가끔 PI(President Identity) 프로그램을 기획하면서 미디어트레이닝을 문의하는 클라이언트가 있으시다. 보통 미디어트레이닝은 평시 마케팅 및 PR을 위한 미디어트레이닝 타입(김연아나 보아가 받았다는 형태), 위기 커뮤니케이션을 위한 미디어트레이닝(보통 CEO나 위기관리팀들이 받는 형태) 그리고 PI(President Identity)를 진행하는 VIP용 미디어트레이닝이 있다.
이 중 가장 어려운 미디어트레이닝 형태가 PI(President Identity)를 위한 케이스다. 물론 PI 전략과 VIP를 위한 메시지들이 확실하게 세팅되어 있을 때는 그나마 괜찮은데, 그런 사전 전략과 메시지 세팅이 없는 경우는 상당히 힘들다. (코치가 힘들면 클라이언트 VIP는 수십배 더 힘드시다)
기본적으로 PI라는 것이 실제 VIP의 철학과 인품 그리고 전략적 방향성이 잘 융합된 형태로 발전 해 최종에는 커뮤니케이션 스타일로 승화되어야 하는데 이게 기술적으로 불가능한 경우가 많기 때문이다.
기본적으로 이런 문제가 있는데도 최소한의 전략과 메시지 세팅까지 되어 있지 않으면 어디에 촛점을 맞추어야 할찌 정말 고민이 많아지게 마련이다. (사실 코치의 이런 고민은 당연한 부분이다. 클라이언트를 그냥 돈 주머니로만 보지 않는다면 당연하다)
더 난감한 것은 PI와 관련한 전략과 메시지들에 대한 대략적인 가이드라인도 전혀 없으면서 PI를 위한 미디어트레이닝 예산을 한번 뽑아달라 하시는 클라이언트를 만났을 때다.
마치…도산대로 BMW매장에 갑자기 들어오신 고객이 세일즈 컨설턴트에게 ‘BMW가 얼마에요?’하시고 뭍는 상황같다. 세일즈 컨설턴트가 ‘고객님 어떤 모델을 원하시나요?’하니 ‘그냥 대략적으로 얼마에요?’하신다. ‘대략적으로는 O천만원대정도에서 O억원짜리 모델도 있습니다. 고객님께서 특히 관심 두고 계신 스타일이 있으신지요?”하고 다시 되 물으면 이러신다.
‘그냥 적당히 크고 잘 달리는 차로 하나 주세요. 얼마죠?’
그 매장안의 세일즈 컨설턴트의 마음이 바로 그렇다. 무조건 돈을 주겠다고 하니 얼른 BMW7시리즈 초대형 세단 하나를 추천해 버리면 안된다는 걸 알기 때문이다.
클라이언트분들과의 충분한 커뮤니케이션과 공유만이 서로에게 가장 좋은 딜을 허락한다. 일방적인 문서 요청과 제출로는 한계가 있다. 그리고 무엇보다도 프로세스를 먼저 알자. 무엇이 먼저이고 나중인지를 말이다.
최근 국내에도 트위터러들이 증가하고 있지만, 미국에서는 이미 모트린 케이스와 도미노 케이스를 통해 트위터의 정보 확산 속력과 파급력을 기업들이 간접 경험한 바 있다.
우리나라에서 트위터와 같은 SNS를 제공하는 me2day, Tossi, 플레이톡 등이 존재하지만, 아직까지 기업에게 치명적인 무기로 변화한 케이스는 찾기가 힘들다. (국내 위기 사례 알고 계시면 tip좀 부탁합니다)
왜 기업에게 이 microblog SNS가 위협적인가?
Microblog 태생적인 위협
빠르다: SNS들 중에서 이 보다 빠른 확산성을 가진 매체가 있을까?
교환되는 정보를 일단 신뢰 한다: 평소에 친분(followership)을 형성하고 있는 소스로 부터 전달받는 정보에 대한 신뢰는 매우 높을 수 밖에 없다 (스팸이 아니기 때문)
평소 신뢰가 형성되지 않았던 소스의 정보도 일단 실시간으로 확산은 된다. 아니면 말구 타입.
자동적이고 동시다발적이다: 이 부분은 빠르다는 의미와는 또 별개로 확산의 범위를 가늠하기 전에 끊임없이 복제 재복재된다는 의미
하나의 미디어에 얽매이지 않는다: Microblog 미디어가 그 안에만 머무르지 않고 여러 인근 SNS 영역을 넘나 든다 (모바일, 메신저, 랩탑, 아이팟…유투브, 블로그, 팟캐스팅, 사진…)
메타 서비스들이 매우 활발해 Microblog 상의 부정적 키워드 노출 또한 활발하다
키워드 서치를 통해 사람들이 모인다. 사람을 찾아 함께 일정 이슈에 대한 대화가 형성 됨
기업 조직 자체의 취약성
기업의 최고 의사결정자들에게 Microblog 자체에 대한 이해가 없다
기업의 마케팅 담당자들에게 Microblog 자체에 대한 이해가 부족하다
기업의 PR 담당자들이 Microblog 자체에 대한 이해는 물론 이 필드에서의 위기관리 개념이 부족하다
전형적인 위기관리 프로세스 : 마이크로블로고스피어를 모니터링 안함 / 실무자들이 마이크로블로깅을 안해 봄 –> 현재 무슨 대화들이 오가는지 모름–> 일이 이미 크게 번지면 제3자 소스를 통해 겨우 듣게 됨 –> 어떻게 개입해야 하는지 모름–> 전문가들을 찾으면서 의사결정 늦어짐 –> 적절한 대응 타이밍을 훨씬 놓침 –> 결국 대응 포기하고 오프라인에서 해결책 찾음 –> 재앙이된 걸 깨닫고 마이크로블로고스피어 자체를 탓함 –> 추후 대책 마련에 나섬
IT 인력들이 Microblogging을 주로 한다 (사내에서 IT부문과 마케팅 및 PR부문의 커뮤니케이션 장애를 상상해 보자)
가만히 보면…기업들은 오프라인이나 온라인이나 참으로 취약하다. 그럼에도 이렇게 표면적으로라도 잘 비지니스를 해 나가는 것을 보면 실제 ‘위기’라는 것이 그 스스로 위협적인 것이기는 한 것인가 의문이 든다.
가끔 일본 여행을 가면 여기 저기 상점들을 기웃거리면서 일본만의 그 무엇을 찾아보려고 애를 쓴다. 아주 어렸을 때 서울의 거리에서 보았던 그 풍경들이 일본 소도시들의 뒷골목에 남아 있음을 보면서 내가 겪지는 않았지만 우리나라가 일본의 치하에 있었다는 이야기가 피부에 와 닿을 때가 많다. (가끔 서울의 1950-60년대 거리 풍경 사진을 보면 이게 서울 한국인지 일본의 도시인지 헷갈린다)
일본에 가서 꼭 하나 구입해 와야지 하는 게 있는데…일본칼이다. 일돈도까지는 아니고 그냥 주방에서 쓰는 칼말이다. 아직까지 구입하기 적절하고 가지고 싶은 칼을 발견하지는 못했는데 언젠가는 가지고 싶은 칼을 하나 사서 집사람에게 선물 할까 한다.
좋은 칼을 볼 때 마다 드는 생각이 있다. PR을 한다는 사람이면 누구나 좋은 메시지 하나는 역사에 남겨 놓고 싶다는 꿈을 가지게 마련인데 좋은 칼은 나에게 좋은 메시지의 모습 같이 보인다.
미디어트레이닝을 하면서도 “좋은 핵심 메시지는 날카롭고, 단순하면서 뾰족해서 오디언스의 마음속을 파고들어야 한다.”고 창(spear) 그림을 보여드리곤 하는데…메시지는 그래야 한다고 본다.
반대로 메시지가 무디고, 복잡하면서 둔하다면…그건 둔기지 칼이 아니라고 본다. (둔기로 오디언스를 친다 하면 문제는 달라지는데…아무튼 그건 아니다)
위기시에도 핵심 메시지를 만들어야 한다고 하지만, 사실 좋은 칼 하나 만들기 만큼 좋은 메시지를 하나 구워낸다는 건 간단히 되는 일이 아니다.
하지만 생각보다 많은 기업들이 좋은 칼 같이 날이 선 메시지들을 내부적으로는 종종 개발해 내고 있다. 어려운 이 칼 만들기를 잘 해내는 아주 멋진 인재들과 팀들이 실제 존재한다는 이야기다. 이는 여러 클라이언트들과 인하우스 시절 동료들로 부터 큰 insight를 얻으면서 목격했던 것들이다.
이렇게 날이선 멋진 메시지들이 ‘만들어지는 것’과 ‘실행되는 것’에는 태평양만큼의 거리가 있다는 게 문제다.
아무리 멋진 칼도 사용되지 않으면 칼의 목적을 이룰 수 없는 것과 같다. PR이나 마케팅적인 의미로 완벽하고 훌륭한 consumer insight를 담은 매력적 커뮤니케이션 메시지도 전달되지 않으면 그냥 습자지에 남겨진 메모나 낙서와 다름이 없다.
수년전 수십명의 전문가들이 공을 들였던 신제품 관련 셀링스토리와 마케팅 커뮤니케이션 메시지가 아주 강력하게 정리되어 사내적으로 공유되 흥분했던 시절이 있었다. 하지만, 그에 기반해 만들어진 TVC와 프로모션 및 PR프로그램들은 커뮤니케이션 개시 후 한달여만에 예산변경으로 인해 중단되고 일부는 산을 넘어 갔다. 결국 아무도 그 메시지를 기억하지 못한다.
좋은 칼을 만들어 책상 서랍속 추억의 주머니에 넣어 놓고 말았던거다.
실무자들로서 우리가 하는 일을 한번 돌이켜 보자. 개인적으로 진짜 좋은 칼을 꿈꾸며 하나 하나의 주제들을 두드리고 날을 열심히 갈고 있는지…
그리고 그 공들여 만들 칼을 진정 적극적으로 사용하고 있는지…그리고 사용할 능력과 환경을 만들어 나가고 있는지…
칼모양의 쇳덩어리를 만지작만 거리다가 이내 서랍속 주머니에 계속 던져 넣고 있지는 않은지…
위기관리 시스템을 구축하려 하는 기업들의 목적은 여러 가지이지만 그 중 가장 현실적인 목적들은 대략 이렇다.
“불만제로 같은 TV보도에 우리 회사가 종종 나가게 되요. 그럴 때 마다 회사 이미지도 이미지지만…매출에 타격이 엄청나거든요. 그래서 이번 기회에 우리도 위기관리 시스템을 좀 만들어 보자 하는 거지요”
이와 같은 기업들은 위기관리 시스템 구축을 통해 ‘부정적인 TV보도를 줄이거나 노출을 방지하겠다’는 목적을 가질지도 모르겠다. 또 일부 기업은 이렇게 위기관리 시스템 구축 이유를 설명한다.
“전임자들이 항상 일이 터지면 주먹구구식으로 해결을 해 왔어요. 일단 운이 좋게도 큰 탈없이 위기관리를 해 왔는데…이제 그분들이 모두 회사를 떠났거든요. 이제 진짜 큰 위기가 닥치면 어떻게 해야 할지를 모르겠어요. 그래서 좀 이번에 위기관리 시스템을 한번 구축해 놓는 게 좋지 않을까 합니다.”
클라이언트사들 중 한 회사는 이런 이유도 들었다.
“본사는 위기관리 시스템이 정말 잘돼있어요. 매뉴얼도 있어서 제가 가지고 있고요. 근데 이 시스템이라는 게 본사가 있는 미국 환경에 맞추어져 있어서 대부분이 우리나라에서 제대로 효과를 발휘할지 의문이에요. 일단 번역은 해 놓았는데…한번 보실래요?”
일반적으로 기업이 위기관리 시스템을 구축하고 나면 달라지는 점들을 정리해 본다.
우리 회사의 위기 발생 유형을 일목요연하게 파악하게 된다
내 자신이 신경을 쓰고 관리해야 할 위기 요소들을 각자 인지하게 된다
CEO와 임원들이 위기시 좀더 전략적인 의사결정을 하게 된다
어떻게 위기를 관리하는 것인지 핵심인원들이 그 프로세스를 알게 된다
위기발생시 ‘내’가 무엇을 어떻게 해야 하는지를 안다
위기관리에 있어서 상황을 관리하는 것 만큼 커뮤니케이션 관리도 힘써야 한다는 것을 안다
위기발생시 홍보팀만 바쁜 시대는 끝! 모두가 위기 대응을 나누어 맡게 된다
일선에서의 애드립과 무마 행위, 그리고 본능에만 충실한 대응이 최소화 된다
전반적으로 모든 게 빨라진다
상황이 파악되고 공유된다
여러 이해관계자들이 적절하게 연결된다
광고를 가지고 해결하려는 무모한 시도를 버리게 해 준다
궁극적으로 부정적인 기사가 준다
각종 탐사취재 프로그램의 주제에서 멀어지게 된다
실수하거나 인터뷰를 전략적으로 하려고 하다가 실패한 직원을 비판하지 않게 된다
전반적으로 숙련되고 매끈하게 모든 일들을 처리하게 된다. 특히, 언론관계.
위기관리에 있어서 자신감을 가지게 된다 (Can Do 정신)
이 밖에도 수없이 많은 사후 효과들이 있다. 하지만…경험상으로 가장 멋진 소득은 이 부분이다.
‘사내에서 위기관리 시스템 구축 프로젝트를 리드한 PR부문에 대해 기존과 다른 시각을 가지게 된다.’
위기관리 시스템 구축을 리드하는 기회를 잡는 것. 홍보부문에게는 아주 중요하고 전략적인 포지션이라고 보겠다.
정 용 민
위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영
TV광고를 보면 갑자기 기존 광고의 톤앤매너 심지어 메시지가 달라지는 경우를 본다. 예를들어 실컷 성공한 남녀의 모습을 중심으로 럭셔리한 TVC를 진행하다가 갑자기 아이들이 나와서 친진난만한 댄스를 보여주는 것 같은 경우다. 수년간 무명모델을 중심으로 하나의 메시지를 반복하던 브랜드 TVC가 갑자기 유명모델을 내세우면서 생소한 메시지를 남발한다.
[이유] CEO, 마케팅 임원 또는 브랜드 매니저가 바뀌었기 때문이다. 혹은 광고대행사를 바꾸었을 수도 있다.
A기업은 항상 정해진 시스템에 맞추어 언론관계를 해왔다. 정기적으로 해외 프레스투어를 자사의 전시회 일정이나 새로운 비지니스 진출 이슈들과 함께 진행했다. CEO가 여러 자리를 마련해 출입기자들과 대화하고 스킨십을 강화했다. 다양한 언론사 켐페인에 스스로 동참했고, 기업 이미지 광고도 가능한 지원해 주려 노력했다. 출입기자들이나 데스크들 사이에서는 이 회사에게 ‘제대로 하는 회사’라는 인식이 박혔다. 그러던 어느날 부터인가 이 회사의 홍보담당자가 잠수를 타기 시작했다. 어렵게 기자들을 만나게 되면 이런저런 이유로 저녁식사 자리를 피한다. 캠페인은 커녕 기존에 예약해 놓았던 기업 이미지 광고를 예산을 핑계로 내년으로 넘기잔다.
[이유] 홍보담당자가 새로 부임한 CEO 또는 임원 눈치를 보는거다. 아니면, 홍보담당자가 내부에서 어떤 이유로든 예산권에 제약을 받고 있다.
국민의 공복이라고 외치던 모 공공기관은 마스코트를 만들고, 각종 브랜드 아이덴티티 기법을 통해 국민들과 친해지려 노력을 한다. 아침 출근시간에 마스코트와 여직원들이 사거리에서 인사를 해 댄다. 교통안전 팸플릿을 대기중인 차량에 손수 넣어주고 눈웃음을 보낸다. 블로그를 만들어 대화를 시작하고, 거리 휴지를 줍고, 무엇이든 도와드리겠다고 소리를 친다. 그러던 어느날 이 직원들이 친히 몽둥이와 방패를 들더니 길거리에서 빈소를 차리고 있는 사람들을 냅다 걷어내기 시작한다. 빈소를 때려 부수고 발로 찬다. 항의하는 시민들에게 살기어린 눈빛을 보낸다.
[이유] 이 공공기관의 수장이 바뀌었기 때문이다. 아니면 더 높은 곳에서 그렇게 하는 게 옳은 일이라 보시는 거다.
인간적으로 가장 싫어 하는 부류가 있다면 평소에는 천사처럼 자신을 낮추고 상냥하게 대하다가 갑자기 변하는 사람이다. 갑자기 어떤 이유로든 자신의 감정이 상하게 되면 ‘보자 보자 하니까. 내가 아주 졸로 보이냐?”하면서 180도 변하는 사람이다. 이런 사람이 변하는 모습을 한번 보게되면 그 다음부터는 가까이 하기도 싫을 뿐 더러 이 사람이 하는 모든 말이나 행동에 믿음이 가지 않는다.
정부 공공기관의 PR컨설팅을 하다가 보면 항상 반복적으로 부딪히는 딜레마가 있다. ‘국민들이 우리 부처에 가지는 이미지나 신뢰도가 너무 떨어져서 그게 문제입니다. 그래서 저희가 전달하는 메시지를 제대로 받아들이지를 않아요 “하는 자기 고백때문이다.
당연히 민간 컨설턴트들은 이렇게 묻는다. “왜 국민이 바라보는 이미지나 신뢰도가 이렇게 낮은가요?”
정부관계자들은 이 부분에 대해서 정확하게 말을 잘 못(안)한다. 진짜 원인이 뭘까?
위의 이유들 중 하나 또는 모두가 그 이유 아닐까? 커뮤니케이션 매니지먼트에 있어서 일관성(consistency)가 없었다는 것이 가장 큰 문제아닐까?
기업은 차치하고라도 공공기관이나 정부의 커뮤니케이션 매니지먼트가 약수터 바가지 주인 바뀌듯이 이렇게 한번 저렇게 한번 바뀌면 안되는거 아닌가? 그렇지 않은가?
‘기업 위기관리 시스템 구축 프로세스 중에서 우선 하나만 먼저 하라면 무엇을 해야 할까요?’ 하는 질문을 한다면 나는 ‘위기요소진단을 하세요’라고 말하겠다.
위기요소진단은 마치 건강검진과 같다. 해당 기업에게 일어날 수 있는 모든 위기 요소들은 물론 기존에 경험했던 위기요소들을 다시 한번 되돌아 볼 수 있는 기회를 주기 때문이다.
PR을 하면서 그리고 위기관리를 하면서 이 시스템 관리 부분이 의학적인 현상들과 많이 비슷하다는 느낌을 많이 받는다. 보통 기업 위기의 경우에 다음과 같이 네 가지 정도의 위기들로 단순하게 나눌 수 있다. (의학적 비유를 곁들인다)
예측과 사전통제가 가능 했었던 위기 뻔 히 알면서도 당하는 위기다. 이런 류의 위기와 맞닥뜨리고 나면 기업들은 이렇게 말한다. “우리가 그럴 줄 알았어. 진작 이런 부분에 신경을 써 놓을걸 그랬지….진짜 아쉽네~” 유전적으로 일부 장기가 좋지 않은데도 그냥 무심히 몸을 혹사하다가 병에 걸리는 케이스와 비슷하다.
예측은 가능했지만 사전통제는 어려웠던 위기 이 런 위기가 발생 할 줄은 알았지만, 어떻게 사전에 발생을 막을 방법이 딱히 없었던 위기다. “예상은 했었지만…어쩔 도리가 없었어…” 이런 말을 하게 하는 위기다. 원체 장기가 약해서 정상적인 사회생활을 할 수 없었던 환자가 증상이 심해져 응급실에 실려온 케이스 같다.
예측은 불가능했지만 사전통제는 (어렵지만) 가능할 수도 있었던 위기 멀 쩡하다가 갑자기 황당한 위기 상황에 맞닥뜨린 케이스다. 이전에 알았더라면 대비를 할 수 있었는데 한다. 몰라서 대비를 못한 거다. 보통 이런 말을 하게 한다. “누가 그럴 줄 알았나? 그럴 줄 알았으면 미리 대비를 했지…” 건강했었기 때문에 아무 이상이 없다고 자신을 하고 건강에 신경을 쓰지 않았다가 갑자기 병에 걸리는 케이스와 비슷하다.
예측과 사전통제가 모두 불가능한 위기 아 무런 예측도 못하고 또 딱히 미리 대비도 할 부분이 없었거나 했어도 결과적으로 무용지물이었던 위기다. 보통 이런 말을 하곤 한다. “어차피 알았어도 수가 없었어…팔자지…” 열심히 운동도 하고 평소에 건강했다가 갑자기 쓰러져버리는 환자와 비슷하다.
이 중에서 가장 황당한 위기는 마지막 위기가 아닐까 한다. 하지만, 문제가 되는 기업의 위기 발생 빈도로 보면 맨 앞의 위기 케이스가 가장 많다. 그리고 다음은 두 번째 케이스가 많다.
충분히 예측이 가능한 상황들임에도 미리 대비하지 않아서 생기는 위기들이 제일 많다는 거다. 무관심 또는 소위 ‘배째라’ 현상 때문이다. 또 예측이 가능한 상황이었는데도 사전 통제 할 방법이 없어 그냥 ‘운(運)’에 맞기면서 지내다 맞는 위기가 그 다음이다. (Ostrich 현상이라고 한다)
위기관리 시스템으로 흡수 해야 하는 위기 유형은 이 두 번째 위기 요소들이다. “만약에 이런 위기가 발생하면 우리는 어떻게 할 건가?”하는 사후 대응책을 철저하게 마련하는 게 중요하다는 거다.
맨 앞의 케이스들은 시스템으로 흡수 하기 전에 완화(mitigation)하면 거의 대부분 문제 발생이 방지되곤 한다. 보통 클라이언트 기업들을 대상으로 진행하는 위기요소 진단시 나타나는 사소한 위기 요소들은 거의 다 여기에 포함된다. (모든 위기요소들을 다 시스템에 집어 넣을라고 하다가는 체한다!)
최근 클라이언트를 위한 장기간의 위기관리 시스템 구축 프로젝트를 시작하면서 그 첫 단추로 위기요소진단 워크샵을 진행했었는데 여기서 한가지 흥미로운 특성을 발견할 수 있었다. 이 회사만의 독특한 특성인데 사소한 완화대상 위기요소들이 다른 기업들에 비해 극히 드물게 나타났다는 부분이다.
이 결과 부분을 좀더 깊이 탐구해봐야 하겠지만, 현재 우리가 세운 가설은 ’10여 년 이상 장기간 근무한 직원들이 다른 회사들 보다 훨씬 많고, 내부 커뮤니케이션과 개선이 소규모이지만 지속적으로 이루어져왔기 때문일 것’으로 추정하고 있다.
이 회사는 위기관리 시스템 구축이라는 큰일을 시작 하기 전에 이미 생존과 비지니스의 차원에서 눈에 보이지 않는 개선활동들을 해왔던 것이다. 위기요소진단과 함께 기업문화 그 안에 들어가 느껴보니 더욱 확신이 간다. 즉, 이는 ‘좋은 기업문화가 곧 가장 훌륭한 위기관리 시스템’이라는 이야기겠다.
정 용 민
위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영
커뮤니케이션 하는 모습을 보면 일을 하는 방식이 보인다. 사실 우리나라 직장이 바빠봤자 얼마나 바쁜가? (특히 PR팀이 바쁘면 얼마나 바쁜가? 매일 산업면을 장식하는 대기업도 그렇고…그나마 한달에 한두 꼭지 겨우 건지는 나머지 99%도)
PR담당자에게 이메일을 한번 해보면 그 회사가 어떻게 돌아가는지, 그 해당 홍보담당자가 어떻게 일을 하는지 어느 정도는 알 수 있다.
크게 나누어서 골프형 커뮤니케이션 스타일이 있고, 야구형 커뮤니케이션 스타일, 그리고 핑퐁형 커뮤니케이션 스타일이 있다.
골프 스타일은 무척 바쁜(?) 회사와 실무자다. 아마 그 PR담당자의 이메일에는 받은 편지함만 꽉차있고 보낸 편지함이 비어 있을 것 같아 보인다. 이메일을 받은건지, 못받은건지, 답신을 못하는건지, 안하는 건지, 하기 싫은건지, 하고 싶은데 이메일 쓸 시간이 없는건지 모른다.
공이 떨어진 곳에 가서 재 확인을 해야 하는 골프 스타일이다. 절대 답신이 없다. 인하우스 시절 수천명 직원들 중에서 스스로 가장 바쁜척도 해 보았지만…이메일 한 통 답신 할 시간이 없지는 않았다. (사실 이메일 답변에 단순 답변은 5초면 된다. 분단위로 일정을 진행하지 않는 이상 5초가 없진 않다. 하기 싫을 뿐)
야구 스타일은 어쩔때는 답신을 하고 어쩔때는 그냥 무시하는 타입이다. 답신이 와도 즉각적이진 않고 실무자가 내키는 날과 시간대에 온다. 요즘같은 비지니스 시대에 3-4일후에 돌아오는 답신 이메일은 별반 가치가 없다.
PR팀은 데드라인에 목숨을 거는데…비지니스 이메일에는 데드라인 본능이 별반 작용하지 않는거다. 외국 선수들은 블랙베리라도 가지고 다니면서 회의시간에 단문 답신까지 해주는데…아직까지 우리나라에서 그런식으로 실시간 단문답신이라도 해주는 커뮤니케이터는 거의 보지 못했다. (문화의 차이인지, 프로페셔널리즘의 차이인지, 철학의 차이인지, 사람의 차이인지는 모르겠다)
마지막으로 핑퐁스타일은 거의 메신저를 하고 있는 듯한 착각을 일으킬 만큼 답신이 빠르고 역동적인 스타일이다. 일반적으로 PR담당자는 이래야 한다고 배웠다. 최초 PR일을 현장에서 배울 때 한참 높은 사수가 이런말을 했다.
‘이메일은 실시간으로 점검하고, 항상 리플라이 하세요. 하면 한다 못하면 못한다. 딜레이 되면 언제까지 해드린다. 꼭 하세요. 상대방이 이메일 하고 전화 다시하게 하면 정 대리님이 진겁니다.”
당시 사수의 이말은 “아휴…아주 저 양반이 나를 갈구실려고 작정을 하셨구만…하루에 몇 통이나 이메일 온다고…” 당시에는 기자들도 이메일을 별로 쓰지 않아 평소 오는 이메일은 홍콩이나 싱가폴의 파트너 PR에이전시 AE들의 것이었다. 그래도 이렇게 커뮤니케이션하라는 가르침이 지금 나의 조급함을 만들었는지도 모른다.
요즘 LinkedIn을 통해 예전에 같이 프로젝트를 하거나, 비지니스나 학연 지연으로 인연을 맺었던 친구들을 찾고 연락을 업데이트 하는 재미가 쏠쏠하다.
이메일이나 전화번호 그리고 회사들이 바뀌어 거의 10여년간 연락없이 지내다가 다시 이런 SNS를 통해 만나게 되니 진짜 SNS의 소중함을 느낀다.
지지난 주에는 베트남의 PR에이전시 사장 하나와 연결이 됐다. 한국 대학에서 강사를 하기도 하고 미국에서 공부한 베트남 선수인데…다음 달 쯤 한국에 오니 얼굴 한번 보자 한다. Slideshare에 올려 놓은 내 leadership training 파일을 보고 무심코 연락을 해 온건데…이름을 보니 예전에 알던 선수라서 반갑게 우연이라고 인사했다.
오늘은 홍콩의 한 로컬 PR 에이전시 사장이 LinkedIn을 통해 이메일을 해 왔다. 자기 클라이언트들을 위해 한국에 affiliate을 하나 만들고 싶은데 같이 하잔다. 좋다 하고 여러번 이메일을 하고 나서 공식적으로 파트너십을 만들었다.
고마운 LinkedIn에 들어가 여러 친구들을 찾아보다가, 미국에서 가장 유명한 위기관리 커뮤니케이션 전문가인 Jim Lukaszewski에게 Connection을 신청했다. 그랬더니 Jim에게 30분도 되지 않아 금방 답변이 왔다. Connection을 받아주었고, 나의 bio를 보았는지 나의 새로운 비지니스 시도에 대해 치하를 해 주었다.
지난 15년간 항상 그의 insight들을 읽었었고, 그에게로부터 Crisis Communication을 배웠다 해도 과언이 아니다. 2000년대 초반에는 그의 미국 사무실에 이메일을 해서 한국에 그를 초청하려 시도하기도 했었고, 비지니스적으로도 함께 큰 일을 해 보려 했었다. 당시에는 SNS가 없었고, 그에게 우리의 메시지가 도달하기 어려웠다.
그의 개인적인 이메일에 긴 답변을 달았다. 한국 시장 상황에 대한 설명과 나의 professionalism 형성을 도와 주어 고맙다는 이야기 그리고 한국에서 조만간 보자는 약속을 보냈다. 15년만의 인연이다. 그만큼 고마운 SNS다.
아래로 내려다 보이는 강남 거리에는 여러 광고 래핑을 한 버스들이 줄지어 다닌다. 건물에는 아웃도어 애드들이 반짝 거린다. 갖가지 방송을 통해 그리고 설치형 광고판을 통해 다양한 즐거운 스토리들이 반복된다.
남편을 위해 맛있는 식사를 지을 때 필요한 된장과 태양을 받고 자란 고추장, 품격을 위한 자리에서 마시는 위스키, 명사들만을 위한 차 고급 세단, 깐깐한 엄마들이 선택하는 유기농 과자, 엄마의 마음으로 만든 이유식 그리고 서울시민의 발 전철…
이 세상이 그들이 이야기 하는 것만 같이 꿈같은 세상이면 얼마나 좋을까 하는 생각을 했다.
한편으로는 저렇게 매일 꿈을 이야기 하고, 웃는 얼굴을 상상하면서 일하는 광고인들은 또 얼마나 행복할까 하는 엉뚱한 생각을 했다. (맞다. 물론 피상적이고 갑작스런 상상이다!!!!!)
반면에 이 PR이라는 걸 하는 우리는 얼마나 불행한가 하는 생각을 했다. 완전 반대의 일을 하고 있지 않은가…아주 골치아프고 불행한 일들만 다루는 게 우리 아닌가 말이다.
남편과 태양을 이야기 했던 된장과 고추장에 중국산 고추씨가 섞여 있고 거기서 철가루가 수북히 나왔다고 하질 않나…품격의 위스키인데 알고보니 가짜 양주라서 골치가 아프다…명사들이 좋아 할 것 같아 출시한 우리 고급세단이 고속도로에서는 엔진이 멈춰버린단다. 깐깐한 엄마들이 회사 앞에서 무슨 유기농이냐면서 시위를 하고 계란을 던져댄다…엄마들의 마음에는 우리 이유식이 GMO 이유식으로 받아들여진단다. 서울시민의 발목 좀 그만잡으라 소리치는 시민들의 아우성을 우린 들어야 한다.
PR담당자들은 종종 불행한 것들을 다루는 사람들이다.
산봉우리가 높으면 골이 깊은 것이 당연하다. 시계추도 왼쪽으로 45도 올라가면 내려 올 때 오른쪽으로도 45도 정도는 올라가는 게 정상이다.
기업도 마찬가지다. 좋은 이야기 10억원어치를 했으면 나쁜 이야기 10억원 어치는 듣고 견뎌 낼 수 있는 여지를 만들어야 한다. 소비자들이 그렇게 기대를 하기 때문이다.
동네 할머니가 근근히 만들어 팔던 고추장에서 돌가루가 하나 나오면 ‘이 할머니가 고추장 뚜껑 덮는 걸 잊으셨구나’ 하고 다음날 시장에 가서 뭐라 한마디 해드리면 그만이다. 하지만 식품대기업 고추장에서 돌가루 하나가 나오면 지나가다 뭐라 한마디로 끝내지는 못한다는 거다.
그 만큼 스스로 좋다, 잘났다 했으면 그 만큼 말했던 것을 지키라 하는 게 소비자들의 당연한 마음이라는 거다. 문제는 이런 소비자들의 당연한 마음을 기업이 인정하지 않는데 있다. 자기들이 그들에게 꿈을 심어 주었으면서 막상 일이 나면 뭘 그리 바라는게 많냐 한다.
광고비 100억원은 쓰면서 그 광고속 이야기와 반대되는 일이 벌어졌을 때 쓸 돈 1천만원은 아까운게 그 증거다. 어려워도 광고비 100억원은 마케팅 투자라 생각하면서, 위기를 슬기롭게 극복하기 위한 시스템 투자는 어이없는 비용이라 본다는 게 문제라는 거다.
광고는 꿈을 준다. PR은 무언가 찝찝함을 준다.
그래서 위기가 벌어지면 사과나 해명광고로 10억을 쓴다. 하지만 동시에 PR에겐 위기관리 비용을 아끼라 한다. 광고가 기업에게 꿈을 주는 게 틀림없다는 증거다. 이 광고가 우리에게서 이 위기를 멀리 가져 가겠지 하는 꿈이다.
