위기관리 포지션에 있어 대응(countermove)은 위기관리 주체가 자신이 not guilty라는 강력한 확신이 있어야 가능하다. 최근 미국 뉴욕 업스테이트 한 패밀리 레스토랑에서 일어난 이물질 사건에 대해 업체측이 아주 강력한 대응에 나섰다. 최초 로컬 기사에 의하면 이물질을 발견한 손님들이 업체측을 소송할 계획은 없고, 그냥 음식 값을 면제 받았다고만 되어 있다.
TGIF 측은 “우리는 이 문제를 매우 심각하게 생각하며 조사가 완료될 때까지 즉시 해당 음식을 모든 식당의 메뉴에서 삭제할 것을 지시했다”고 말했다.
검사 결과 발견된 뱀 머리는 조리되지 않은 것으로 드러나 음식을 만든 뒤에 누군가가 넣은 것으로 추정된다. TGIF 관계자는 “누가 이처럼 몰지각한 행동을 저질렀는지 알지 못하지만 이 사건과 연루된 사람을 밝혀내 처벌하기 위해 수사당국에 최대한 협조할 것”이라고 강조했다. [조선닷컴]
이런 전면 대응 방식은 최근 모 제약회사에 의해서도 실행되었다 탈크 약품 논란에 대한 전면 대응이었다. 이 회사는 공식적인 커뮤니케이션으로는 광고를 진행했고, 식약청에는 어떻게 법적으로 대응하고 있는지는 알려지지 않고 있다.
[직후 대응 광고]
[일정 기간 경과 후 감사 광고 – 이미지 회복 전략]
[일정 기간 경과 후 감사 광고 (추가 버전) – 이미지 회복 전략]
예산이 어느정도 확보되는 회사들에게는 이렇게 광고만으로 커뮤니케이션을 진행하는 것이 내부 평가도 좋고, 변수도 적어서 편한게 사실이다. PR로 이미지 회복을 꾀할려면 예산은 적게 들어도 일단 구축해 놓은 언론계 인적 자산도 아쉽고, 그 과정에서 신경써야 할 변수들도 많아 보이게 마련이다. 또 기사가 잘 나왔더라도 보쓰분들의 평가들이 서로 서로 엇갈리기 마련이다. (항상 기사에 대해서는 불평들이 존재한다. 예를들어 기자의 단어 하나 표현 한줄에 집중…)
실무자들에게는 그냥 단순하고 편해 광고가 좋고, 윗분들에게는 무언가 있어보이고 돈 좀 쓴 자국(?)이 남으니 광고가 좋다. 일부 우리 나라 기업들의 위기관리 대응방식에서의 특이한 부분들이다.
하지만 최근에는 이런 활동들이 당초 청와대가 내세웠던 목표에 못 미친다는 지적이 많아지고 있다. 당장 비경상황실과 관련해
청와대는 2차 세계대전 때 윈스턴 처칠 영국 총리가 운영한 ‘워룸’의 개념을 도입했다고 설명했었다. 하지만 최근 상황실 활동과
관련해선 청와대 일각에서 “전략은 내놓지 않고 상황만 점검하는 수준”이라는 지적이 나온다. [중앙일보]
기업을 대상으로 워룸을 설치하고 실제적인 위기관리 시스템을 점검해 보는 것을 ‘위기관리 시뮬레이션’이라고 한다. 기업 위기 발생시 최고 의사 결정권자들이 한 공간에 모여 상황을 점검하고, 각 프로세스별 포지션을 정하고 대응 방식을 결정해 실행조직에 대응을 지시하는 역할을 여기서 한다.
이 워룸에 대해서는 여러번 포스팅을 했었지만, 현실에서 보면 기업들은 워룸 경영 자체에서도 많은 어려움을 겪지만, 워룸에서 지시 된 대응 활동들을 실제 현장에서 실행하는 데 문제가 있다면 이 워룸의 가치는 아무 것도 없다 해도 과언이 아니다.
예를 들어 모 양주회사가 최첨단 위조 방지 기술이 적용된 양주병을 강력하게 홍보를 했다고 치자. 어느날 부산에서 모 기자가 일선 유흥업소 업주의 제보를 받아 해당 양주병이 쉽게 위조 될 수 있다는 사실을 취재했다면 어떻게 대응을 해야 할까?
하나의 해프닝으로 치부하기에는 너무 반향이 크다 판단이 된다면 말이다. 일단 본사 워룸에서는 CEO와 임원들이 모여 ‘어떻게 이런 단순한 기술로 우리의 최첨단 위조방지기술이 뚫릴 수 있나?”하는 상황파악을 하게 되겠다. 생산 및 기술 임원들이 허탈하게 조사결과를 브리핑하면서 ‘알아보니 가능하다’는 결론을 가져왔다.
그러면 그 다음 대응은 어떻게 해야 하나. 워룸에서는 토론을 통해 해당 이슈를 관리하기 위한 포지션을 공유한다. CEO께서 “그러면 이 기술이 결코 위조를 근절할 수 있는 기술이 아니라면 우리는 가능한 빠른 시간내에 개선책을 가지고 실행을 해야 한다.”하는 포지션을 정했다.
CEO는 생산기술 임원에게 언제까지 이 위조방지시스템 개선안을 마련할 수 있는지 물었다. 해당 임원은 ‘2주 가량’이라고 말했다. 가능한 빨리 개선책을 마련하라 지시한다. 기획 임원에게는 생산측과 공조하면서 개선된 위조 방지 시스템이 적용된 제품을 만들게 되면 얼마 정도의 추가 예산이 필요한지 보고하라 지시한다.
마케팅 임원에게는 현재 진행하고 있는 위조 방지 기술을 강조하는 광고와 POS물들을 배포 중단하라고 지시한다. 영업 임원들에게는 해당 이슈에 대해 적절한 셀링 스토리를 만들어 공유하고 절대로 해당 이슈에 대해 언급하지 말라고 지시 한다.
마지막으로 PR팀에게 ‘당장 부산으로 내려가 다음 주로 예상되는 기사 게재를 어떻게든 막아 보라’ 지시한다. 개선책이 나올 때까지 가능한 시간을 벌자는 전략이다.
문제는 이 때 부터다. 실행에서 문제가 생기는 경우다.
생산기술 임원은 이전 위조 방지 시스템을 납품 한 외국계 제조회사 담당자들을 불렀다. 해당 업체에서는 이런 일은 처음이라면서 본사 기술팀의 의견을 물어 본다 했다. 1-2주를 달라 한다. 문제는 CEO에게 2주내에 개선책을 보고 하겠다고 했는데 사실확인이 그 정도 걸린단다. 무조건 일정을 당겨서 어떻게든 개선책을 내놓으라고 소리치고, 못하면 남품 계약 해지라 소리를 친다. 하지만, 이 회사말고는 납품을 하는 곳이 없다.
기획에서는 생산측에서 시간이 지연 될 듯 하다 했는데, 우리가 어떻게 추가 예산을 뽑을 수 있냐면서 생산이 문제라고 고개를 저으며 앉아 있다.
마케팅에서는 광고야 내릴 수 있지만, POS 배포를 중단하라면 2주 이상을 POS 출하를 중단하거나 예전 구형 POS를 대신 배포해야 하는데…브랜드 매니저들은 말도 안된다면서 생산측에 전화를 걸고 기획에게 항의를 한다.
영업에서는 ‘이미 그 이야기는 도매상들이나 업소주인들이 다 아는 상식’이라면서 아무리 셀링 스토리를 가지고 가도 말이 안 통할 것이라 생각한다. 따라서 각 지점들까지 캐스케이딩이 안되고 각 지역에서는 하달한 지시가 먹히지 않는다.
PR팀에서는 PR팀장이 일단 KTX편으로 부산에 내려가긴 했는데..아무리 인맥을 동원해도 해당 기자 수배가 안된다. 해당 신문사에 가 데스크들을 만나 보았는데 갑작스럽게 왜 이렇게 유난을 떠나 하고 이해를 못한다. 광고국에서는 언제 본사에서 광고 한번 해 준 적 있느냐 되레 항의를 한다. 지점장이 나서서 학맥을 동원해 보지만…어쩌다 보니 데스크 부터 광고 국장까지 감정만 상하게 되었다.
억지로 고급 술집에서 데스크와 해당 취재팀을 묶은 접대를 제안했는데. 별반 호응이 없다. 요즘이 어떤 세상이냐면서 손가락질을 한다. 겨우 마케팅에 전화를 걸어 해당 신문사에 광고와 지역 캠페인 지원을 약속하고 나서 올라 오는데…KTX에서 전화가 울린다. 지점장 전화인데 부산의 또 다른 소규모 신문에서 똑같은 기사를 취재하고 있다면서 기자가 지방국세청에 인터뷰를 요청했단다.
이게 워룸의 한계다. 아주 간단한 이런 이슈에도 대응하는 실행 프로세스에 한계가 있으면 아무리 워룸이 전략적인 의사결정을 하더라도 실현이 되질 않는거다.
조그만 회사의 조그만 이슈도 이럴진데 국가 수준의 워룸이 100% 그 효력을 발휘하긴 힘들겠다. 모두가 다 이상적인 준비가 되어 있어야 하고, 운도 좋아야 한다. 위기관리란게 그렇다.
언론은 ‘대중의 소리’가 아니라는 점을 받아들이는 자세가 중요하다. 언론의 의견을 무조건 따를 필요는 없다. 사회와 소통하고 의견을 들을 수 있는 통로로 활용해야 한다. 누군가가 당신과 반대 의견을 말한다고 비난하거나 공격할 필요가 없다는 뜻이다. 당신은 당신의 견해를 설명하면 된다. 연설을 하고 칼럼을 쓰고 토론회에 참여하고 보도 자료를 배포하거나 기자에게 편지를 보내는 등 다양한 방법으로 견해를 전달할 수 있다. 모든 것이 토론의 정신에 입각해야 한다. 여기서 중요한 점은 정보와 의견이 관계보다 중요하다는 사실이다. 정부와 기자 사이의 어쩔 수 없는 긴장감은 술자리를 가진다고 없어지지 않는다. 가장 좋은 방법은 전문성을 갖추고 서로 존중하며 일을 처리하는 것이다. [동아일보, 시론]
마이클 브린 인사이트 커뮤니케이션스 회장님의 insight과 perspective에 완전하게 공감한다. 토론적 시각에서 언론을 바라보라는 권고에 대해 깊이 생각해 볼 일이다. 정보와 의견과 관계 이 셋은 어느 하나도 놓칠 수 없는 PR에서 가장 큰 자산이라고 생각한다.
블로그 마케팅이라는 명칭으로 진행되고 있는 회사 활동들에는 대략적으로 공통 부분들이 있는 것 같다. 최근에도 자주 목격되는 서포터즈니 체험단이니 리뷰니 심지어는 외부 기자단이니 하는 형식들이 바로 그것들이다.
이 활동들을 좀더 가만히 들여다보면 또 공통적인 기법이 있는데…바로 ‘댓가 지불’ 형식이다. 그 댓가가 무료 선물, 리뷰용 제품 및 서비스 제공, 일정 수당 지급, 행사 관련 소용경비 지원등으로 지불(paid)되는 형식이다. – 이 기준에서는 paid라는 측면에서 분명히 PR은 아니다.
기업에서는 ‘소비자 중심적’ 시각을 가지고 이런 활동들을 진행해 나간다는 메시지를 전달하고 있다. 이 의미는 ‘소비자가 만든 컨텐츠’를 레버리징해서 브랜딩 및 판매를 촉진하겠다는 생각으로 해석된다.
물론 여기서 소비자가 만든 컨텐츠는 paid contents의 의미이며 미국에서는 sponsored conversation이라는 표현까지 사용하지만, 분명히 이 컨텐츠는 소비자가 ‘만든’ 컨텐츠이고 ‘소비자의 컨텐츠’는 근본적으로 아니라는 것을 전제하고 있다.
마케팅 관점에서 볼 때 이러한 paid contents는 기존 광고집행 형식과 비교 했을 때 비교가 불가할 정도로 cost effective한 형식임에는 틀림 없다. 기존 TVC나 Newspaper ad cost는 이제 상한가를 치고 있기 때문에 이러한 블로그 마케팅에 대한 관심은 budget 중심 관점에서 볼 때 매력적이지 않을 수 없는 거다.
다 좋다. 블로그 마케팅을 통한 paid contents 극대화에 대해서 왈가왈부하자는 이야기는 아니다. 기업의 목적을 위해 기본적으로 어떤 마케팅 tool에 대한 편식도 도움이 될게 없다고 본다. 그런 의미에서 이런 방식도 나름의 의미는 있다.
문제라면 기업이 블로고스피어를 바라보는 시각이 이런 원시적(!) paid contents creation으로서 블로그 마케팅에만 편향되고 있는 부분이다. 블로그를 통한 WOM이나 Buzz가 얼마나 기업 마케팅에 큰 영향을 지속적으로 전해 줄 수 있을찌에 대한 전반적 고민이 부족하다는 거다.
이는 기존 오프라인 PR에서 Publicity를 통해 신문지상에 많은 기사들을 만들어 내는 것이 오직 목적인 현실과 동일한 근시안적 활동이라는 거다. 또한 기존 마케팅에서 여러 매체에 광고를 게재했다는 사실 자체를 곧 퍼포먼스로 잡는 현상과도 같다. (물론 노출 결과등에 대해 나름대로의 수치들을 내세워 퍼포먼스를 자의적으로 입증하지만…이는 내부 리뷰용 아닌가)
기업 블로거들이나 브랜드 블로거들이 모두 ‘대화’를 블로고스피어의 중심에 놓고 이에 대해 고민하는 듯 해 보이지만…사실 실무자들이 진정한 대화를 어떻게 정의하는지도 헷갈리는 게 사실이다.
진짜 오랫동안 관계를 만들어 온 사랑하는 사람과 하는 ‘대화’와 토킹바등에서 몇십만원 짜리 술한병을 시킨 후 종업원과 나누는 ‘대화’를 동일한 가치로 볼 수는 없는 것 아닌가?
기업 활동들을 분석해 보면서 기업을 지속경영 하려는 기업들이 생각보다 그렇게 많지 않은 것 같다는 생각을 점점 더 크게 하게 되는 이유가 여기에 있다. 기업 블로깅은 소중한 공중들과의 진솔한 대화와 이를 기반으로 하는 관계형성이 가장 큰 가치다. 하루 이틀 연속적인 paid/sponsored conversation으로 단기적 목적들을 추구하는 하루살이 방식만으로는 지속경영이 불가능하다는 이야기다.
해외의 성공한 기업들의 결과적 매출을 탐내하기 보다는 그 이전 과정에서 그들의 지속적이고 일관되고 통합적인 대화 노력들과 그들의 철학을 탐 내해야 성공할 수 있다는 거다. 돈만을 탐내면 항상 급해지는 법이다.
기업이 네티즌들의 신뢰를 사려면 투자가
필요하다. 인터넷 소통은 쉬운 일이 아니며, 365일 모니터링이 필요한 일이다. 예를 들어 회사 블로그를 전담 직원 없이 수시로
교체되는 임시직 직원을 통해 일관성 없이 운영한다면, 소비자들에게 부정적인 이미지를 주기 십상이다. [조선일보]
백승재 기자께서 아주 insightful한 기사를 만드셨다. 힐앤놀튼 커넥트측에서 자료를 릴리즈하고 함께 만드신 듯 하다. 기사를 읽으면서 한가지 아주 흥미로운 생각을 더하게 된다.
위의 기사 부분이 큰 insight를 주고 있는데…위 기사를 이렇게 바꾸어 보면 어떨까?
기업이 공중들의 신뢰를 사려면 투자가
필요하다. PR 소통은 쉬운 일이 아니며, 365일 모니터링이 필요한 일이다. 예를 들어 기업 PR을 전담 직원 없이 수시로
교체되는 임시직 직원을 통해 일관성 없이 운영한다면, 소비자들에게 부정적인 이미지를 주기 십상이다.
단어를 바꾸어도 의미는 그대로 통한다.
결론적으로 우리가 몰라서 못하는 것이 아니라 알고도 실행하지 못한다는 거다. 아주 간단한 거다. 새로울게 없다.
물론 식음료 분야만의 얘기가 아니다. 증권가에선 경영실적이 나빠진 기업들이 금요일 오후 늦게 실적 공시를 쏟아낸다. 경영진의
횡령,배임 같은 대형 악재는 금요일 공시의 단골 메뉴다. 금요일 장 마감 이후,특히 야간에 내놓는 ‘올빼미 공시’는 악재를
희석시키는 꼼수로 자리잡은 지 오래다.
그래서 기업 홍보담당자들은 농반진반으로 “PR(피알)이란 피할 것은
‘피’하고 알릴 것은 ‘알’리는 것”이라고 이야기하곤 한다. 홍보전략 측면에서야 나쁜 소식을 꼭 알려야 한다면 사실상 주말이
시작되는 금요일만한 날도 없다. 그냥 쉬고 싶거나 놀러갈 계획 잡느라 바쁜 소비자들이 모르고 넘어갈 수도 있을 테니까. [한국경제]
웃기는 말로 ‘No Media, No Crisis’라는 말이 있다. 언론보도가 없으면 위기도 없을 것이라는 말이다. 아주 극단적인 이야기이긴 하지만…일말에 동의를 할 수 있는 것도 현실이다.
기업측면에서 또 실무자 측면에서 부정적인 뉴스꺼리는 분명 부담이고, 실제적인 위협이다. 이런 실제적인 위협에 대해 ‘감수’하고 구태여 월요일이나 목요일에 앞당겨 발표를 해야만 한다는 기업 내부의 공감대는 사실 있을 수 없다.
홍보
이론에 ‘밸런스 법칙(Balancing Act)’이라는 것이 있다. 공중의 알권리(Public’s Right to Know)와
공중이 알고 싶어하는 욕구(Public’s Need to Know)에 밸런스를 유지시켜 주어야 한다는 것이다.
주말에 부정적인 이슈를 릴리즈하는 것은 기본적으로 공중의 알권리는 일부 인정해 주는 것이라 볼 수 있겠다. (공중의 알권리를 기업이 인정하지 않는다면 물론 릴리즈도 하지 않는다 – 기업들이 실제로도 종종 이런 선택을 한다 – 일종의 긁어 부스럼을 만들지 않겠다는 전략이다)
문제는 공중이 알고 싶어하는 욕구가 강한가 아닌가 인데…그렇게 꼭 알고 싶어하는 욕구는 없을 것이라는 기업의 사전 판단에도 일부 근거하는 거 아닌가 한다. 예를들어 설탕 값이 15.8% 올랐다고 대부분의 공중들이 주말여행을 포기하면서까지 토요일에 온라인에서 설탕값 인상에 대한 항의 댓글을 달고, 아고라 토론방을 개설하고 할 정도는 아니지 않나 기업은 생각하는 거다. (극적인 비유지만…)
재미있는 것은 반대로 기업이 별로 공중의 알권리도 존재하지 않고, 공중이 알고 싶어하지도 않는 주제를 월요일이나 화요일에 대대적으로 릴리즈해 주목 받으려 노력하는 경우는 그럼 뭔가 하는거다. 모 선박회사가 어떤 중동국가에게 커다란 유조선 12채를 오더 받았다는 것이 공중들의 알권리나 알고 싶어하는 욕구와 얼마나 관계가 있냐는 거다. (일부 투자자들 빼고 말이다)
기자도 주장하는 것 처럼 어느정도 균형을 좀 맞추라는 거다. 새로운 밸런스 법칙(New Balancing Act)이 아닐까? 물론 어려운 이슈다.
기본적으로 미디어 트레이닝은 1일 8시간을 기본으로 한다. 기업이나 조직의 사정에 따라 그 6시간 또는 4시간 가량으로 축소해 실행할 수도 있지만, 자주 미디어 트레이닝을 제공하지 않는 이상 6~8시간 가량이 코칭 결과를 감안 할 때 가장 이상적이다.
시간 구성 또한 각 기업과 조직에서 필요한 부분들을 담아 낼 수 있겠지만, 대체적으로 언론의 이해, 언론 취재 방법의 이해, 언론 커뮤니케이션과 인터뷰 기법 이해, 핵심 메시지 개발과 같은 기반 교육이 절반을 차지한다. 나머지 절반은 실제 인터뷰를 연습하는 인터뷰 실습 세션으로 진행된다.
트레이너들의 구성과 역할을 보면, 보통 미디어 트레이닝은 메인 코치와 어시스턴트 코치들이 진행을 한다. 이외에 트레이닝 진행을 돕는 TV카메라, 오디오, 조명, 편집 크루(crew)들이 함께한다. DIY적인 개념에서 인하우스에서 메인 코치는 팀장급 이상이 맡는 것이 좋다. 메인 코치는 언론관계와 위기관리 커뮤니케이션 경험이 다양하고 깊어야 하고, 특히 전략적 메시지 개발 능력이 경험과 훈련을 통해 탄탄하게 정립되어 있는 시니어 실무자이어야 한다.
인하우스에서 미디어 트레이닝을 실시할 때 트레이닝 진행을 돕는 TV크루 등은 내부 방송팀을 교육해 활용하든가, 외부 영상업체들을 아웃소싱 하면 된다. 이들의 가장 큰 역할은 실제적인 언론 인터뷰 환경을 조성하고, TV 카메라 테스팅을 통해 미디어 트레이닝에 참석한 트레이니들에게 생생한 언론 인터뷰 경험을 제공해 주는 데 있다. 또한 이들이 만들어 내는 영상은 미디어 코치들이 각각의 트레이니들에게 전략적인 커뮤니케이션 코칭을 제공해 주기 위한 장치가 되겠다.
예상질의응답 팩부터 만들어야 미디어 트레이닝을 준비하면서 트레이너들이 가장 먼저 시작해야 하는 작업은 메인과 어시스턴트 코치 역할 분담 외에 인터뷰 실습시 활용해야 하는 예상질의응답이다. 앞서도 이야기를 했지만, 미디어 트레이닝 주제와 관련된 가능한 모든 질문들과 그에 적절한 핵심 답변들을 하나의 팩으로 완성을 하는 것이 제일 중요하다.
일단 예상질의응답 팩이 마련되면 이를 메인 코치와 어시스턴트 코치들은 충분히 이해하고 숙지해야 한다. 특히 어시스턴트 코치들은 실제로 하반부인 인터뷰 실습 세션에서 질문자의 역할을 하기 때문에 질문 내용 자체보다, 여러 가지 질문 스킬을 활용한 다각적 질문 방식에 익숙해 있어야 한다. 이 과정에서 어시스턴트 코치들은 하나의 이슈를 360도 관점에서 논리적으로 메시지 스킬적으로 숙고해 보는 과정을 거치게 된다. (이 부분은 사실 돈을 주고도 얻기 힘든 스스로에 대한 훈련이다.)
미디어 트레이닝의 앞부분인 기반교육 부분은 가능한 강의 형식이 아니라, 토론 형식으로 진행하는 것이 좋다. 일반적으로 강의보다 토론이 트레이니들의 정보 습득과 체득의 감도에 있어 몇 배 이상 더 하다. 일부 인하우스들은 흡사 브리핑 같은 정통 강의 형식을 요청하곤하는데, 이는 미디어 트레이닝의 핵심에 어울리지는 않는 주문이다. (이 부분에서 국내기업과 외국기업간의 기업문화 차이도 나타난다.)
예를 들어 기자에 대한 이해라는 소주제를 가지고 이야기 할 때, 강의형태로 기자들의 인구학적인 분석, 기자들의 활동, 기자들의 하루 일과, 취재시스템에서의 기자 등등 교과서식 각 주제별 주입교육은 지양하는 게 좋다는 것이다. 메인 코치는 편안한 분위기에서 자사의 CEO와 임원들에게 “평소 언론사 기자들을 어떻게 생각하고 있습니까?” “그들과 마주치거나 자리를 했을 때 어떤 어려움이나 기억들이 있습니까?” “왜 그들이 그래야만 한다고 생각하십니까?” 등등과 같이 열린 질문과 대화를 통해 상호간의 이해도를 높이는 것이 중요하다.
인터뷰 기법과 핵심 메시지 개발 세션에서도 이런 원칙은 공히 고수되는 것이 좋다. 특히나 핵심 메시지 세션은 미디어 트레이닝에 참석한 모든 주체들이 하나의 주제에 대해 깊게 토론하고 의사결정을 하고, 그 결과를 공유하는 아주 매력적인 과정이다. 평소에는 상상할 수도 없이 깊이 있는 토론들이 진행되곤 한다. 이는 내부 홍보부문의 중요도 및 위상과도 관련된 부분이다. 메인 코치가 가장 공을 들여야 하는 부분이다.
하반부 인터뷰 실습에서는 메인 코치는 어시스턴트 코치들이 기자의 역할을 하고, 트레이니인 임원들 한 분 한 분이 실제 인터뷰 실습을 진행하는 동안 철저하게 옵저버 역할을 한다. 단, 한 분의 인터뷰가 끝났을 때 그 분의 인터뷰 결과에 대해 피드백을 주어야 한다. 실제로 인터뷰 실습을 진행하다 보면 전체적으로는 수백 가지 개선 사항들이 다양하게 발견된다. 하지만, 각각의 트레이니들이 공통적으로 보여주는 개선 사항은 십여 개로 줄어든다. 모두가 공히 극복하기 힘들어 하는 부분이 가장 중요한 개선 대상이라는 뜻이다.
이러한 개선 사항들을 족집게처럼 찍어내는 것이 메인 코치의 역할이다. 한가지 명심할 것은 이는 비판이나 힐난을 위한 것이 아니라, 좀 더 안전하고 프로다운 언론 커뮤니케이션 역량을 배양하기 위함이라는 개념을 트레이니들과 충분히 공유해야 한다는 것이다.
미디어 트레이닝 DIY에서 트레이너 트레이닝의 내용들은 이와 같다. 이런 일련의 작업들을 실제로 해보면 매우 재미있다. 그리고 코치들이 얻는 소득도 매우 많다. 좀 더 수준 높은 트레이닝 프로그램을 내부에서 진행하기 위해서는 외부 기관에 트레이너 트레이닝을 의뢰해 실제 홍보부문의 인하우스 코치들이 공식적인 트레이너 트레이닝을 받아 보는 것도 좋겠다.
PR에이전시 AE들도 클라이언트들을 위해 PR을 대행하고 언론 커뮤니케이션에 나서고 있다. 이들 각자도 자신의 클라이언트들을 위한 전략적 커뮤니케이션 트레이닝이 필요하다. 딱히 미디어 트레이닝을 진행하기 위해 트레이너 트레이닝이 필요하지 않다 해도, PR을 하는 실무자라면 이런 역량을 미리 미리 키워두는 것이 클라이언트에 대한 성공적 서비스와 자신의 성공적 커리어 관리에 도움이 되기 때문이다.
정 용 민
– PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 – 前 오비맥주 홍보팀장 – 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 – EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 – Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 – 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 – 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 – 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영
많은 PR에이전시 AE들이 Crisis Communication에 대한 관심과 열정을 가지고 있는 듯 하다. 얼마전 AE들을 대상으로 3주간 Crisis Communication Coaching Session을 진행했을 때도 여러 AE들이 일상에서 클라이언트들로 인해 수행했던 많은 케이스들과 퍼포먼스에 대해 열정적으로 이야기 하는 것을 들을 수 있었다.
사실 PR에이전시에서는 내부적으로 자사 AE들을 대상으로 하는 Media Training을 정기적으로 실행해 주는 것이 당연하지 않을까 한다. 혹시 내부에서 그러한 Training을 진행 할 수 있는 적절한 Coach가 없다면 외부 Coach들과 연계를 해서라도 자사 AE들에게 적절한 실무자 능력을 배양해 주어야 한다고 믿는다.
미래의 Crisis Communication Coach를 꿈꾸는 PR 에이전시 AE들에게 주는 몇가지 조언이다.
1. 가능한 많은 Crisis Case와 Crisis Communication Case를 나름대로 분석해 보기
매일 같이 클라이언트사 모니터링 뿐 아니라 경쟁사 및 타사들의 위기 사례들을 퇴근 후에 심도있게 들여다 볼 것. 각 회사들이 어떻게 커뮤니케이션 하고 있고, 왜 그러한 커뮤니케이션이 잘되었고, 못되었는지 나름대로의 기준을 가지고 분석해 볼 것.
2. 클라이언트사를 위해 스스로 Crisis Vulnerability Audit을 해보기
위기 취약점 진단을 통해 내가 담당하고 있는 클라이언트에게 어떤 위기 요소들이 잠재되어 있고 발생 가능한지를 한번 점검해 볼 것. 적절한 정보가 없으면 인하우스와 함께 마주 앉아 하루 정도 이야기를 해 보기. 클라이언트의 머릿 속의 정보를 이끌어 내는 것도 코칭.
3. 만약(What If)라는 마음을 항상 가지고 일하기
경쟁사나 타사들의 실제 위기 사례를 남의 일로만 보지말고, 만약 우리 클라이언트가 똑같은 입장에 처해 있다면 하고 가정 해 보기. 가정에서 끝내지 말고 한번 깊이있게 클라이언트만의 포지션에 대해 생각해 보고, holding statement와 Expected Q&A를 대충이라도 정리해 보기. (이 부분에서 이런 질문이 있을 수 있음. “에이전시에서 클라이언트에게 fee를 청구하지 못하는 일을 왜 우리가 스스로 해야 합니까?” 여기에 대한 답은 하나. “그러면 하지 마세요” – 사실 PR 에이전시에서 Retainer 클라이언트를 위한 위기 관리 커뮤니케이션 1년 내내 한두번도 많다. 1년에 한두번 해서 Coach가 되려면 은퇴후다. 알아서 할 것.)
4. Crisis Communication Workshop이나 Training에 참석해보기
모 개그맨의 유행어 처럼. “해봤어요? 안해 봤으면 말을 하지 마세요”라 했다. 일단 자기가 트레이닝을 적절하게 받아 보지 않고 클라이언트나 후배 AE들을 트레이닝 시킨다는 것은 말이 안된다. 어떻게해서든 수준있는 트레이닝이나 워크샵에 참석해 볼 것. (위기관리의 이해 뭐 이런 개론 강의는 제외) 가장 좋은 것은 클라이언트를 위한 트레이닝이나 워크샵에 직접 참석해 보는 거지만…이를 진행하는 에이전시 시니어 AE나 컨설턴트가 없으면 참석에 의미가 없다. 외국계 PR에이전시는 해외등지에서 진행하는 Trainer Training을 받을 수도 있지만…영어로 진행하는 트레이닝도 한계가 있다. (이는 실제로 진행해 본 선수들은 안다.)
5. 하루 하루를 전략적으로 커뮤니케이션 하면서 살기
하루 하루 기자들을 만나 대화하고 정보를 트레이드 하는 것도 일종의 crisis communication이라 생각하면 된다. 해야 할 말과 하지 말아야 할 말들을 잘 가려서 전략적으로 하는 습관은 이런 하루 일상에서 단련될 수 있다. 그냥 기자와 만나 밥만 먹고 헤어지는 건 클라이언트에게나 내 자신에게도 별반 도움이 안된다. 물론 기자도 그렇다.
6. 에이전시와 인하우스를 두루 경험해 보기
에이전시에서 아무리 40-50개 클라이언트를 서비스해 보았다 해도 인하우스의 생각을 100% 알기는 불가능하다. 특히 Crisis Communication은 조직의 커뮤니케이션이고, 조직내 의사결정이 90% 이상을 차지하는 매우 은밀한 프로세스다. 기업 내부 조직의 경험이 없이 제3자적인 스탠스와 시각으로는 완전하고 실제적인 코칭에 한계가 있다. Study-based Trainer와 Experience-based Trainer는 매우 다르다. 명심.
7. 항상 깨어있기
마지막으로 Crisis Communication Coach는 항상 깨어 있어야 한다. 지금 이시간에라도 포텐셜 클라이언트에게 전화가 와 “말 못할 위기가 발생했으니 빨리 우리 사무실로 와 줄수 있겠냐?”했을 때 빨리 상황을 어느정도 크로스 체크하고, 가능한 정보를 수집해 그 자리에 임해야 한다. 항상 모든 이슈들의 흐름에 눈을 분배하고 있어야 하고, 관심과 상식을 가지고 있어야 한다. 따라서 항상 업데이트 된 이슈 변화들에 민감성을 키우는 연습을 해야 한다. 특히 소셜미디어 관련 이슈들은 많은 시니어들에게는 답이 없다. 그들이 이해를 하지 못하기 때문이다. 이 부분은 꿈을 가진 쥬니어들은 꼭 주목해야 할 부분이다.
정리하고 보니 정말 어렵다. 하지만, 어떻게 보면 PR 업무 그 자체다. 일단 해보자. 해보고 나서 어려웠다 하는 사람이 진정 멋진 사람이다.
