡아 30년 정도로 볼 수 있겠다. (한국시장에서의 현실적 기간은 그 절반가량이겠지만…)

    30년정도의 반가량을 회사에서 일을 하거나 또는 업무에 관계된 시간으로 소비 하니 그 기간은 15년 가량이다. (실제적 기간을 기준으로 하면 7-8년)

    쥬니어 AE들이나 인턴들을 가만히 관찰 해 보면 그들 중 생각이 없어 보이는 (‘보이는’) 선수들이 절반 이상이다. 여기서 생각이라는 것은 선배나 사장이 술자리등에서 “당신 앞으로 10년뒤에는 뭘 할꺼야?” 또는 “앞으로 어떻게 살꺼야?”하는 질문에 곰곰히 뜸을 들이는 선수로 정의하자.

    나머지 절반들 중에 또 절반은 아예 생각을 안하는 선수들이다. “뭐…어떻게 되겠지요.” 또는 “전…잘 안되면 장사나 할라구요. 아버지 가게들 중 하나를 물려 받기로 해가지고요…” 남자들의 경우 이렇고…여자 선수들의 경우에 말은 못해도 빙긋이 웃으면서 ‘난 좋은데로 시집가면 빠이 빠이다’ 또는 ‘해 보다 안 되면 공부나 더 할라구~’하는 표정을 짓는다.

    이외 나머지들이 바로 생각을 하거나 그래도 생각이 있는 선수들인데, 이들을 현미경으로 들여다 보면 또 두파로 갈린다. 하나는 조급한 선수들이고 나머지 하나는 만만디다.

    비율로 볼 때 조급한 선수들이 조금 더 많다. 이들의 경우에는 욕심이나 열정이라는 게 넘치기는 하지만, 하루를 실제보다 길게 생각한다는 데 특징이 있다. 인턴이나 쥬니어 AE 생활을 한 3-4개월 하고 나서 이런다. ‘아…그동안 너무 고생을 많이 했다. 하지만, 나에게 남은건 거의 없는 것 같다. 위기관리도 배우고 싶고, 투자자관계도 빨리 익혔으면 좋겠는데. 나만 시간을 낭비하고 있는 건 아닐까? 고민이다…’ 뭐 이런류의 생각들을 하는 듯 하다.

    마치 논산훈련소를 갖 나와 자대에 배치되 겨우 침상 청소를 시작한 작대기 하나 이등병이 ‘우리나라 전군의 작전계획이 궁금하다. 이 철원과 동성지역 라인은 어떻게 방어를 해야 할까? 중장거리포대의 엄호 반경은 어떻게 확인 가능할까? 5군단의 지휘권이 참 불안하다…” 이딴 생각을 하는 것과 같다.

    반면에 만만디 선수들은 마치 자신의 15년 설계가 다 서있는듯 한 모습이다. 어려운 일이 있어 다가가 힘드냐 물으면 대체적으로 웃으면서 이런다. ‘뭐…그렇죠 뭐. 이번에 고생하면서 또 배웠습니다. 다음번에 잘 할 수 있을 것 같아요’

    이런 선수가 좋다는 말은 아니다. 선배들이 다룰 때 쉽다는 말도 아니다. 하지만, 어느정도 큰그림과 긴호흡을 가져가는 것은 쥬니어 시절 정신 건강으로도 좋다. 많은 선배들이 쥬니어 시절은 하루 한 시간 앞도 모르게 빨빨거리고 뛰어야 한다고들 경험담들을 이야기해 주지만…PR 에이전시에서 그런 조언은 경험상 바람직 하지 않다.

    쥬니어 시절부터 머리를 쓰면서 생각을 하면서 일해온 시니어와 그렇지 못했던 시니어간에는 분명 차이가 생긴다. 짬밥이 존경 받는 시대는 끝났다. 누가 얼마나 더 많이 그리고 깊이 생각하면서 더 많은 가치들을 생산해 낼 수 있는가가 관건이다.

    특히, PR 에이전시에서는 그렇다. 나 스스로도 내 생각의 깊이나 길이가 협소해지고 미천해지면…겸허하게 현실을 받아들이고 업을 접어야 한다 생각한다. 시니어로서 이름이나 자리에 연연하면서 조직과 클라이언트에게 별반 도움이 되지 않는 선수로 스스로를 마감 하면 안된다고 생각한다.

    15년이라는 마라톤에서 아직 10미터 정도를 뛴 쥬니어들에게 한마디 꼭 해주고 싶은말은 이거다.

    “생각하면서 살아라. 단, 조급하지 말아라”

  • PR vs. 위기 커뮤니케이션

    [정용민의 미디어 트레이닝]

    기업&미디어 web@biznmedia.com

    다르다. 홍보담당자들이 평소 하고 있는 PR과 위기시 ‘해야만’ 하는 위기 커뮤니케이션은 각기 다르다. 커뮤니케이션을 하는 주체들은 비슷하다고 해도 해야 하는 것들이 매우 다르다. 실패하는 위기 커뮤니케이션은 기업이 이런 다름을 인정하지 않거나, 과소평가하기 때문에 존재한다.

    간단하게 프레임을 바꾸어 주어야 하는데, 이게 힘들다. 일부에서는 홍보담당자 스스로는 프레임을 바꾸지만 CEO를 비롯한 전사적 프레임이 미처 바뀌지 않아 어려움을 겪는 회사들도 있다. 항상 이야기 하지만, 위기는 기업에게 기업의 기존 철학과 공중관을 테스트하는 계기가 된다. 실패하는 기업에게는 무조건 이유가 있다. 그 실패의 이유를 개선하지 못하면 영원히 실패할 수 밖에 없다.

    이번 칼럼에서는 평소의 PR과 위기시 위기 커뮤니케이션이 서로 어떻게 다른가에 대해서 정리를 해 본다. 또 성공하는 위기 커뮤니케이션과 실패하는 위기 커뮤니케이션은 또 어떻게 다른가 살펴본다.

    위기 시 외부커뮤니케이션, 대변인에 한정돼야
    PR을 할 때는 커뮤니케이션에 관여하는 주체들이 많을수록 좋다. 전사적으로 메시지만 대략적으로 공유되면 직원 누구나 외부적으로 PR 메시지들을 전파해도 된다. 이러한 PR 플랜 및 프로그램들은 비교적 중장기 기간 동안 준비되고 진행된다.

    반면 위기 커뮤니케이션은 커뮤니케이션 주체가 한정될수록 안전하다. 필히 외부 커뮤니케이션을 진행하는 사람은 대변인(spokesperson)이어야 하고 사전에 프로페셔널 하게 훈련이 되어 있는 자에 한한다. 위기 커뮤니케이션은 기존의 PR과는 달리 상당히 급작스러운 환경변화에 맞추어 빠른 의사결정과 단기적 실행이 중요하다는 점이 다르다.

    커뮤니케이션 타깃에 있어서도 PR은 브랜드, 제품 및 서비스에 맞춘 핵심 타깃 오디언스들을 회사에서 미리 확정해 주로 커뮤니케이션 하게 마련이다. 하지만, 위기 커뮤니케이션에 있어서 핵심 오디언스는 위기발생과 함께 정해져 있기 때문에 회사에서 원하는 대상이 아닐 수도 있다는 것이 다르다. 예를 들어 비행기 추락 사고가 있으면 항공사에게 가장 중요한 핵심 커뮤니케이션 타깃은 그 추락사고로 생명을 잃거나 부상을 당한 탑승객들과 그 가족들이 되어야 한다.

    그리고 PR에 있어서는 기업이 어느 정도 하고 싶은 이야기들을 중심으로 커뮤니케이션 전개가 가능하지만, 위기 커뮤니케이션에 있어서는 오디언스가 듣기 원하는 정답 메시지가 따로 있다는 점이 다르다.

    그 밖에 일반적인 PR예산은 미리 설정이 되곤 하지만, 위기 커뮤니케이션을 위한 예산은 특별 예산으로 갑작스럽게 확보 되어야 한다는 점이 틀리다. PR은 기업이 구축해 놓은 기존관계를 강화 발전 시키는 데 의의가 있지만, 위기 커뮤니케이션은 기업이 보유한 기존 관계 자산을 확인해 보는 기회가 된다. 마치 평소에 불입한 보험을 타 먹는 셈이 된다.

    그러면 성공하는 위기 커뮤니케이션과 실패하는 위기 커뮤니케이션간에는 어떤 차이가 있을까?

    시스템적 접근 중요…PR팀만 바빠선 안돼
    일단 실패하는 위기 커뮤니케이션을 진행하는 기업에서는 위기시 오직 PR팀만 바쁘고 힘들다. 재미있는 것은 그렇다고 PR팀만 외부 커뮤니케이션을 전담하는 것이 아니다. 훈련 받지 않은 영업이나 공장 또는
    행정 직원 등이 자기 맘대로 조정되지 않는 메시지들을 기자들에게 흘린다. (정확하게 표현하면 기자들의 기술적인 질문에 넘어간다)

    단기간에 위기 커뮤니케이션을 진행하고자 애쓰지만, 시스템이 부재해 의사결정이 늦어 커뮤니케이션 타이밍을 줄곧 놓친다. 커뮤니케이션 타깃이나 메시지에 있어서도 정확한 오디언스에게 그 해당 오디언스가 듣고 싶어하는 정확한 메시지를 전달하는 대신, 기업 자신이 하고 싶은 말을 친숙한 오디언스들에게만 퍼붓는다.

    위기가 발생한 이후로 돌아가 제발 아무 일 없듯이 무마가 되길 바라면서 커뮤니케이션 한다. 선별적이고 매체 차별을 기반으로 하는 매체 접근 양상을 보인다. 위기 커뮤니케이션의 결과 또한 정확하게 미리 예측하지 못하고 그냥 일단 추진한다. 예산에 있어서도 제한되거나 배정 조차 되지 않은 채 PR담당자들만 먼저 허둥댄다.

    위기 커뮤니케이션에 실패하는 기업들은 기존에 타먹을 보험금(명성 또는 관계자산)을 불입하지 않았던 경우들이 많다. 시스템적인 접근 보다는 파편적이고 어느 한 두 명의 개인의 역량에 의지한다.

    성공과 실패의 원인은 실무자라면 누구나 안다. 하지만, 이를 아는 것과 준비하고 개선하고 실행하는 것에는 차이가 있다. 이는 다른 결과가 다른 실행에서 나오기 때문이다. 2009년은 말보다는 실행하는 한 해가 되자.

    정 용 민

    – PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
    – 前 오비맥주 홍보팀장
    – 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
    – EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
    – Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
    – 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
    – 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
    – 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

  • 비딩을 통해 기업이 얻는 것은 무엇일까?

    오래전 내가 담당하던 토요타의 쇼이치로 회장이 한국을 방문 했을 때 기자간담회에서 이렇게 이야기를 했다. ‘한국의 자동차에 대해서 아주 큰 관심을 가지고 있다. 어떻게 그 정도의 가격에 그 만큼의 품질을 만들어 낼 수 있는지 연구 중이다.”

    쇼이치로 회장의 야마는 “어떻게 그렇게 싸게 잘 만드는 지 놀랍다”라는 거였다. 부품 단가를 관리하는 소싱 기술이 주요한 게 아닌가 한다.

    이전 직장에서는 글로벌 소싱을 온라인을 통해 진행했었다. 가만히 들여다보면 재미있는 것은 최초 소싱 단가 기준부터 시작을 하면 전세계 서플라이어들이 실시간으로 납품가들을 베팅을 하는 역경매 방식이라는 부분이다. 일부에서는 5달러로 시작된 POS 포스터를 장당 50센트까지 납품가를 떨어 뜨리고는 했다. 중국의 어떤 프린트 업체는 25센트에 낙찰을 맏고 난 뒤…도저히 이 비용에 맞출 수 없다면서 생산포기를 해서 전세계 담당자들이 발칵한 적도 있었다.

    공정거래법상 역경매를 통한 아웃소싱은 불법이라고 들었다. 아무튼 기업들의 비용관리 노력은 이토록 눈물겹다.

    문제는 비용관리를 목적으로 하는 소싱 업무의 목적이 무엇이냐다. 소싱의 목적은 ‘서플라이어들이 자신들의 마진을 최소화해서 자사에게 이상적인 비용수준을 제공하는 것’이 아닌가 한다. 단, 이상적인 비용수준이 해당 서플라이어 제품의 품질 하락과 맞물리면 안된다는 원칙이 있어야 한다.

    간단히 말해서 ‘같은 값이면 다홍치마’가 아니라 ‘같은 다홍치마면 싼걸로’다.

    그러나 실제적인 문제는 ‘같은 다홍치마들 중 싼 것에도 한계’가 있다는 것이다. 싼 다홍치마중에는 입다가 가져온 다홍치마도 있겠고, 검정 색깔 나일롱을 저질 염료로 염색한 다홍치마가 있을 수도 있겠다.

    이전 직장에서도 소싱담당자들과 실무자들간에는 항상 갈등이 존재해왔다. 브랜드 매니저들은 “아니 우리 브랜드의 색깔이 제대로 포스터에 반영이 안되잖아. 이게 무슨 빨간색이야…핑크색이지?”한다. 하지만 소싱담당자들은 “우리가 포스터를 중국에 소싱을 해 년간 1억을 세이브했습니다. 사장님…”한다. 눈에 보이지 않는 브랜딩은 망쳐도 소싱을 통한 1억 세이브는 박수감이다.

    회사가 이렇게 가면 소싱의 원래 목적이나 의미가 없어지고, 더 나아가서는 소싱이 기업 스스로를 망치는 길이 될 수도 있다.

    이러한 무리한 소싱의 인프라에는 탐욕스러운 서플라이어들도 한 몫을 한다. 경쟁업체가 이기는 것을 보지 못하는 서플라이어, 어떻게 되든 납품 수만 맞추면 된다는 서플라이어, 품질은 무슨 개뿔이냐면서 자기합리화 하는 서플라이어들이 한몫들을 한다.

    소싱이 잘되면 문제가 없겠지만,

    • 탐욕스러운 서플라이어들
    • 가격 중심의 소싱 원칙
    • 소싱 담당자의 실적주의
    • 전사적인 품질 지상 주의 부재

    등이 소싱 업무를 반기업적 업무로 진화시킬 충분한 인프라가 된다는 게 문제다.

    PR도 마찬가지다. 품질을 희생하면 손해보는 쪽은 ‘클라이언트’라는 사실을 깨닫는 게 좋다. 앞에서 남는 몇백이 남는게 결코 아니라는 말이다.

  • CEO는 할일이 많다

    참 기업의 CEO는 할일이 많다. 어느 부서 치고 CEO가 직접 이해하지 못하면 일이 진행되지 않기 때문이다. CEO는 기본적으로 기업내 모든 기능들의 업무들을 이해해야 한다. 그러나 문제는 이런 기능에 대한 이해가 시간이 감에 따라 점점 발전하고, 새로운 트렌드에 의해 새롭게 변화되어 나간다는 것이다.

    램 차란은 그의 책 노하우에서 이런 말을 했다.

    기업에 대한 정부의 간섭이 광범위하고 중요한데 비해 최고경영자가 되기 전에 정부기관 관리업무를 충분히 경험하는 리더가 거의 없다는 점은 충격적인 일이라고 할 수 있다. 최고경영자들은 이처럼 경험이 부족한 상태에서 최고경영진에 합류하자마자 의회위원회, 복잡한 규제, 관료주의 장벽 등의 복잡하고 혼란스러운 환경에 노출된다.

    보통 CEO는 기업의 기본적이고 전통적 기능들에 대해 자신만의 정의(definition)들을 머릿 속에 넣고 있다. 그래야 일하기가 편하기 때문이다. CEO들도 열심히 교육을 받고, 코칭을 받고, 공부를 하지만…아무래도 기능 일선에 있는 선수들의 개념을 따라가기는 사실상 불가능하다.

    우리나라 사회교육의 대부분은 사회 초임자들을 위한 것들이다. 교육 프로그램들의 내용들을 보더라도 거의 ‘원론’ 수준에만 머무른다. 그나마 최근에는 이런 원론 답보 현상을 개선하기 위해 중급 이상의 실무자들이 대거 교육 프로그램에 투입되어 강의들을 하지만…이들 또한 원론에서 자유롭지는 못하다. 기존의 교수들의 강의와 다른 점이 있다면 자신의 경험과 자신이 재직하고 있는 기업의 사례부분이 첨가되는 것일 것이다.

    업무년차가 10년이 넘어가는 매니저급들과 임원 그리고 CEO들에게 좀더 현실적이고 수준있는 교육을 제공하고 있는 곳이 드물다는 것은 분명 문제다. 조직의 가장 윗선들이 먼저 깨닫고 이해해야 변화가 가능하기 때문이다. 일선 실무자들이 아무리 배우고 갈고 닦아도…윗선이 이해하지 못하면 아무것도 가능하지가 않기 때문이다.

    가끔 사회강의를 나가보면 실무자들의 인상을 읽을 수 있다. 이들은 얼굴 표정을 통해서 ‘저건 우리 회사에서는 꿈도 못 꿀 일이야. 남의 소리지…전혀 관련 없어…’하는 마음을 읽을 수 있다. 아무리 도움이 될 만한 이야기를 해도 돌아오는 반응은 차갑게 현실적인 경우들이 많다. ‘저희도 알지요. 그래야 한다는 건 알아요. 근데 우리 사장님이 그런 거를 싫어하세요.’

    클라이언트들이나 지인들의 회사들을 모니터링해 보면 사장님이나 오너분들이 열심히 공부하시고, 호기심이 많은 기업들이 빨리 움직이고 잘 움직인다. 홍보팀장을 불러서 “요즘 블로고스피어에서 대화가 중요한 개념이라고 하던데..O팀장 보기에 우리는 이런 환경을 어떻게 활용해서 회사 이미지나 명성을 관리해야 한다고 생각하나?” 이 정도 질문을 하시는 CEO가 계셔야 조직이 움직인다.

    그동안 공부를 많이 하고 나름대로 그 부분에 대해 로망을 꿈꾸던 홍보팀장이라면 “네, 사장님. 정확하게 보셨습니다. 저희는 앞으로….”하고 바로 insight들과 플랜들을 사장님께 설명드릴 수있겠다. 반대로 그 부분에 문외한이었던 홍보팀장이라면 “네, 사장님. 제가 가능한 빨리 그 부분에 대해 플랜을 완성해서 보고 드리겠습니다.”하고 나서 여러 전문가들을 불러 모아 플랜을 꾸미고 공부를 시작할꺼다.

    그 반대로 실무자들이 모여 앉아서 블로그가 어떻고, 블로그 마케팅의 윤리가 어떻고, 파워블로거의 활용이 어떻고…해 보았자 실제 제대로 된 실행을 하기에는 한계가 존재하기 때문에 이를 넘기가 무척 힘들다. 실무자들이 CEO를 교육하라는 말도 실제로는 불가능한 주문이다.

    결론적으로,

    • 현재 블로고스피어에서 말도 안되는 실행들이 버젓이 우후죽순 처럼 목격되는 것은 그 실행 주체 회사 CEO들이 블로고스피어를 제대로 이해하지 못하고 있기 때문이다. (관심이 전혀 없기 때문이다)
    • PR이 엉망으로 되고 있는데도 그냥 매년 그렇게 진행되는 것은 그 회사의 CEO가 PR이라는 게 뭐 그렇고 그런 것이라 체념을 하고 있거나 관심이 없기 때문이다. (예산도 얼마 안되는 기능에 관심이 갈리가 없지 않나)
    • 관계라던가, Societal 이라던가, Reframing이라던가, 여론의 법정이라던가 하는 개념들이 CEO에게 익숙하지 않는 것은 MBA language가 아니기 때문이다. (홍보나 커뮤니케이션 담당자 또한 MBA language로 CEO를 설득할 수 있는 언어 능력이 없는거다)

    그런 현실 상황에서 기업의 철학을 이야기 하고, 관계 자산에 대해 그리워 하는…자칭 ‘전략 커뮤니케이션 전문가’라는 사람들도 사실은…다들 ‘허당’인거다. CEO들을 변화시키지 못하는 전문가들은 현실적으로는 모두 ‘허당’들이다.

    새해에는 실무자들 대신 어떻게 CEO들을 변화 시킬 수 있을까 좀더 고민하자.

  • 기존에 뭐라도 좀 있어야

    블로거 리뷰 마케팅이라는 것에 대해 그냥 한마디 하자. 많은 마케터들이나 커뮤니케이션 담당자들은 (정상적인 교육과 사고를 받고 가지고 있고 상식이 있다면) ad-hoc 커뮤니케이션이 얼마나 소모적인 것인지 알고 있다.

    사람과 사람이 관계를 형성하는 데 걸리는 시간보다 훨씬 더 길고 깊은 상호관계를 기업은 가져가야 하는게 맞는다고 다들 공감은 한다.

    블로고스피어 상에서 시쳇말로 ‘쌩뚱맞은’ 제품이나 서비스 리뷰들을 구경하다보면…블로거들을 뭐라고 하기 전에…이런 활동을 기획하고 실행하고 이에 대한 예산을 결재하는 사람들은 어느별에서 온 사람들인지 참 궁금하다.

    아무리 치고 빠지는 활동이라 해도 왠만큼 비빌 언덕이라도 좀 있어야 하는 것 아닌가. 그 이전에 그 회사나 브랜드 또는 제품에 대한 최소한의 커뮤니케이션과 소비자 관계 환경이 조성이 되어있어야 하는거 아닌가?

    그리고, 치고 빠지는 것도 하루 이틀 아닌가. 회사와 제품을 평생 이렇게 ad-hoc으로 가져가서 무슨 큰 성장과 꿈을 이루려고 하나?

    오프라인 관계도 그렇다. 특히 언론관계도 그렇다. 항상 치고 빠지는 회사들은 그게 정상인 줄 안다. 에이전시들을 명동에서 천원짜리 귀거리 쇼핑 하듯이 쉽게 갈아 치우고 여러개 굴린다. 관계에는 관심이 적고 치고 빠진 흔적만 산다.

    아닌건 아니다.

    온라인 블로그 마케팅이니 블로그 PR이니 하는 것도 ad-hoc으로 치고 빠지는 건 근본적으로 아니다. 이 블로고스피어에서 일어나는 여러 활동이라고 하는 것들을 보면 오래 사업 하려 생각하는 사람들이 없는 듯하다. 아무리 나라가 어렵고 기업의 철학이 일천해 품격들이 없지만…이러면 안된다.

    일부에서는 PR 담당자들이 너무 하급실무자들이라서 하루 하루 일과 업무에 허덕이기 때문에 시키는 일 밖에 할 수 없어서 그런일이 일어난다 한다. 하지만…성공하는 기업이나 조직 중 PR을 생짜 쥬니어 혼자 하고 있는 곳이 어디있나? 생짜 쥬니어가 PR을 홀로 담당하면서 헐떡이는 회사 중에 성공할 수 있는 기업이 어디있나?

    기업의 철학은 어디있나? 있어야 할 것은 없이 탐욕만 흘러 넘친다. 품격이 없다.

  • 노조도 이제 전략 커뮤니케이션이 필요하다

    현대차 노조는 23일 노조소식지를 통해 “회사가 비상경영체제의 방안으로 내놓은 관리직 임금 동결, 전주공장 버스생산 라인의 1교대 변경, 아산공장 단축 생산은 4만5000명 현대차 노조원에 대한 정면 도전이며 절대 좌시하지 않겠다”고 강력 반발했다.

    이 에 앞서 지난 22일 현대·기아차는 근무시간 단축과 혼류생산(混類生産·1개 생산라인에서 여러 차종을 생산해 수요변화에 빠르게 대응하는 방식) 등을 통한 비상경영체제에 들어간다고 밝혔다. 현대차의 고위임원은 “이번 비상경영체제 발표는 회사로서도 급박하게 돌아가는 글로벌 자동차산업 위기에 대처하기 위해 고육책으로 내놓은 것”이라며 “노조가 사측의 다급한 사정에 대해 정면 반발로 맞선다면 국내 자동차산업이 내년에 더 큰 위기에 처할 수 있다”고 밝혔다. [조선일보]

    열정만 가지고 승리하던 시절이 있었다. 정의를 외치면 전부인 때가 있었다. 정으로 함께 하던 순간들이 있었다. 하지만, 이제는 노조도 PR을 배워야 하고, 전략적 메시징을 위해 전문가들을 앞에 세워야 한다.

    기업과 마찬가지로 이제는 주먹구구거나 예전 해왔던 그대로를 따르기에는 상황이 바뀌었다. 이제는 Reframing이 필요하다.

    위 기사를 보면 기자가 bias를 가지고 노조측의 메시지를 선별 게재했는것 같기도 하지만, 키 메시지가 상당히 멀리가 있다 (소위 핀트가 맞지 않는다.) 사측에서는 비상경영체제 도입의 이유를 ‘위기 대처를 위한 고육책’이라고 밝혔다. 그에 대한 노조의 입장은 ‘노조원에 대한 정면 도전’으로 해석한다.

    분명히 포지션에 있어 노사는 180도 양끝에 서있다. 현재 사측이 레버리징하기 원하는 이슈는 ‘세계적 경제위기’다. 노조가 이런 이슈에 효과적으로 맞서려는 마음이 있다면 ‘세계적 경제위기 속에서 현대자동차는 이렇게 다르다”는 실질적인 사실들과 논리들을 내 놓아야 사측의 이슈를 상쇄할 수 있다.

    만약 노조측에서 위와 같은 단편적인 주장이 전부라면 상당히 실망스러운 포지션이 아닐 수 없다. 노사이슈가 노와 사간의 프라이빗한 문제라고 생각하지는 않을 것이라고 믿는다.