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정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“컨설턴트께서 타사의 위기관리 사례를 공부하라고 하셨는데요. 저희는 좀 생각이 다릅니다. 타사와 저희 회사는 전혀 다른 업종에 규모를 가지고 있습니다. 위기 사례도 저희 회사와 관련되어 있어 보이지 않고요. 아무 회사의 사례라도 살펴보는 게 맞는 건인지 모르겠습니다. 타사 사례가 그리 중요한가요?”

컨설턴트의 답변

타사의 위기관리 사례를 살펴보시라 말씀드리는 이유는 여러가지입니다. 그 중 몇 가지를 설명 드리겠습니다. 첫째 국내에서 발생되는 기업 위기들은 일정한 트렌드가 있습니다. 시기별로 집중 발생되어 논란이 되는 위기들이 서로 비슷한 유형을 이루고 있다는 것이죠. 올해만 해도 연이어 발생되어 주목을 받고 있는 기업 위기는 ‘임직원 횡령’ 위기일 것입니다.

몇 년 전에는 여러 기업에서 연 이은 갑질이 세상을 떠들썩 하게 했습니다. 성추행 및 미투가 기업들을 두루두루 곤경에 처하게도 했습니다. 안전사고가 연이어 발생되어 심각한 상황이 되기도 했습니다. 고객정보 유출이 줄줄이 발생되기도 했습니다. 채용비리가 연이어 불거져 여러 기업이 고개를 숙이기도 했습니다. 이렇게 발생되는 위기 유형이 무리 지어 트렌드를 이루는 것에 주목해야 합니다. 타사 위기 사례들을 계속 벤치마킹하다 보면 자사에게 발생될 위기를 미리 알 수 있게 될 가능성은 높아집니다.

둘째, 같은 위기를 대응하며 저지르는 실수나 실패요인은 대부분이 비슷합니다. 그렇기 때문에 타사가 특정 유형의 위기관리 시 구체적으로 어떤 실수를 했는지 왜 그럴 수밖에 없었는지를 살펴보는 것은 자사에게 매우 중요한 위기관리 자산이 됩니다. 우리는 그 같은 상황이 발생하면 저 회사와 유사하거나 똑 같은 실수를 저지르면 안 된다는 내부 의지가 생겨나게 되기 때문입니다.

완전하게 위기관리를 하지는 못할지라도, 다른 기업들이 이미 저지른 어처구니없는 실수나 황당한 실패만 반복하지 않는다면 어느 정도 위기관리는 가능해집니다. 적절한 벤치마킹이 없으면, 그러한 결과를 미리 준비하여 만들어 내기가 무척 어렵습니다.

셋째, 타사 위기에 대한 지속적 벤치마킹은 내부 민감성을 유지하는데도 큰 도움이 됩니다. 위기가 발생되면 해당 위기에 대해 사전에 알지 못했다고 이야기하는 기업이 많습니다. 처음으로 그런 위기를 경험해 보아 대응이 어려웠다고 하소연하는 기업도 있습니다. 그런 기업들과 달리 평시에 관심을 가지고 타사 위기 사례들을 벤치마킹 한 기업들은 그런 변명을 하지 않게 됩니다.

어떤 위기가 어떻게 발생되는지에 대해 구체적으로 알게 되기 때문에, 그러한 위기가 발생될 수 있는 환경을 당연히 민감하게 통제하게 됩니다. 면역력이 생기고 체질이 강해지는 것이지요. 일단 면역을 거쳐 위기를 알고 이해하고 있는 기업과 그렇지 못한 기업은 전혀 다른 결과를 만들게 됩니다.

타사와 자사를 비교하는 것에 있어 거부감이 있을 수 있습니다. 그러나, 타사의 위기를 통해 자사의 위기관리 역량을 강화한다는 생각에 더 집중하실 필요가 있습니다. 저 회사에서 발생된 위기를 우리가 경험하게 된다면? 우리는 저 회사보다 훨씬 나은 대응을 할 수 있을까? 우리는 우리 스스로를 어떻게 저들과 차별화 할 수 있을까? 이와 같은 평소 고민을 이끌어 내는데 있어서 타사 사례의 벤치마킹만큼 효과적인 것은 없습니다. 많이 살피고, 자주 고민해야 위기를 관리할 수 있게 됩니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 회사에 대하여 좋지 않은 기사들이 자꾸 생겨나고 있습니다. 그 소스가 어디인지 잘 모르겠는데, 계속 기자들이 회사를 여러 각도로 비판하고 있습니다. 그래서 저희가 여러 언론 지인들을 통해 회사 관련 한 긍정적 기사들을 압도적으로 만들어 내려고 하고 있습니다. 어떻게 보시나요?”

컨설턴트의 답변

대부분 기업에서 유사한 상황파악을 기반으로 실행하는 방식이 바로 그런 대응입니다. 부정기사가 계속해서 나오면 사내에서는 경영진이 “왜 자꾸 이렇게 좋지 않은 기사가 나오는 건가?”하는 반응을 보이기 시작합니다. 그에 이어서 “우리도 반대로 좀 긍정적인 기사들을 만들어 내 방어하자”는 의견이 따라 생겨나지요.

얼핏 보면 그런 대응이 효과가 있어 보입니다. 공격하는 쪽에서 부정 기사를 만들어 내는 것과 똑같이 ‘이에는 이, 눈에는 눈’ 개념으로 대응하자는 것이지요. 신속히 자사와 관련된 긍정 기사들을 쏟아 내어 자사 관련 부정 기사들을 덮어 버리면 될 것이라 생각하는 것입니다.

그러나, 이슈나 위기관리에는 분명한 우선순위라는 것이 있습니다. 계속해서 부정 기사가 이어진다면, 그 각각의 기사에서 다루고 있는 핵심 문제들을 먼저 들여다볼 필요가 있습니다. 사내에서 누가 이 기사의 소스인지 찾는 것 보다 훨씬 더 중요하고 우선적인 일이 그 문제 자체에 대한 회사의 입장과 시각을 정리해 보는 것입니다.

기사가 지적한 내용이 사실일 수 있습니다. 반대로 사실이 아닐 수도 있습니다. 그 중 일부만 사실인 경우도 많습니다. 기자의 해석이 좀 독특할 수도 있습니다. 기자가 억지를 부리는 느낌이 날 때도 있습니다. 그에 대한 반박이 쉽게 가능한 경우도 있습니다. 반박할 수 없을 만큼 뼈 아픈 경우도 있습니다. 반박해야 할 가치가 없는 경우도 있고, 반박하면 갈등이 더 커질 경우도 있습니다.

이와 같이 기사 내 문제와 관련 한 다양한 경우의 수를 먼저 고민해야 합니다. 그러한 고민을 기반으로 홍보창구에서는 적극적으로 기자들과 자사의 입장을 커뮤니케이션해야 합니다. 물론 그 부정 기사를 쓴 기자와 데스크에게도 열심히 커뮤니케이션 할 필요가 있습니다. 일단 기자가 사실을 모르면 계속해서 같은 생각을 반복하는 법입니다. 일단 정확하게 사실을 알게 되면 같은 생각을 반복하는 것은 멈추게 할 수 있습니다.

여러 가능한 대응 입장을 먼저 만드십시오. 그리고 그 입장을 최대한 기술적으로 커뮤니케이션 하십시오. 그러한 선제적 노력이 상당 수준 이루어진 다음에 긍정 기사와 관련 한 고민을 시작해도 늦지 않습니다. 그 이후의 긍정 기사 개발은 이미 사실관계를 잘 이해하게 된 기자들을 통해서도 충분히 가능하게 됩니다. 보다 정확한 기사를 쓰고 싶어하는 기자들을 타겟으로 하십시오.

부정 기사가 나오니 우리도 무조건 긍정 기사를 만들어 대응하자는 생각은 일단 프로의 생각은 아닙니다. 먼저 마땅히 해야 할 것을 한 후, 보다 우호적 환경에서 그런 노력이 가능하기도 하고 필요할 수도 있습니다. 별 해명이나 개선 노력 없이 갑작스러운 맥락의 긍정기사가 쏟아질 리도 없지만, 그런 기사가 나오더라도 그 효과는 미미할 것입니다. 독자나 언론을 포함한 여러 이해관계자들은 그리 단순하거나 만만한 대상이 아닙니다. 순리를 따라야 성공한다는 말을 기억하십시오.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“최근 저희 사업과 관련해 여러 사회적 압력이 증가하고 있어서 좀 적극적으로 이슈관리를 해 보려 하는데요. 저희가 스타트업이라 예산이나 인력에 제한이 많습니다. 법적 자문과 일부 대관 업무는 로펌에 의뢰했고, 언론이 문제인데. 대행사의 언론 네트워크를 빌리면 되지 않을까요?”

컨설턴트의 답변

홍보 대행사를 고용해 언론관계 서비스를 받고 있는 많은 기업이 실제 고민하는 부분입니다. 상당한 액수(?)를 주고 홍보대행사를 통해 자사 관련 대언론 홍보를 진행하고 있는데, 실질적으로 언론관계를 계속 그렇게 대행사에 의지하는 것이 맞는지에 대해 궁금해하는 것이지요.

일부 기업에서는 대행사에게 모든 언론관계를 일임했기 때문에, 언론관계 형성이나 유지 업무는 자신들의 것이 아니라고 생각하는 경우도 있습니다. 심지어 미디어리트스(출입기자 리스트)도 점검하지 않고, 기자와의 일상적 식사자리에도 인하우스 담당자가 나가기를 꺼려하기까지 합니다.

대행사가 있는데 왜 우리가 그런 업무에 중복적으로 시간과 에너지를 투입해야 하는가 하는 것이지요. 얼핏 들어보면 이해가 가기도 합니다. 인하우스 담당자가 매일 여러 업무로 바쁘기 때문에 언론관계 부분을 떼어내 대행사에게 의뢰했다는 것이지요. 만약 인하우스 담당자까지 기자들을 만나고 해야 한다면, 대행사를 쓸 이유가 딱히 없다고 이야기합니다.

물론 그 같은 체계는 평상시에는 큰 무리가 없어 보입니다. 보도자료 기반 기사나 기획기사도 잘 나오고 인터뷰 요청도 간간히 들어와서 일선 대행사가 홍보업무를 잘하는 것처럼 느껴집니다. 파도가 치지 않는 바다에서는 항해가 쉽게 느껴지는 것이 당연합니다. 자신이 탄 배가 아주 훌륭하게 느껴 지기도 합니다.

그러나 어려움은 부정 이슈나 위기를 맞았을 때 폭발적으로 불거집니다. 인하우스 고위 직급자에게 언론관계 경험이 없다면 의사결정 자체에 어려움을 겪게 됩니다. 자사의 언론 네트워크가 없거나 부실하다면 제대로 된 이슈관리 커뮤니케이션은 불가능하게 됩니다. 그때에도 대행사의 네트워크에 의지한다고 하지만, 한계를 느끼게 됩니다. 계속 대행사에게 여러 지시를 해 보지만, 생각보다 잘 되지 않을 것입니다.

언론관계 경험이 부족한 인하우스 담당자가 기자들로부터 쏟아지는 취재 전화를 받게 되면 엄청난 패닉에 빠지게 됩니다. 무슨 말을 해야 좋은 지 나쁜 지에 대한 가름도 어렵게 느껴집니다. 기자들이 두려워집니다. 이내 전화를 받지 않게 되고, 대행사와의 일상적 커뮤니케이션 라인까지 붕괴됩니다. 누군가 네크워크는 빌리면 된다고 하던데 왜 이런 일이 발생할까요?

아닙니다. 일상에서 한두번은 몰라도 이슈나 위기 시 네트워크를 빌려서는 제대로 된 싸움을 하기 어렵습니다. 기업이 하루 이틀 사업을 하고 말 것이 아니라면, 차근차근 언론 네트워크를 쌓아 나가는 것은 일견 당연한 일입니다. 대행사를 고용했더라도 인하우스 담당자가 언론 네트워크를 지휘할 수 있어야 합니다. 사람과 사람과의 관계를 빌려서 라도 사업 지속가능성을 보장받고 싶은 마음은 이해가 가지만, 네트워크를 빌리기만 해서는 그것이 제대로 되지 않습니다. 언론 네트워크는 그렇게 하루 아침에 가치를 발휘하는 것이 아닙니다. 네트워크를 보다 소중히 여겨야 합니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희는 컴플라이언스가 아주 강력합니다. 모든 의사결정에 합법성을 지나칠 정도로 따지며 노력하고 있습니다. 그런데도 최근 여론에 의해 상당히 매도를 당하고 있습니다. 사람들이 그 이슈를 잘 몰라서 그러는데, 그건 법적으로 아무 문제가 없거든요. 왜 저럴까요? 뭐가 문제일까요?”

컨설턴트의 답변

예전에는 기업이 법을 준수한다는 것이 대단한 일이었습니다. 당연히 준수해야 하는 법에 대해서도 관행이나 현실을 따져가며 편법을 쓰거나, 방관하는 행태가 분명 존재하였었지요. 그러나, 최근에는 그런 현실이 많이 바뀌어 가고 있습니다. 여러 기업과 경영자, 직원들이 법을 위반하여 받는 피해가 상당 해 져서 어려워도 법을 준수하는 것이 오히려 이롭다는 것을 깨닫게 된 것입니다.

그렇기 때문에 기업들은 사내 컴플라이언스를 상당히 강화하고 강조하며 관리하고 있는 추세입니다. 합법성을 지나치게 따진다고 하셨는데, 그건 분명 제대로 위기관리를 하시는 것입니다. 하지만, 한가지 혼동하시는 것이 있습니다. 기업이 법을 지키는 것은 더 이상 타 기업에 대한 차별적 강점이 되지 않으며, 사회적 정당성까지 의미하지도 않는 다는 것입니다.

기업이 법을 준수하는 것은 아주 당연한 것일 뿐입니다. 대단할 것 없고, 특별할 것도 없습니다. 당연히 그리고 마땅히 해야 할 일을 한 것뿐입니다. 오늘의 기업 위기는 합법성을 따지는 그런 기초적인 수준에서 머무르기 보다는, 적절성에 대한 기준을 따지는 수준에 이미 올라있습니다.

사회적 여론은 기업의 의사결정과 행위가 과연 ‘적절했던 것인가’를 주로 따지고 있습니다. 비록 그것이 합법적이라고 해도 ‘그럼에도 불구하고 과연 그것이 적절한 것이었나?’에 답을 해야 하는 환경이 되었습니다. 이 질문에 대해 제대로 대응하지 못하는 기업이 아직 많아 해당 논란은 계속되고 있습니다.

“이것은 법적으로 문제없다.”라는 주장이 “그렇기 때문에 아무 문제가 없다.”와 동일한 의미는 아닙니다. 이미 많은 기업이 사과문이나 해명문에서 “이것은 법적으로 문제가 없었습니다만, 사회적 여론(시각)에 대해 고민이 부족했음을 사과드린다”는 표현을 쓰며 ‘적절성’에 대한 기준에도 고개를 숙이고 있습니다.

이와 같이 소위 여론의 법정에서는 실제 법정보다 훨씬 더 높고 까다로운 기준을 적용하고 있기 때문에 기업들이 힘들어 하는 것입니다. 실제 법정에서는 증거주의가 핵심일 수 있습니다. “내 행위가 법을 어겼다는 증거가 있는가?”라는 질문에 적절한 증거를 제시하지 못한다면 그 사람은 죄가 없다고 볼 수 있습니다. 그러나, 여론의 법정에서는 “그 행위자체가 적절하지 못했기 때문에 당신은 문제가 있다’는 결론이 내려집니다. 증거보다 심증과 감정에 주로 기반하는 것이 여론의 법정입니다. 물론 이런 불완전성 때문에 반대로 피해를 입는 기업도 있습니다.

어떻게 보면 여론의 법정이 너무나 불완전 하기 때문에 기업은 더욱 더 여론의 법정에 서지 않으려 노력해야 할 것입니다. 예전 중세 유럽에서 유행했던 마녀사냥은 그 자체로 유무죄 검증이 무의미 한 살인 행위였습니다. 당시 마녀사냥으로부터 살아남기 위한 유일한 방법은 누구나 스스로 마녀처럼 보이지 않으려 노력하는 것뿐이었습니다. 일단 마녀사냥의 대상이 되면 모두가 죽습니다. 그런 두려움을 가지고 여론감각을 키우며 민감성을 사전 사후에 극대화하는 것이 기업 위기관리의 핵심입니다. 흔히 주장하는 합법성은 그냥 기본 전제일 뿐입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희는 직원들과 타운홀 행사를 종종 개최합니다. 전문가 조언에 따라 준비를 하고 리허설도 한 대표께서 직원들과 질의응답을 진행하는데요. 반응을 보면 대표의 메시지가 자연스럽지 않다, 판에 박힌 말뿐이라는 평입니다. 미리 준비한 것이라 자연스럽지 않다는 문제는 어떻게 풀 수 있을까요?”

컨설턴트의 답변

질문처럼 직원들 반응인 ‘자연스럽지 않다. 판에 박힌 말뿐이다’는 평가 이유를 먼저 살펴볼 필요가 있겠습니다. 그것이 만약 커뮤니케이션 스타일에 대한 것이라면, 그 부분은 대표의 보다 많은 연습과 노력으로 자연스러움에 가까워질 수 있을 것입니다.

그러나, 기업을 경영하는 대표가 꼭 TV 앵커나 MC같은 연예인 스타일의 커뮤니케이션 역량을 가져야 하는 것은 아닐 것입니다. 그 안에 진정성만 있다면 커뮤니케이션은 성공할 수 있습니다. 마음 속 진정성이 표출되는 데 방해가 될 수 있는 부분의 스타일 개선 정도가 필요하다는 의미입니다.

사실 직원들은 대표의 커뮤니케이션 스타일에 대해 평가하는 것이 아닐 것입니다. 미리 전문가들과 준비하고 리허설도 했다고 하니 대표의 커뮤니케이션 스타일이 직원들에게 극한 비호감을 주는 수준까지는 아닐 것입니다. 그들이 자연스럽지 않다고 평가하는 이유를 잘 들여다보아야 합니다.

직원들의 불만과 아쉬운 평가는 대표가 타운홀 미팅을 통해 전달하신 메시지 내용이 그들에게 만족스럽지 않았기 때문일 가능성이 더 큽니다. 직원들은 자신이 질문하는 내용을 통해 대표에게 받고 싶은 답변의 윤곽을 가지고 있습니다. 대표께서는 열심히 준비하고 리허설까지 하셨다고 했지만, 그 준비의 대부분은 대표께서 ‘어떻게 보여 질 것인가?’에 주된 초점을 맞추었을 것입니다.

앞으로 직원들에게 좀더 나은 평가를 받으려면, 그 준비 내용을 ‘무엇을 어떻게 이야기해야 하는가?”에 보다 집중해 보시기 바랍니다. 직원들이 질문하는 다양한 주제들을 분석해 보고, 그 각각에 따라 회사가 전달할 수 있는 메시지, 전달해야만 하는 메시지를 정리해 보십시오. 회사가 할 수 있는 말과 해야 할 말에 직원들이 듣고 싶어하는 말을 최대한 접합해 보십시오. 중요한 핵심은 ‘직원들이 듣고 싶어 하는 말’에 대한 공부입니다.

모든 커뮤니케이션의 성공 확률을 높이는 가장 효과적인 방법은 오디언스가 듣고 싶어하는 메시지가 무엇인지를 미리 알고 준비하는 것입니다. 오디언스에 대한 공부가 커뮤니케이션 준비의 상당부분을 차지해야 합니다. 만약 회사가 직원들이 듣고 싶어하는 말을 충분히 이해하고, 그에 대한 회사의 공감과 노력 그리고 해결방안들을 순차적으로 준비해 제시한다면 직원들은 이전보다 나은 평가를 할 것입니다. 타운홀 미팅이 형식적인 것이 아니라 매우 생산적이라는 평가까지 할 것입니다.

정리해보자면 타운홀 미팅에 대한 직원들의 반응은 대표의 커뮤니케이션 스타일에 대한 것 보다는 대표께서 전달하는 메시지가 자신들이 원하는 메시지와 거리감이 있다는 의미일 수 있습니다. 메시지에 보다 집중하시면 점차 평가는 개선될 것입니다. 자칫 자연스럽지 않다는 평가 때문에 준비 과정을 생략하고 허심탄회 하게 직원들과 소통하겠다는 생각은 매우 위험합니다. 기업 커뮤니케이션에 있어 전략의 반대말이 허심탄회입니다. 절대 경계하셔야 합니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“위기관리에 대해 종종 ‘기출문제’ 이야기를 하시는 데, 그게 어떤 의미인지 궁금합니다. 사실 저희는 과연 저희 회사에 어떤 이슈나 위기가 발생할지에 대해서 주로 관심이 있거든요. 그래서 전문가들 의견을 듣고 있습니다만, 위기관리에 있어 기출문제라는 건 뭔 가요?”

컨설턴트의 답변

학생 시절로 돌아가서 기억해 보면 기출문제가 무엇인지는 아실 겁니다. 이미 시험에 나왔던 문제들을 기출문제라고 하지요. 일부 시험에서는 문제 풀(pool)이 있어서 많은 기출문제 속에서 시험문제가 출제되고는 합니다. 새로운 문제가 시험에 나오는 것이 아니라면, 수험생이 기출문제들을 전부 공부하기만 하면 어떤 문제든 이미 풀어 봤던 문제이기 때문에 시험이 훨씬 수월 해 지겠지요. 그런 의미에서 기업 위기관리에 대한 말씀을 드리는 것입니다.

기업 위기의 유형도 마찬가지입니다. 하늘 아래 새로운 위기가 없다는 이야기를 하기도 하지요. 이미 어떤 기업이든 한두 번 이상 경험했던 위기가 다시 자사와 다른 기업에게 발생되는 현상을 의미합니다. 기업들이 위기가 발생했을 때 ‘이런 위기는 처음이다’는 주장을 합니다만, 그것이 실제 해당 위기가 세상에 처음 발생되어 새로운 것이라 보기는 어렵습니다. 그 기업이 해당 위기에 평소 관심이 없었기 때문에 그 위기가 새로울 뿐입니다. 기출문제를 풀지 않은 수험생에게는 어떤 문제도 새롭습니다.

최소한 자사 전례는 완전하게 소화하고 있어야 합니다. 예를 들어 자사 역사가 20년이라고 하면, 그 동안에도 다양한 이슈나 위기를 경험했을 것입니다. 고생해 가며 자의반 타의반 교훈을 얻었을 것입니다. 그 자사 전례들을 현재 자사에서 이슈와 위기를 관리하는 모든 임직원이 정확하게 이해하고 있어야 할 것입니다. 그래야 유사한 이슈와 위기를 반복하지 않게 됩니다.

더 나아가 타사 전례들에 대해서도 최대한의 관심을 기울여 보는 것이 좋습니다. 거의 매일 쏟아지는 기업의 이슈와 위기 사례들을 그냥 허비하지 마십시오. 저 회사는 왜 저런 위기를 겪게 되었는가? 현재 그들은 어떻게 해당 위기를 관리하고 있는가? 우리에게는 그런 위기가 발생되지 않을 것인가? 우리는 그 회사보다 위기관리를 더 잘 할 수 있을 것인가? 이러한 다양한 질문이 각 사례에 투영되어져야 합니다. 그래야 자사가 새로운 이슈나 위기를 미연에 방지하거나 사후 관리할 수 있게 됩니다.

자사의 전례를 잊고, 타사의 전례들에 관심 없는 기업에게는 사실 이슈나 위기관리에 대한 답이 있을 수가 없습니다. 기출문제를 풀어보지 않았기 때문에 모든 시험 문제들은 새롭고 어렵습니다. 시험 결과가 당연히 좋지 않지요. 물론 실력이 뛰어나서 아무리 새로운 문제라도 척척 풀어 버리면 그만이겠지만, 그렇지 못하니 문제입니다.

사회 여론적으로도 자사나 타사 전례에 무감한 기업은 더 심각한 비판의 대상이 될 수 있습니다. 얼마전 타사에게서 발생한 위기와 동일한 위기를 새롭게 받아들이고 우와좌왕하는 기업을 공중이 좋게 볼 리가 없습니다.

‘이 회사도 똑같네?’ ‘이 회사가 더 심각하네?’ 같은 부정적인 평가가 뒤따를 것입니다. 자사 전례와 타사 전례들을 지속적으로 살피는 것은 기업 위기관리에 있어 가장 기본입니다. 어렵지 않습니다. 이제 부터라도 기출문제를 찾아 풀어 보시면 됩니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“올해부터 저희 회사 위기관리 화두는 뭐니뭐니 해도 중대재해처벌법 대응입니다. 이미 여러 회사들이 연초부터 대형 재해를 경험하면서 여론적으로도 중대재해처벌법에 대한 관심이 높아지고 있습니다. 위기관리 커뮤니케이션 관점에서 중대재해법은 어떻게 대응하는 것이 좋을까요?”

컨설턴트의 답변

결론부터 말씀드리면 말씀하신 내용 중 중대재해법에 대한 대응이 ‘중대재해 자체’에 대한 대응을 의미하는 것인지 아니면, 그 ‘법의 적용’에 대한 대응을 의미하는 것인지를 확실하게 정의하실 필요가 있겠습니다.

만약 중대재해 자체에 대한 대응 고민이라면 이전에 이미 해 온 바와 같이 평시 재해 방지 노력을 계속 하시면 되겠습니다. 그것이 아니라 그 법의 적용에 대한 대응을 의미하는 것이라면 그 상담은 로펌과 함께 하셔야 될 사안이라고 봅니다.

최근 들어 언론을 통해 비춰지는 기업계의 패닉 현상은 아마 기업 스스로 중대재해 자체를 피치못할 상수로 놓고, 그에 대한 법의 적용이 이전 보다 강력해진 것에 대한 두려움에 기반하는 것 같습니다. 그러나 위기관리 관점에서 이러한 시각이나 패닉은 적절하지 않은 것입니다.

중대재해를 방지하기 위한 모든 가용 노력을 지속할 수록 중대재해 발생 가능성은 줄게 됩니다. 그럼에도 불구하고 재해가 발생되었다면 그 이전 평시 각고의 노력에 대하여 함께 커뮤니케이션 해야 회사가 정상참작을 받을 수 있게 됩니다. 회사는 중대한 법적 책임과 거리를 둘 수 있게 되며, 그에 따르는 윤리적 여론적 비판에서도 비교적 자유로워질 수 있습니다. 그 과정을 관리하는 것이 곧 위기관리입니다.

만약 그와 반대로 평시 중대재해를 방지하기 위한 적절한 노력이 선행되지 않는다면, 사고의 발생 가능성은 극대화되기 마련입니다. 당연히 그 때마다 중대한 법적책임은 물론 윤리적 여론적 비판과 비난으로 회사의 위기관리는 실패할 수밖에 없는 상황으로 떠밀리게 되는 것이지요.

중대재해법 이전과 이후에 자사에서 달라져야 하는 것이 무엇이 있겠는가 하는 질문에 새로운 답변이 있다면 그것은 어쩌면 지금까지 제대로 된 재해 발생 방지나 대비 노력이 부족했다는 의미일 것입니다. 중대재해법 이전과 이후에 크게 달라질 것은 없습니다. 이전과 같이 해 왔던 노력을 일관되게 지속하면 됩니다. 위기관리 커뮤니케이션 관점에서도 그 이전과 이후는 동일합니다. 새로울 것이 없습니다.

단, 최근 기업의 패닉을 감안하여 위기관리 커뮤니케이션 차원의 점검 분야를 꼭 하나 꼽으라면, 보다 체계적이고 문제해결 중심의 커뮤니케이션이 재해 발생 직후 이루어져야 한다는 것 정도입니다. 이를 통해 해당 사고와 그에 대한 회사의 태도를 제대로 이해관계자와 사회 구성원 모두에게 커뮤니케이션 해서 사회적 주목도를 단기간에 해소시켜야 할 것입니다.

대부분 사고 이후 커뮤니케이션에 실패하는 기업의 경우 위기관리 커뮤니케이션 체계에 문제가 많습니다. 시점, 순서, 대상, 방식, 메시지, 태도 등이 시회 구성원들에게 만족스럽게 비춰지지 않고, 오히려 부정적 방면으로 그들을 자극합니다. 커뮤니케이션 방식과 방향에 있어서도 실패한 기업은 당면한 문제해결과 거리를 보입니다. 자신의 이해관계 때문이지요. 위기관리 커뮤니케이션 체계와 문제해결방식의 고민에 대한 준비가 이미 존재한다면 중대재해법 이후 회사가 달라질 것은 없습니다. 패닉에 빠질 일도 아니라는 것이지요.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“제가 대표로 있는 회사에서도 이제 위기관리가 필요해서요. 사내에 위기관리팀을 만들고 대관과 홍보 분야에서 잔뼈가 굵은 전문가들을 임원급으로 영입했습니다. 이제 국회도 관리해야 하겠고, 언론도 좀 더 폭넓게 관리할 계획입니다. 그 인력들이 위기관리를 잘 해낼 수 있으려면 무엇이 필요할까요?”

컨설턴트의 답변

훌륭한 인재들을 뽑아 위기관리 업무에 투입하신다고 하니 기대가 됩니다. 그런 전문 인력들이 입사해서 제대로 된 위기관리 실행을 할 수 있으려면 일단 사내에 몇 가지 준비할 것이 있습니다. 그중 가장 중요한 것이 대표께서 대관(government relations)과 홍보에 대해 가능한 많은 것을 알고 계셔야 한다는 것입니다.

대표가 다 알 필요는 없다고 하는 사람들도 있겠지만, 현장에서 위기관리를 하는 기업을 보면 대표가 얼마나 대관과 홍보 업무의 기본에 대해 잘 알고 있는가에 따라 퍼포먼스는 천양지차로 갈립니다. 외부에서 오랫동안 대관과 홍보를 한 분들이니까 알아서 잘 해 주겠지 같은 생각은 일단 접어 두십시오.

영입된 임원들과 일정 기간 함께 하면서 그들이 전해주는 대관과 홍보 업무의 기본에 대한 이야기를 듣고 나누시기 바랍니다. 대표께서 평시에 그들의 역할과 업무를 잘 이해하고 있어야 이슈나 위기 발발 시 원활한 협업이 가능하게 되니 꼭 기억하십시오.

두번째 필요한 전제는 협업 체계 구축입니다. 이는 딱히 대관과 홍보 간의 협업만을 의미하지는 않습니다. 위기관리팀 내에 소속되어 있거나, 위기 시 팀으로 조인하게 될 관련 부서들과의 협업에 대하여 대표께서 직접 챙겨 팀워크를 만들어 주셔야 합니다.

아무리 대관과 홍보를 오랫동안 다양하게 해 본 전문가라 할지라도 대표님 회사에 들어와 다른 부서들의 정보 공유와 협조를 받지 못하면 예전 같은 실행은 불가합니다. 특히 대관이나 홍보는 정보를 가지고 싸우는 업역이기 때문에 사내에서 활발하게 공유되는 정보의 ‘적극적’ 지원이 있어야 인력들이 제역량을 발휘할 수 있습니다.

부서간 사일로를 없애는 것은 아주 기본적 위기관리 노력입니다. 부서들이 공유된 위기관리 목적과 목표를 가지고 일사불란 하게 협업 가능해야만 위기에서 좋은 성과를 낼 수 있습니다. 대관과 홍보로 영입된 새로운 임원들에게도 기존 부서장들과 신속하게 협업할 수 있도록 정성과 노력을 기울이라 강조 해 주셔야 하는 이유입니다.

마지막으로 새로 영입된 대관과 홍보 임원들에게 지속적으로 질문하실 필요가 있습니다. 대표는 질문으로 경영한다는 이야기가 있습니다. 이슈나 위기가 발생했을 때 질문하기 보다, 평시에 아무 일이 없을 때 이슈나 위기에 대한 질문을 계속 해 주십시오. 그들은 전문가이기 때문에 지금 자신이 무엇을 준비하거나 대비해야 한다는 감을 찾을 것입니다.

대표님과 핵심 임원들은 회사의 상위 1%라고 부를 수 있습니다. 그런 1%가 회사의 위기를 관리하는 핵심입니다. 그들의 경쟁력과 역량이 위기관리 성패를 나눕니다. 새롭게 영입한 위기관리 임원들을 제대로 활용하고 싶다면 말씀드린 세가지 노력을 가장 먼저 하실 필요가 있습니다. 행운을 빕니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.