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  • 4단계 위기관리위원회 의사결정 -3편 : 타이밍과 성패 판정

    4단계 위기관리위원회 의사결정-3편

    전반적으로 현재 설명하고 있는 위기관리 프로세스 9단계중에서 어느 한 단계도 적절한 타이밍(timing)에 대한 가치를 배제할 수 없지만, 프로세스 전반을 통해 해당 조직을 제때 관리 업무를 수행할 수 있게 움직이는 핵심 역량은 위기관리위원회에서 나온다.

    정형적인 위기관리 타이밍 설정은 실제적이지 않아

    그러면 이 ‘타이밍’ 또는 ‘제때’라는 개념의 의미는 무엇인가? 정해져 있는 타이밍이 있는 것일까? 일부 위기관리 서적에서는 ‘위기가 발생한 이후 24시간이 가장 중요하다’ 또는 ‘O시간내에 상황을 파악하고, O시간내에 보도자료를 내고, O시간내에 기자회견을 해라…’ 같은 정형적인 타이밍을 제시하고 있다. 과연 이런 정형성이 실제 기업 위기관리에 있어 어떤 의미가 있을까?

    대응 타이밍 결정은 위기관리위원회의 몫

    실제 기업 위기관리에 있어 적절한 타이밍이라는 것은 위기관리위원회의 의사결정을 통해 규정된다. 외부의 전문가들이 함께 그러한 타이밍 의사결정을 지원할 수도 있지만, 타이밍과 관련된 99% 이상의 의사결정은 위기관리위원회의 몫이다. 위기관리가 진행되고 있을 때 해당 위기관리 활동들을 보고 언론이나 여러 전문가들이 ‘대응이 늦었다’고 지적하더라도 내부 의사결정과정에서 대응 시기가 ‘적절했다’고 결론 난다면 해당 타이밍은 성패 여부를 떠나 내부적으로는 적절했었던 것이다.

    비즈니스 연속성이 가장 중요한 기반

    위기관리위원회는 대부분 위기 대응의 타이밍에 있어 어떤 단편적인 정보나 의견에 기반해 의사결정 하지는 않는다. 어느 한두 이해관계자의 입장만을 고려해 서두르는 기업들도 그리 보기 힘들다. 기업 내 위기관리위원회 구성원들에게는 해당 기업의 비즈니스 연속성이 의사결정 기반의 한 축을 이룬다. 이 축을 기반으로 다른 이해관계자 포지션들과 상황변수들을 종합적으로 판단해 타이밍을 결정하게 된다.

    외부와 함께 내부 이해관계자의 입장에도 관심 필요

    외부 이해관계자들의 입장들처럼 기업에게는 위기 상황을 둘러싼 내부 이해관계자들 즉, 각 기능 부분들의 입장도 존재한다는 것을 이해해야 한다. 사고 상황을 즉각 외부로 전파하지 못할 생산이나 안전부문의 입장이 있을 수 있다. 사고 지역을 즉각 외부에 고지해 초기 상황관리를 하지 못할만한 생산부문의 고민이 있을 수 있다. 홈페이지 팝업을 통해 즉각 사과 하지 못할 마케팅 부문의 입장도 있다. 해당 상황에 대해 정확한 법적 검토 의견을 내리지 못할만한 법무부문의 곤란함도 존재할 수 있다. 상황을 전체적으로 파악하면서도 해당 타이밍에 대해 크게 리더십을 가지지 못하는 홍보부문의 가슴앓이도 존재 가능하다. 외부 이해관계자들과 상황들은 물론 내부적으로도 이런 수많은 이해관계자들의 입장들과 상황들을 통합적으로 조정 관리하다 보니 시간은 흐른다.

    기업은 위기 시 한 덩어리의 객체가 아니라 여러 개인의 집합

    많은 위기관리 전문가들이 기업의 내부를 잘 들여다보지 못하는 경향이 있다. 기업은 하나로의 응집력을 가진 하나의 객체라고 생각하고 해당 기업에게 “빨리 대응하라” “일사불란하라” 주문한다. 하지만, 실제 기업 위기관리 현장을 여러 해 경험 해 본 위기관리 전문가들은 외부 이해관계자들의 역동성이나 변수들 보다 내부 이해관계자들의 역동성과 변수를 먼저 더 심각하게 받아들이고 이에 대한 관리 체계에 더 큰 관심을 가지게 된다. 여기에 여러 문제가 있다면 이를 개선하지 않고서는 성공적인 위기관리가 불가능하기 때문이다.

    외부 이해관계자는 외부에서 목격된 기업의 대응방식을 보고 판단

    기업 위기가 발생하면 해당 기업이나 상황을 취재하는 기자들도 해당 기업의 위기관리 방식과 전략에 대해 모두 한마디씩 한다. 그러나, 외부 이해관계자인 기자들도 사실 해당 기업의 위기관리위원회에서 왜 그런 ‘느려 보이는’ ‘수동적으로 보이는’ ‘전략적으로 올바르지 않아 보이는’ 의사결정을 할 수 밖에 없었는지에 대해서는 그리 심도 있게 관심을 가지지 않는다. 이에 대해 기업에 있는 사람들은 ‘언론이 잘 모르고 우리를 평가한다’ 볼멘 소리를 한다. 내부 사정이 있었다 변론한다.

    기업 위기관리의 성패는 외부 이해관계자들이 판정

    기자들이나 외부 전문가들이 내부 사정을 감안하지 않았을 수는 있다. 하지만, 그렇기 때문에 외부 이해관계자들의 비판에도 불구하고 해당 기업의 위기관리가 성공했음을 의미하지는 않는다. 모든 기업의 위기관리 성패 평가는 외부이해관계자들에 의해 규정된다. 내부에서 어떤 사정이 있었고, 어떤 어려움이 있었더라도 결과적으로 외부의 핵심 이해관계자들이 기업의 위기관리 성공과 실패를 판정한다.

    내부와 외부 이해관계자간의 입장을 빨리 일치화 해야 성공

    가장 성공한 기업의 위기관리위원회는 이런 외부 핵심 이해관계자들의 평가 방향과 자신들의 의사결정 방향을 가능한 일치시키려 노력하는 그룹이다. 타이밍 또한 내부 이해관계자들의 조정과 협의를 빨리 마무리 해 외부 이해관계자들이 ‘원하는 시간’에 적절하게 대응할 수 있도록 조직을 준비시키곤 한다.

    외부 이해관계자들이 원할 때 즉각 대응 할 수 있도록 내부 이해관계자들을 준비

    외부 이해관계자들이 해당 기업의 위기에 대해 인지하고, 이에 대한 해당 기업의 공식적인 입장을 듣고 싶어 할 때 그 기업은 자신의 입장을 즉시 전략적으로 설명해 이해시킬 수 있는 준비가 되어 있어야 한다. 이해관계자들이 해당 기업에게 왜 이런 일이 발생했는지 책임을 추궁하는 즉시 적절하게 해명하고 용서를 구하며 책임을 지는 방식에 대해 자세히 설명할 준비가 되어 있을 필요가 있다. 이해관계자들이 다시 또 이런 일이 발생하면 어쩌나 하는 두려움을 보일 때 해당 기업이 즉시 나서 재발방지책과 관련 개선책들을 제시할 준비가 되어 있어야 한다는 뜻이다.

    내부와 외부의 타이밍은 같은 의미

    기업내부에서 위기 대응의 타이밍은 위기관리위원회가 결정 하지만, 그 타이밍은 외부 이해관계자들이 ‘원하는’ 타이밍에 최소 근접하거나 일치시키는 것이 가장 성공적인 의사결정 방식이다. 이렇게 내부와 외부 이해관계자들의 입장에 따른 타이밍을 조정해 의사결정하고 일치화 시키는 힘든 작업이 위기관리위원회의 업무다.

    개선하고 개선하고 개선하자

    많은 기업들이 위기관리에 실패했다는 지적과 평가를 받는다. 일부 기업의 내부에서는 섭섭한 평가라 이야기 한다. 하지만, 기업의 타이밍 의사결정은 곧 위기관리위원회의 품질과 연계되어 있기 때문에 이러한 외부의 평가에 대해서 좀더 관심을 기울이고, 차후 위기관리에 있어 의사결정의 속도와 품질을 높이는 적절한 방안을 고민하는 것이 좋겠다.

    관련 개념 · 위기관리위원회란 무엇인가

  • 위기관리, 대기업보다 중소기업이 더 유리하다

    정용민, 스트래티지샐러드 대표 컨설턴트

    세상에서 가장 무서운 사람은 ‘아무것도 잃을 것이 없는 사람’이라는 말이 있다. 사람은 뭐라도 잃을게 있으면 그것을 본능적으로 감싸고 보호하려 하는 법이다. 아무것도 잃을게 없으면 말 그대로 ‘이판사판’이 된다. 기업의 위기관리도 그렇다. 사실 아무것도 잃을 것이 없는 기업은 별로 관리 해야 할 위기가 없다. 스스로 관리하고 싶어 하지도 않는다. 고민은 곧 잃을 것이 있는 기업들의 몫이다.

    소중한 고객들을 잃는다고 생각 해 보자. 회사의 명성이 땅에 떨어져 사라져 버린다 생각해 보자. 우리 품질과 안전에 대한 시장에서의 믿음이 망가져 버린다 상상해 보자. 창고에 재고가 쌓이고, 회사의 가치가 사라져버리고, 직원들이 뿔뿔이 떠나버린다는 가정을 한번 해 보자. 잃을 것들이 얼마나 많은지 하나 하나 살펴보다 보면 ‘위기관리’에 대한 관심이 생기고, 어떻게 하면 위기를 관리해 나갈 수 있을지에 대한 진지한 고민이 시작되게 된다.

    위기관리는 ‘주로 대기업들의 고민 주제’라 생각하는 사람들이 있다. 그들은 잃을 수 있는 것들이 크고 많기 때문이라고 한다. 우리 회사는 대기업이 아니라서 위기관리에 대한 관심까지는 좀 무리라고 이야기하는 실무자들도 만나 보았다. 그러나 그것은 상당히 위험한 생각이다. 안타깝지만 중소기업들은 한번의 대형 위기로 인해 사라져 버릴 수 있는 취약한 존재들이다. 반면에 대기업은 위기 시 일부 선방을 하거나 특정 부문에 타격을 감내하고도 생존할 여력들이 있는 기업들이다. 중소기업은 위기관리 전문용어로 상당한 ‘취약성’을 가진 기업들이다. 그래서 중소기업들은 위기관리에 있어 더욱 민감해야 하고, 빨라야 하며, 전략적이어야 한다.

    일단 위기관리를 해 보겠다 생각한다면 대기업보다 중소기업이 위기관리에 더 유리한 면들이 있을 것이다. 크게 세가지로 하나씩 살펴 보자.

    작아 효율적인 위기관리 조직

    첫째, 조직의 규모가 상대적으로 작아서 효율적인 의사결정을 진행할 수 있다. 기업에게 위기가 발생할 때에는 빠르고 정확한 상황파악과 대응에 대한 의사결정이 이루어져야 하는 법이다. 그런 면에서 수십여 명에 이르는 대기업내의 위기관리위원회(또는 위기관리팀)가 중소기업에서는 10여명 이내로 축소되어지니 훨씬 빠르고 정확한 상황파악과 공유 그리고 의사결정이 가능하다. 특히, 일부 중소기업은 오너 또는 대표이사를 중심으로 한 직관적인 의사결정이 가능하기 때문에 위기 시 상대적으로 신속하게 리더십을 확보 할 수 있어 유리하다.

    위기 시 관리해야 할 이해관계자 수도 적어

    둘째, 위기 시 관리해야 할 이해관계자들의 종류와 수가 상대적으로 적다. 대기업 같은 경우에는 위기 시 출입기자를 비롯한 언론사 기자들, 정부 규제기관들, 검찰, 국회, NGO, 거래처, 투자자, 온라인 공중, 고객, 직원 등등 셀 수 없이 많은 이해관계자 그룹들을 직접 관리해야 하는 부담을 가진다. 반면, 중소기업들은 이들 중 일부 또는 극히 일부만을 관리해도 되기 때문에 상대적으로 유리하다.

    위기 발생 가능한 요소들도 적어

    셋째, 위기가 발생 할 수 있는 요소들도 상대적으로 적다. 기업의 비즈니스 분야들과 고객들의 수가 대기업보다는 중소기업들이 상대적으로 적다. 생산 판매하는 제품의 수도 상대적으로 단순하며 적을 수 있다. 사회에 미치는 영향력도 상대적으로 작아 사회적 물의를 일으킬 수 있는 대형 위기 발생 가능성은 훨씬 적다.

    정리하자면 중소기업은 대기업보다 훨씬 빠르고 효율적인 위기관리위원회를 운용할 수 있으며, 상대적으로 위기 시 이해관계자 관리 부담이 적고, 발생 가능한 위기요소의 파악이나 위기 발생시 사회적 파장도 적어 대기업보다 유리하다. 다른 말로 옮기자면, 위기관리에 있어 중소기업은 적은 노력으로 최대의 효과를 노릴 수 있다는 이야기다.

    그렇다면, 중소기업들에게 필요한 위기관리와 위기관리 체계에는 어떤 것들이 있을까? 몇 가지만 기억하고 실천하면 된다.

    커뮤니케이션 하는 조직문화

    첫째, 커뮤니케이션 하는 조직을 먼저 만들어야 한다. 작은 조직이라고 구성원들 하나 하나가 상호간에 원할 하게 소통하고 있을 것이라 믿는다면 오산이다. 평소 커뮤니케이션 하지 않는 조직은 절대로 위기 시에도 커뮤니케이션 하지 못한다. 평소 잘하던 커뮤니케이션도 위기가 발생하면 얼어 붙는 법이다. 중소기업이 위기를 성공적으로 관리하고 싶다면 먼저 평소에 소통이 잘되는 기업문화를 만들어야 한다.

    강한 철학과 원칙 공유

    둘째, 철학과 원칙을 강하게 세워야 한다. 작은 조직이 유리한 점은 빠르게 움직일 수 있다는 점이다. 이 신속함에 효율을 더할 수 있는 위기관리 방식이 회사의 철학과 원칙을 강하게 세워 공유하는 것이다. 예를 들어 “품질은 우리의 종교다”라는 기업철학을 평소 가지고 있는 기업에게 일부 제품의 품질관련 위기가 발생했다고 가정해 보자. 이 위기에 대한 대응 의사결정은 그리 복잡하거나 느리게 진행 될 리가 없다. 기업 철학에 의거해 정확한 대응 전략과 대응 방식을 순식간에 고안해 낼 수 있게 된다. 이 부분은 글로벌대기업들이 고안한 방식이다. 몸집이 커지고, 구성원들의 수가 늘어나고, 세계 각국에서 복잡다단한 위기들이 연이어 질 때 가장 확실하게 의사결정의 기준이 되는 것. 그것을 기업 철학으로 만들어 세워 놓고 모두에게 바라보게 하는 것이다.

    위기에 대한 조직 민감성 극대화

    셋째, 조직의 위기 민감성을 극대화 하는 노력을 평소에 꾸준히 해야 한다. 모든 기업 위기의 소재들은 일선 직원들이 인지하고 경험하고 있는 것들 속에서 발아한다. 조직원들이 전혀 모르고 있었던 위기란 생각보다 그 수가 훨씬 적다. 대부분이 ‘올 것이 왔다!’하는 이야기를 한다. 평소 조직 전체가 위기에 대한 민감성을 유지하고 있다면, 위기 요소를 미리 발견하고, 토론 해, 방지하거나 완화시키거나, 대비 할 수 있게 된다. 위기라는 단어와 표현을 평소 아끼지 말아야 한다

    위기관리팀을 위한 비상연락망

    넷째, 비상연락망을 정교하게 만들어야 한다. 위기 시 가장 중요한 것 중 하나가 이 비상연락망이다. 이상하게도 일단 위기가 발생하면 서로 통화가 잘 안 된다. 별로 크지도 않는 조직 내에서 누가 어디에서 지금 무엇을 하고 있는지 서로 알 방법이 없어진다. 열명 정도의 위기관리팀이 한자리에 모이는 것도 종종 여의치가 않다. 잘 꾸며진 비상연락망은 위기관리팀이 얼마나 경쟁력 있게 구성되어 있으며, 얼마나 실제로 잘 운용되고 있는지를 가늠할 수 있는 척도다.

    위기요소 지도

    다섯째, 위기요소 지도를 만들어라. 평소에 위기를 감지해서 지속적으로 트레킹 하는 체계를 만들라는 의미다. 예를 들자면 위기관리팀이 고객 컴플레인들을 주의 깊게 들여다보면서 특이사항을 미연에 감지해 보는 것이다. 그 특정 컴플레인들을 분석해서 정기적으로 위기관리팀의 논의 주제로 삼는다. 주관부서와 유관부서들이 해당 위기 요소에 대해 인지 하고, 완화 또는 방지 작업을 해서 결국 위기 요소의 지도에서 빠져 버리게 만들면 성공이다.

    이해관계자 관리

    여섯째, 회사와 관계된 주요 이해관계들과의 관계를 항상 관리해야 한다. 일반적으로 중소기업의 이해관계자 관계들은 오너 또는 대표이사가 주도하는 경향이 있다. 지연과 학연 등의 인맥을 중심으로 그 넓이와 깊이가 달라지곤 한다. 어느 정도 규모 이상의 중소기업이라면 일부 핵심 임원들의 개인적 네트워크에서 한발 더 나아가 좀더 체계적인 이해관계자 망을 구축하고 관리할 필요가 있다. 기억해야 할 것은 기업과 주요 이해관계자들과의 관계가 평소에 좋은 수준을 유지하고 있으면, 위급한 위기 시 그러한 관계는 큰 힘을 발휘해 준다는 사실이다.

    직원 대상 교육과 훈련

    일곱째, 위기관리팀과 직원들을 항상 교육하고 훈련시켜야 한다. 위기대응 훈련이라고 해도 좋다. 실제 발생할 수 있는 위기의 형태를 잘 선정해서 실제 위기가 발생했다는 전제를 놓고 대응하는 연습을 정기적으로 해 보는 것이다. 여기에서 한가지 주의할 것은 보여 주기식의 ‘민방위훈련’ 형태여서는 안 된다는 것이다. 미리 다 짜인 각본에 따라 정해진 인력들이 순서대로 움직여 보는 것은 시연이지 훈련이 아니다. 실제와 같은 상황을 조성 해서 긴급하게 소집된 위기관리팀이 신속하게 논의하고 의사결정하고 대응하는 일련의 생생한 경험들을 반복적으로 제공해야 한다.

    최고의사결정자의 위기관리 학습과 훈련

    여덟째, 최고 의사결정자 또한 스스로 학습하고 훈련 받아야 한다. 중소기업에게 딱 한가지만 조언하자면 ‘사내 최고의사결정자가 위기관리 매니저가 되어야 한다’는 원칙을 소개 해 주고 싶다. 리더의 의사결정이 회사를 살린다. 물론 최고의사결정자인 기업 오너 또는 대표이사는 해당 비즈니스에는 경쟁력 있는 전문성들을 가지고 있다. 하지만, 위기와 위기관리에 대한 전문성은 상대적으로 취약하다. 대기업처럼 위기가 여기저기에서 자주 흔하게 발생되고 이에 대한 관리 경험이 풍부한 분들도 중소기업에는 많지가 않다. 최고의사결정자가 얼마나 위기관리에 대해서 알고 있는가 하는 점은 성공적 위기관리를 위해 상당히 중요한 포인트다.

    고품질의 자문 그룹

    아홉째, 예산이 허락하는 범위 내에서 최대한 품질 좋은 자문 그룹을 가질 필요가 있다. 가까운 로펌이나 변호사에게 평소 위기관련 자문을 받아보는 것도 좋다. 위기관리 컨설턴트들이나 홍보대행사 등에 위기요소 진단이나 훈련을 요청해 보는 것도 좋다. IT기술 전문가들에게나, NGO측으로부터 필요한 조언들을 받아 보는 것도 좋다. 평소 이런 자문 그룹들과의 관계가 대형 위기 시 좀더 효율적인 위기관리 활동 지원을 받을 수 있는 소중한 토대가 된다. 일종의 주치의 그룹을 만들어 놓는 셈이다.

    좋은 사회적 명성

    마지막, 평소 사회적으로 좋은 일과 활동들을 많이 해 놓아야 한다. 기업 위기에서 망가지는 것은 기업의 연속성과 명성이다. 비즈니스 연속성과 기업 명성은 상호 불가결한 대상들이다. 평소 기업이 사회적 관심을 가지고, 여러 사회적 명성을 쌓게 되면, 불행한 위기 시 비즈니스 연속성의 훼손을 어느 정도 커버할 수 있게 된다. 기업들에게 위기가 발생했을 때, 그 위기를 보고 공중들이 이렇게 이야기하는 기업이 있다. “내가 그럴 줄 알았다” 또 다른 기업에게는 공중들이 이렇게 이야기한다. “설마, 그럴 리가 있어? 뭐가 잘 못된 거겠지?” 이 둘간의 차이는 위기관리에 있어 어마 어마한 차이다. 평소 관심을 가지자.

    뜻이 먼저 있어야 길이 보인다

    결론적으로 말해, 중소기업은 대기업보다 위기관리에 있어 유리하다. 여러 가지 유리한 점들이 많고, 위기를 관리하기도 상대적으로 단순하고 쉽다. 그러나 반대로 위기에 대해 관심을 가지지 않고, 위기관리에도 별반 준비를 하지 않으면 위기에 대한 취약성은 대기업보다 훨씬 크기 때문에 극단적으로 위험해 질 수 있다. 가장 먼저 해야 할 일은 중소기업 오너나 대표이사들이 위기관리에 대한 관심을 가지는 것이다. 조직 전반에게 위기에 대한 이해와 경각심을 강화하는 것은 그 다음이다. 조직 전체가 위기관리를 해야 하겠다는 공유된 의식만 있으면 반쯤은 성공한 것이다. 뜻이 있어야지 길이 보인다. 위기관리도 그렇다.

  • 4단계 위기관리위원회 의사결정 -1편 : 전사적 위기관리위원회란?

    4단계 위기관리위원회 의사결정 단계-1편

    회사마다 위기 시 최고의사결정그룹의 명칭은 각기 다르다. 위기관리위원회, 위기관리팀, 위기대응팀, 위기팀 등 다양한 명칭을 사용한다. 명칭이 어떻게 되었든 각각은 위기 발생 이전과 이후 사내에서 가장 중요한 의사결정을 내리는 그룹을 공통적으로 의미한다고 볼 수 있다.

    핵심 의사결정 그룹이 위기관리위원회

    일반적으로 최고의사결정그룹(이하 위기관리위원회)의 구성은 CEO를 비롯한 각 부문들의 핵심 임원들로 채워진다. 일부에서는 각 부문별 핵심임원 산하의 실무팀장들이 부문장과 함께 참석하기도 한다. 외부 전문가들을 위기관리위원회에 포함하는 기업들도 있다. 모든 위기관리위원회의 설립목적은 전사적 위기대응에 있어서 핵심적인 위기관리 전략 설정과 이에 따른 대응을 신속하게 결정 해 주는데 있다.

    위기 발생 이전과 이후 의사결정 역할

    일반적으로 위기관리위원회에는 평시에는 정기적으로 모여 위기요소들에 대한 트레킹 결과 공유 및 사전 완화, 방지, 대비 관련 의사결정을 진행한다. 위기 발생시에는 위기관리 매뉴얼에 명시된 물리적인 공간, 즉, 워룸(war room) 또는 위기통제센터 등으로 불리는 장소에 모여 발생한 위기와 관련된 전반적 상황 공유, 정보 분석 결과 공유, 위기 시나리오 옵션 리뷰, 위기관리 전략 결정 및 대응 지시를 진행한다. 다시 한번 강조하지만, 위기관리위원회의 역할의 핵심은 의사결정이다.

    위기관리 위원회의 수장은 CEO 또는 차하위 임원이 이상적

    누가 위기관리위원회의 수장을 맡아야 하는가 하는 논란이 있다. 일반적으로 이야기 할 때 그 회사의 CEO가 위기관리위원회 위원장직을 수행해야 한다는 의견들이 있다. 문제는 CEO가 위기관리위원장직을 맡는 것은 좋은데, 위기관리위원회의 소집과 운영이 상당히 잦다면 과연 CEO가 매번 회의에 참석해야 하는가에 대한 우려다. 위기관리 리더십에 따르면 위기 시에는 항상 CEO의 관심과 가시성 확보가 중요하다고 하지만, 현실적으로 회사에 발생하는 중소규모부터 대부분의 위기에 CEO가 스스로 모든 리더십을 보여야 하는 것은 아니라 현실성이 논란이 된다.

    위기 등급과 위기관리위원회 그룹을 계층별로 연동도 가능

    일부 기업에서는 이와 같은 우려를 개선하기 위해 위기유형에 따라 등급을 나누어 관리하기도 한다. 옐로우, 오렌지, 레드, 블랙 등의 등급을 각각의 위기상황에 부여하여 각 등급별로 관리책임자 즉, 위기관리위원회의 구성인 등급과 위기관리위원회장의 등급을 계층적으로 설정하기도 한다.

    하지만, 이런 체계에도 반론들은 있다. 그러면 위기 시 누가 특정 A라는 위기를 최초부터 옐로우, 오렌지, 레드, 블랙으로 판정하여 매뉴얼에 명시된 위기관리위원회 소집을 지정해야 하는가 하는 것이다. 또한, 위기 상황이 상시 변화하고 전이되는 불안정한 환경에서 초기 위기 등급이 계속 유지되는 것도 아니라 문제가 생길 수 있다는 의견도 있다.

    예를 들어 최초 옐로우라고 판정되었던 위기가 갑자기 블랙으로 단계 상승을 해 버리게 되면 최초 옐로우 등급의 위기를 관리하려 소집되었던 주관 및 유관 실무 팀장들의 그룹의 활동이 정지된 채 다시 최고수준의 위기관리위원회가 재 소집되어야 하는 상황이 발생하기 때문이다. 물리적 시간 소요는 물론, 상황분석과 전략 구성 작업에 있어 많은 허비가 생기는 상황이 발생한다는 것이 문제다.

    최초 위기 상황 보고 및 공유 단계는 전원을 대상으로 해야

    이런 논란에서 중요한 것은 위기감지 이후 ‘보고 및 공유 단계’에서는 최초 해당 위기 관련 사안 보고 및 공유가 최하위에서 최고위 의사결정그룹에 이르기까지 그 구성원 전원에게 진행되어야 한다는 것이다. 공유된 위기 관련 사안들을 다 함께 리뷰 한 뒤, 함께 해당 위기의 등급을 결정하고, 최상위 그룹에서 최초 대응 의사결정그룹을 규정해 주면 되겠다. 이미 모든 위기관리위원회 구성원들이 해당 위기와 관련한 정보 공유를 받았기 때문에 위기 등급의 변화에 따라서 필요 시 비교적 빨리 추가 개입할 수 있게 된다.

    사내 위기관리전담조직을 설치하는 것도 방법

    일부 기업에서는 위기관리전담조직을 구성해서 위기 요소 감지 이후 프로세스를 일선 그룹들과 협업하면서 위기의 등급을 판정해 매뉴얼에 명시된 대로 등급별 위기관리위원회 구성원들의 소집하는 체계를 갖추기도 한다. 평소 위기관리위원에서 리뷰 될 위기요소 트레킹 및 결과 취합 업무를 이 조직이 전담한다. 또한 위기 발생시에는 위기관리위원회를 지원하는 관제센터 역할을 하게 된다. 즉, 위기관리위원회에서 지시된 전략과 대응 방안이 실제로 실행되는 지를 확인하고, 각각을 평가하고, 이에 대한 수정 실행 또는 실행 종료 결정을 하는 실무 관제센터의 역할을 하는 조직을 의미한다.

    홍보임원이나 CCO는 관제센터의 수장이 적절

    일부에서는 위기관리위원회 수장 역할을 CEO 대신 홍보임원이나 CCO(Chief Communication Officer)로 설정해

    놓는 기업들이 있다. 위기관리위원회는 의사결정을 위한 곳이다. 현실적으로 보아 홍보임원이나 CCO가 법률적, 재무적, 생산기술관련, 영업관련, 마케팅 관련, 인사관련 업무결정 등과 같은 실행 주관 및 유관 부문 의사결정에 책임을 지거나 그들을 승인해 줄 수 있을 리 없다.

    가능한 최고의사결정기구인 위기관리위원회의 수장은 CEO가 맡거나, 그만큼의 책임을 질 수 있는 차하위 임원이 수장직을 대행하는 게 이상적이다. 대신 홍보임원이나 CCO는 위기관리위원회내부를 코디네이션 하는 위기관리 매니저의 역할을 하며, 위기관리전담조직을 이끌고 있다면, 실행관제탑의 최고책임자로 위기관리 업무를 감독 코칭 하는 것이 좋다. 물론 메인 대변인의 역할도 그의 몫이다.

    위기관리위원회내에는 기능별 R&R과 이해관계자대상 R&R이 존재

    위기관리위원회 내부에는 실무 R&R(Role & Responsibility:역할과 책임)만 존재하는 것이 아니라, 각 기능적 부서별로 관계가 있는 이해관계자 R&R 또한 배분되어 져야 한다. 일반적으로 많은 기업들이 위기 시 관리 대상인 내외부 이해관계자들과의 커뮤니케이션을 홍보부서에만 전담시키는 체계를 가지고 있는데, 이는 상당히 취약한 체계다. 전통적으로 홍보부서의 기능과 규모, 담당 이해관계자 특성 그리고 역량을 볼 때 홍보부문은 기업의 모든 이해관계자들과 360도 커뮤니케이션이 가능한 주체가 아니다.

    위기 시 법무부문에서 검찰이나 경찰, 로펌 커뮤니케니이션을 맡아주어야 한다. 인사와 노무부문에서 노조 커뮤니케이션과 직원 커뮤니케이션을 맡아야 한다. 마케팅 부문에서는 위기 시 지원할 광고 및 온라인 관리를 해 주어야 한다. 영업부문에서는 거래처 커뮤니케이션을 비롯 리콜이나 집중 A/S, 핫라인 관리 등의 커뮤니케이션 업무들을 담당해야 한다. 대관부문에서는 국회나 규제기관들에 대한 커뮤니케이션을 담당한다. 필요 시에는 NGO 커뮤니케이션도 리드해야 한다. 홍보부문에서는 위기 시 가장 핵심 이해관계자 그룹 중 하나인 언론을 대상으로 하는 커뮤니케이션을 맡는다. 기업 편제에 따라 홍보 부문에게 온오프라인 모니터링, 기업 SNS 채널들과 홈페이지 팝업, 기업광고 관리 등의 위기관리 업무를 이관하기도 한다.

    홍보부문에 이해관계자 커뮤니케이션 업무가 집중되는 것은 매우 취약한 체계

    분명한 것은 위기 발생 시 홍보팀에게 업무들이 가장 집중된다는 것이다. 일단 홍보부문은 위기관리위원회 코디네이터의 역할을 해서 위기요소 트레킹과 위기 요소 감지 및 정보 취합 분석 작업을 리드한다. 이후 위기관리위원회를 소집하기 위해 비상연락망을 가동하는 역할도 한다. 총무관리 부문과 협력 해 신속하게 워룸을 설치하고, 위기관리위원회의 논의 운영에 있어 MC의 역할을 한다. 시간관리도 해야 한다.

    이와 함께 홍보부문장은 기업 대변인으로서 빗발치는 언론사 기자들과의 커뮤니케이션을 책임진다. 위기관리 전담조직으로서 관제센터 업무가 홍보부문에게 가게 되면 위기관리위원회 의사결정 후 실행에 대한 통합적 관제 보고 공유 업무를 담당하게 된다. 처음부터 끝까지 오프라인 및 온라인 여론 모니터링과 분석 보고 작업은 기본이다. 홍보부문에게 대관, 대법조, 대NGO, 대고객, 대거래처 대직원 대노조 커뮤니케이션 역할들을 전담시키고, 더 나아가 위기관리 예산관련 재무 업무와 기획 일부 업무까지를 부담시킨다면 이는 정확한 의미의 전사적 위기관리 체계가 아니다. 전담조직이라고 이런 업무들을 일개 부서가 통합해서 할 수는 없어 비현실적이다.

    실무 부서들에게 이해관계자 커뮤니케이션은 익숙한 업무

    위기관리를 위한 각 부서별 이해관계자 커뮤니케이션 R&R이 해당 부서 각각에게 낯선 업무는 아니다. 평소 담당 기능에서 대부분 관리를 해 왔고, 컨택 라인과도 이미 인간적으로 익숙해 있다. 업무상 커뮤니케이션 대상을 위기 시 위기 관리 대상으로 단순 전환한다는 의미 밖에 없다. 물론 이해관계자 커뮤니케이션 R&R이 다각화 되려면 회사 차원에서는 ‘메시지 통합’ 작업이 선행될 필요는 있다.

    사내 여러 개 창구들이 하나의 목소리를 내는 것이 전사적 위기 커뮤니케이션 체계

    여러 개의 창구들이 하나의 동일 또는 유사한 목소리를 내는 체계를 만들어 나가는 것이다. 이전에 창구를 일원화하라는 의미는 입을 하나로 만들라는 의미라기 보다는 이해관계자별 컨택 라인과 커뮤니케이션 주체를 단일화 또는 최소화하라는 의미로 해석해야 한다. 위기 관리 메시지만 통합되고 완벽하게 공유되고 있다면 창구의 숫자는 사실 문제가 아니다. 훈련 받은 이해관계자 커뮤니케이션 접점들이 일사불란하게 하나의 메시지를 각각의 이해관계자 대상들에게 전달하는 체계가 전사적 위기관리 커뮤니케이션 체계다.

  • 일부 위기 커뮤니케이션 원칙들에 대한 반론

    FAQs : 일부 위기 커뮤니케이션 원칙들에 대한 반론

    [질문] 위기 발생 시 위기관리를 위해 이래야 한다 저래야 한다는 원칙들이 국내외적으로 많습니다. 물론 많은 학자들과 전문가들이 경험에 의해 그러한 소중한 조언들을 공유하고 있는데요. 이런 원칙들이 현장에서는 일부 맞지 않는다는 의견들도 있습니다. 어떤 원칙들이 일반적이고 그에 대한 반론이 있다면 어떤 것들이 있을 수 있을까요?

    기존 위기 커뮤니케이션 원칙

    반론

    사전에 위기 요소를 발견 해 방지하는 것이 가장 훌륭한 위기관리다.

    꼭 그렇지도 않다. 위기 유형에 따라 해당 기업의 여러 변수들에 따라 다르게 해석해야 한다. 내부적으로나 외부적으로 해당 위기를 활용할 수 있는 경우들도 있을 수 있기 때문이다. 중요한 것은 무조건 방지 완화하는 것보다 기업이 해당 위기요소를 최초부터 최후까지 관리하에 두고 있느냐(under control) 아니냐 하는 것이다.

    위기에는 예측 가능했던 위기와 전혀 예측이 가능하지 못한 위기, 곧 코코넛 위기가 있다. 이러한 코코넛 위기는 상당히 위해도가 높다.

    중요한 것은 예측이 가능했었느냐 가능하지 않았었느냐 가 아니다. 해당 위기요소 또는 위기를 관리할 수 있을 만큼의 ‘유연성’이 얼마나 존재하는 지가 더 중요하다. 평소 위기관리 조직에 대한 유연성을 극대화 하는 훈련들을 통해 예측이 불가능했던 위기에 대한 사후 대응 역량이 최대화 된다. 피할 수는 없었어도 관리할 수는 있게 된다.

    위기에는 가능한 빨리 개입해야 한다

    개입해야만 하는 위기에는 빨리 개입할수록 승산이 많아지는 것은 맞다. 하지만, 일정 수준까지 전략적으로 지켜보는 것이 필요할 때도 있다. 여기에서 전략적으로 지켜본다는 의미는 아무것도 하지 않은 채 관찰 하고만 있는 것이 아니라, 모든 대응 준비를 완료한 채 대응을 자제하고 있는 것이다. 타이밍이 중요하다.

    첫 24시간이 중요하다

    위기 발생 후 관리는 최대한 빠른 것이 좋다. 24시간이라는 시간 확정은 ASAP를 강조하려는 것이지, 물리적 시간 24시간을 의미하는 것은 아니다. 예를 들어 어떤 기업은 1st Hour Crisis Communication Plan을 가지고 있기도 하다. 중요한 것은 준비되어 있어야 ASAP 대응이 가능하다는 것이다. 준비되어 있어야 이 시간의 압박에도 불구하고 전략적인 대응이 가능하다는 것이다.

    위기 발생 시 기업이 가장 경계해야 할 것은 기업 스스로 패닉에 빠지는 것이다

    패닉에 빠지는 것 보다 더 위험한 것은 아무것도 하지 않는 것이다. 패닉에 빠져 아무것도 하지 않는 못하는 것도 문제고, 너무 안일해서 아무것도 하지 않는 것도 문제다.

    위기관리 현장에서의 지휘관의 의도(Commander’s Intent) 구현 체계가 유효하다

    이상적이긴 하지만, 일반화해서 적용하기에는 무리가 있다. 일단 지휘관의 의도가 현장에서 신속하게 구현되려면, 일선 인력들의 위기 대응 훈련수준이 높게 유지되는 것과 내부 가이드라인이 확실하게 공유되는 것을 전제로 한다. 조직의 품질에 대한 이야기다.

    노코멘트는 절대 하지 마라

    노코멘트도 필요할 때가 있다. 해당 위기에 대해 언급을 해서 상황이 더 나아질 수 없다고 판단할 때가 그렇다. 기업의 원칙에 따라 노코멘트의 룰이 정해져 있는 곳도 많다. 중요한 것은 기업이 전략적인 코멘트를 했을 때와 하지 않았을 때의 이불리(利不利)를 잘 따져 실행하는 것이다.

    루머에 대해서는 코멘트 하지 않는다는 원칙을 만들어라

    루머가 루머에 머무르는 환경은 더 이상 아니다. 전략적으로 파악해서 확실한 물증을 가지고 초기에 개입하는 대응도 필요하다. 시간이 해결해 준다거나, 하늘이 알고 있다는 신념은 더 위험할 수 있다. 루머에 대하여 코멘트 하지 않는다는 원칙은 일부 IR적인 목적으로만 필요하다.

    위기 시에는 가능한 우리의 입장을 광범위하게 전달 해서 전반적인 SOV(share of voice)를 맞추도록 노력하는 것이 좋다.

    그렇게 된다면 가장 이상적이다. 하지만, 현재와 같은 미디어상황에서 무차별적인 SOV확보 노력들은 통제불가능 한 상황을 조성할 가능성도 높다. 중요한 것은 꼭 필요한 이해관계자들에게 타이밍에 맞추어 우선적으로 잘 디자인 된 방식의 위기관리 커뮤니케이션을 실행할 수 있느냐 없느냐다. 양보다는 질이 중요한 상황이다.

    충분한 량의 예상질의 및 응답집을 만들어 대이해관계자 커뮤니케이션에 임해야 한다.

    충분한 량의 예상질의 및 응답집을 만들 수 있을 만큼 시간이 허락되고, 정보가 허락되면 그렇게 하는 것이 이상적이다. 그러나 위기 시 그런 환경이 되지 않는다면 일단 홀딩스테이트먼트와 예상되는 최악의 질문에 대한 준비는 되어 있어야 한다. 모든 정보가 정리되고 준비되기 전에는 세부적인 커뮤니케이션은 통제하는 것이 좋다

    기자회견을 한다면 당연히 기자들로부터의 질문은 몇 개 받아 주어야 한다

    준비되어 있다면 받는 것이 좋다. 그러나 그렇지 않다면 홀딩스테이트먼트만 우선 전달 한 뒤 시간을 벌어 완전히 준비된 상태에서 질의응답을 진행하는 것이 안전하다

    CEO가 부재 중이라도 위기관리는 진행되어야 한다

    그렇게만 된다면 이상적이다. 하지만, 대형위기의 많은 부분이 최고의사결정권자의 승인과 책임을 전제로 관리되어야 하는 특성이 있기 때문에 CEO의 장기부재는 성공적인 위기관리를 기대하기 어렵게 하는 변수다. 따라서 매뉴얼상에 CEO 부재를 상정해 놓고, 부재 시 그 역할과 책임을 대행할 수 있는 실무관련 최고임원을 지명해 놓는 것이 필요하다.

    홍보담당임원이나 CCO(Chief Communication Officer)가 위기관리팀이나 위기관리위원회를 이끄는 것도 이상적이다

    커뮤니케이션 담당 최고임원이 위기관리위원회의 핵심이 되는 것은 좋다. 하지만, 그가 위기대응과 관련한 각 부서의 실무적인 사안들을 모두 승인 할 수 있는 전문성이나 책임수준을 가지지 못한다면 위기관리팀이나 위기관리위원회의 좌장을 맡을 수는 없다. 홍보담당임원이나 CCO들은 위기관리위원회에서 위기관리 매니저의 역할을 하면서, 전반적인 의사결정지원 업무와 위기관리 프로세스 관리 업무, 시간 관리 업무, 내외부 모니터링 및 관제, 그리고 대변인으로서의 역할 등에 충실할 수 있다.

    위기관리팀이나 위기관리위원회에는 가능한 많은 실무그룹 책임들과 전문가들이 다양하게 참석하는 것이 좋다

    가능한 사람들이 많이 참석해야 좀 더 효과적인 의사결정이 이루어진다고 생각하지는 말아야 한다. 위기관리 프로세스 중 감지 이후 해당 위기요서에 대한 정보취합과 분석, 보고와 공유 시에는 가능한 많은 주관 및 유관 그룹 책임자들이 참석하는 게 좋다. 하지만, 그 이후 규정된 핵심 인력들로 구성된 (최소화 된) 의사결정그룹에서 신속하게 의사결정사안들을 처리하는 것이 더 효과적이다.

    외부 전문가들도 대규모로 포함시키는 것이 전략적 의사결정에 도움이 되는 체계다

    중요한 것은 얼마나 손발이 맞고, 해당 위기에 대한 이해도가 높은 선별된 전문가 그룹인가 여부다. 그들 또한 최소화하는 것이 좋다. 또한 아주 강력한 NDA를 전제로 검증된 자들로만 한 해야 한다.

    위기 시에는 악당과 영웅이 있다. 기업이 위기 시 악당이 되기 보다는 영웅이 되는 위기관리 커뮤니케이션 전략이 주효하다

    물론 악당이 되어 성공한 기업은 상당히 수가 적어 보인다. 하지만, 실제 위기 발생시에는 이렇게 악당과 영웅의 이분법적인 구분만 가능한 게 아니다. 각각의 이해관계자별로 악당이 되어야 하는 대상도 있고, 영웅이 되어야 하는 대상도 있을 수 있다. 중요한 것은 우선순위에 있는 이해관계자들을 대상으로 하여 어떤 전략들이 개발되어 실행되느냐 하는 것이다. 무조건 나이스 하게 행동해야만 성공하는 것은 아니다.

    위기 시 기업에서는 가능한 하나의 창구로 커뮤니케이션을 일원화해야 한다

    예전 기업, 미디어, 사회 환경에서는 이런 일원화 전략이 가능했었다. 하지만, 현재는 가능하지 않아 그 실효를 잃은 주문이다. 비즈니스의 전문성이 극대화되었다. 기업을 둘러싼 미디어 환경이 완전히 바뀌었다. 기업을 둘러싼 사회 내 이해관계자들의 수준과 성향도 완전하게 바뀌었다. 이에 대한 대응으로 기업에서 창구를 일원화하는 것을 꿈꾸기 보다는 메시지를 일원화 하는 것을 지향하는 것이 맞다. 모든 기업의 공식 채널들이 정해진 메시지를 정해진 이해관계자들에게 ‘일사불란’하게 전달하는 체계가 더 중요하다.

    미디어트레이닝은 CEO 및 임원들을 대상으로 하는 것이 좋다. 물론 홍보팀도 마찬가지다.

    홍보팀이 미디어트레이닝을 이수하는 것은 항상 권장할만한 일이고 기본적인 주문이다. 하지만, 미디어트레이닝을 CEO 및 임원들만을 대상으로 하는 품격 있는 교양강좌로 해석해서는 안 된다. 대상에 있어서도 이제는 달라진 미디어환경에 맞추어 기업 내 구성원 모두가 기본적으로 가이드라인과 Do’s and Don’t에 대한 이해가 있어야 한다. 그들에게 인터뷰 방식을 훈련시키기 보다는 어떻게 일선에서 미디어를 안전하게 핸들링 할 수 있을까에 대한 경험을 주는 것이 필요하다.

    위기관리 시스템은 위기관리 매뉴얼로 상징된다.

    매뉴얼은 최소화하되, 실제 위기요소와 실제와 유사한 환경에서의 반복된 대응 훈련을 극대화하는 것이 더 현실적인 기업 위기관리 체계다. 절대 매뉴얼이 곧 시스템을 말해 주는 것은 아니다.

    위기 시 기업은 불운에 빠진 착한 사람(Good Guy in Misfortune)’이 돼야 한다. 최소한 ‘불운에 빠진 불쌍한 사람(Poor Guy in Misfortune)’이라도 되어야 한다.

    일부 유형의 위기와 일부 기업의 변수에 해당하는 조언이다. 기업의 의도적 범죄나 위법행위 등에 대한 좋은 조언은 되지 못한다. 이 주문은 하나의 중요한 전제를 기반으로 한다. 완전하게 선한 기업이 되라는 전제다. 현실적으로 불가능한 전제다.

    기업은 위기 시 거짓말하지 말아라. 투명해라. 정직해라.

    여기에는 아주 중요한 표현이 빠져있다. 기업은 ‘위기 시 (절대 검증 가능한) 거짓말 하지 말아라, (전략적으로) 투명해라, (전략적으로) 정직 해라’가 맞다. ‘숨기지 말라’는 것이 아니라 ‘숨기는 것처럼 보여지지 말라’는 말이 더 정확한 주문이다.

    CEO가 직접 나와 가시성(visibility)을 확보해야 효과적이다

    위기의 유형과 기업의 변수들에 따라 전략적으로 결정해야 할 문제다. 일부 위기에서 CEO가 최후의 보루가 될 경우도 있다. 일부 위기에서는 절대 CEO가 나서지 말아야 하는 위기도 있을 수 있다. 꼭 나서야 할 때 나서는 것이 좋다.

    위기 시 CEO나 최고책임자가 위기 현장에 직접 나가 관심을 가지고 직접 상황을 관리하는 모습을 보여야 한다

    위기 커뮤니케이션적인 목적으로만 활용 가능한 주문이다. 일단 최고책임자가 위기 상황에 현장에 도착하게 되면 정상적인 상황관리가 불 가능해 지는 경우들이 많다. 오랫동안 머무른다면 더더욱 상황은 복잡해 진다. 또한 최고책임자가 즉시 현장에 나가면 안될 케이스들도 있다. 이 또한 전략적으로 판단해야 할 사항이라는 것이다.

    위기 시 기업은 사과하라

    전략적으로 사과할 필요가 있을 때만 사과하는 것이 맞다. 좋은 이미지를 위해 사과하고 보거나 사과하는 제스츄어를 하는 것이 더 문제일 수 있다.

    빨리 인정하고 수용하는 자세가 중요하다

    또 빠진 표현이 있다. ‘꼭 인정해야 하고 수용해야 하는 것에 대해서만’ 인정하고 수용하는 자세가 중요하다. 여론의 초기 반응이 두려워 일단 인정하고 수용하는 척하는 모습이 더 위험하다. 인정이 절대 필요하지 않거나, 수용이 절대 불가능한 것에 대해서는 강공책을 구사하는 것도 전략이다.

    위기 시 기업은 인간화되어라. 공감하는 능력을 극대화 하라

    이 주문이 기업으로 하여금 누구에게든 어떤 이슈이건 최대한 이해하고, 합의하고, 손해를 보고라도 문제를 해결하라는 의미의 방어적 주문은 아니다. 공감 능력이 기반된 위기관리 커뮤니케이션은 항상 유효하다. 인간적으로 커뮤니케이션 하는 방식도 도움이 될 때가 많다. 하지만, 이는 커뮤니케이션 전략이자 톤앤매너에 해당 하는 부분적 주문이다. 문제해결을 위한 이성적이고 합리적인 의사결정이 그 기본이 되어야 한다.

    언론을 공격하면 위험하다. 가능한 수면 하에서 문제를 풀어야 유리하다

    전략적으로 공격의 필요가 있다고 위기관리위원회가 판단하면 공격해야 한다. 그 공격은 선제적, 압도적, 전격적이어야 한다. 그 만큼 상황이 절박해야 한다는 뜻이다.

    블랙컨슈머의 경우에도 가능한 조용하게 이슈를 마무리 하는 것이 좋다. 시끄러워 져 보았자 기업에게 남는 게 없다

    이 또한 전략적으로 결정해야 하는 문제다. 단, 공격 시에는 선제적, 압도적, 전격적이어야 한다. 강력한 경고와 교훈을 줄 수 있는 수준이어야 한다.

    기업은 위기 시 우선 여론의 공간, 거실(living room)을 거쳐서 법정(courtroom)으로 간다. 기업들이 위기관리 커뮤니케이션에 신경 써야 하는 이유다.

    이 주문은 거실과 법정 양쪽에서의 공통된 승리를 목적으로 하는 것이다. 여론의 이해를 얻기 위해 법정에서의 대응이 약해지거나, 법정에서의 대응에 집중하기 위해 여론을 등한시하거나 하는 전략을 경계하자는 것이다.

    위기 발생시 기업이 스스로 정한 입장(position)을 가능한 일관되게 유지하는 것이 효과적이다.

    정확한 상황파악과 전략적 견지에서 정한 입장(position)이라도 상황이 변하고, 이해관계자들의 입장들이 변하게 되면 따라 변할 수도 있는 것이 기업의 위기 시 입장이다. 단, 경계할 것은 극에서 극으로 시계추처럼 움직이는 입장과 조변석개하는 단명 입장들이다. 입장을 바꾸려면 빨리 바꾸되, 이전 입장과 다른 입장이라면 최후의 입장을 더욱 더 강력하게 커뮤니케이션 해야 한다. 물론 입장 변경의 이유도 함께 해야 한다.

    위기관리 예산도 사전에 산정해 놓거나 예상 해 놓는 것이 좋다

    평소에 발생 가능한 위기에 대한 사전 분석과 이에 대한 예산을 예비해 놓는 것이 좋겠지만, 현실적이지 못한 부분들이나 기업들이 많다. 하지만, 예산에 대한 분석과 감은 위기관리위원회에서 분명히 가지고 있어야 하며, 해당 예산을 어떻게 어디에서 전용 가능할 것인지에 대한 생각은 평소에 진행되는 것이 좋다.

    위기 시 대변인을 비롯해 모든 이해관계자 커뮤니케이션 담당들은 핵심 메시지를 지속적으로 반복해야 한다

    핵심 메시지와 함께 주장에 대한 근거들을 풍부하게 구축해서 다양하게 반복 활용하는 것이 더 효과적이다. 분명한 것은 반복하지 말라는 것이 아니라, 단순한 말장난 메시지로만 만족하지 말라는 것이다.

    위기 시 기업은 어떠한 경우에도 개런티(확언이나 단언)하지 않아야 한다. 확언이나 단언은 항상 사후에 또 다른 문제를 일으킬 수 있기 때문이다.

    일부 실무선에서 전술적으로 신뢰를 담보로 한 개런티는 제한되게 있을 수 있다. 효과가 있을 수 있기 때문이다. 하지만, 개런티가 상당한 주의를 기울여야 하는 것임에는 틀림 없다.

    위기 시 가정에 근거한 질문에는 가능한 답변하지 않아야 한다

    가정에 근거한 질문에는 두 가지 유형이 있다. 특정 가정 상황에 대하여 대비책을 가지고 있는가를 확인하려는 질문 유형이 하나고, 정말 발생하지 않은 사실을 단정해 의견을 물어보려는 질문 유형이 있다. 앞의 질문에는 항상 확실하게 답변해야 한다.

    기업 내부 직원들이 우리 기업의 위기 정보를 언론을 통해 사후에 알게 되면 안 된다. 내부에서 먼저 커뮤니케이션 해 사실과 입장을 공유한 뒤 언론을 비롯한 외부 이해관계자들과의 커뮤니케이션 하는 것이 권장된다

    신문과 TV가 중심이던 위기관리 미디어 환경일 때는 그랬다. 순서가 있었고, 우선순위가 있었다. 하지만, 현재와 같은 새로운 미디어환경에서는 모든 위기 커뮤니케이션은 동시에 이루어져야 한다. 그래야 안전하다. 단, 동시에 일사불란하게 이루어지되 이해관계자들의 특수성에 따라 메시지가 전략적으로 디자인될 필요는 아직도 남아 있다.

    가능한 최대한 모니터링을 통해 많은 정보들과 의견들을 분석 해 위기 요소들을 사전에 파악하고 이에 대한 대비책을 세워야 한다. 빅데이터 같은 것도 그러한 노력의 일환이다.

    위기요소로 분석 가능한 분량과 깊이의 데이터들이면 문제가 없다. 중요한 것은 정해진 인력과 기술과 그 수준들로 얼마나 유의미한 위기 요소 사전 감지가 가능한가를 먼저 아는 것이다. 분석 범위와 수준을 넘어서는 분량의 정보는 분석 대상으로서의 의미가 없다.

    위기 시 기업은 소통해야 한다

    전략적으로 소통해야 한다. 정보는 통제되어야 한다. 메시지는 관리되어야 한다. 창구는 훈련되어있어야 한다. 조직은 일사불란해야 한다.

    위기 종료 이후 기업은 가능한 이미지 개선 작업이나 명성 제고 활동들을 빨리 기획 해 실행해야 한다

    케이스마다 다르다. 일정기간 침묵하면서 로우프로파일 전략을 선택해야 이로운 기업 케이스도 있다. 특정 개선이나 제고 활동이 영원히 필요하지 않는 케이스도 있다. 중요한 것은 이해관계자들의 인식과 싯점이다.

    updated 2013.1.14.

  • 일선 조직들의 위기요소 분석 능력은 어떻게 강화 할 수 있을까?

    FAQs : 2단계 정보 취합 및 분석 단계

    [질문] 일단 감지된 위기 요소에 대한 추가 정보 취합과 분석에 있어 일선 조직들의 분석 능력에는 어느 정도 한계가 존재하는 것 같습니다. 이를 어떻게 보완이나 강화 할 수 있을까요?

    [답] 상당부분 한계가 있을 수 밖에 없습니다. 일선에서 판단할 수 있는 부분이라면 우선 해당 위기 요소가 상당히 특이한 것이냐 여부, 경험상 이전에 큰 위기로 발전했었던 것과 같은 유사한 위기요소인가 여부, 직감적으로 상당 수준의 위기로 느껴지는가 하는 여부 정도입니다. 해당 요소의 주변 상황과 그와 관계된 직접적 이해관계자들에 대한 정보들은 대부분 일선에서 취합할 수 있습니다. 분석도 일정 수준 이상 가능합니다.

    큰 그림을 볼 수 있는 일선 역량은 충분하지 않아

    하지만, 해당 이슈가 큰 그림의 관점에서 어떤 의미를 가지는 가 하는 매크로 관점에서의 분석은 일선에서 충분히 가능한 것이 아니라 문제가 됩니다. 해당 위기 요소 자체에 대한 분석을 넘어 그 주변을 둘러싼 여러 영향요소들을 통합적으로 감안할 수 있어야 해당 위기 요소에 대한 이해와 대응이 가능하게 됩니다. 예를 들어 평소 제품 내 특정 이물질의 단순 발생은 그리 중대한 사안이 아닐 수도 있습니다. 하지만, 연이어 같은 업종 내 유사 상품 내 유사 이물질들이 발생되어 논란이 커져있는 시기라면 해당 이물질 케이스는 상대적으로 더 큰 논란을 일으킬 수 있습니다.

    스노우볼링을 경계해야

    기업이 평소에 그렇게 관심을 두지 않던 인기도서의 경우도 마찬가지입니다. 항상 그렇듯 일정 수준의 기업 비판 논조 서적들이 서점에 진열되곤 하지만, 최근 들어 사회적으로 문제가 되고 있는 특정 이슈와 자사를 연결 시켜 출판된 서적이 바로 인기 도서로 올라서는 상황을 상상해 봅시다. 일선 영업이나 마케팅 또는 홍보 쪽에서 생각하는 것 이상의 반향이 일어날 수 있는 가능성이 많게 되어 문제가 될 수 있습니다.

    전문가 협업이나 이해관계자 태핑등이 대안

    이런 경우들에서 외부 전문가들과의 분석 협업은 상당히 중요한 체계가 됩니다. 특정 외부 전문가들이 아니라면 관련된 이해관계자들을 태핑(tapping)해 보아도 좋습니다. 해당 위기요소가 어느 수준까지 발전할 것인지, 어떤 이슈들과 연결되어 예상할 수 없는 상황을 추가적으로 만들어 낼 것인지 등등을 좀더 큰 시각과 객관적 시각에서 판단해 보자는 것입니다. 외부전문가 그룹으로는 위기관리 자문사, 회계 또는 경영자문사, 법률 자문사, 감사 자문사, 보안 자문사, IT 자문사, 홍보대행사, 광고대행사, 로비 회사 및 언론 등이 될 수 있습니다.

    가능한 많이 들어야

    여기에서 핵심은 여러 전문가들의 이야기를 폭 넓게 들어보는 것이 좋다는 것입니다. 가능한 많은 전문가들의 관점을 들어보고 해당 위기 요소의 잠재적 위해성들을 종합적으로 판단할 수 있는 역량들이 기업이나 조직 내에 체계화 될 필요가 있습니다. 실제로도 많은 기업들은 위기 요소의 감지 직후 계약이나 거래관계를 가지고 있는 전문가들의 의견들을 듣습니다. 이를 매뉴얼에 체계화 해 평소나 위기 시 관리하는 활동들을 꾸준히 진행하고 있습니다. 전문가들에게도 우리 기업이나 조직에 대한 전문성을 계속 요구 하고도 있습니다.

    정기적 위기관리 케이스 훈련도 유효

    전문가들을 평시에 활용할 수 있는 방법은 실제 기업이나 조직들의 위기 발생 트렌드와 그 관리 방식들에 대한 케이스 스터디 등을 전문가들과 함께 위기관리위원회가 중심이 되어 정기 진행 하는 것입니다. 실제 우리에게 발생하지는 않았지만, 케이스와 같이 만약 유사하거나 더욱 심각한 동종 위기가 우리에게 발생한다면 우리는 어떻게 감지, 분석, 대응할 수 있을지에 대한 논의를 진행해 보는 훈련입니다.

    정기적 위기요소 트레킹 미팅은 필수

    정기적으로 우리 기업이나 조직과 관련되어 감지되는 위기요소들에 대한 트래킹 및 관리 미팅을 가지는 것도 좋은 방법입니다. A라는 위기요소가 감지되었다면, 해당 위기요소에 대한 일선 분석과 전문가들의 의견을 취합 해 관리 등급으로 해당 요소를 상승시킵니다. 그 이후 일주일 등 정기적으로 해당 위기요소에 대한 추적관리를 이 정기 미팅을 통한 진행하는 것입니다. 위기 발생시에는 이러한 미팅이 매일 아침 진행되거나, 아예 워룸 형식을 세워 그 속에서 상시 진행되게 할 수도 있습니다. 해당 위기요소가 완전하게 그 위해도를 잃을 때가지 추적 관리 한 뒤 위기요소 관리의 종결을 결정하는 형식으로 많은 요소들을 하나 하나 관리하는 것은 큰 도움이 됩니다.

    전문가 그룹과 원팀 체계를 이루어야

    이러한 정기 훈련과 미팅에 위기관리 매뉴얼에서 명시한 전문가 그룹들을 참석시키고, 궁극적으로 이들을 위기관리위원회의 구성원으로 포함시키는 것도 선진적 체계라 볼 수 있습니다. 위기관리는 한두 명 리더들의 직관과 스피드로 해결할 수 있는 문제일 때도 있지만, 안팎으로 치우치지 않도록 하는 인하우스 그룹과 전문가 그의 균형 있는 협업으로 해결해야 할 문제이기도 합니다. 집단의사결정에 익숙하지 않은 기업이나 조직은 위기관리에 성공할 확률이 상당히 떨어지게 된다는 의미입니다.

  • 위기관리가 힘든 기업의 특징들

    정용민, 스트래티지샐러드 대표

    위기관리에 성공한 기업보다는 위기관리에 실패한 기업들이 항상 더 많다. 만약 위기관리에 성공한 기업들이 더 많다면 해당 위기는 사실 그리 위중한 위기가 아니었다는 의미일 수 있다. 실제 많은 기업들은 정말 심각하고 위중한 위기에 대해 평소 생각이나 대비를 하지 않기 때문에 위기관리에 종종 실패한다.

    개인적으로도 생각해 보자. 북한과 마주 해 현재도 전시 대치 중인 우리나라의 국민들을 돌아보자. 40초 정도면 북한에서 발사한 포탄이 서울 한 복판 또는 집 앞마당에 떨어질 수 있는 환경에서 살고 있다. 하지만 이를 대비해 평소 우려하고 가족을 보호하기 위해 가족간 비상연락망이나 대피소들을 알아보거나, 전시물품을 집안에 비치하는 가정은 몇이나 될까? 그렇게 위기란 막상 닥치기 전에는 위기가 아닌 것으로 생각된다. 그 부분이 문제다.

    사전에 대비를 철저하게 하기 힘들다면, 많은 전례를 통해 공통적으로 발견되는 기업들의 위기관리 실패학이라도 한번 돌아보도록 하자. 그들의 실패로부터 배울 점을 찾아보고, 우리는 조금 낫게 위기를 관리해 보자. 위기관리에 실패하는 기업들은 대부분 아래와 같은 특징들을 보인다.

    첫째, 기업의 철학이 액자 속에만 들어있다. CEO나 임원 그리고 모든 직원들 머릿속과 마음속에 존재해야 할 안전에 대한 철학, 고객들에 대한 철학, 환경에 대한 철학, 품질에 대한 철학이 그냥 표구된 채 본사 강당에 붙어있다. 위기는 기업 철학을 시험하는 아주 정확한 리트머스라고 볼 수 있다. 훌륭한 철학을 확고하게 공유한 기업들은 위기관리에 실패할 확률이 적다.

    둘째, 위기 시 핵심의사결정자들의 리더십이 부족하거나 부재하다. 위기는 빠르고 정확한 의사결정을 누군가가 책임을 지고 내려주어야 하는 다급한 상황을 의미한다. 의사결정에 주저하거나, 이를 서로 미루거나 떠 넘기려는 내부 리더십을 가진 기업들은 그렇지 않은 기업들 보다 훨씬 취약하다.

    셋째, 기업 내부 사일로(silo)가 강하다. 다른 부서가 어떤 일을 하는지 평소나 위기 시 관심이 없다. 전체적으로 위기 상황이 어떻게 돌아가는지 기업 구성원들이 하나의 시각을 공유하지 못한다. 우리 부서가 주관이나 유관이 아닌 위기는 위기로 생각하지 않는 경우도 있다. 당연히 전사적 위기대응이라는 주문은 현실화되지 못한다.

    넷째, 협업의 경험이 별로 없다. 위기 시 올바른 상황정보 취득과 공유 그리고 대응 전략과 방식에 대한 논의가 위기관리 위원회를 중심으로 이루어지는 것이 이상적이다. 하지만, 위기 시 많은 부서들과 협력 조직들은 한자리에 모이거나, 집단적으로 의사결정 하는 것 조차 익숙하지 않다. 적시 위기대응은 불가능하다.

    다섯째, 보고체계나 정보공유 체계에 왜곡들이 많다. 외부 상황이 어떻게 돌아가는지는 기업이 종종 모를 수 있다. 상대 이해관계자들이 어떻게 움직이는지 때때로 정확하게 파악하지 못할 수도 있다. 하지만, 기업 내부에서 우리가 그리고 우리 직원들이 무엇을 어떻게 왜 했는지 모르는 경우는 큰 문제다. 위기가 발생하면 거의 대부분의 보고 과정에는 왜곡이나 누락이 존재한다. 그 간극이 크면 클수록 위기관리에 실패할 확률은 높아진다.

    여섯째, 상황관리에만 집중하고 커뮤니케이션 관리를 하지 않는다. 집에 불이 났으니 불만 끄면 위기는 관리되었다 생각하는 셈이다. 집 주변을 둘러싸고 불구경을 하던 많은 이해관계자들에는 아무 메시지도 전달하지 않고, 불이 꺼졌으니 더 이상 뭐가 문제인가 한다. 위기 시 문제는 상황 그 자체보다 상황을 둘러싼 이해관계자들에게서 더 크게 다가온다. 위기 시 커뮤니케이션하고, 커뮤니케이션하고, 커뮤니케이션 해야 하는 이유다.

    일곱째, 미디어들이나 이해관계자들을 통제할 수 있다 생각한다. 현실적으로 이야기하자. 그들은 통제할 수 없다. 기업이 위기 시 통제할 수 있는 대상은 기업의 의사결정과 위기관리 커뮤니케이션 메시지다. 더 나아가 기업을 구성하는 조직원들을 하나의 생각과 보이스로 통제하는 것이 전부다. 미디어나 이해관계자들을 통제할 수 있다 믿는다면 곧 상황 조차 통제할 수 없어져 버린다.

    마지막 여덟째, 평소 위기에 대한 민감성이 떨어진다. 위기는 종종 발생하지 않는다. 그게 문제다. ‘만약 위기가 발생하면 어떻게 하지?(What if?)’라는 생각이 평소에 반복적으로 세세히 존재해야 하는데 그게 잘 안 된다. 평범해 보이는 무심한 작업이나 결정 하나가 회사를 재앙으로 밀어 넣을 수 있다는 생각은 항상 어렵다.

    이와 같은 기업들의 위기관리 실패학은 현재도 기업 위기 시 지속 반복된다. 이를 알면서도 개선하지 못하는 기업들이 많기 때문이다. 성공하는 기업은 실패로부터 배우고 집중해 개선에 먼저 성공할 수 있는 기업이다. 위기는 기업이 스스로 제때에 해야만 하는 일을 적절하게 하지 않기 때문에 발생한다. 바로 지금이 위기를 관리할 수 있는 적기다. 바로 개선하자!

  • 경제민주화 시대, 기업의 위기관리

    from James Chung

    지난 24일 The PR이 주최한 경제민주화 시대의 PR전략 세미나에서 제가 발표했던 ‘경제민주회 시대의 기업 위기관리’ 슬라이드를 공유합니다.
    제가 강조하고 싶었던 내용은 다음과 같습니다.

    • 경제민주화, 정의의 여신 디케(Dike)의 칼날을 두려워 하라
    • 1987년 직후 대형 그룹사들은 최초 디케의 오른팔을 잘라버렸었다.
    • 그러나 그 이후 25년간 왼손의 천칭(balance)에 대한 관리에 좀 더 통합적인 관리 전략이 있었어야 했다.
    • 이는 PR기능에만 그 관리를 맡겨 해결 될 일이 아니었다.
    • 전략적 이해관계자 관리 개념을 통해 사업부문 모두가 이해관계자 관점에서 360도의 사려깊음이 있었어야 했다.
    • 사실 경제민주화는 우리 대기업들에게 전례가 존재했고, 예측가능한 분야에서 갈등을 발생 시키고 있고, 그에 대한 해결책도 알고 있는 이슈다.
    • 그러나, 갈등을 일으키고 있는 분야가 오너의 강력한 의중과 전략에 기반한 경우에는 현실적으로 완전한 갈등해소는 불가능해 보인다.
    • 단, 그외에 경제민주화 개념과의 갈등이 해당 기업이 사려깊지 못함으로 인해 발생된 갈등이라면 그 부분은 하루 빨리 사전 해결되어져야 한다.
    • 대기업들은 최근 경제민주화에 대응하기 위한 컨트롤 타워를 구축하고 있으며, 그 필요성은 강조해 지나치지 않다.
    • 컨트롤 타워가 중심이 되어 경제민주화 개념과 갈등을 일으킬 수 있는 부분들에 대한 진단과 각각에 대한 대응 로드맵을 개발하고 있으며, 이 또한 핵심적인 부분이다.
    • 이에 더해 아직 정확하게 규정되지 않은 경제민주화 정의(definition) 규정 담론에 대기업들을 대변해 뛰어들 전위그룹(front group)들을 개발하고, 지원하고, 관리하며, 그들로 부터 도움받아야 한다.
    • 하루빨리 경제민주화 정의 규정 담론에 뛰어 들어야 한다.
    • 1987년 당시 한국적 경제민주화 여신 Dike의 오른쪽 손에 대한 관리에만 집중했었다면, 이제는 Dike의 왼쪽손에 달린 천칭(이해관계자들의 여론)에 더욱 더 관심을 가지고 왼손과 오른손에 대한 통합적인 기업 대응이 필요한 시기가 되었다. – Relentless Pursuit of Balance!

  • 위기관리 성공 없는 100년 기업은 없다

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    많은 경영 전문가들은 기업을 향해 “위기가 곧 기회”라는 이야기를 하기 즐긴다. 그러나 한번 깊이 생각해 보자. 어떻게 그렇게 우리들에게 부정적인 위기가 기회로 해석될 수 있을까? 그 위기가 어떻게 기회로 단박에 변화 될 수 있을까? 더 나아가서 진짜 ‘위기가 곧 기회’라면 위기를 관리하거나 극복해야 할 이유가 있을까? 차라리 위기를 좀 더 많이 초래하는 것이 기회 창출을 극대화 하는 것이 아니겠는가? 이런 생각들을 하게 마련이다.

    여기에서 전문가들이 말하는 ‘위기가 곧 기회’라는 말에는 상당히 중요하고 많은 주문들이 생략되어 있다. 정확하게 말해서 ‘위기(를 겪었을 때 보여주는 기업의 훌륭한 철학과 조직 체계)가 곧 (그 이후 좋은 명성을 형성하며, 그 명성으로 해당 기업은 그 이전에 없었던 여러) 기회(를 노릴 수 있을 것이)다’는 이야기다. 결국 핵심들은 거의 빠지고 반어적인 표현만 남아 통용되는 셈이다.

    정리하면 첫째, 기업은 위기를 맞아 이를 관리하면서 자신이 가진 진정한 기업 철학과 조직의 체계를 과시해야 한다. 둘째, 그 결과 이해관계자들과 공중들이 가진 해당 기업의 명성을 재확보 또는 강화해야 한다. 셋째, 위기를 곧 기회로 만들기 위해서는 해당 기업이 이를 기반으로 더 나은 기회들을 창출할 수 있는 역량을 보유하고 있어야 한다.

    어렵다. 얼핏 위기만 잘 극복하면 곧 기회가 온다는 이야기 인줄 알았는데, 전제가 너무 많아 보인다. 일단 기업 철학이 위기를 관리할 수 있을 만큼 성숙해야 한다고 한다. 위기를 관리하는 데 있어서도 조직의 체계가 준비되어 있어야 한단다. 더 어려운 것은 위기 시 이 철학과 체계를 여러 이해관계자들과 공중들에게 정확하게 보여주어야 한단다. 어렵다.

    80년대초 미국의 제약회사 존슨앤존슨은 누군가가 자사의 진통제 ‘타이레놀’내에 청산가리를 넣어 타이레놀 소비자 여럿을 사망하게 만든 위기를 당했다. 이 위기는 어떻게 보면 존슨앤존슨도 피해자인 비자발적인 위기였다. 이 혼란 속에서 존슨앤존슨 전임직원들은 자사의 기업 철학을 기억했다. ‘존슨앤존슨이 가장 우선으로 생각하는 것은 우리의 제품을 사용하는 환자와 그 가족들이다’는 원칙을 상기했다. 이에 기반 해 존슨앤존슨은 전국의 모든 직원들을 동원해 체계적으로 시중의 타이레놀 전제품을 리콜 해 폐기해 버렸다.

    사건이 일어난 해당 도시나 주 단위가 아니라 미국 전역의 모든 지역과 마켓에서 타이레놀을 단 한병도 남겨두지 않았다. 소비자를 위해 내린 위기관리의 결단이었다. 위기발생 직후 평소의 5분의 1인 6%대로 줄어 들었던 시장점유율은 새롭게 안전기능이 추가된 제품 출시 후 24%로 뛰어올랐다. 그 후로도 꾸준한 회복으로 3년후에는 35%로 정상화 되었다. 30년이 지난 지금까지 타이레놀은 세계 진통제 시장의 대표브랜드로 그 명성을 유지하고 있다. 위기 시 이런 기업철학과 조직의 체계를 과시할 수 있는 기업만이 위기를 기회라 부를 최소한의 자격이 생긴다.

    일단 이렇게 위기를 관리하고 나면 기회가 스스로 다가오는 것은 아니다. 위기를 관리하면서 다시 확인한 기업 명성을 더욱 강화하는 활동들이 추가적으로 필요하다. 많은 기업 실무자들은 아직도 ‘좋은 제품과 좋은 서비스들을 제공해서 소비자(또는 고객사)에게 좋은 경험을 제공하면 기업 명성이야 따라오는 것 아닌가?’하는 생각을 가지고 있다. 하지만, 세계적 투자은행 및 자문사 골드만삭스를 대입해 생각해 보자. 일반인들 중에서 골드만삭스와 직접 거래를 하거나, 골드만삭스의 자문을 받아 본 사람들이 얼마나 될까? 그럼에도 불구하고 일반 공중들을 골드만삭스에 대해 대체적인 의견들을 가지고 있다. 이런 일반 공중들의 생각은 대체 어디에서 온 것일까? 실제 제품과 서비스를 경험하지도 않은 일반공중들이 골드만삭스에 대해 가진 여론은 어떤 것일까? 이와 같이 위기를 관리하면서 가장 주의를 기울여야 하는 것이 바로 우리 기업에게 투영되는 공중들의 여론, 즉 기업명성이다.

    토요타자동차는 수년 전 미국시장을 포함 세계 각국 시장에서 창사이래 가장 치욕적인 리콜을 진행했다. 일부 토요타 모델들 중 자동차 페달의 문제로 급발진이 발생하는 현상이 집중 비판을 받았기 때문이다. 토요타의 아키오 회장은 직접 미국으로 날아가 위기관리를 지휘했다. 기자회견을 하며 머리를 조아렸고, 딜러들과 소비자들을 만나 고개를 숙였다. A/S직원들의 등을 두들겼으며, 공장 직원들 앞에서 눈물을 보였다. 미국의회청문회에 나가 빠르고 완벽한 문제 해결을 약속했다. 이 모든 위기관리 활동들은 세계 공중이 가진 토요타의 기업명성을 유지하는데 큰 힘을 발휘했다. 토요타는 이를 기반으로 이후 빠른 기간 내에 미국을 비롯한 전세계 판매실적을 다시 정상화하고 더욱 강화하는 데 성공했다. 리콜의 영향으로 미국시장에서 12년만에 15%대로 빠졌던 시장점유율을 2년만인 2012년 다시 16.3%까지 끌어 올리면서 GM에게 뺏겼던 시장 1위 자리를 회복할 수 있었다. 위기로 재정의(redefine) 되고 강화된 명성이 위기 이후 성공적인 기회들을 창출한 결과다.

    이런 상황의 전환이 물론 모든 기업에게 가능한 것은 아니다. 위기 시 성공적으로 위기를 관리 할 수 있는 뚜렷한 기업철학이 존재하지 않는 기업도 일부 있다. 더 나아가 해당 위기를 일사불란하게 대응할 조직적 체계도 보유하지 못한 곳도 많다. 기업명성은 말 할 것도 없고, 기본 역량들이 부족한 기업들도 흔하다. 앞의 두 회사들이 창립 초기부터 모든 것을 갖추고 태어난 기업들은 아니었다. 대신 그런 전제들과 역량들 중 자사에게 부족한 것이 무엇인지를 빨리 파악하고 개선하는 노력이 일정기간 선행되었던 기업들이다.

    기업이 100년을 지속 성장하기 위해서는 수없이 많은 위기와 도전이 반복되기 마련이다. 매번 위기를 극복하고 위기를 기회로 만들기는 현실적으로 어려운 부분들도 많다. 하지만, 위기관리와 이를 통한 ‘극복’은 기업이 100년을 가기 위한 외면할 수 없는 주제다. 기업 스스로 어떻게 피할 수 없는 위기를 잘 관리 극복하여 추후 좀 더 나은 기회를 확보 할 수 있는가 하는 전사적 공감대가 필요하다. 이를 기반으로 기업의 명성을 가장 큰 경쟁력으로 간주하는 문화 또한 필요하다. 더 나은 기업명성을 위해 기업 안팎으로 사회적, 사업적, 경쟁적 역량을 키워 나가는 것도 중요하다.

    100년된 기업은 오랜 기간 동안 남아 있어 위대한 것이 아니다. 100년 동안 해당 기업을 둘러싼 이해관계자들과 공중들에게 그 기업이 존재할 만 한 가치를 지속적으로 인정받고 응원 받았기 때문에 존경스러운 것이다. 위기는 그러한 인정과 응원 획득의 기회다. 그렇게 보면 위기라는 것이 달리 보일 것이다. 사회 속에서 훌륭한 기업명성을 가꿔 위기를 더욱 더 잘 관리하는 기업들이 되길 기원한다.

  • 커뮤니케이션북스와의 재미있는 프로젝트 : 위기 커뮤니케이션

    얼마전 부터 커뮤니케이션북스와 함께 재미있는 작업을 하기 시작했다. 커뮤니케이션북스가 올해 커뮤니케이션 분야 주요 주제 100개를 중심으로 재미있는 단행본 100권을 만드는 야심찬 프로젝트를 시작하셨는데, 영광스럽게도 ‘위기 커뮤니케이션’이란 주제를 나에게 맡겨 주셨다. 위기를 관리하기 위한 위기 커뮤니케이션을 주제로 자세한 프로세스들과 도움되는 내용들로 꾸며 볼 생각이다.

    아직 확정된 항목과 목차들은 아니지만…감을 잡아보려 한다. 블로그 친구분들의 피드백 환영합니다.

    [출판 기획]

    책 제목: 위기 커뮤니케이션 따라 하기
    지은이: 정용민, 스트래티지샐러드 대표

    1. 위기 커뮤니케이션 준비하기
    위기는 발생하기 이전에 방지하거나 완화시키는 것이 최상책. 그러나 모든 위기를 방지하거나 완화시킬 수는 없는 법. 위기 발생을 전제하고 사전에 대응 커뮤니케이션 체계를 구축하는 방법들을 설명한다.

    2. 위기 상황 파악하고 공유 하기
    위기가 발생했다. 최초 12시간이 가장 중요하다고 한다. 최근에는 이런 시간적 여유가 점점 줄어들고 있다. 온라인과 SNS로 인해 위기를 관리하는 기업보다 이해관계자들과 공중들이 더 먼저 상황을 파악하고 자신들의 생각을 정해버린다. 기업은 어떻게 위기 발발과 동시에 해당 상황을 정확하게 파악하고 의사결정을 위해 공유할 수 있을까?

    3. 대응 시나리오 짜기
    위기 상황은 시시각각으로 변한다. 지속적으로 변화하는 상황에 따라 이해관계자들의 생각과 입장들도 따라 더욱 변화무쌍하게 변화한다. 위기 상황은 이해관계자들과 맞물려 수없이 많은 유형의 변형들이 이루어지면서 증폭되거나 소멸된다. 기업은 가능한 빨리 다양하고 정확한 위기 상황 시나리오들을 마련해 이에 대한 대응책들을 마련해야 한다. 위기 상황 시나리오는 어떻게 개발 할 수 있을까?

    4. 입장(position) 정하기
    변화해 가는 위기상황을 지속적으로 예측해 위기 상황 시나리오를 개발했으면, 그 다음은 각각의 시나리오에 따른 기업의 입장을 빨리 정리해야 할 필요가 있다. 기업의 책임이 있는 위기인가? 부분적인 책임이 있는 위기인가? 책임이 없는 위기인가? 해당 기업은 피해자인가? 가해자인가? 아니면 아무것도 아닌가? 악당인가? 수호천사인가? 이런 입장들을 정하는 방법은?

    5. 핵심메시지 구조화 하기
    위기관리를 위한 위기 커뮤니케이션은 핵심메시지가 얼마나 전략적으로 잘 구성되어 있는가에 따라 성패가 좌지우지된다. 전략적인 핵심메시지는 어떤 형태이고, 어때야만 하는가? 핵심메시지를 구조적으로 지원하는 근거들은 또 어떻게 마련해야 하는가? 어떤 메시지 구조가 위기를 관리할 수 있는 형태인가?

    6. 하나의 목소리 내게 하기
    위기 시에는 위기를 관리하는 기업의 전조직원이 안팎으로 하나의 목소리를 내야 한다. 하지만 그 많은 사람들이 각자의 생각 없이 하나의 목소리를 앵무새처럼 반복할 가능성은 매우 적다. 기업이 힘들게 정한 입장과 핵심메시지들. 어떻게 내부적으로 공유하고 훈련해서 정확하게 필요할 때 전달되게 할 수 있을까? 어떻게 수많은 직원들로 하여금 가능한 하나의 목소리를 내게 만들 수 있을까?

    7. 개입 시기 결정하기
    모든 준비가 끝났으면 위기상황에 개입할 단계가 남았다. 앞의 모든 준비는 해당 기업이 위기 상황에 적절하게 개입할 수 있는 역량을 구축하는 단계였다. 모든 위기에 무조건 커뮤니케이션적으로 개입해야 하는 것은 아니다. 그렇다고 대부분의 위기를 개입 없이 침묵으로 흘려 보낼 수도 없다. 늦어서도 안되고, 성급하게 빨라서도 안 된다. 위기관리를 위한 위기 커뮤니케이션 언제 개시하는 것이 가장 전략적일까?

    8. 위기관리를 위해 커뮤니케이션 하기
    일단 커뮤니케이션 개입 시기가 결정되고 그 타이밍이 왔다. 어떻게 커뮤니케이션 해야 할까? 보도자료, 기자회견, 인터뷰, 홀딩 스테이트먼트, 입장문, FAQ, 홈페이지, 사내 인트라넷, 기업 소셜미디어, 편지, SMS, 이해관계자 미팅 등 다양한 위기 커뮤니케이션 방법들을 알아 본다.

    9. 반응 듣기 그리고 전략 수정하기
    위기관리를 위한 위기 커뮤니케이션은 즉각적인 반응을 기대할 수 있다. 따라서 해당 기업은 일방적인 커뮤니케이션이 아니라 자사의 위기 커뮤니케이션 직후 핵심 이해관계자들의 반응을 들어야 한다. 다각적으로 수집된 그들의 반응들과 미세한 입장변화들을 종합적으로 판단해 지속적인 위기 상황 시나리오 개정과 각각의 전략들을 수정해 재적용해야 한다. 그 방식을 알아보자.

    10. 사후 커뮤니케이션 하기
    위기가 지나갔다. 위기관리와 위기 커뮤니케이션도 잘 끝냈다. 이제부터 또 다른 일이 시작된다. 훼손된 명성, 깨져버린 이미지, 떨어지는 매출, 바람에 날리는 고객 충성도, 멀어지는 고객들, 부끄러워하는 직원들, 인상 쓰는 이해관계자들 등 이들과의 관계 재건은 어떻게 진행 해야 할까? 위기가 곧 기회라고 이야기하는 데 그 진정한 의미는 무얼까? 비슷한 위기를 또 겪지 않기 위해 필요한 것들은 무엇일까?

  • 기업위기, 시스템으로 맞서라

    The PR 기고문
    정용민의 Crisis Talk

    정용민 대표 컨설턴트
    스트래티지샐러드

    기업위기, 시스템으로 맞서라

    축구를 보자. 한 팀에 11명이 운동장을 뛰어 다녀야 하는 게임이다. 상대방까지 합하면 22명이 운동장에서 뛰며 경쟁한다. 이를 기업위기관리에 대입해 보자. 모든 기업위기에는 해당 위기를 둘러싸고 있는 이해관계자들이 있다. 그들 이해관계자들을 상대편 축구팀으로 생각해 보자. 열 한가지 그룹의 이해관계자들이 위기가 발생하면 우리 운동장으로 달려 들어온다 생각해 보는 거다.

    언론들, NGO들, 정부규제기관들, 검찰, 경찰, 지역주민들, 고객들, 거래처들, 일방공중들, 노조원들 그리고 경쟁사들이라고 그들 하나 하나를 칭해보자. 우리 기업은 어떻게 맞서고 있을까? 혹시 열한명의 상대방에 맞서 선수 한 명이 혼자 운동장을 종횡무진하고 있는 것은 아닌지 돌아보자. 두세 명도 충분하지는 않다. 혹시 CEO께서는 우리 골문을 지키시고 있으신지 확인 해 보자.

    우리 편 각 선수들이 상대편 이해관계자 선수를 어떻게 마크하고 있는지 점검해 보자. 평소에 자신이 마크해야 하는 상대선수에 대한 공부와 맞서는 훈련을 지속적으로 해 왔는지도 물어봐야겠다. 상대의 특정 이해관계자 선수가 ‘메시’ 같은 실력이 있는 선수라면 우리도 그에 맞설 수 있는 실력 좋은 선수를 키워 투입해야 하지 않을까?

    위기관리라는 경기 이전에 혹시 우리 열한 명은 제대로 된 A급 매치을 몇 번이나 해 본 팀인지도 생각해보자. 약한 상대를 대상으로라도 연습경기는 했었는지, 각자 선수기량을 키우기 위한 집중훈련은 얼마나 했었는지, 필요하다면 외부에서 실력 있는 코치나 감독을 데려와 도움을 받아보기는 했었는지 살펴보자. 우리 선수들에게 멋진 경기 실력을 키워주기 위해 적절한 예산지원은 했었나?

    아니다. 더 기본으로 돌아가서 우리 선수들이 경기에 임하는 자세는 어떤지 봐야 한다. 정말 상대방 팀을 이기고 싶어하는가? 자기에게 맡겨진 상대선수를 정말 이기고 싶어하는가? 정말 경기를 하고 싶어 운동장에 나와 있는가? 물어보자.

    기업위기관리. 가장 흥미로운 문제 중 하나가 위기관리를 일부 부서가 전담해서 하는 현상이다. 많은 기업에서 홍보팀이 위기관리를 주로 하는 부서라고 이야기한다. 상대팀 선수는 열한명인 데 우리 팀은 한 명이 맞서는 형국이다. 공격수도 하고 수비수도 했다가 골키퍼도 해야 하는 ‘일인 다역’인 셈이다. 가끔은 두세 부서가 함께 위기관리를 해야 하는 상황이 생기면 그들은 그렇게 싫어한다. 부담스러워 하고 홍보팀을 지원만 해달라 해도 인상을 찡그리면서 ‘우리가 왜 여기에 엮여야 하나?’하는 표정이다. 한마디로 경기하기 싫은 선수가 운동장에 서있는 셈이다. 경기가 잘 될 리가 없다.

    기업위기시에 홍보팀만 주로 경기를 뛰게 되니 또 다른 문제가 생긴다. 홍보팀이 가장 만만한 언론이라는 상대선수만 가지고 주로 마크를 하게 되는 거다. 소비자 선수나 NGO선수들이 마구 우리편 골대로 치 닿는데도 적극적으로 따라가 실력발휘를 하기 힘들어 한다. 우선 가장 실력 있는 스트라이커인 언론이라는 선수 한 명만 커버해 보자며 스스로 한계를 설정한다. 경기에서 이기기 힘든 게 당연하다.

    기업위기에 대해 ‘기업이 스스로의 시스템으로 맞서라’ 하는 의미는 위기를 관리하기 위한 ‘좋은 축구팀’을 만들라는 이야기다. 좋은 선수들을 모으고, 그들을 훈련하고, 그들 각각이 어떤 상대라도 맞서 이길 수 있는 실력을 키우라는 것이다. 실제 경기가 시작되지 않아도 꾸준히 연습하고 준비해 언제든 경기를 뛸 수 있는 역량을 빨리 확보하라는 것이다.

    각자의 기량을 하나로 모아 위기관리를 위한 튼튼한 팀워크를 형성해 보라는 이야기다. 이와 함께 외부에서 좋은 코치들과 감독들을 불러와 팀을 점검해 보고, 실력을 극대화 할 수 있는 방법도 필요하다는 이야기다. 팀의 주장인 CEO께서 벤치에만 앉아 계시기 보다는 함께 경기를 뛰면서 골대를 지키고, 선수들을 필드에서 배치해 보는 경험들을 가져보시라는 것이다.

    이런 주문들은 현실에 기반하기 때문에 가치가 있다. 실제 기업들이 위기를 경험하고 이에 맞서 관리를 시도하는 상황들을 깊이 있게 들여다 보자. 많은 부서들 대부분이 실제 위기관리 경험이 없는 사람들로 채워져 있다. 위기관리에 임할 진정한 자세도 일부는 부족하다. 일단 위기관리에 투입되었으니 어떻게든 해 보자 각자 여기저기에서 산발적으로 활동한다. 기업의 많은 대이해관계자 채널들이 방치되거나 수습되지 못한 채 열려있게 된다. 부서 각각이 하나의 의견을 모으거나, 주변 부서들이 현재 어던 위기대응을 하고 있는지도 모르는 경우들도 많다. 정보도 일부에서만 유통되고, 공유되지 못한다.

    CEO께서는 각 부서의 이야기만 홀로 들으시면서 의사결정을 미루는 경우들도 있다. 통합적인 실행이 빨리 이루어지지 않는 이유다. 위기가 발생해 많은 이해관계자들이 기업을 둘러싸고 각자의 입장과 주장들을 쏟아내고 있는데, 기업은 그 안에서 침묵하거나, 적절하게 대응하지 못하는 현상들을 본다. 이런 원인을 어디에서 찾을 수 있을까 말이다.

    앞에서 이야기한 ‘좋은 축구팀’의 비유를 다시 한번 기억해 보자. 내가 일하고 있는 기업에 그런 좋은 위기관리 그룹이 존재하는지 돌아보자. 완전하지 않다면 지금이라도 좋은 위기관리 그룹을 만들기 위해 노력해 보자. 매번 돌아오는 중요한 위기관리 경기에서 매번 대패하거나 기권패하거나 중간퇴장 당하는 수모를 더 이상 겪지 말자. 좋은 팀이 기업 위기를 관리한다는 사실을 잊지 말자.