Communications as Ikor

[태그] CEO·최고경영진

  • 만약 나라면?

    예전 한화 사건때도 인하우스의 어려움에 대해 이야기 했었지만, 산성중공업의 이번 태안반도 사건에 대해서도 인하우스의 고민과 어려움은 충분히는 아니더라도 많은 부분 이해가 됩니다.

    위기관리라는 것이 달랑 사장님과 홍보담당자 둘이 앉아서 하는 의사결정 결과는 아니지요.

    특히나 이번 태안반도 사건과 같은 경우에는 아마 CEO는 물론 전체 관련 임원들과 그룹차원에서의 논의도 있었을 것으로 예상합니다. 그 고민의 시간이나 내외부 카운셀러 그룹의 규모 및 투자시간도 저희가 예상할 수 있는 수준을 넘을 것으로 생각됩니다.

    이 고민의 과정과 전략적 방향성 셋팅의 과정에서 가장 큰 목소리와 역할을 해야 했던 부서는 바로 ‘법무팀’이 아닐까 합니다. 누가 사건의 책임을 가지느냐 하는데 있어서 재판이 진행중이고, 만약 삼성중공업의 중과실이 인정되면 회자되고 있는 것과 같이 ‘무한책임’의 형벌이 회사에게 부여되기 때문입니다.

    그 다음이 홍보팀이었겠지요. 심각한 여론동향을 밤낮으로 체크하고, 위기관리 그룹에게 지속적인 업데이트를 하면서 추이에 촉각을 곤두세웠겠지요.

    만약, 내가 삼성중공업의 인하우스 책임자로서 소위 말하는 ‘진정성’을 보여 주었어야 한다고 판단했다면, 어떻게 했었을까요? 

    법무팀과의 전체적인 조율과 자사의 전략적 방향성을 파괴해 나가면서, 개인의 행보를 벌일수는 없는 것이고, 그것이 삼성중공업의 진정성이라고 이해되지도 않았겠지요. 무한책임이라는 엄청난 위협을 다같이 감수하자고 대형 상장사 구성원들을 설득시킨다는 것도 비현실적이지요.

    회사의 존폐가 걸려있는 법률적 판단이 나지 않았을때 실행하는 섣부른 외부 커뮤니케이션은 매우 치명적인 결과를 낳습니다. 죤슨앤죤슨의 타이레놀 케이스에서도 전미국시장의 타이레놀을 전량 수거 폐기하는 ‘진정성’은 삼성중공업과 같이 무한책임이라는 가능성을 염두에 둔 것은 분명 아니었습니다. 또한 당시 죤슨앤죤슨은 가해자의 일원이 아니었고, 피해자중의 하나였기 때문에 그런 ‘진정성’의 표현이 그나마 가능했겠습니다.

    홍보담당자로서 과연 무엇을 할 수 있을까요? 현실적으로 할수 있는 최선의 일은 법률적 판단을 기다리고, 그 판단에 따라 ‘진정성’있는 커뮤니케이션을 진행하는 것 뿐이라고 봅니다.

    위기관리는 해당 위기를 ‘멸균된 인큐베이터’에 놓고 바라볼 수는 있는 사회현상이 아닙니다. 분명히  context가 존재하고, 가변적 여러 변수들이 어지럽게 chaos를 이루면서 변해갑니다. 이 부분을 우리 홍보담당자들은 이해 했으면 합니다.

    삼성중공업의 이번 위기관리에 대해서는 여러해가 지난 후에나 그 성패를 판단할 수 있겠지요. 현재 상태에서 저희가 실무자로서 벤치마킹 할 수 있는 것은 그들이 얼마나 원칙과 전략에 따라 움직였는지, 그리고, 어떤 통합적 영향력들을 통해 위기확산을 통제하고 있는지에 대한 실무적 부분들입니다.

  • 영혼없는 공무원

    영혼없는 공무원

    정말 ‘영혼없는’ 홍보처
    동아일보 2008.1.5

    <중략>
    김창호 국정홍보처장은 4일 국무회의에 앞서 기자들과 만난 자리에서 ‘영혼 없는 공무원’ 발언에 대해 “관료는 정부의 철학에 따라 일할 수밖에 없다는 것을 말한 것인데 언론이 잘못 보도했다”며 또다시 ‘언론 탓’을 했다. 김 처장은 이 당선인의 홍보처 폐지 및 기자실 복원 방침에 대해서는 “인수위에 계신 분들이 혜안이 있고 실사구시적인 훌륭한 분들이니까 잘 판단하실 것”이라고 말하기도 했다.
    <후략>

    옛말에 ‘아 다르고 어 다르다’ 했다. 개떡같이 말하면 찰떡같이 알아 듣는다고도 한다. 각하 시원하시겠습니다라고 한 사람도 있었다.

    국정홍보처에서 인수위 보고를 하면서 ‘공무원에게는 영혼이 없다’는 이야기를 하면서 자신들의 Technocrat적인 성격을 강조했다. 이는 이미 여러번 회자된 것과 같이 막스 베버가 공무원의 특성에 대해 이야기하면서 사용한 비유다.

    공무원에게 영혼이 없다? 막스고 뭐고 문맥과 그 히스토리를 모르는 사람들에게는 이게 뭔 소린가 하는게 당연하다. 속이 없다는 건지…혼이 나갔다는 건지…아무 생각이 없다는 건지.

    몇몇 신문 논설에서는 진짜 막스 베버의 오리지널 아이디어를 일부러(?) 살짝 무시하면서 ‘국정홍보처 공무원들이 그래서는 않된다. 생각을 가져야 한다…”는 투로 비판을 하고있다.

    [사설] ‘영혼 없는 공무원’은 필요 없다
    [만물상] 공무원의 영혼
    [사설] 영혼이 있는 공무원이 나라를 살린다
    [횡설수설/허문명]영혼 없는 관료

    동아일보에서 이야기한 바로는 김창호 국정홍보처장이 이 ‘영혼없는 공무원’의 뜻을 언론이 잘못 해석 보도했다고 다시 한번 ‘언론 탓’을 했다고 한다.

    다시한번 여기에서 홍보담당자들은 insight를 얻는다. 키 메시지는 aseptic 무공해 상태에서 유통되는 것이 아니다라는 것이다. 수십년전 커뮤니케이션 학자들이 이미 커뮤니케이션 프로세스에 있어서 noise의 역할에 대해 경계해야 한다는 이론을 내 놓은 적이 있지 않은가.

    지금까지 국정홍보처 그리고 정부정책 홍보 프로세스에 있어서 가장 큰 noise는 무었이었는가? relationship의 부재가 가장 큰 noise였다. Mutual understanding의 부족이 커뮤니케이션 프로세스를 강력하게 왜곡했다. PR은 relationship management다. 국정홍보에 있어서 얼마나 이 relationship management 활동에 관심과 투자를 했는가?

    일부 기업의 CEO들이 주장하듯이 ‘key message’의 관리 통제만이 올바른 커뮤니케이션 프로세스와 효과를 보장할 수 있는가에 대한 확실한 답을 이번 국정홍보의 난맥상으로 부터 얻을수 있다.

    Relationship과 Message 중 먼저 해야 할일이 있다면 relationship이라고 본다. 그 이후에 message다. 개떡이 찰떡이 되는 마술은 relationship 없이는 절대 불가능하다. 이미 반대로 우리는 찰떡이 개떡이 되는 것을 목격하고 있지 않은가…

    막스 베버가 한국에서 참 고생이다.

  • 2007년 PR에 대한 반성

    1.

    얼마나 리서치 중심의 전략적 PR을 했나?

    에드워드 버네이즈는 항상 지난 PR 프로그램들에 대해 묻는 인터뷰에서 이렇게 답변을 시작했다. “According to our research (survey), I found…”

    2007년 한 해 나의 PR활동들은 얼마나 리서치 중심적이었나. 리서치로 부터 실질적인 insight를 받은적이 얼마나 있었나. 찰나의 아이디어만으로 PR을 진행한 적은 없었나. 그것을 전략적이었다고 포장하고 있지는 않나…

    2.

    얼마나 실체에 근거한 PR을 했나?

    연말 여러 회사들의 송년회 모습을 바라보면서 우리가 얼마나 실체 그대로를 커뮤니케이션 하고 있는가에 대해 내 자신을 돌아보게 된다.

    노란색 가발에 텔미춤을 추시는 모 기업 CEO를 바라보면서 그것이 어떤 실체에 근거한 PR활동이었을까를 궁금하게 한다. 그냥 엔터테인먼트였다면 왜 프레스 릴리즈를 했을까.

    나는 과연 2007년 인하우스와 에이전시 라이프중에서 실체에 근거한 커뮤니케이션을 한 경우가 얼마나 될까. 떳떳하게 모든 것이 실체 그대로 였다고 말할 수 있을까.

    3.

    얼마나 중장기적인 PR의 방향성을 지향했나?

    그냥 관습과 히스토리에 의거해 방향성을 미처 보지 못해온 적은 없었나. 왜 이걸 해야만 하지? 라는 물음에 지금까지 해왔으니까…안하면 트러블이 있으니까 하면서 근시안적인 생각은 한 적이 없나.

    앞으로 10년 후 우리회사의 우리 클라이언트의 PR방향은 이렇게 변해가야 한다고 멀리 본 적이 과연 있었나. 컨설턴트로서 자랑스럽게 그렇다 말 할 수 있나.

    4.

    얼마나 자신에게 투자를 했나?

    투자금액으로 환산을 해보라. 과연 나는 나를 팔아 얼마를 벌었고, 얼마를 다시 나에게 투자했을까. 평생 나를 수입의 근원으로 만들기 위해 나는 나에게 어떤 투자를 한 걸까.

    혹시 나를 스스로 파괴하지는 않았었나.

    2007년을 마감하는 오늘 하루동안…이 4가지 반성을 가지고 새해를 준비한다. 좀 더 다른 새해를 기대하면서.

  • “마음에 둔 사람은 마누라”

    오늘자 한국일보의 한 기사에 따르면 이명박 대통령 당선자에게 기자가 “인수위원장으로 마음에 두신 분이 있는냐?”는 질문에 “마음에 두는 사람은 우리 마누라”라는 답변을 했다는 내용이 실려있다.

    이 글을 읽으면서 재미있다고 생각했다. 기자의 질문에 똑같은 대답을 해도 누가 하는가에 따라 그 반응이나 해석이 달라진다는 것이다. 답변자의 위치와 종류에 따라 기자가 어떻게 해석할찌를 한번 가상으로 꾸며보았다.

    Case 1: 일반기업 임원-평소에 기자들과의 사이가 소원하거나 안좋았음
    기자: 신임 홍보팀장급으로 마음에 두고 있는 사람이 있나요?
    그 임원: 마음에 두는 사람은 우리 마누라죠… 🙂
    기자: (마음속으로) ‘미친거아냐? 나랑 농담 까자는 거야 뭐야? 이사람 정신 못 차리는 군…’

    Case 2: 일반기업 CEO- 평소에 기자들과의 사이가 소원하거나 안좋았음
    기자: 신임 영업부사장으로 마음에 두고 있는 분이 계신가요?
    그 CEO: 마음에 두는 사람은 우리 마누라지… 🙂
    기자: (마음속으로) 이 양반 안되겠군. 기자 알기를 아주 개떡 처럼 알아 먹는구만. 답변이 항상 왜 이렇게 무성의 해…언제 한번 두고 봅시다.

    Case 3: 일반기업 임원-평소에 기자들과 자주 커뮤니케이션 해 친하고 좋은 사람으로 알려져 있음
    기자: 이번 홍보팀장급으로 마음에 두고 있는 사람이 누구예요? O부사장.
    그 임원: 마음에 두는 사람은 우리 마누라지… 🙂
    기자: 하하하…형수님이 이제 홍보팀장 하시니 이거 우리 일하기 힘들어 지겠네…하하하

    Case 4: 일반기업 CEO-평소에 기자들과 자주 커뮤니케이션 해 친하구 좋은 사람으로 알려져 있음
    기자: 이번 영업부사장으로 마음에 두고 있는 분이 계신가요?
    그 CEO: 마음에 두는 사람은 우리 마누라지…:)
    기자: 하하하…김사장…이거 기사깜입니다. OO기업 부부 경영 선언…뭐 이렇게 씁니다…하하하…

    Case 5: 인하우스 홍보담당자 일반
    기자: 이번 본사에서 신임 사장으로 마음에 두고 있는 사람이 누구야?
    인하우스 홍보담당자: 본사 회장이 마음에 두고 있는 사람은 그분 마누라 아니겠어요? 🙂
    기자: 뭐야…썰렁해. 좀 확인 좀 해바바. 놀고 먹지말구…참나…

    Case 6: 에이전시 홍보담당자 일반
    기자: 이번 본사에서 신임 사장으로 마음에 두고 있는 사람이 누군지 알려진 것 좀 있나?
    에이전시 홍보담당자: 본사 회장께서 마음에 두고 있는 분은 사모님이시겠지요..:)
    기자: 야! 야! 너 장난해? 너 한번 죽어 볼래? 야…누가 너랑 농까재? 인하우스 홍보팀장한테 나한테 전화하라 그래…아주 장난을 치는구만… (딸깍)

    결론))

    미디어트레이닝을 할 때 답변하기 까다로운 질문이나 민감한 질문에는 적절한 유머를 사용해서 넘어가는 것이 좋다고 했다. 그러나 Context상으로, 기존 Relationship상으로…그리고 답변하는 사람의 위치에 따라 ‘유머’를 활용한 답변은 극히 주의해야 한다는 것. 평소 잘하자는 교훈 추가.

  • 차세대 PT 기술

    얼마전 내가 가르치고 있는 학생들이 학기말 과제로 경쟁 프리젠테이션을 했다. 몇몇 팀의 프리젠테이션을 보니 내가 상상하지도 못했던 애니메이션들과 플래시 영상들로 인트로와 템플릿을 꾸며 져있었다. 확실히 이제는 텍스트의 시대가 아니라 동영상의 시대가 되고 있다는 것을 느낀다.

    중앙일보에서 얼마전 이런 PT의 새로운 기술에 대한 기사들을 몇개 게재했다. 하나의 기사에서는 최근의 PT 트렌드로…

    3D 애니메이션, 전자펜·무선 마우스, 플래시, 디렉터, 플래시, 음향 효과, 3차원 입체 영상, 가상 스튜디오, 세컨드 라이프, 아바타, 냄새 분자 합성, 마이크로 로봇, 4차원 입체 영상 등 최첨단 과학기술을 활용한 PT들이 언급되었다.

    또 다른 하나의 기사에서는 최근 여수엑스포 수주 경쟁에서 PT를 담당했던 팀이 활용했던 실제 합창단 동원과 샌드 애니메이션 기술을 자랑했다.

    예전 미국에서 공부할 때인 90대 중반 Xerox사의 CEO가 프리젠테이션하는 모습을 보적이 있다. 이 당시 상당히 선진적인 PT 기술들이 동원되었었는 데, 이때 그의 PT 주제는 ‘Paperless company’라는 내용이었다.

    PT 스테이지 위에는 왠만한 건물 사이즈 만한 대형 스크린이 중앙,좌,우 하나씩 총 3면이 설치되어 있었다. PT의 시작은 깜깜한 스테이지에서 맨 왼쪽 스크린에서 Xerox CEO가 멀리서 걸어나오는 영상이 보여지면서 PT가 시작되었었다. 그리고 그는 이제 더 이상 종이가 필요 없는 업무환경이 시작될 것이다라고 하면서 A4 용지 하나를 손으로 마구 구겨 오른쪽 스크린을 향해 던졌다. 그 종이는 중간 스크린에 영상으로 이어져 날아갔고, 바로 맨 오른쪽 스크린으로 이어져 날라가는 영상으로 보여졌다.

    그러자 갑자기 오른쪽 영상에 다시 나타난 그는 자신이 던졌던 그 종이를 손으로 받으면서 다시 PT를 시작한다. 나중에는 중간 스크린이 올라가면서 실제 그 CEO가 걸어나오면서 마지막 부분의 PT가 마무리되는 쑈(show)였다.

    당시 그 PT를 보면서…앞으로 PT는 단순 나레이션이 아니라 오감을 동원한 쑈가 될 것이라는 느낌을 받았었다. 그러나 어느새…실무를 하게 되면서 파워포인트에 길들여 졌고…이를 워드처럼 사용하면서 내 스스로도 밋밋해 져버렸다.

    이제 다른 시대가 다가오고 있다. 아니 다가왔다. 학생들의 PT를 보면서 현란한 애니메이션과 플래시 영상으로 자신들의 프리젠테이션을 꾸민 팀에게 점수를 좀더 주고 있는 나를 발견했다. 신기함이기도 했지만…이를 위해 얼마나 많은 시간을 투자했을까 하는 갸륵함이기도 했다.

    품질이라는 느낌도 받았다….이는 분명 또 하나의 품질 개선 숙제다.

  • “Don’t you ever quit challenging me when you believe you’re right.”

    미국 자동차 회사인 클라이슬러는 최근 커뮤니케이션 부사장이 사직을 하자, PR 기능을 HR쪽으로 배정했다고 한다. Shel Holtz나 다른 언론들이 이에 대해 클라이슬러가 PR 기능을 별로 중요하게 생각하지 않는 것 같다는 관전평을 내고 있다.

    그 이전에 GM은 PR기능을 법무쪽의 산하에 편제한 적이 있다. (PR을 하는 사람은 안다. 법무와 PR의 그 이질감…)

    내가 4년간 재직했던 InBev는 세계 최대의 맥주회사다. 최초 벨기에에 본사를 둔 Interbrew였다가 2004년초에 남미 브라질의 세계적인 맥주회사인 Ambev와 합병을 하면서 사명을 InBev로 바꾸었다.

    재미있는 것은 합병 이전 Interbrew 시절에는 PR 기능은 HR쪽에 리포트를 하고 있었다. 합병을 해서 양대 대기업이 하나의 우산속에 들어가자 InBev 본사는 2004년 External Affairs VP를 영입하고 그 이하에 PR, Public Affairs (정부관계를 주류업계에서는 이렇게 부른다), Internal Communication, CSR등의 여러 커뮤니케이션 분야들을 편제시켰다.

    당시 이에 대해 InBev는 상당히 선진적인 커뮤니케이션 기능 편제를 보유하고 있다고 생각했었다. 그러나 1년후 External Affairs VP는 정치적으로 물러나게 된다. 그는 그 1년동안 새로운 InBev의 Vision, Values, Disciplines들을 만들어 놓았다.

    수장이 날아간 Global External Affairs 구성원들은 명령에 따라 HR쪽으로 다시 재편되어 졌고, 일정기간 동안 HR VP에게 보고를 하는 체제로 환원이 되었다.

    또 그로부터 1년 후 모든 External Affairs 기능들은 다시 Legal VP에게 보고를 하게 만들어졌다. 그러고 보니 매년 PR관련 편제들이 이삿짐을 싸는 모양새다.

    물론 기업의 전략이 있다. 목적과 목표가 있다. 그러나 어떤 기업의 어떤 전략적 편제 재편에 있어서도 PR만큼 불안정한 이동은 없었다.

    더욱 재미있는 것은 InBev Korea의 당시 PR기능은 마케팅 산하에 있었다. 본사에서 방한한 External Affairs Director는 웃으면서 내게 이야기 했다. “어떻게 PR이 마케팅 아래에 있는거지? 재미있군..”
    나는 그 앞에서 서서 속으로 뇌까렸다. “그래도 Legal 밑에서 숨도 못쉬는 당신보단 나을 껄요…”

    현재 InBev Korea는 External Affairs Director를 영입했고, 그 밑에 Public Affairs와 PR팀을 편제했단다. 물론 이 External Affairs Director는 CEO에게 직보한다. 훨씬 선진적인 구조개편이 된 것 같다.

    Shel Holtz가 사례로 든 이전 GM의 커뮤니케이션 VP의 사례를 하나 소개한다. (내가 InBev Korea에서 모시던 CEO들도 나에게는 이런 대상이셨다, 편제를 넘어서…)

    John Mueller, a retired GM communications executive, worked closely with chairman Rick Wagoner when Wagoner ran GM’s North American operations. One day, he suggested Wagoner do an interview with a journalist from a leading newspaper. Wagoner said that his schedule was full.

    Mueller picked up the phone and called Wagoner’s assistant. “Tell him I’ll be right up,” he said. As Mueller stepped into Wagoner’s office, the future leader of the world’s largest automaker smiled.

    “If you think it’s important, I’ll do it,” he said. “Don’t you ever quit challenging me when you believe you’re right.”

    Shel이 이 사례를 통해 강조하려 한 것은 PR기능은 절대 CEO에게 직보할 수 있는 근거리에 위치해야 하고, 기나긴 의사결정 단계는 불필요하다는 것이다.

    그러나, 나의 생각은 이러한 구조적인 편제도 매우 중요하지만, 더욱 근본적인 것은 PR을 가까이 두고도 제 역할을 제대로 활용하지 못하는 CEO들과, CEO에게 직보를 하면서도 제대로 된 역할을 수행하지 못하는 실무자들도 당연히 있다는 것이다. Shel은 물론 이런 기본적인 면은 당연히 충족된다는 것을 전제로 하고 있지만…

  • 2007 크리스마스 카드

    2007 크리스마스 카드

    2007년도 크리스마스 카드가 배달되었다. CK에서 다시 맞는 크리스마스. 우리 AE들이 2007 CK Christmas Card를 위해 수고를 했다. 아이디어를 내고 색상을 정하고 디자인을 해 인쇄해 주었다.

    세상에 태어나 처음 일을 해 보고, 한달동안 일을 해서 클라이언트에게 보내는 인보이스. 인보이스 맨 오른쪽 하단에 떨리던 마음으로 적어 넣었던 내 싸인. 싸인이라는 것이 이렇게 떨리는 것이란 걸 그 때 처음 알았다.

    이름값. 그게 얼마나 어려운 것인지는 더 나중에 알았다. 우리 CK AE들 모두가 이름값을 하면서 살자는 의미로 사장님 이하 모든 AE들의 싸인을 넣어 올해 크리스마스 카드를 디자인 했다.

    내년에도 더욱 이름값을 하면서 살겠다는 다짐이다. 메리 크리스마스.

     

  • PR전략이라는 것

    일을 하면서 가장 많이 듣는 단어가 아마 전략(strategy)라는 것이다. ‘전략적(strategic)’이라 하면 그냥 밋밋한 단어도 그럴 듯 해 인다. 예를 들어 ‘보도자료 배포’라고 쓰면 재미없지만, ‘전략적 보도자료 배포’ 하면 뭔가 있어 보인다. (희망이기도 할 것이다)

    경험에서 배운 ‘전략’이라는 가치에 대한 몇가지 이야기들을 정리해본다.

    전략은 사장님의 머릿속에 있다

    교과서적으로 전략이라는 것은 다각도의 리서치를 통해서 개발 된 직관이나 개념을 뛰어 넘는 ‘안전한’ 로직이라고 하겠다. 보통 PR전략을 세울 때에도 여러가지 수치들을 놓고 여러각도로 분석을 하곤 한다. 몇일동안 실무자들간에 논의를 거치고 거의 논쟁의 수준까지 가면서 도출해 낸 전략. 이 ‘완벽해 보이는’ 전략도 사장님 앞에가면 추풍낙엽일 때가 많다. 사장님의 마음속에 있는 전략이 제일 강한법이다. 리서치, 논쟁, alignement, 컨설팅, 카운셀링…사장님의 insight가 곧 전략이 되는 경우가 많다. 실무자들은 그냥 training 받은 것으로 생각하면서 뒤돌아 서곤한다.

    전략은 말장난(?)이다

    특히 마케팅 백그라운드가 있는 선수들이 전략을 말장난으로 여겨 가지고 논다. 처음 마케팅부서에 배치를 받고 브랜드관련 회의에 들어가 보고 깜짝 놀랐던 기억이 있다. 브랜드를 표현하는 방식이나 접근 전략이라고 논의되는 것들이 너무 ‘관념적’이었기 때문이다. PR은 먼가 피부에 와 닿는 메시징을 해야 속이 시원한 법인데, 브랜드에 있어서는 너무나 관념적인 메시지들이 많았던 거다. (회의후반에는 내 팔에 닭살이 돋는 것도 느꼈다) 예를들어 ‘내가 살아 있는 소리 톡! 카스’ ‘Just Do It’ ‘Enjoy Coca Cola’…이런 것 들이 브랜드 메시지인데. 이게 곧 전략을 나타낸단다. PR과는 다르게.

    전략은 때때로 실행을 목적으로 하지 않는다

    전략은 그냥 그래로의 가치로 보는 사람들이 많다. 그것이 실행에 연결되든 되지 않든 문제될 것은 없다는 투다. 그냥 집 간판처럼 전략은 세우는데 만족하고 잘된 전략이라고 자랑한다. 활동이 성공하면 당연히 성공적인 전략이었고, 실패하면 실행이 잘 못된 거라 할 수 있으니까 말이다.

    전략과 프로그램을 혼동할 때도 많다

    종종 마케팅서적들을 보면 OOO사의 스타 마케팅 전략이라는 표현이 있다. 나는 내심 ‘아! OOO사는 뭔가 특별한 자신들만의 스타 마케팅 전략이 있겠구나..’했다. 그러나 결론은 OOO사는 세계적 운동선수 OOO, 연예인 OOO등 다양한 스타들을 활용해 성공적인 스타 마케팅을 실행했다고 나와있다. 이건 아닌 듯 한데.

    전략은 없다?

    전략이라는 게 사실 방향성을 말하곤 하는데, 실제 실행을 하다보면 전략이라는 게 과연 존재하기는 하는 걸까 하는 의문이 들때가 많다. 전략이라는 거창한 표현보다는 그냥 Do’s and Don’ts라던가..실행 가이드라인 정도로 표현해도 그 기능은 똑같아 보인다. 일선에서는 전술이 있다는 말도 있다. 이것도 개념상 흐리멍텅하다. 최소한 전략은 사장실에 존재하는 듯 하다.

    만약 보쓰나 인하우스에게 ‘당신은 전략적이지 못 해’ 이런 말을 듣는 다고 치차. 굉장히 자존심 상한다. 게다가 그런말을 하는 사람이 근본적으로 ‘비전략적이거나’ ‘몰전략적’인 선수라면 더더욱 자존심 상한다.

    과연 전략은 무얼까…어디에 있는 걸까…제대로 된 전략을 구경 해 보고 싶다.

  • 언론인터뷰 전 알아야 할 것들

    [정용민의 미디어 트레이닝]

    기업&미디어 web@biznmedia.com

    언론 인터뷰를 하기 전이나 미디어 트레이닝을 할 때 여러 CEO분들이 질문하시는 것이 있다. “인터뷰 때 이렇게 해도 되나? 이렇게 하면 실례인가?” 미디어 트레이닝에서 ‘해야 할 것과 하지 말아야 할 것’을 우리는 ‘Do’s and Don’ts’라고 한다.

    CEO분들이 궁금하게 여기시는 부분들에 대한 답변들을 한번 정리해 본다. 언론 인터뷰 전에 알고 있으셔야 할 ‘일들(Do’s)’ 또는 ‘알고 있어야 할 것들’은 다음과 같다.

    어떤 매체와 인터뷰를 할 것인가?
    최소한 매체명과 기자이름 그리고 간략한 매체 백그라운드에 대해서는 미리 알고 있는 것이 좋다. 물론 그 매체가 어떤 특성이 있는지 논조는 어떤지 그리고 자사에 대한 태도는 어땠는지 등까지를 알면 금상첨화다.

    기자가 왜 인터뷰를 하려는가 그리고 어떤 기사를 쓰려고 하는가?
    너무 세부적인 것을 꼬치꼬치 캐 물으라는 말은 아니다. 그러나 마주앉은 기자가 무엇을 원하고 있는지는 최소한 알아 놓을 필요가 있다. 기자들은 웃으면서 답변하는 사람의 눈에서 눈물을 빼는 기사를 쓸 수도 있기 때문이다.

    왜 나를 인터뷰하려고 하는가?
    인터뷰를 통해 구체적으로 어떤 정보를 얻으려고 대상으로 나를 선택했는 지를 이해하는 것이 좋다. 그러나 일부 언론을 기피하시는 CEO들께서는 이런 이유를 물으시면서 인터뷰를 거절하시곤 한다.

    인터뷰와 함께 사진을 찍을 것인가? 아니면 TV의 경우에는 촬영을 할 것인가?
    당연히 기자와의 면대면 인터뷰 뿐이라면 어느 정도 준비가 수월하다. 깨끗하게 정돈된 테이블에 맛있는 커피 두잔 정도면 된다. 그러나 사진이나 영상 촬영이 있다면 상황은 달라진다. 가능하면 깔끔한 복장과 헤어스타일에 답변 시 여러 가지 비 언어적 커뮤니케이션 (non-verbal communication)에 까지 신경을 써야 한다.

    나 이외에 누구를 추가 인터뷰할 것이며, 주된 정보원은 어디인가?
    인터뷰를 여러 명에게 하면 꼭 다른 말이 나오게 마련이다. 같은 이슈를 설명하는데 서로 앞뒤가 맞지 않는 경우도 생긴다. 보통 단독 인터뷰 기사가 아니라면 여러 명을 인터뷰해서 사실관계 확인을 하는데, 이런 경우에는 더욱 더 신경을 써 인터뷰를 준비해야 한다.

    인터뷰는 어디서 하고 시간은 얼마나 걸리나?
    TV의 경우 스튜디오에서 인터뷰를 하는 경우도 있다. 사무실에서, 회의실에서, 회사 로고가 있는 벽면 앞에서, 공장입구 등 어디에서 인터뷰를 해야 하는가 확인하자. 인터뷰 시간은 얼마나 걸리는 지도 알아야 그 만큼의 이야기를 준비할 수 있다.

    매체에 따라 미리 준비해야 할 것이 있나?
    라디오, TV, 잡지, 전화 인터뷰. 당연히 준비해야 할 사소한 것들이 있다. 매체의 특성에 따라 준비를 해 주면 더욱 품질 높은 인터뷰가 된다. 예를 들어 일부 라디오에서는 현장음을 배경으로 따고 싶어하기도 하는데 어디서 어떻게 소리를 자연스럽게 녹음해야 하는지 한번 홍보 담당자들을 시켜 둘러보게 할 필요도 있다.

    이 인터뷰가 언제 기사화 되거나 방송 될 예정인가?
    인터뷰를 끝내고 나서 항상 CEO분들이 물으시는 것이 “이 기사가 언제 나가나요?”다. 보통 홍보 담당자들이 미리 또는 인터뷰 직후에 기자에게 확인을 하고 보고를 드리게 되니, 현장에서 CEO께서 기자에게 물으시는 건 생략하셔도 된다. 단 기사나 방송이 나가고 난 뒤에는 CEO께서 꼭 기자에게 감사전화를 하시는 것이 좋다. 비록 부정적인 내용으로 나가도 차분하게 전화는 한번 하시는 게 좋다. 사실 설명을 위해서라도 말이다.

    위의 사항들은 인터뷰 전 미리 홍보 담당자들이 챙겨야 할 것들이다. 훌륭한 홍보담당자를 둔 CEO는 언제나 편안하고 안전하다. 당황하거나 무안해 지는 일이 없다. 그냥 인터뷰에만 집중하시면 된다.

    정 용 민
    PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
    前 오비맥주 홍보팀장
    前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
    ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill 등 다수의 국내외 기업 경영진들에게 Media Training 서비스 제공
    Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수(도쿄)/영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수/ 세계 최대 맥주회사인 InBev Corporate Affairs Conference in Miami에 참석해 영국 Isherwood Communication의 Mr. Isherwood에게 두번째 Media Training 및 Crisis Simulation Training 기법 사사/ 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수

    입력 : 2007년 12월 03일 10:51:33 / 수정 : 2007년 12월 03일 10:53:42

  • 정치와 관리

    홍보담당자 (인하우스)들도 홍보인이기 이전에 사내에서는 한 기업의 직원이다. 어느 조직이나 그 편차가 있겠지만 ‘정치(politics)’라는게 꼭 존재한다. 홍보담당자는 사내에서는 정치인이 되어야 하고, 외부로는 출입기자들을 관리해야 하는 관리인이 되어야 하는 팔자다.

    이 두가지 활동들이 서로 따로 따로 이루어져서 상호간에 영향을 미치지 않으면 좋은데…종종 트러블이 일어나게 되면 (인하우스)홍보담당자들은 고민에 빠지고, 회사는 피해를 입는다.

    케이스1))

    모종의 중대한 회사 변화를 한달여 앞두고 CEO께서 소위 말하는 메이져 신문과 미리 인터뷰를 하고 싶다고 하신다. 딱 한개 또는 두개정도를 선정(?)해 선별적인 인터뷰를 하시고 싶어 하신다. 당신은 그렇게 하는 것이 여론을 미리 환기 시키고, 실제 자사의 변화가 일어 났을 때 큰 쇼크를 일으키지 않는다 철석 같이 믿고 계시다.

    문제는 이 선별적인 인터뷰가 일상적인 것이 아니라 해당 인터뷰를 한 기자에게 특종을 준다는 의미로 비추어 진다는 것이다. 분명히 출입기자들의 99%를 적으로 만들만한 일이다. 실제로 지난번의 똑같은 활동으로 소외된 모 경제지로에게 극히 부정적 기사로 얻어 맞아 힘들어 했던 기억도 있다.

    홍보담당자는 어떻게 해야 하나? CEO의 의중을 거스르지 않기 위해 조중동 기자들에게 전화를 돌려야 하나? 아니면 지난 사례를 예로 들어 CEO의 의중을 어느정도 거슬러야 하나? CEO를 설득시키는 것이 가능 한가?

    케이스2))

    외국 본사에서 프레스 투어를 글로벌 차원에서 진행한다고 하면서 미국에서 열리는 전시회에 한국 기자들을 딱 5명만 초청하겠다고 한다. 한국 지사의 홍보담당자에게 출입기자 딱 5명만 추천해 달라고 하면서 본사측에서 조사를 통해 메이저라 불리는 5개 매체의 리스트를 샘플로 보내왔다. 그러나 문제는 이렇게 일부 매체만 해당 전시회에 보냈다가는 다른 소외된 매체들이 집단으로 반발할 것이 자명하다. 그리고 본사에서 보내온 그 초청 리스트에는 매체력은 크지만, 우리 회사나 업계에 대해서는 기사를 전혀 쓰지 않는 곳이 몇 곳 포함되어 있다.

    홍보담당자는 어떻게 해야 하나? 본사의 의도를 거슬러야 하나? 맞추어야 하나? 프레스 투어를 가는 것이 맞나 차라리 모두 안가는 것이 맞나? 소외된 기자들은 어떻게 관리해야 하나?

    케이스3))

    광고대행사에서 년간 지면광고 계획을 짜왔다. 여러가지 열독률과 기타 효과들을 빽빽하게 계산해서 모 메이저 종합지 두곳에만 광고를 하자고 제안해 왔다. 본 종합지는 메이저 중의 메이저이지만, 우리 회사나 업종에 관련한 기사는 전혀 안쓰는 곳으로 이름이 높다.

    반면에 우리회사에 대한 기사들을 항상 긍정적으로 받아주는 여러 경제지들과 일부 종합지들은 지속적으로 광고지원을 직간접적으로 요청중이다.

    CEO께서는 모든 마케팅 업무 프로세스에 있어서 효율성을 강조하시기 때문에, 광고대행사에서 어렵게 제안한 두곳의 광고 게재 계획을 수정하거나 재고 하시지는 않을 것으로 보인다. 그러나 만약 이렇게 광고를 선별적으로 싣게 되면 다른 매체들은 아마 가만 있지를 않을 것이다. 배은망덕도 유분수라는 소리를 듣게 될 것이 뻔하다.

    홍보담당자는 어떻게 해야 하나? 광고 플랜을 뒤엎어야 하나? 그냥 따라야 하나?

    결론))

    경험상 이런 고민에 빠져서 홍보담당자가 어떤 선택을 하던 항상 나중에는 이런 말을 듣게 마련이다.

    “역시 홍보팀은 전략적이지가 못해”

    왜냐하면, 출입기자단의 반격을 예상하고 CEO나 본사를 설득하면 ‘구태의연한 언론 현실에 타협하는 비전략적 구악 조직’으로 평가 받는다. 반대로 그냥 지시대로 정치를 따라가면 확실히 부정적인 일들이 터지게 되고 ‘아니 왜 홍보팀은 이런 상황을 뻔히 알고도 미리 방지하거나 사후 관리를 못 하나? 전략적으로 움직이질 못해 항상…’ 이런 말을 듣곤 한다.

    그래서 홍보는 ‘전략’이 아닌가 보다. 적어도 실전에서는…