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  • 위기 이전에 커뮤니케이션을 관리하라

    [HR Insight 기고문] 위기관리를 위한 커뮤니케이션

    위기 이전에 커뮤니케이션을 관리하라

    정용민 대표 / 스트래티지샐러드

    기업에 위기의 기운이 드리우면 항상 먼저 조직내부에 이상 증상이 나타난다. 이 또한 일종의 전조(前兆)라고 보겠는데, 이런 전조현상을 발견하고 긍정적인 방향으로 해결해 나가는 데 실패하면 기업들은 바로 위기에 봉착하게 된다.

    과연 위기를 앞두면 우리 주변에 어떤 이상 증상들이 나타날까? 한번 살펴보자.

    첫째, 예전보다 직원들간의 커뮤니케이션이 늘어난다.

    조직 내 커뮤니케이션이 늘어난다는 것은 일단 좋은 현상으로 분류된다. 하지만, 급박하게 늘어나는 직원들간의 커뮤니케이션은 기업 차원에서 아주 유심히 분석 해 보아야 한다. 표면적으로 어떤 커뮤니케이션 주제가 생겨난 것도 아닌데, 눈에 띄게 직원들이 삼삼오오 몰려있다. 온라인 쪽지들이 갑자기 많이 오가고, 흡연실이 아닌 다른 장소에서 흡연을 하고, 커피를 마신다. 한 명의 직원이 일과 시간 동안 여러 그룹과 함께 돌아 다닌다.

    평소와 다르게 이런 현상이 증가한다면 해당 기업은 위기가 다가옴을 느끼고 있는 것이다. 모든 위기는 커뮤니케이션 수요를 증폭시킨다. 문제는 위기 시 커뮤니케이션 수요의 증가에 기업 스스로가 공급을 통해 그 수요와 공급의 밸런스를 적절하게 관리하는 데 실패할 때다. 이상의 커뮤니케이션 량의 증가도 커뮤니케이션 수요와 공급간의 밸런스가 깨져있다는 데 문제가 있다. 직원들간에 물음표와 정확하지 않은 느낌표들만 무수할 뿐 적절한 커뮤니케이션 공급이 없으면 해당 기업은 위기에 한발자국 가까워지는 셈이다.

    둘째, 조직 내부 상하 커뮤니케이션이 급격하게 줄어든다.

    평소와 달리 말들이 조심스러워 지는 상황이다. 임원들이나 팀장들간 눈치만 오간다. 임원들의 표정이 어두워 진 듯하지만 그 이유를 자세히 물을 사람은 없어 보인다. 임원들 스스로도 딱히 팀장들 또는 직원들과 별반 해야 할 이야기들이 없으니 침묵한다.

    많은 책임자들은 커뮤니케이션을 하면서 자산이 항상 ‘솔루션(해결책)’을 주어야 한다 착각하곤 한다. 기업에 위기 상황이 다가오면 책임자들은 해당 위기에 대한 솔루션을 찾으려 애쓰게 마련이다. 이 의미는 해당 위기가 확실하게 관리될 때 까지는 확실한 솔루션을 가지고 커뮤니케이션 하는 데 주저하게 된다는 의미다. 자신이 없다는 의미다.

    이러한 상황에서의 근본적인 문제는 상호간 커뮤니케이션 량은 줄었지만, 각자가 해석하는 맥락의 혼동은 훨씬 증가한다는 데 있다. 설명 없는 임원의 갑작스러운 반차를 보면서도 아래 직원들 사이에서는 많은 상상과 해석들이 난무하게 된다. 상호간 나름대로의 상상과 해석들이 복잡해 지면서 기업은 위기로 한발 더 전진한다.

    셋째, CEO의 가시성(可視性) 또한 감소된다.

    평소에는 직원들과 직원식당에서 항상 점심을 하시던 CEO가 갑작스럽게 오랫동안 식당에 나타나지 않으신다. 주변 이야기를 들어 봐도 근래 CEO를 오래 뵌 사람들이 별로 없다. 출근하시고, 회의 등에는 참석하신다고 하는데 예전 같지 않으시다. 그러고 보니 매달 한번 본사 직원들과 함께하던 ‘직원과의 대화’ 행사도 몇 달간 건너 뛰었다.

    당연히 기업의 최고책임자는 위기 시 가장 바쁜 사람이 된다. CEO가 바빠지지 않는 위기는 사실 위기가 아니다. CEO 스스로 자신의 역량과 시간을 위기관리에 집중하는 것에 대해 누가 뭐라고 할 수는 없다. 하지만, 이를 위해 자신이 만든 이전과 다른 커뮤니케이션 공백 또한 관리의 대상이라는 것은 인식해야 한다.

    위기관리는 상황관리와 커뮤니케이션 관리가 함께 가는 것이 맞다. 상황을 극복하고 관리하기 위해 몰두하고 있는 동안 대부분의 조직과 사람들은 커뮤니케이션 관리를 잊는 게 문제다. 상황이 너무 위중하니 커뮤니케이션 따위야 하면서 관리 우선순위에서 멀어지는 것이다. 안타깝게도 그렇게 커뮤니케이션 관리에 실패하면서 기업은 항상 위기로 점점 더 빠져들게 된다.

    이런 이상증상들을 발견했다면 어떻게 해야 할까? 그냥 가만히 한 발자국씩 다가오는 위기를 앉아 기다리는 것이 최선일까? 아니라 생각한다면 커뮤니케이션을 적극적으로 관리해야 한다. 그럼 커뮤니케이션 관리를 위해 가장 먼저 해야 할 일들은 무엇일까?

    가장 먼저 해야 할 일은 커뮤니케이션을 ‘관리해야 하는 것’으로 인식하는 마음가짐이다. 위로는 CEO로부터 신입 직원에 이르기 까지 모든 커뮤니케이션은 관리 해야 한다는 일치된 생각을 할 필요가 있다. 커뮤니케이션을 관리하기 위해서는 ‘계획’을 세워 진행해야 한다. 그냥 그때 그때 상황에 맞춘 즉흥적인 커뮤니케이션은 최소화 하는 노력들이 필요하다.

    예를 들어 CEO가 직원들을 만나 진행하는 커뮤니케이션을 관리하겠다 생각하면, 해당 미팅들에 대해 일관된 래포(미팅분위기)와 핵심 메시지를 미리 마련하거나 준비시켜 드려야 한다. 일정을 관리해서 우선순위를 부여하고, 직원들의 비율들을 적절하게 관리하는 등의 계획과 노력이 필요하다.

    위기 시에는 CEO의 말아 올린 와이셔츠 소매 조차도 많은 커뮤니케이션을 한다. 넥타이를 풀고 정장구두가 아닌 걷기 편한 캐쥬얼 구두를 신고 지점을 방문하는 모습은 직원들과의 커뮤니케이션을 관리하기 위한 노력이다. 염색하던 머리 색을 하얀색으로 바꾸는 일상적인 활동도 직원들과의 커뮤니케이션과 직접적으로 연계되어 있기 때문에 관리되어야 한다. 모든 커뮤니케이션은 관리되어야 한다.

    커뮤니케이션 관리를 위해 그 다음으로 인식해야 할 것은 이 세상 모든 것은 ‘커뮤니케이션 하지 않을 수 없다(You can not NOT communicate!, 필자주: NOT이 2개임)’는 명제다. 직원들 차원에서도 이런 인식을 일관되게 가져가야 위기관리 커뮤니케이션이 가능하다.

    직원 스스로 매일 5분씩 지각을 하는 것도 곧 ‘커뮤니케이션’이다. 다른 동료직원들과 상사들에게 그 직원 스스로가 적극적인 커뮤니케이션을 하고 있는 셈이다. 흡연실에서 오랜 시간을 보내는 직원도 자신 스스로 커뮤니케이션 하고 있는 것이고, 다른 동료들과 달리 혼자 점심을 먹으러 다니는 직원도 나름대로의 메시지들을 주변에 전달하고 있는 것이다. 이를 해석하는 것은 물론 자신이 아닌 다른 사람들이며, 그 의미가 어떻게 형성되는가 하는 것은 자신이 통제할 수 있는 것이 아니다. 그래서 커뮤니케이션은 무서운 것이고, 적극 관리해야 마땅한 주제다.

    마지막으로 커뮤니케이션 관리를 위해 인식해야 할 것은 앞에서도 이야기한 커뮤니케이션의 수요와 공급에 대한 ‘밸런스’ 부분이다. 모든 수요와 공급은 상호간에 밸런스가 맞아야 관리된다 볼 수 있다. 직원들간에 궁금한 부분이 있다면 회사는 적극적으로 그런 커뮤니케이션 수요를 충족시켜 주어야 한다. 반대로 회사를 이끌어 가는 CEO가 원하는 커뮤니케이션 수요는 언제든 어떠한 일이 생기든 임원들과 직원들에 의해 충족되는 것이 맞다.

    항상 문제는 이 커뮤니케이션 수요와 공급이 서로 맞지 않거나, 어느 한쪽이 부재할 때 발생한다. 따라서 많은 성공한 회사들은 대부분 오버 커뮤니케이션(over communication)한다. 어떠한 상황에서도 직원들과 회사간의 커뮤니케이션에 공백이 생기지 않게 하는 것이다. 성공한 기업의 CEO들은 직원들에게 수백 번에서 수천 번 같은 말들을 반복한다. 이는 직원들을 괴롭히기 위해서가 아니라, 직원들에게 이것이 중요한 원칙이라는 것을 정확하게 각인 시키기 위해서다. 커뮤니케이션을 반복하고 반복하고 반복하면서 해당 메시지를 강조하는 기법이다.

    직원들 사이에서도, 상하간에서도, CEO부터라도 ‘최대한’ 커뮤니케이션 해야 한다. 이를 통해 위기 시 사내 커뮤니케이션 수요와 공급의 밸런스를 확보하는 것이다. 기업 내 모든 구성원들이 끈끈한 연대감을 가지게 되는 방법으로 이 ‘오버 커뮤니케이션(over communication)’은 매우 유용한 방식이다. 물론 모든 구성원들이 이와 관련한 하나의 공통된 인식을 지닐 때 실현과 관리 가능하다.

    위기 시 모든 직원들은 이상과 같은 ‘관리’ 마인드로 무장해야 한다. 그래야 더욱 강한 조직이 되고, 목적을 위해 응집된 위기관리 역량을 발휘 할 수 있다. 기업이 위기를 관리하지 못하는 데에는 여러 이유가 있을 수 있다. 하지만, 많은 기업들의 위기관리 실패 사례들을 분석해 보면 그들 중 대부분의 기업들은 ‘커뮤니케이션 관리’에 실패한 기업들이다.

    회사가 어려움에 처했을 수록 커뮤니케이션 해야 한다. CEO 스스로 어렵다 생각할 때 커뮤니케이션을 관리하자. 우리 회사가 어렵다 이야기 하기 전에 직원 스스로 일상적인 커뮤니케이션 관리에 힘쓰자. 위로부터 아래까지, 또 아래에서부터 위로, 내부에서 외부로, 그리고 외부에서 내부로 유통되는 모든 커뮤니케이션을 일관되게 관리하고, 이를 반복하고, 반복하고, 반복하자. 이 자체가 위기관리이며, 위기를 관리하기 위한 커뮤니케이션의 핵심이다.

    주변을 둘러보자. 이상 증상이 발견되고 있는가? 그렇다면, 지금 이 순간부터 빨리 관리하자. 빨리 함께 같은 인식을 마련하고, 빨리 실천해 보자. 우리가 하는 이 관리된 실천 또한 밖에서는 하나의 ‘메시지’로 해석된다는 점을 잊지 말자. 지금까지 성공하는 회사의 ‘위기 관리’에 대한 이야기였다.

  • ‘위기’와 ‘위기관리’에 대한 정의가 문제

    삼성은 휴대전화 관련 부서 직원의 건물 출입 기록을 요청받자, PC 교체작업을 수행한 직원의 이름을 삭제해 제출하기도 했다. 공정위는 “삼성은 외부 조사에 대응하기 위해 만들어둔 사전 시나리오에 따라 조사를 방해했다”고 말했다. 삼성은 이번 조사 방해 이후 ‘비상 상황 대응 관련 지침’을 강화한 것으로 전해졌다. 이 지침에는 군사작전을 방불케 하는 바리케이드 설치 내용까지 담겼다. 공정위는 또 “삼성 내부적으로 비상 상황에 대응을 잘했다는 칭찬이 회의 중 나오기도 했다”고 공개했다. 삼성그룹은 “이번 사건에 대해 유감스럽게 생각하며 재발방지를 위해 노력하겠다”고 말했다. [조선일보]

    위기에 대한 정의(definition)와 위기관리에 대한 정의가 중요한 이유는 이전 포스팅에서도 언급한 것과 같이 그 자체가 기업 스스로 위기관리 성패를 평가하는 기준이 되기 때문이다.

    그럼 누가 해당 위기의 성공과 실패를 판정하는가? 결론적으로 말하면 외부 이해관계자와 해당 기업이 함께 성공이라 판단하는 위기관리가 진정하게 성공한 것일 것이다.

    그러나 문제는 하나의 사건을 바라보는 이해관계자들과 해당 기업이 각기 다른 위기에 대한 정의를 보유하고 있을 때 발생한다. 이런 현실에서 보면 이해관계자들과 위기관리 주체인 기업이 공유된 평가체계를 가진다는 것은 어떻게 보면 불가능한 것으로도 보인다.

    이해관계자들이 ‘문제 있다’ 평가하는 기업의 대응이 내부에서는 ‘잘했다’로 평가되는 상황에서는 제대로 된 위기관리라던가 기업의 사회성 등은 평가들은 상당부분 생략될 수 밖에 없다고 본다.

    기업들이 평시에는 이해관계자들과 공감하고 상호 배려하는 환경을 만들고자 노력하지만, 위기가 발생하면 철저하게 자기중심적인 위기에 대한 정의(definition)과 성패기준을 지키는 것은 분명 문제라는 시각을 가지길 바란다. 그것이 성공하는 위기관리라는 생각을 하는 것이 문제라고 믿기를 바란다. 어쩔 수 없이 조직이라는 것이 그럴 수 밖에 더 있느냐 하는 합리화가 문제의 핵심이라는 것을 알았으면 한다. 조금만 더 그랬으면 한다…

  • ‘위기’와 ‘위기관리’에 대한 정의를 가장 먼저 확인하라!

    안전委 주재관도 전혀 몰라… “은폐·축소 사례 더 있었을 것”
    [고리 1호기 사고 은폐] ■ 허술한 보고 체계
    당시 현장 직원 60명 이상… 은폐한 경위 여전히 의문
    “숨기면 위에선 몰라” 대형 인재 불러올 수도 [한국일보]

    한수원 관계자는 “(1호기에는)평소 300~400명이 작업을 하는데, 사고 당시 근무자들이 식사를 하고 교대하는 타임이어서 60~100명 가량 있었던 것 같다”고 말했다. 간부들이 은폐 결정을 내리면서 그 많은 직원들의 입 단속을 할 수 있다고 판단했다는 것은 상식적으로 납득하기 어렵다. 일각에서 한국수력원자력(한수원)의 사후 은폐 의혹이 제기되는 것도 그 때문이다. [한국일보]

    조직별로 위기와 위기관리에 대한 정의(definition)가 다르다는 점을 여기에서 정확하게 알 수 있다.

    예를들면 원전을 관리하는 조직에게 위기(crisis)란 외부에서 볼 때는 ‘이번 사고등과 같은 원자력발전소의 안전 문제’ 같아 보이지만 실제 이들에게 위기(crisis)란 ‘원자력발전소의 안전문제가 공론화되는 것’으로 정의될 수도 있다는 것이다.

    또한 위기관리(crisis management)라는 정의를 외부에서는 ‘원자력발전소의 안전 문제를 관리 해결하는 것’으로 보는 반면, 해당 조직에게는 ‘원자력발전소의 안전문제가 공론화 되는 것을 막는 것’이 곧 그들이 생각하는 ‘위기관리’의 정의일 수도 있다는 이야기다.

    이런 정의의 문제는 일반 기업에게도 동일하게 적용된다.

    ‘과도한 비용절감 정책에 따른 제품 품질의 하락’을 외부에서는 OO기업의 위기로 정의하는 반면, 실제 OO기업은 스스로 ‘나쁜 품질에 대한 외부 이해관계자들의 공론화’를 위기로 정의하는 경우다.

    이에 따르면 OO기업의 위기관리에 대한 정의는 ‘가능한 나쁜 품질에 대한 외부 이해관계자들의 공론화를 막아내고 최소화 시키는 것’이 된다. 기자에게 사정을 해서 기사화를 막고, 광고비를 지원해 기사를 빼고, 인맥을 동원해 정부규제기관의 조사를 무마하고, NGO들과 소비자들과 맞서 싸우면서 사건들을 모면하는 모든 활동들이 이 ‘정의(definition)’때문에 가능한 것이 된다. 이것이 문제다.

    따라서 위기관리 체계를 구축하기 전에는 항상 조직 내부와 외부에서 합의된 위기와 위기관리에 대한 ‘정의’를 먼저 확인하고 규정하는 것이 매우 중요하다.

    이런 정의에 따라 위기관리의 성패에 대한 정의도 달라지기 때문이다. 위의 정의들에 따르면 원자력발전소 관리조직이나 OO기업에게는 지금까지의 ‘은폐’가 곧 위기관리의 성공이었을 것이다. 이 부분이 무서운 것이다.

  • 홍보팀이 M&A시 감안해야 할 것들

    기업이 M&A를 시도할 때에는 항상 핵심적인 의사결정그룹이 사내에 마련된다. 사내 각 유관 부서 책임자들이 백본이되고, 외부 IB, 로펌, 회계자문사, 경영컨설턴트, 관련 은행, 전문학계그룹, 커뮤니케이션 컨설턴트, 로비스트 등등의 조합이 형성된다. 만약 인수자편에서 컨소시엄을 이루는 경우에는 각각의 컨소시엄사들이 이런 류의 의사결정그룹들을 별도로 보유하고 협업한다. 상당 수준의 전문성과 현장경험을 가진 수십~백명 선수들의 집단협업에 의한 의사결정 그룹이 형성되는 것이다.

    이 속에서 M&A 커뮤니케이션을 진행해야 하는 홍보팀이 필히 명심해야 하는 몇 가지 부분들을 정리해 본다.

    1. 확신하지 말라. 확신해서 커뮤니케이션 하지 말라. M&A커뮤니케이션은 항상 먼저가 아니라 맨 나중이다.
    2. 노코멘트가 가장 중심이다. 언론에게 친절 하려 애쓰지 말라.
    3. 모든 시나리오를 예측 해 각각에 대비하고, 그 맵에 따라서 이어령 비어령 커뮤니케이션 하라.
    4. 사내 커뮤니케이션을 잊지 마라. M&A에서는 인수측도 피인수측도 모든 직원들이 불안해 한다. 직원들이 떠나면 M&A도 소용없다.
    5. 경험이 없으면 무리하게 잔스킬을 부리지 말라. 언론 플레이를 통해 할 수 있는 것들은 상당히 제한되어 있다. 기존 평시 홍보경험을 살려 출입기자들에게 플레이 시도하지 않는 게 사후에 좋다. 플레이를 위해 전략없이 VIP 노출마라.
    6. 철저하게 로펌과 통합해서 움직여라. 불필요한 잡음과 소송들을 미리 예방해라.
    7. 빨리 정보를 입수하고 파악하라. 내부 의사결정그룹에서도 제일 먼저 참석해서 제일 자세하게 캐물어 들어라. 바깥에서 들리는 소식도 가장 빨리 입수해서 내부 의사결정그룹에 보고하라. M&A시 정보는 돈이고, 그 돈은 각각의 협업자들이 물어온 첩보들을 크로스 체킹해서 정보로 인정하고 의사결정에 활용하는 과정들로 구축된다.
    8. 직접적으로 인수사나 피인수사와 만나거나 충돌하지 말아라. 간접적인 활동들이 전부다.
    9. 최악을 대비하라. 기업을 시장에 내놓았다고 팔린다 생각하지 말아라. 저 기업에게 인수의향을 전달했다고 저 회사가 우리 회사가 되리라는 법은 없다. 만약 실패하면, 만약 소송에 걸리면, 만약 저 돈을 돌려받지 못한다면, 만약 우선협상대상자에서 밀려난다면, 만약 기업결합심사에서 무참하게 깨진다면, 만약 인수대금지급이 지연된다면…홍보팀은 각각의 상황에서 어떻게 커뮤니케이션 해야 할는지 대비해야 한다.
    10. 루머나 언론의 예측에 일희일비하지 말아라. 루머나 기자들의 예측이라도 우리의 M&A전략에 해를 끼친다면 개입해 교정하라. 반대로 시장의 루머와 기자들의 예측이 우리에게 유리한 내용이라면 관망하라. 입장을 흐릿하게 하라.
    11. 언론 및 시장 모니터링을 극도로 민감하게 강화하라. 반복되는 기자들의 예측기사들이 거듭될 수록 점차 그 교집합이 떠오른다. 그 교집합이 실제화 되는 경우들이 많다.
    12. 우리 M&A에 대해 꼭 한두명의 기자는 정확한 빨대를 꼽고 있다. 그를 주목하라.
    13. 빨리 커뮤니케이션 하되, 사내에서도 최대한 NDA를 지켜라. 흡연실에서 다른 부서 직원들에게 떠들지 말아라. 직원들은 그 정보를 가지고 주식 투자한다. 주의하라.
    14. 지도(Map)와 스케쥴을 항상 가지고 커뮤니케이션 실행하라. M&A과정에서 수많은 세부단계들을 꼼꼼하게 챙겨 커뮤니케이션 하라. 우리 홍보팀이 현 단계에서 할 수 있는 일들이 무엇인지를 입체적으로 고민해라.
    15. M&A전쟁이 끝난 뒤 사후폭풍을 예상해라. 이 부분은 상당히 중요하다. 자신이 토사구팽이 될 수도 있고, 상대사의 후 폭풍에 우리 쪽이 격멸 당할 수도 있다. 꼭 사후상황에 대비해라. 개인적으로도.

    신경 써 할 일이 많다. 그래서 홍보팀에게 M&A는 매력적이다.

  • 커뮤니케이션이 곧 희망이다!

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    (기고문)

    커뮤니케이션이 곧 희망이다!

    사람들은 즐겁고 기쁜 일이 있을 때 좀 더 많이 떠들고 들썩거린다. 그러나 즐거워 떠드는 많은 사람들의 모습을 가만히 들여다보면, 사실 그들의 웃고 떠듦 그 자체에서 즐거움을 얻는 다른 사람들이 더 많다는 것을 알게 된다.

    어떤 현자(賢者)는 이렇게 이야기했다. “우리의 인생이 행복하기 때문에 웃는 것이 아니라, 우리가 웃기 때문에 행복한 것이다.” 맞다. 많은 사람들과 기업들은 먼저 행복과 희망을 찾아 노력하며 기다린다. 조금만 생각을 바꾸면 스스로 먼저 웃고 커뮤니케이션 하면 그와 함께 희망과 행복이 부록으로 온다는 것을 경험 할 수 있는데, 잘 그러지 못한다. 어렵다.

    어떻게 커뮤니케이션 해야 희망이 선물로 다가 올 수 있을까? 기업 구성원 각자 나름대로 웃고 떠들기만 하면 되는 걸까? 어떻게 떠들썩한 회식을 좀 해볼까? 봄이 오는데 야유회를 대대적으로 가야 할까? 아쉽지만, 이런 행사들이 정답은 아닐 수 있다.

    기업과 기업 구성원이 진행하는 커뮤니케이션은 특정한 목적을 가져야 하는 법이다. 목적 없는 커뮤니케이션은 잡담이고 어지러운 방담이다. 우선 우리가 커뮤니케이션 하는 목적을 정확하게 정의하는 작업이 필요하다. 그런데 이에 대한 답은 벌써 나와 있다. ‘희망’을 가지고 공유하기 위한 목적을 가지는 커뮤니케이션이 우리에게는 필요하다는 게 답이다.

    그 다음에는 그 뚜렷한 목적에 부합하는 ‘메시지’를 가지는 것이 중요하다. 어떤 메시지가 ‘우리가 희망을 가지는 데’ 유용한 메시지들일까? 가만히 최근 우리에게 선물된 긍정적 변화들을 잔잔하게 살펴보자. 무엇이 나아졌고, 어떤 것이 새롭게 성취되었나? 그리고 우리는 그런 긍정적 변화들을 어떻게 창조해 내었나? 앞으로는 또 어떤 변화들이 새로운 선물들로 다가올까? 한번 다같이 생각해 보자. 옹기종기 모여 떠들어 보자.

    좋다. 즐겁고 긍정적인 변화들이 여러 메시지들로 표현되었고, 또 공유할 가치가 있는 것들이라고 취합되었다면 거의 다 된 것이다. 예를 들어 “우리회사 화장실이 최근 들어 더 깨끗해 졌어요!””회사 식당의 밥맛이 아주 약간 좋아졌어요. 그 이유는 모르겠지만”과 같은 사소한 메시지들도 좋다. 목적에 충실한 메시지들이니까.

    “올해 매출목표를 걱정했는데, 상반기 상황이 좋을 것 같다는 예상들이 여기저기 나오고 있네요. 감사한 일이죠?” “새로운 거래처가 두 개나 들어왔어요. 거래금액이 크진 않아도 나름 의미가 있는 프로젝트네요. 멋질 것 같아요”하는 비즈니스적인 메시지들도 나쁘지 않다. 목적에 정렬되어 있는 메시지들이니 좋다.

    마지막으로 이제는 이런 메시지들을 공유하고 발전시키는 아이디어를 짤 때다. 다 같이 즐겁게 이야기 나누는 기회를 만들어 보는 거다. 최근 몇 년간 해왔던 딱딱하고 연례적인 행사를 말랑말랑하게 만들어 자유롭게 웃고 떠들게 기획해 봐도 좋겠다. 창사이래 한번도 시도해 보지 못한 ‘아주 새로운’ 커뮤니케이션 기회를 만들어 보면 어떨까? 우리가 희망을 가지는 데 유용한 기회와 행사나 캠페인이라면 오케이다. 이를 위한 우리의 메시지가 공유될 수 있으면 오케이다. 화장실이 깨끗해 졌다는 메시지로 희망을 찾는다면, 사내 화장실 ‘美’ 경연대회를 열어봐도 좋겠다. ‘화장실이 깨끗해야 회사가 성공한다’는 내용의 책이나 저자를 섭외 해 기업성공과 화장실론에 대해 즐겁게 이야기 나누는 것도 좋겠다.

    독자들이 눈치를 챘을 수도 있겠지만, 이상의 과정 전반에서 즐거움(Fun)이라는 것은 핵심이다. 사람은 탄생직후 선(善)과 악(惡)을 따지기 전에 먼저 호(好)와 오(惡)에 익숙해졌었다. 즐거움은 가장 전형적인 호(好)의 표현이다. 즐거워 망한 기업은 없다. 특히 기업 내부 커뮤니케이션에서 즐거움이 핵심인 이유다. 미국 사우스웨스트항공의 직원들이 왜 그렇게 즐겁게 일하는지에 대한 답이다. 봉급이 많아 회사를 좋아하는 것이 아니라는 데 주목하자.

    그들이 진행하는 커뮤니케이션에도 위에서 제시한 정확한 규정작업과 프로세스가 존재했다. 행복한 직장을 만들자는 목적을 세웠고, 메시지로 ‘즐거움’을 택했고, 창조적인 활동들로 즐거움을 꾸준히 공유했다. 결국 그들은 지구상에서 가장 즐거운 회사가 되었고, 직원들은 행복하게 되었다. 즐겁게 커뮤니케이션 하는 그 과정이 곧 희망이다. 꼭 한번 믿고 실천해 보자!

  • 회사에서는 자율성이 가장 무서운 규정이다

    자율성(Autonomy)

    1 . 자기 스스로의 원칙에 따라 어떤 일을 하거나 자기 스스로 자신을 통제하여 절제하는 성질이나 특성.
    2 . <생물> 생물체의 조직이나 기관이 중추 신경과 연락이 끊어져도 독립하여 활동할 수 있는 성질.
    [출처: 네이버 국어사전]

    프로페셔널 서비스를 제공하는 펌(firm)에서 이 자율성이라는 부분은 구성원들에 대한 존경(respect)를 전제로 한다. 코치로서 코칭의 기본 자세이기도 하기 때문에 회사에서 내 자신을 지속적으로 존경(respect)하고 있다는 느낌을 주는 것은 상당히 중요하다.

    회사에서 해당 구성원 각각에게 자율성을 부여하는 것은 일단 일상 부분에서의 자율성과 클라이언트 업무 부분에서의 자율성으로 크게 나눌 수 있다.

    일상 부분의 자율성은 회사가 각 구성원에게 ‘당신은 프로페셔널이기 때문에 회사에서 강제적인 일상 규제를 하지 않아도 스스로 일상 활동을 통제하고 관리 가능하리라 생각한다’는 메시지를 기반으로 한다. 따라서 출퇴근이나 야간업무, 주말근무에 있어, 그리고 휴가와 휴무 및 재택근무의 선택권에 있어 개인이 거의 모든 자율권을 가지고 있다.

    아침 10시나 오후 2시에 출근을 해도 다른 구성원들은 그 구성원에 대해 어떠한 문제를 제기하지 않는다. 재택을 선택해 재택근무를 하는 것에 대해 경영진 누구도 ‘No’라 이야기 하지 않는다. 많은 사람들은 이 부분에 상당히 매력을 느끼는 것 같다. 자유로운 근무환경이라는 것에 극렬한 관심과 부러움을 보이는 것이다.

    클라이언트 업무 부분에서의 자율성은 회사가 각 구성원에게 ‘당신은 프로페셔널이기 때문에 클라이언트 만족에 대한 모든 결정과 실행에 있어 스스로를 통제 관리 할 수 있다 생각한다’는 메시지를 기반으로 한다. 프로페셔널 서비스를 제공하는 회사의 경우 각 AE나 코치가 담당하는 클라이언트들이 존재하기 때문에 어떻게 보면 회사 내부 통제력보다 클라이언트의 통제력이 훨씬 강한 경우가 많다. 그런 의미에서 클라이언트와 함께 일하는 프로들은 스스로를 그들의 니즈와 움직임에 철저하게 맞출 필요가 있고, 그러는 것이 당연하다는 원칙이다.

    자신의 결정에 따라 클라이언트와 커피를 마시기 위해 아침시간을 소비할 수도 있다. 클라이언트에게 워크샵을 요청해서 함께 1박 2일 워크샵을 다녀와도 된다. 필요하다면 클라이언트 사무실에 가서 중요한 업무를 며칠간 함께 할 수도 있다. 모든 결정에 대해 경영진이 ‘No’하는 경우는 없다.

    이 부분에 대해서는 많은 클라이언트들이 재미있다. 업무에 큰 지원과 도움이 된다 하는 말들을 한다. 클라이언트의 프로 통제력들이 강화된다는 느낌을 그들 스스로 받기 때문이다.

    프로 개인적 입장에서 보자. 실제로 정확한 의미의 자율성을 부여 받게 되면, 프로가 아닌 사람과 프로인 사람이 가시적으로 갈리게 된다. 또 각 프로들이 업무의 스피드와 정확성, 부가된 업무량등에 있어서도 차이가 나기 때문에 자율성에 있어 그렇게 많은 특혜를 받지 못해 보이는 프로들도 나타난다.

    안타까운 일부는 자율성을 몇 주 못 가 ‘방종’으로 잘 못 해석한다. 아주 당연한 이야기다. 이 자율성 원칙을 비판하는 많은 비판자들이 극히 우려하는 현상이 실제로 발생하는 것이다. 편한 마음에 술을 새벽까지 마시고 아침에 재택근무 공지를 하는 선수들도 생겨난다. 개인적인 볼일로 오후를 비우는 건들이 나타날 때도 있다. 새로운 클라이언트들로 회사가 바쁜 것을 알면서도 며칠 휴가를 내는 선수도 생긴다. 이런 현상 때문에 회사는 갈등을 한다. 이들에게 자율성을 부여하는 것이 맞는 것일까 하는 고민이다.

    하지만, 중요한 것은 이런 자율성에 대한 커뮤니케이션을 지속적으로 해야 할 필요가 있다는 것이다. 일부 방종의 모습을 나타내는 선수들도 좀 더 제대로 된 프로로 가는 과정이라는 생각이 필요하다는 것을 알게 된다. 자율성을 정확하게 지키는 진정한 프로들이 아직 대부분이라면, 일부의 방종은 금세 자율 정화가 되기 마련이다. 후배들이 볼 때나 선배들이 볼 때 A는 프로고 B는 방종이다라는 공감대가 내부에서 생겨나기 때문에 지속적 커뮤니케이션만 존재하면 금세 태도의 변화는 일어 난다.

    좀더 중요한 원칙은 이러한 자율성을 부여하기 위해서는 기본적 ‘프로’근성과 가이드라인에 순응하는 disciplined 인재를 먼저 고용해야 한다는 원칙이다. 프로가 될 만한 선수를 고용해야 한다. 태생적으로 프로가 되지 못할 선수들도 있기 때문이다. 버스에 같은 목적지에 도착하기 원하는 승객들만을 골라 태우는 거다. 자율성 부여를 위해서는 이 부분이 철저하게 전제되어야 한다.

    사실 프로 개인으로서 자율성은 상당히 힘든 주문이다. 차라리 아침 9시에 출근해 오후 6에 퇴근하라 회사가 강제해 주는 것이 더 편하다 생각할 수도 있다. 정해진 휴가를 가야 하고, 재택은 안되고, 바쁘지 않아도 사무실에 아침부터 나와 온라인 쇼핑을 하며 시간을 보내는 것이 더 안락할 수 있다. 자율성은 경험해 본 사람만 안다. 훨씬 힘들고 많은 생각을 해야 하며, 스스로 프로답지 못하다는 자괴감까지 경험하게 되기 때문이다.

    하지만, 이 또한 개인이 프로로 성장하기 위한 과정이라고 본다. 이런 힘듦을 통제하고 관리하는 경험에 익숙해야 좀더 나은 클라이언트 서비스 통제와 관리가 가능하다. 시간관리가 가능해진다. 품질관리에 있어 나름대로의 싸이클을 관리할 수 있다. 자율성을 경험하면서 몇 년을 잘 보내면, 후배들에게도 더욱 엄격한 선배로 비춰진다. “저 선배는 언제 일하는 거야? 어떻게 그렇게 빠를 수 있어? 주말에도 일했나 봐?”하는 좀 다른 수준의 존경이 부여되곤 한다.

    직원들에게 이렇게 이야기한다. “회사 아침 출근 시간에 늦을까 뛰지 말고, 클라이언트 일을 위해서만 뛰라”고 한다. 그리고 또 이렇게 이야기한다. “자율성이 잘 지켜지고 있는지의 여부는 클라이언트가 판단한다. 에이전시 경영진은 그 클라이언트의 판단에 기반해서 판단한다.” 가만히 생각해 보라. 이게 얼마나 힘들고 어려운 환경인가. 자율성이란 잘 모르고 경험해 보지 않아 부러운 것일 수도 있다.

  • 쥬니어 시절이 심각하게 중요한 이유

    대학생들을 대상으로 하는 강의에서 이런 저런 화두들을 던져보면, 대학생들이 생각하는 그들만의 커리어와 현실간에는 많은 다름이 있다는 것을 느끼게 된다. 80년대 대학생들이 상상하던 커리어관이 30년이 지난 지금까지 별반 달라진 게 없구나 하는 생각이 들 때도 있다. 그 만큼 그들에게 선배들은 새로운 환경에 대한 업데이트를 소홀히 해 준 게 아닌가 한다. 교수님들이야 실제 직장생황을 다양하게 해 보신 분들이 아니라 그분들에게 커리어나 회사생활들에 대한 이야기를 요구하기에는 무리가 있으니 이해해야 한다.

    학생들이 가지는 막연한 커리어관에 있어서 “학교를 졸업하고 취직을 하면 과연 몇 년간 직장생활을 할 수 있을까?”하는 생각이 상당히 비현실적이라는 부분이 흥미롭다. 군대에 가도 언제쯤 제대를 한다는 것을 알거나 세고 생활하곤 하는데 그에 대한 감이 떨어진다는 게 재미있다.

    대학교를 졸업하고 군대를 갔다 온 일반적 대졸남자신입이라고 한다면 나이대가 약 26~27세가 된다. 기업에서 가장 고민되는 나이인 30대 후반에 이르는 데는 10년여 안팎이다. 실질적인 진퇴를 고민해야 하는 나이인 40대 중반이 되려면 20년도 채 남지 않은 나이다. 절대 길지 않은 기간이다.

    대졸 신입 중 “내가 10년 내 어떤 가시적 성공을 거두지 못한다면 나는 생존하기 힘들 것이다”라고 생각하는 사람들이 얼마나 될까 궁금하다. 그 짧은 기간 동안 어떻게 쉬거나 즐기거나 놀 수 있나 하는 생각을 하는 사람들은 더더욱 적다. 물론 커리어에서의 성공이 인생의 성공은 아니다. 분명히 그렇다. 하지만, 일단 커리어를 가졌고 성장시키고자 하는 마음과 열정이 있는 신입들에게는 제대로 된 커리어의 관리와 성장은 필수다.

    좀 더 현실적인 이야기를 하자면, 직장인들이 제대로 일을 정확하게 열심히 하는 기간은 전체 커리어 기간 20년을 기준으로 보았을 때 신입 초기 3~5년간이라는 이야기들을 많이 한다. 쥬니어 시절이 곧 전체 커리어의 방향을 결정짓고, 성장할 수 있는 자양분을 흡수 할 수 있는 아주 소중한 기간이라는 의미다.

    홍보 커리어에 있어서도 초기 쥬니어 시절은 매우 중요하다는 생각이다. 신문과 방송을 모니터링 하는 법을 배우고, 클리핑을 하고 복사를 하면서 혼이 나고, 기자를 만나 가슴 두근거리고, 첫 번째 보도자료를 쓰면서 울고 웃는 배움과 단련의 시간이 중요하다. 일생을 좌우할 수 있는 기간이다. 사무실 청소를 해도 신나고, 야근을 하면서 세상을 내가 움직인다는 착각을 하는 뒤돌아 보면 멋진 시간들이다.

    충분하게 성장할 수 있는 쥬니어들에게 가장 중요한 자산은 선배, 멘토, 사수다. 그들이 나에게 어떤 가르침을 주는지, 어떤 세부적인 업무지침과 피드백을 주는지에 따라 같은 쥬니어들도 커리어 지속기간이 달라질 수 있다. 쥬니어들에게는 방임하는 선배들이 주변에 많으면 절대 성공하기 힘들다. 입사 후 3~5년간 듣기 싫은 소리, 현실적인 피드백, 자존심 상하는 정확한 평가가 주어져야 오랫동안 성공하면서 성장 가능하다.

    시니어들 중에서도 쥬니어 시절 제대로 정확하게 일하는 법을 배우지 못한 불행한 분들을 보라. 중도에 커리어를 바꾸면서 전문 커리어 분야에서 생소함을 느끼고 정확한 가이드라인을 아래에 내려주지 못하는 분들도 있다. 반대로 너무 협소한 커리어 분야에 집중하느냐 좀더 큰 그림을 보는데 한계를 드러내는 분들도 있다. 그분들을 보면서 반면교사를 삼아라. 절대 욕만 하면서 똑같이 성장하지 말아라.

    이 처럼 초기 3~5년을 제대로 보내지 못하면 나머지 10~15년간이 불행하다. 부족하고, 더 많은 스트레스를 받고, 더 외로워진다. 요즘 젊은 직원들을 보면 반대로 그들도 팀장이나 임원 앞에서 서슴없이 말하고, 뒤에서 가차없이 평가 한다. 앞으로 10년이 더 지나면 지금보다 더 한 신입들이 내 자신을 평가하게 된다. 그 때 외로우면 안 된다. 불행할 수는 없는 거 아닌가? 쥬니어 시절을 정확하게 보내야 향후 새로운 직원들에게도 정확한 리더십을 보여줄 수 있다. 행복할 수 있다.

    현실적인 커리어관에 대한 이야기를 적어 봤다.

  • 위기관리 시스템, 이 또한 커뮤니케이션에 관한 이야기

    기업 내 시스템은 사물이나 형태가 있는 그 무엇이 아니다. 시스템은 곧 사람이고, 그들 각각에 들어 있는 ‘what to do’에 대한 생각들의 조합이다.

    따라서 시스템을 사온다는 말이나, 시스템을 (뚝딱!) 만든다는 말은 사실 의미가 맞지 않는다. ‘어떻게 시스템을 구축할 수 있느냐’ 하는 질문에는 ‘어떻게 커뮤니케이션 해야 이러한 체계가 공유 될 수 있느냐’ 하는 의미가 들어있다.

    이 때문에 최근에는 ‘시스템(system)’이라는 단어보다 ‘체계(體系)’라는 정감 가는 단어를 더 많이 사용하려 한다. 시스템이라는 단어를 사용하면 흡사 IT시스템을 생각하는 위기관리 매니저들도 있고, 마치 시스템이라는 것이 잘 포장된 박스에 담겨 팔리는 공산품처럼 느끼는 분들도 있어서 한마디로 ‘체계’라는 단어를 사용하려 하고 있다.

    인하우스의 위기관리 매니저 입장에서는 업무의 단순화 효율화에 신경을 쓰게 마련이기 때문에, 이 체계라는 것을 좀 어떻게 한번에 구입하거나, 단순하게 가져다 심으면 무슨 문제가 있을까 하는 생각을 당연히 할 수 있다. 하지만, 일단 그렇게 해본 분들은 아니라는 것을 안다.

    더 현실적인 위기관리 매니저들의 고민은 ‘체계가 곧 커뮤니케이션에 관한 이야기고, 공유상황을 만들어 나가는 과정에 핵심이 있다’하면 스스로 자신의 커뮤니케이션 코디네이터로서의 역량을 반신반의하는 부분이다. 기업의 위기관리 체계를 만들어 나가는데 있어 커뮤니케이션 부서가 체계의 허브 역할을 하고, 코디네이터의 역할을 하게 되는 이유가 ‘그들이 기업 커뮤니케이션을 하기 때문’인데도 불구하고, 스스로 ‘커뮤니케이션’과 ‘공유’ ‘협업’에 대한 자신을 강하게 갖지 못한다는 부분이 현실적인 문제가 아닌가 한다.

    홍보부서에서 오랜 일을 한 분들일 수록 스스로 자신의 직무기술서(Job Description)에 있어 ‘커뮤니케이터’로서의 역할을 ‘출입기자 또는 언론 관련 이해관계자들로 한정’하고 있다면 이 부분은 이러한 체계 구축 과정상 분명한 걸림돌이 된다. 심지어 “왜 홍보팀이 위기관리 시스템을 만들어야 하는 거지?”라는 직접적인 질문을 받을 때는 상당히 어렵다.

    기업 위기관리 시스템 구축을 준비하는 위기관리 매니저들에게는 실제 프로젝트에 돌입하기 전에 충분히 준비해야 하는 아주 중요한 사내 역량이 있다. 기업 내에서 커뮤니케이션 코디네이션과 콜래보레이션에 일정기간 이상 익숙해야 하고, 이를 스스로 자기 부서의 직무기술의 중요한 핵심으로 정립하는 사전 역량이 그것이다.

    기업의 대소와 사업분야를 막론하고, 인하우스 내부의 위기관리 매니저가 커뮤니케이션에 익숙하지 못하고, 내부에서의 코디네이션을 낯설어 하며, 협업에 대해 자신이 빈약한 경우에는 해당 기업의 위기관리 시스템 구축에 성공하는 비율이 매우 희박하다는 경험칙을 가지고 있다.

    일부 기업에서는 위기관리 매니저가 그럼에도 불구하고, 가시적인 결과물을 말 그대로의 ‘시스템’으로 납품을 받지만, 그 ‘시스템’은 그냥 시스템으로 조직내부에서 아무런 생명력을 가지지 못하고 책장이나 서랍 속으로 사라진다. “우리 회사에 위기관리 매뉴얼이 있었어?” “위기관리에 대해 우리가 언제 시스템 구축 프로젝트를 했었나?” 이 모든 이야기들이 그런 류의 기업에서 나오는 이야기들이라는 것에 주목해야 한다.

    기업 위기관리 시스템은 곧 ‘커뮤니케이션’에 대한 이야기다. 끊임 없는 내부 커뮤니케이션을 통해 공유와 협업을 이끌어 내는 그 과정과 마지막 결과물이 곧 체계다. 커뮤니케이션하고, 커뮤니케이션하고, 커뮤니케이션 해야 겨우 해낼 수 있는 일이다.

  • NDA와 이슈 정보 보안에 대한 이야기

    NDA와 이슈 정보 보안에 대한 이야기

    보통 이슈관리나 위기관리. M&A 또는 일종의 네가티브 캠페인 등등에는 NDA (Non-disclosure agreement)를 인하우스와 외부 펌들이 꼭 사인을 하고 시작을 한다.

    기밀유지 협약 (non-disclosure agreement, NDA)은 적어도 두 개의 기업이나 두 명의 사람 사이에서 기밀 물질이나 지식을 공유하길 바라지만, 일반적인 사용을 제한할 때 반드시 사용되는 법률 계약이다. 미국에서는 기밀유지 협약 (confidential disclosure agreement, CDA)이나 기밀 협약 (confidentiality agreement, secrecy agreement)으로 사용되기도 한다. 다른 말로, 협약에 따라서 보호되는 정보를 공개하지 않는데 동의하는 계약이다. 기밀유지 협약은 당사자 간에 어떤 종류의 무역 비밀을 보호하면서 신뢰관계를 유지할 수 있다. 그러므로 기밀유지 협약은 사적인 사업 정보를 보호할 수 있다. [출처는 여기]

    이슈 정보 보안에 있어서 이런 NDA를 넘어서는 정보 유출이라는 것이 흔하지는 않지만, 일부 경쟁상황과 기업정보(intelligence)전이 발생하는 상황에서는 중요한 정보들이 관련 이해관계자들이나 경쟁대상에게 노출되기도 한다.

    이런 경우 정보 유출의 핵심은 ‘인간정보’에 의한 것이 대부분이기 때문에 ‘사람’에 대한 관리와 지속적인 가이드가 중요하다.

    여러 프로젝트를 통해 공통적으로 발견한 정보 유출의 루트들은 빈도 순으로 대략 다음과 같다.

    • 인하우스 내 고위 관계자를 통한 정보 유출 – 이 부분은 상당히 심각하다. 부정하고 싶지만 현실이 그렇다.
    • 외부 펌 쥬니어들을 통한 정보 유출 – 이 경우 사례들을 많지만, 이 루트가 쥬니어들인 관계로 프로젝트 자체에 미치는 영향력은 작다.
    • NDA가 커버하지 않는 예상치 못한 외부 협력회사들에 의한 유출 – 프린팅사, 기타 제작사, 기타 주변 업무 하(재)도급사. 이 경우에는 경쟁사측이 적극적인 정보전을 벌일 때 문제를 발생시킨다.

    M&A를 진행하는 경우에도 우리측에서 상대 측이나 경쟁사측의 준비그룹 구성원부터, 그들의 움직임의 대략적 방향들을 일정 시간 후 알 수 있는 데 기본적으로 ‘어떻게 이런 정보를 우리에게 전달 되는가?’하는 질문을 해보면 상대측도 우리의 자세한 내용들을 알 수 있다는 생각을 할 수 있다. – 대부분 일방적인 정보 흐름만으로는 정보전이 성립되지 않는다는 생각이다. 이 부분이 중요하다.

    기업 실무자들은 NDA를 일단 맺으면 ‘최소한의 보안 의무’를 득했다 생각하고 그 이후부터는 정보 보안에 그리 신경을 쓰지 않곤 하는데, 좀더 실무자들 차원에서 정보 보안에 대한 인식이 강해져야 한다 생각한다. 인하우스 내부 보고와 공유에 있어서도 엄격한 제한과 가이드라인을 정해 따라야 한다.

    왜냐하면 흔히들 외부 펌에 의한 정보 유출에 많은 신경을 쓰는데 사실 외부 펌 접촉 담당자들이 임원급일 때는 정보 유출 가능성이 확실히 적어진다는 점을 인식했으면 한다. 물론 외부 펌 내부에서의 프로페셔널리즘 수준이 어느 정도인지가 문제이지만, 일반적으로 NDA를 추진하는 경우 외부 펌의 CEO나 임원급이 관리 하기 때문에 관리 수준 하에 있다 해도 별반 틀림이 없다.

    반면 경험상 인하우스 내부에서 NDA 의무가 없는 중/고위 직원들을 좀 더 법적 책임과 의무 테두리로 끌고 들어올 필요가 있다는 생각이다. 그들이 문제를 일으키는 경우들이 잦기 때문이다. 중요한 비밀 정보는 항상 유출될 수 밖에 없다 전제 하고 커뮤니케이션 전 과정에서 정보 보안에 집착할 필요가 있다. 특히나 중장기 프로젝트의 경우에는 더더욱 집착해야 한다.

    기억하자. 낮 말은 새가 듣고, 밤 말은 쥐가 듣는다. 새와 쥐가 주변에 누구인지 돌아보자.

  • 위기가 발생했다? 빨리 마주 앉아라!

    위기가 발생했다? 빨리 마주 앉아라!

    한 명보다는 두 명의 머리가 낫다. 두 명보다는 세 명이나 네 명의 상황분석이 더 정확할 수 있다. 내부 사람들만으로는 절름발이 관점이 위기에 투영될 수 있으니, 외부에 믿을만한 카운슬과 함께 여러 시각을 검토해 보라. 그래야 안전하다.

    위기가 발생했을 때 가장 처음 해야 하는 일이 ‘서로 마주 앉는 것’이다. 대형위기에는 기업에서 미리 위기관리 체계 중 하나로 지정한 멤버들이 위기관리 위원회(위기관리팀)를 가동해 마주 앉는다. 중형위기에는 관련 부서들이 하나의 대응 그룹을 만들어 마주 앉아 회의를 하고 대응한다. 소규모 위기에는 하나 또는 두 개의 부서가 부서장의 지휘하에 마주 앉아 대응책을 마련한다. 빨리 ‘마주 앉는 것’이 기업 위기관리의 큰 역량이다.

    이 ‘빨리 마주 앉아라’ 하는 주문에는 몇 가지 현실적 제약점들이 존재한다. 첫째, 위기관리위원회 또는 위기관리팀을 소집할 때 체계에서 정한 해당 주관/유관부서 핵심 인력들이 정해진 시간에 마주 앉지 못할 확률이 상당히 높다. 모든 조직원들이 언제 발생할 지 모르는 위기만을 기다리며 상시 소집 대기하고 있지 않기 때문이다.

    둘째, 일단 마주 앉아 무엇을 할 것인가에 대한 감 없이 무조건 소집되는 위기관리 조직 구성원들이 상당수 존재한다. 기업에서 ‘A라는 위기가 발생하면 나는 위기관리 위원회 구성원에 속해 소집에 응한다’는 R&R을 보유/인지만 해도 절반은 성공한 체계라 불린다. 그런 체계하에서도 특정 의사결정 장소에 소집된 구성원들은 소집에 응할 뿐 소집 후 자신이 무엇을 해야 하는지에 대해 정보를 가지지 못한 경우들이 많다.

    셋째, 마주는 앉았는데 상황에 대한 정보가 적절하게 취합되지 않았고, 계속 업데이트를 받고 있어 실무자들이 앉아는 있지만 집중할 수 없는 경우다. 실무 핵심들이 위기관리 위원회로 구성되어 있는 기업들이 이렇다. 이들은 계속 위기관련 전화를 받아야 하고, 이메일과 인트라넷으로 상황을 컨펌 해야 한다. 문자는 쏟아지고, 반복적인 통화들이 많아진다. 이런 상황에서 무조건 여럿이 한자리에 앉아만 있다고 해결되는 것은 없어 보인다.

    넷째, 마주 앉은 이유가 ‘빠르고 통합적인 의사결정’인데도 불구하고 이를 위한 핵심 임원들과 CEO들은 초기부터 자리를 같이 하지 않는 경우다. 빠르고 통합적인 의사결정이 될 리가 없다. 위기관리 위원회를 실무자 중심으로 꾸며 놓으면, 위기관리 위원회에서의 모든 의사결정은 또 다른 상위 의사결정과정을 거치게 된다. 당연히 한번의 의사결정으로 상황이 초기 관리되지 못하고, 여러 번의 의사결정을 반복하며 시간을 흘려 보낸다.

    이런 이유들 때문에 일부에서는 ‘마주 앉아 있는 것이 만사는 아니다’는 주장을 한다. 절반은 맞고 절반은 틀린 말이다. ‘빨리 마주 앉아라’하는 주문은 충분한 (완벽하지는 않아도) 체계를 갖춘 기업에게 향한 성공적 위기관리의 주문이다. 체계를 갖춘 기업이란 앞의 네 가지 현실적 제약과 장애물들을 평소에 고민해 해결 또는 완화한 기업이란 뜻이다. 반복적으로 경험되는 이런 문제점들을 평소에 공유하고 개선한 노력이 있었던 기업들이다.

    보통 그런 진지한 고민을 해 보지 않은 기업들이 ‘마주 앉아 있으면 뭐하나?’하는 질문을 하게 마련이다. 정확하게 말하면 마주 앉는 것이 ‘먼저’가 아니라 위기 시 마주 앉아 문제를 해결하기 위해 평소에 체계를 만드는 일이 ‘먼저’라는 이야기다.

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