Communications as Ikor

[태그] 이해관계자 커뮤니케이션

  • 평소 노력과 투자 없이는 커넥션도 없다

    [이코노믹리뷰 기고문 41]

    평소 노력과 투자 없이는 커넥션도 없다

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    위기 시 기업들이 가장 목말라 하는 것이 주요 이해관계자들과의 커넥션이다. 일단 팩트라도 심도 있게 공유할 대상이 있는 것과 없는 것은 전혀 다른 이야기다. 평소 이해관계자들에 대한 관심과 투자가 있었으면 위기 시 도움이 된다. 하지만 그런 노력 없이 위기 시 갑작스러운 커넥션을 찾다 보면 문제가 생긴다.

    주요 이해관계자들을 이용하라는 의미가 아니다. 일정 수준 이상의 위기 시 기업에게 말 그대로 ‘이용 당하는’ 사람들이 있다면, 그들은 진짜 주요 이해관계자가 아니다. 주요 이해관계자들은 분명 위기 시 기업을 상대로 한 ‘환경’을 조성하는 데 크게 일조하는 그룹들이다. 이에 대한 평소 관심과 투자에 대해 이야기하는 것이다.

    대기업들의 경우 많은 이해관계자망을 실제 관리하고 있다. 특정 부서로 하여금 여러 규제기관, 관청, 국회, NGO, 언론에 심지어 여러 정치권 인사들에게 까지 관계망을 구축하고 있다. 실제 위기가 발생했을 때 이들에 대한 전략적 정보제공과 이에 기반한 이해 도모는 일선 위기관리 활동효과를 극대화 시키는 아주 중요한 전략적 지원이다. 대기업들의 경우 벌써 수십 년간 여러 실제 위기들을 경험해 왔고 현재도 경험하고 있어 이러한 체계는 상당 수준 발전해 있다.

    이러한 관계망 구축에는 탑 매니지먼트의 관심과 투자 지원이 일관되게 제공되어야 한다. 따라서 중견기업 이하 많은 기업들은 이런 중장기적 관계망 투자에 주저하고, 엄두를 내지 못하기도 한다. 불과 10여년전만 해도 사내에 왜 홍보실을 두어야 하는지 오히려 질문하는 중견기업들이 있었다. 언론의 영향력이라던가 관계 설정에 있어 별반 필요성을 느끼지 못 해 왔다는 것이다. “제품만 잘 만들어 팔면 회사는 성공합니다”라 말하던 경영자들이 당시 언론이나 기타 주요 이해관계자들에 별반 관심을 가지지 않았던 것이 어떻게 보면 당연한 일 같다.

    현재는 많은 기업들이 사회적 여론 때문에 위기관리에 큰 어려움을 겪고 있다. 소셜미디어와 같은 사적 미디어들이 일반화되면서 예전처럼 ‘관리’라는 개념이 쉽게 다가오지도 않게 되었다. 일부 기업들에게 이해관계자들과의 관계 형성과 투자라는 이야기를 하면 이를 오해하고 ‘정부 규제기관이나 언론 등에 대한 접대나 뇌물 제공’으로 해석하는 경우도 있다. 종래 사례들을 보면 그렇게 생각하는 것도 무리는 아니다.

    그렇다고 여기에서 주요 이해관계자 각각과의 올바른 관계 설정 방법론 까지를 논할 공간은 아닌 것 같다. 기업에게 평소 큰 영향력을 미치고 있고, 위기 시 더 큰 영향력을 미칠 수 있는 주변 이해관계자들에게 먼저 관심을 가져보라는 조언이면 충분하다고 본다. 위기관리에 성공하기 원하는 CEO라면 평소 이해관계자들과의 상호 협력적 관계 설정에 ROI(투자수익률)같은 지표를 적용하지는 말아야 한다. 대신 이해관계자들과의 공고한 관계가 위기 시 어떠한 형태로든 회사에게 큰 도움이 되었다는 많은 선례들을 살펴보자.

    평소 재무적 효과를 살피는 CEO들의 경우 실제 위기가 발생하면 당장 급박한 필요성으로 인해 가능한 이해관계자 관계망을 어디서든 차용하려 시도하곤 한다. 문제는 종종 이런 단기적 처방에서 발생한다. 인위적으로 단기간에 만들어진 상호협력적(?) 관계 자체가 문제를 일으키는 것이다. 회사차원에서 무리수를 두게 되고, 종종 불법적 또는 비윤리적인 행위들이 발생해 제2 그리고 제3의 위기가 발생된다. 오히려 이로 인한 회사의 피해는 평소 중시했던 ROI를 돌이킬 수 없는 지경으로 훼손해 버리는 것이다.

    관계란 어느 하루 아침에 주어지는 것이 아니다. 아무 관심과 투자 없이 우연히 만들어 지는 것도 아니다. 사회적으로 기업이 성장하며 존재감을 키워 나가는 만큼 평소 주변을 돌아보는 눈을 가지는 것은 지혜로운 기업의 당연한 자세다. 자사에게 영향력을 미치는 주요한 이해관계자들과 만나고 정보를 제공하고 상호협력의 기회를 모색하는 사회 활동도 당연한 노력이다. 이런 노력을 통해 소중한 관계 자산은 장기간에 걸쳐 자연스럽게 형성된다.

    단, CEO는 공식적이지 못한, 합법적이지 못한, 또한 윤리적이지 못한 관계 설정 노력은 평소에도 경계해야 한다. 수면 하에서 이루어지는 그러한 활동들은 평시나 위기 시에나 많은 부작용을 만들어 낸다. 언론지상을 메우는 많은 기업들의 불미스러운 일들이 그 때문이다. 최소한 이해관계자들과의 관계 형성 노력 자체가 또 다른 위기가 되어서는 안 된다. 위기관리 성공을 위해 평소부터 CEO는 전략적인 관계 관리자(relationship manager)가 될 필요가 있다.

  • 지시한대로 실행되리라 상상 말라

    [이코노믹리뷰 기고문]

    지시한대로 실행되리라 상상 말라

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    위기 시 대응 의사결정을 하는 워룸(war room)은 항상 현장과는 격리 되어 있다. 물리적으로도, 시간적으로도 상황과는 격차가 있다. 실행 전문성이나 현실감도 현장과는 다르다. 현장으로부터 완전한 분석 보고가 공유돼도 의사결정 순간 그 현장은 다르게 변해있다. 이에 더해 지시한 대로 실제 실행 또한 이루어지지 않는다.

    위기가 발생 해 위기관리위원회가 소집되면 얼마 후 이런 이야기들이 여기저기에서 들린다. “그게 아직도 실행 안됐어요? 이렇게 시간이 지체되는 이유가 뭔가요?” 긴급하다고 그렇게 이야기를 했는데도 실제 위기 대응을 위해 지시한 사항들이 ‘적시’에 이루어지는 비율은 일반적으로 20%도 되지 못한다. 그래서인지 일부 위기관리위원회에서는 ‘몇 시까지 이런 이런 대응을 완료하도록 하세요’라는 시간관리 조차 생략하거나 챙기지 않곤 한다.

    컨설턴트들이 외부 중립적 시각으로 기업 내부 위기관리위원회에 참석 해 있으면 이렇게 데드라인 설정이나 시간관리를 하지 않는 내부 대응 패턴에 처음에는 적잖이 놀라곤 한다. 지시 사항이 대부분 “보도자료를 내야 하겠어요” “법무팀에서는 로펌과 상의 해 이 부분 확인 해 주세요” “영업에서는 대리점주들 접촉해서 부화뇌동하지 않게 하세요” 이런 지시 형식들이 대부분이다. 몇 시까지 완료하라는 내용이 빠져있는 것이다.

    일선에서는 지시사항들을 받으면 또 이런 반응들을 보인다. “이미 늦었는데 이런 활동들을 해 무슨 소용이 있죠?” “이건 이미 했습니다. 아직 보고 못해서 그런데 일단 일선에서 진행했어요” “이 지시는 좀 위 분들이 모르셔서 그러는 겁니다. 이렇게 하면 상황이 더 악화돼요” 상황 발생 직 후 오전 7시에 상황 보고를 했는데 대응 지시 사항이 일선에 내려온 시간은 오전 11시가량이라 그렇다. 일선의 반응이나 피드백이 다시 본사에 있는 위기관리위원회에 재 보고되는 데 걸리는 시간은 또 그로부터 몇 시간 후다. 상황이 시속 100km로 변해 간다면 내부 의사결정과 지시 그리고 피드백이 따라서 대응하는 시간은 시속 10km인 셈이다. ‘실시간으로 상황을 관리한다’는 표현은 그냥 수사적인 것일 뿐 현실에서는 그렇지 못한 게 사실이다.

    지시는 ‘적시’에 이루어졌다고 해도 평소 준비가 없어 실제 실행은 그로부터 상당시간 이후에 이루어지는 것도 문제다. CEO께서 “빨리 우리의 입장을 정리 해 홈페이지 팝업으로 올려 대응합시다. 가만히 있으면 안돼요”하고 지시 하셨다 치자. 홍보팀이 대응문 초안을 만들고 내부적으로 보고를 통해 확정하는 데 1-2시간 이상을 소비한다. 이 시간 동안 초안을 쓰고, 이를 법무팀에게 리뷰를 요청하고, 임원들에게 돌려가면서 컨펌과 의견을 받아 재수정을 반복하는 것이다. 이게 끝이 아니다. 완성된 대응문 초안을 홈페이지에 올리는 데 또 1-2시간 이상이 소요가 된다. 팝업 디자인을 새로 잡고, 팝업창 위치를 내부 논의해 확정하고, 이를 업로드 하는데 드는 여러 절차들을 관련 부서들끼리 통화하면서 수정과 재수정을 거치는데 몇 시간이 소비되는 것이다. 결국 CEO가 오전 8시 적시에 지시를 하셨는데, 실제 홈페이지 팝업 대응이 이루어지는 시간은 정오가 된다. 왜 이렇게 늦었냐 물으면 이런 답변들을 한다. “우리는 최선을 다해 정신 없이 빨리 움직였습니다. 위기관리 참 어렵습니다.”

    CEO는 지시와 함께 그 시점에 이미 실행이 이루어졌다는 생각을 하시게 마련이다. 스스로 위기대응을 빨리 했다고 자평 하실 수도 있다. 하지만, 외부 이해관계자들은 오전 내내 아무런 반응도 보이지 않는 회사를 바라보고만 있게 된다. 내부와 외부가 각자 서로 다른 생각과 평가를 하게 되는 것이다. 위기관리 관점에서 외부의 생각과 평가는 위기관리 성공의 가장 중요한 잣대가 된다. 위기관리에 실패했다면 모든 위기대응을 외부 이해관계자 관점에서 진행하지 못했기 때문인 경우들이 대부분이다.

    다시 한번 강조하지만, 위기대응을 위한 위기관리위원회의 의사결정은 빠를수록 좋다. 물리적, 시간적 거리를 가능한 단축해야 하기 때문이다. 그러나 빨리 지시하는 데서 위기대응이 끝났다 생각하기 보다, 실행 데드라인을 설정해 지시하고 이후에도 지속적으로 실행관련 시간관리를 해야 한다. 외부 이해관계자 관점에서 “이 회사는 어떻게 이렇게 빨리 대응할 수 있을까?”라는 찬사가 나올 수 있도록 미리 준비해 놓고 실행 시점을 기다리는 대응 체계도 필요하다. 경계해야 할 것은 언제나 CEO 자신이 지시한 사항이 적시에 정확히 실행될 것이라는 막연한 상상과 믿음이다. 위기 시 더욱 더 CEO의 관리(management)가 필요한 이유다.

  • 모든 수단과 방법을 동원하라

    [이코노믹리뷰 기고문 33]

    모든 수단과 방법을 동원하라

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    윤리적 고민을 하다 보면 위기관리 실행에 있어 선택의 폭이 무척 작아진다. 그렇다고 고민 없이 비윤리적이거나 반사회적인 실행을 결정하는 것도 기업이 할 수 있는 선택은 아니다. 가능한 모든 수단과 방법을 찾는 것이 위기관리다. 그 현실적인 기준은 실행 했을 때 얻을 수 있는 가치가 실행하지 않았을 때보다 큰지 여부다.

    종종 기업 임원들로부터 이런 질문을 받는다. “이런 위기의 경우 우리가 대응 하는 것이 나을까요? 하지 않는 것이 나을까요?” 이런 질문에 대한 답은 항상 똑같다. “위기관리에 정답이란 없습니다. 중요한 것은 대응 했을 때 얻는 가치가 하지 않았을 때보다 큰지 작은지를 판단해 가치가 큰 쪽을 선택하는 것이지요”

    예를 들어 기업 스스로 보기에 황당한 루머에 대응 하는 것이 나을까 하지 않는 것이 나을까 하는 고민이 그 하나다. 어떤 임원은 이렇게 이야기한다. “말도 안 되는 이런 이야기를 믿을 사람이 있겠어요? 그냥 시간이 지나면 사라질 겁니다.” 또 한 임원은 이런 의견을 피력한다. “우리가 이런 루머에 개입하는 순간 더 많이 알려져 루머에 힘을 실어주는 결과가 될 것 같군요.”

    반대 의견을 가진 임원들도 있다. “이전에 A와 B같은 유사사례들을 볼 때 회사가 침묵하고 있으면 이런 루머는 이내 정설이 되어 버리곤 합니다. 그 때가서 회사가 대응을 하면 늦죠. 빨리 대응 하는 것이 전 좋다고 봅니다.” 이런 의견도 나온다. “간단하게 사실이 아니라 이야기하는 것을 넘어 해당 루머의 근원지를 밝혀내 고발하는 등 좀더 적극적인 대응이 어떨까 합니다.”

    이렇게 많은 선택의 폭이 위기관리 현장에서는 종종 존재한다. 만약 위기관리가 한두 선택지를 가지고 대응방식을 정하는 게임이라면 위기관리는 그리 어렵고 힘든 작업이 아닐 것이다. 문제는 수많은 변수들과 그에 따른 더 많은 선택지들이 서로 엉켜 뿌리들을 내리고 있다는 점이다. 이에 대한 선택의 고민은 항상 의사결정자들을 괴롭힌다.

    분명한 것은 이와 같은 전략적 고민을 거쳐 일단 선택된 대응이라면 가능한 모든 수단과 방법을 동원 해 빠른 시간 내에 실행해야 한다는 것이다. 앞의 의사결정이 심사숙고의 기간이라면 그 후 실행은 전광석화 같은 기간이 되어야 한다. 이는 절대로 시스템이 전제되지 않고서는 실현되지 않는 가치다. 준비되었어야 전광석화 같은 실행이 가능하기 때문이다.

    실행에 있어 가능한 모든 수단과 방법은 어떤 것이 있을까? 위기관리에 성공하는 기업들은 핵심 이해관계자들과의 관계들이 상상 이상으로 잘 구축되어 있다. 평소 그들 각각에 대한 관심과 투자가 선행되어 있었기 때문이다. 그에 더해 핵심 이해관계자들에게 영향을 미칠 수 있는 다양한 형태의 전위그룹들(front groups)과도 연계가 되어 있다. 로펌이나 안전, 보안, 위기관리 컨설팅사등 여러 전문가들로부터의 도움도 받는다. 당연히 위기관리 예산의 폭도 위기관리에 실패한 기업들보다 상대적으로 크게 마련이다.

    모든 수단과 방법을 동원한다는 데 대한 반론들은 이렇다. “저널리즘이라는 것이 엄연히 있는데, 기업이 자신의 위기를 극복하기 위해 전문가 기고문이나 우호적인 기사들을 지원하는 것이 윤리적인가?” 또 이런 의견도 있다. “전위그룹을 만들어 여론을 호도하는 것이 기업이 할 일인가? 왜 그 전위그룹은 해당 기업과의 연계에 대해 떳떳하게 밝히지 못하나?” 이런 의견에 대한 답도 하나다. “정답은 없다고 봅니다. 중요한 것은 기업 차원에서 그 수단과 방법을 동원해 실행 했을 때 얻을 수 있는 가치가 실행하지 않았을 때보다 큰가 작은가를 판별하는 것이지요.”

    필자는 위기에 처한 기업이 비윤리적이 되거나, 반사회적으로 아무 방법이나 동원해 무조건 승리하라는 조언을 하고 있는 것이 아니다. 실제로 일부 가짜 전문가들은 위기를 맞은 기업들에게 다가가 무리한 수법을 사용해 위기를 관리해보는 것이 어떻겠느냐 유혹한다. 하지만, 어떠한 경우에라도 그 기준은 실행을 전제로 그 효과를 따져보는 것이 되어야 한다는 것이다. 물론 실행 효과 측정에 있어 회사의 명성과 철학을 보호할 수 있느냐에 대한 고민은 당연하다.

    “우리가 꼭 이렇게 까지 해야 하겠어요?” 또는 “그 정도까지는 좀…이 정도에서만 대응 하면 안될까요?”하는 소심함은 버려야 한다. 냉철하게 실행 가치를 따져보고, 그것을 실행했을 때의 가치가 크다면 모든 수단과 방법을 동원해 전광석화 같은 전격전을 치러야 승산이 생긴다. 일단 살아 남아야 성공할 수 있고, 우선 살아 남아야 영속성도 생긴다.

  • 가능한 많은 언론으로부터 공감 받자

    [이코노믹리뷰 기고문]

    가능한 많은 언론으로부터 공감 받자

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    기업에게 언론의 영향력은 아직도 위기관리 성패를 좌우하는 핵심으로 건재하다. 위기 시 언론에게 공감 받지 못하면 다른 이해관계자들에게도 마찬가지다. 일단 언론으로부터 공감을 이끌어 낸다면 훨씬 관리는 수월해 진다.위기관리는 최악의 상황(the worst)을 피해가는 과정이다. 그 최악의 상황에 대한 판정은 언론이 한다.

    종이신문이 죽어간다 이야기 하는 사람들이 있다. 언론의 영향력이 예전 같지 않다고도 한다. 그러면 최근 발생하는 모든 뉴스들은 어디에서 온 것이며, 어떻게 확산되고 강화되는 것일까? 그 이전보다 훨씬 많은 뉴스들이 알려지고 사라져가는데 이 거대한 생산은 누구에 의한 것인가? 우리 모두가 인지 할 정도의 큰 기업 위기 관련 정보들은 대체 누가 계속 전달하고 있는 것일까?

    소셜미디어가 성장하면서 소셜미디어에서 발생하는 위기들이 많아진다는 이야기들도 한다. 하지만, 기업들의 대형 위기가 소셜미디어에서 발아 해 폭발 한 것이 과연 얼마나 될까? 오프라인에서는 아무 문제가 없는데, 소셜미디어에서만 문제가 돼 독립적으로 위기화 되는 이슈들이 그렇게 흔한가? 언론은 알지 못하는 내용들이 소셜미디어에서만 확산돼 기업에게 충격과 공포를 가져올 수 있을까? 아니다. 현실은 그렇지 않다.

    현재 소셜미디어상에서 회자되는 대부분의 뉴스들은 이미 오프라인과 온라인 언론들을 통해 보도 된 것들이다. 아직도 언론에 의해 의제설정이 되고, 언론에 의해 프레임이 정립되는 프로세스를 거쳐 소셜미디어상에서 취사 선택되는 흐름을 가질 뿐이다. 기존 오프라인 및 온라인 언론들과 소셜미디어는 한 몸이고, 같은 줄기의 흐름을 가진다. 선후는 바뀔 수 있지만 서로 달리 다른 길을 따라 흐르지는 않는다는 뜻이다.

    불과 십 여 년 전까지만 해도 오프라인 언론만 관리(?)하면 기업 위기관리의 많은 부분은 해소 되곤 했다. 지금은 언론의 수가 너무 많아졌다. 오프라인과 온라인 그리고 소셜미디어 채널들까지를 광의의 언론으로 본다면 이는 하늘의 별들과 같이 바라볼 대상일 뿐 이미 전체를 관리할 수 있는 규모를 넘어 섰다. 여기에서 언론에 대한 관리 효율성 이야기가 대두된다.

    기업 위기관리 시 주변 이해관계자에 있어 A는 관리해야 하고, B는 관리하지 않아도 된다는 선택의 개념은 없다. 모든 이해관계자들을 우선순위에 따라 최대한 관리해야 한다는 원칙이 있을 뿐이다. 우선순위 측면에서 오프라인과 온라인 언론은 거의 대부분의 위기에 있어 상위 이해관계자에 속한다. 이는 기업이 위기 시 최대한 역량을 집중해 대응하고 긍정적 이해와 공감을 빠른 시간 내에 이끌어 내야 하는 대상이라는 의미다. 효율성 측면에서 포기할 수 없다는 대상들이다.

    반대로 오프라인과 온라인 언론 대부분으로부터 이해나 공감을 받는데 실패한 경우를 생각 해 보자. 최초 위기 이후 더욱 더 많은 부정적 충격들이 더해진다. 위기관리 과정은 예상보다 훨씬 더 길어진다. 위기관리를 위한 예산은 상상을 초월하는 수준으로 소모된다. 아무 관심이나 입장을 보이지 않았던 다른 이해관계자들이 해당 위기에 관여하기 시작한다. 이래서 언론으로부터의 이해와 공감이 없이 위기관리에 성공한 기업은 없다는 이야기들이 나온다.

    물론 현실적으로 위기 시 언론으로부터 100% 이해와 공감을 이끌어 낼 수 있는 기업은 없다. 여론이라는 마당이 100%를 허락하지 않는 다양성을 가지기 때문이다. 그렇다고 언론을 이해시키고 공감을 이끌어 내는 노력을 미리 포기할 수는 없다. 기업 위기관리에서 언론만을 바라보는 관점보다 언론을 통해 그 이후에 영향을 받아가는 다른 광범위 한 이해관계자들까지를 바라보는 관점이 기반이 되야 하는 이유가 여기 있다.

    언론이 가장 먼저 우리를 위해 중심을 잡게 만들어야 한다. 우리의 입장과 메시지에 공감을 나타내게 하기 위해 노력해야 한다. 그래야 이를 기반으로 다른 이해관계자들로부터도 이해와 공감을 구하기 쉬운 환경이 된다. 이를 위해 언론에 대한 시각도 위기 시 ‘적(敵)’이 아닌 ‘우군(友軍)’으로 개념을 교정 해 볼 필요도 있다.

    위기관리 성공을 원하는 CEO는 평소 언론에 대한 전략적 관점을 유지하고 일관성을 가지는 것이 필요하다. 평소 언론관계에 대한 관심과 투자 또한 위기관리를 위해서는 필수적이다. 일부 CEO들은 언론관계를 투자대비수익(ROI) 측면에서 또는 소모적 비용으로 간주해 비판적인 경우들도 있다. 하지만 위기 시 그들은 아주 훌륭한 보험의 역할을 해 줄 수 있다는 것을 기억해야 한다. 모든 이해관계자 관리가 그렇지만 언론에 대한 ‘평소’ 관리는 핵심이자 필수다.

  • 외부 전문가에게 ‘쇼핑 리스트’를 구하자

    [이코노믹리뷰 기고문]

    외부 전문가에게 ‘쇼핑 리스트’를 구하자

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    개인주의 성격이 강한 미국의 경우 위기가 발생하면 조직은 집단주의 성격을 띤다. 반면 평소 집단주의 성격이 강한 한국은 위기 시 개인적 의사결정에 주로 의지한다. 어느 방식이 항상 옳다 볼 수는 없지만, 위기 시 기업이 좀더 폭넓은 시각과 관점들을 활용하기 위해서는 어느 쪽이 더 나은지는 자명하다.

    한국 기업들은 외부 전문가들과의 협업에 그리 길지 않은 경험을 가지고 있다. 광고대행사나 로펌 같은 외부 에이전시들을 기업들이 말 그대로 ‘본격’ 활용한지는 30년이 채 되지 않는다. 사실상 초기 광고대행사나 로펌들의 경우에도 대부분 클라이언트사의 직간접 관계사인 경우들이 많아 얼마나 외부 전문가들과의 협업에 인색했는지 알 수 있다.

    현재에는 훨씬 다양한 방식으로 외부 에이전시들이나 전문가들과 협업 하고 있다고는 하지만, 위기 시에는 전혀 다른 개념으로 상황이 후퇴한다. 비밀준수가 핵심인 위기 사안들에 대해 낯선 외부 전문가들과 이야기를 나누는 것 자체가 위험하다는 인식 때문이다. 내부적으로 민감하고 불편한 속내를 외부 사람들과 공유하는 것도 본능적으로 거부감이 든다.

    대신 일부 기업들의 경우 위기가 발생하면 출입기자나 기존 친한 시니어 기자의 의견을 사적으로 청취한다. 지인관계인 법조인들에게 이 난국을 어떻게 헤쳐 나가야 하는지 듣는 기업들도 있다. 정치인들을 찾아가기도 하고, 규제기관 지인들의 생각도 청취한다. 여러 이해관계자들과 지인관계를 빌어 해당 위기 상황에 대한 관점들을 리스닝 하는 것이다.

    ‘이렇게 여러 이해관계자들의 포지션과 생각들을 들었으면 됐지, 위기관리 전문가의 의견을 추가로 들어야 할 필요가 있을까?’라는 질문을 하는 기업들이 있다. 아주 당연한 질문이다. 이해관계자들을 ‘리스닝’하는 것과 이를 기반으로 우리 기업이 취해야 할 포지션과 대응 방식 그리고 메시지를 정하는 ‘전략화 작업’은 또 다른 업무라는 사실을 이해해야 답변이 가능하다.

    위기관리 전문가들은 대부분 “이렇게 하시라” 조언하지 않는다. “이렇게 해야 한다”는 단편적인 방향성만을 제시하지도 않는다. (일부 처음부터 이렇게 하시라는 처방전을 들이미는 사람은 위기관리 전문가가 아닐 가능성이 많으니 주의해야 한다) 대부분 전문적 훈련을 받고 일정 수준 이상의 경험을 지닌 위기관리 컨설턴트들은 위기를 맞은 기업에게 ‘A와 B와 C와 D라는 대응 전략 옵션’들을 이야기하는 사람들이다.

    전략은 선택에 관한 문제다. 이해관계자들의 목소리를 그대로 빠짐없이 전략에 담아낸다는 것이 상상으로는 가능하다. 그러나 종종 회사의 전략이나 위기관리 목표와는 상치되는 것들이기 많아 그 중 선택을 통한 전략화는 꼭 필요하다. 여러 인풋들 중 특정 부분에 중점을 두고 우선순위를 부여하여 ‘선택’한 옵션이 바로 전략이다. 외부 컨설턴트들은 이러한 이해 속에서 위기 시 클라이언트사에게 ‘쇼핑 리스트’를 제공한다. 클라이언트를 위한 유익한 위기관리 쇼핑 리스트들을 만들어 주는 조언자들이 외부 위기관리 컨설턴트들인 것이다.

    물론 최고의사결정권자의 직관적 선택이 곧 전략이 되고, 실행에 까지 연결되는 경우들도 있다. 책임 경영 관점에서 이런 방식의 전략화는 그 효율성을 인정 받는다. 하지만, 비오너 기업의 경우 최고의사결정권자에게는 항상 ‘합리적이고 전문적 고민’에 의한 의사결정이 전제된다. 전문 경영인들에게 위기 시 위기관리 컨설턴트의 ‘쇼핑 리스트’가 필요한 이유가 바로 여기에 있다.

    위기 시 내부에서만 의사결정 할 때와는 다른 시각적 전환이 외부 전문가들에게서 올 수 있다는 점도 큰 가치다. 실제로 해당 기업이 거쳐가야 하는 길을 외부 전문가들에 의견을 받아 두세 정거장을 건너 빨리 이동할 수 있다면 그 만큼 나은 위기관리가 없는 법이다. 보다 경험 있고 전문적으로 상황을 바라보는 중립적 시각을 우리 회사의 가치로 흡수하는 것으로 이해하면 된다. 이 것도 그들의 ‘쇼핑 리스트’ 속에 들어 있는 옵션이다.

    다양한 관점들과 의견들을 충분하게 듣는 것은 매우 중요하다. 그와 더불어 그들의 다양한 목소리들을 취합 해 CEO에게 제공할 이상적 쇼핑 리스트를 만드는 것은 전문가들의 역할이다. 이를 하나 하나 검증 하여 선택(쇼핑)하는 것은 해당 기업의 책임이다. 이런 협업과 일사불란함은 평소 외부 전문가들과의 협업과 관계가 기반이 되어야 가능하다. 위기관리 전략 선택을 위해 중립적인 여러 쇼핑 리스트를 들여다 보느냐, 아니면 단 한 개의 선택에만 의지하느냐 하는 점에는 실제적으로 큰 차이가 있다. 빨리 외부 전문가들과 친해지자.

  • 위기일수록 리스닝은 최고의 전략이다

    [이코노믹리뷰 기고문]

    위기일수록 리스닝은 최고의 전략이다

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    평소에도 쌍방향 커뮤니케이션은 전략적으로 유용한 가치다. 위기가 발생했다면 더욱 더 리스닝해야 위기를 관리할 수 있다. 리스닝을 위기관리를 위한 ‘이해관계자들의 조언 듣기’로 생각하자. 성공적 위기관리를 위한 자산(assets)이란 개념을 가지고 모니터링하고, 분석하고, 실행하고, 개선해 보자. 가장 효율적인 성공 비결이다.

    일본 도요타의 아키오 대표는 2010년 초 글로벌 차원의 초대형 리콜을 경험했다. 일본에서의 첫 사과 기자회견에서 아키오 대표는 수많은 언론 앞에서 머리를 조아렸다. 그 사진을 보고 미국과 유럽 많은 언론들은 ‘일본인들은 사과의 정도가 강할수록 머리를 더 깊이 숙이는 전통이 있다’며 ‘토요타 아키오 대표의 사과에는 진정성과 심각성 인식이 부족한 것 같다’ 지적들을 했다.

    그 후 미국에서 열린 현지 사과 기자회견에서 아키오 대표는 고개를 더욱 깊숙이 숙였다. 이전 아키오의 사과하는 고개의 각도(40도)까지 재가며 비판했던 언론들이 새로운 각도(60도)를 보고 도요타의 태도 변화에 대해 이야기하기 시작했다. 아키오 대표는 왜 고개를 무리하게 까지 더 숙였을까? 이는 도요타가 위기 시 여러 이해관계자들의 이야기를 리스닝 하고 있었다는 증거다.

    많은 기업들은 위기가 발생하면 외부 이해관계자들의 이야기에 대한 모니터링을 실시한다. 그러나 그 목적을 종종 잊는 기업들이 있다. 위기 시 이해관계자들에 대한 모니터링은 ‘우리에게 불리하고 부정적인 이야기를 누가 하고 있는가?’ 또는 ‘그들이 왜 그런 이야기를 하고 있는가? 그 이유나 숨겨진 이야기는 무엇인가?’를 추적하고 확인하고자 하는 것이 아니다. 그 목적이 일부는 될 수 있지만, 위기 시 모니터링의 주된 목적은 아니다.

    위기 시 기업들이 이해관계자들의 이야기를 모니터링 하는 이유는 ‘리스닝(listening)’하기 위함이다. 문제를 풀어 나가기 위해 그들의 의견들을 들어 위기관리 실행에 기반을 만들기 위함이다. 항상 그들이 해결책의 중요한 부분들을 제안하고 있기 때문이다. 그들의 비판을 적대감을 가지고 받아 치기 보다는 수용적으로 그 비판의 핵심을 제거하는 방향으로 실행하면 일은 종종 쉽게 풀리게 마련이다.

    아주 중요한 핵심, 예를 들어 우리 회사가 생존하기 위해 절실한 핵심만은 포기 하지 않아야 한다. 하지만 그 외 부차적이고 별반 의미가 없는 부분들에 대해서는 최대한 이해관계자들의 비판을 수용하여 개선시켜 버리는 것이 곧 위기관리다. 많은 이해관계자들은 이런 기업들의 태도변화를 보며 스스로 일종의 ‘카타르시스’를 느끼게 된다. 이런 만족감이 기업 위기관리에는 큰 도움이 된다.

    보도자료와 공식입장문에 대해서도 그 문서들을 해석하는 기자들의 의견을 충분히 들어 보는 것이 좋다. 고객들께 드리는 메시지들을 위해서도 실제 위기에 주목하고 있는 일부 고객들의 실제 이야기를 들어 보는 것이 도움이 된다. 정부기관 담당자들에게도 찾아가 의견을 듣는 게 좋다. 곤혹스럽지만 시민단체와 소비자단체들의 이야기에도 가능한 솔루션을 제시할 수 있을 만큼 리스닝 하고 고민하는 것이 좋다.

    이렇게 전략적으로 유용한 리스닝을 왜 일반 기업들이 종종 간과하고 있을까? 대부분의 경우 CEO 스스로 위기 시 이해관계자들의 이야기를 리스닝 해야 하는 소중한 ‘위기관리 자산’으로 해석하기 보다, 맞서 해명하고 귀화시켜야 하는 ‘잘못된 의견’으로 치부하기 때문이다. 이런 환경에서는 일선 모니터링 부서들이 CEO가 싫어할 만한 부정적 이해관계자 의견들을 보고하지 않거나, 왜곡 해석 해 폄하 해 버리는 정치적 실행들을 하게 된다. 영원히 위기관리를 위한 리스닝은 존재하지 않게 되는 것이다.

    실무진들에게도 리스닝의 가치에 대한 인식은 절대적으로 필요하다. 위기 시 커뮤니케이션이야 말로 즉각적 쌍방향성을 지녀야 한다. 회사의 메시지가 일방적 설교나 변명으로 해석되지 않으려면, 상대방에 대한 리스닝과 그에 따른 메시징은 가장 기본 중 기본이 된다. 위기 시 리스닝 하고 있으면 최소한 위기관리 실행과 커뮤니케이션에 있어 점진적 개선과 변화라도 가능하게 된다.

    위기관리 성공을 위해 CEO는 위기 시 내외부 이해관계자들에 대한 ‘리스닝’의 정확한 정의를 내리고 있어야 한다. 이에 대한 분석과 공감을 통해해당 위기를 관리할 중요한 자산으로 정의하고 그 의미를 공유하는 것이 필요하다. 그들을 변화시키려 하기 보다 우리가 변화하는 것이 위기관리를 위해 훨씬 효율적인 방식이라는 믿음도 있어야 한다. 리스닝은 평소 때도 그렇지만, 위기 시에 더욱 더 큰 힘을 발휘하는 매우 소중한 전략이다.

  • 기업 위기 정면으로 승부하자

    이데일리 기고문

    [여의도칼럼]기업 위기 정면으로 승부하자

    2013.09.12

    [정용민 스트래티지샐러드 대표]

    외국 기업과 국내 기업 간에는 분명한 다름이 있다. 기업 위기관리 측면에서도 다름이 존재한다. 해외와 국내 상황을 살펴보면 위기 시 외국 기업은 내부에 집단 의사결정 체제가 가동된다. 물론 CEO가 리더십을 갖지만 각 부서가 외부 전문가들과 협업하는 위기관리위원회(crisis management committee)를 구성해 CEO를 지원하도록 매뉴얼에 명시되어 있다.

    우리 기업들의 경우 위기관리위원회란 대부분 매뉴얼상에만 적시돼 있는 사문화된 조항이다. 그 명칭이나 개념도 미국식 위기관리 매뉴얼의 개념을 차용했기에 존재하고 있다. 국내 기업들은 위기 시 의사결정 상당 부분을 오너와 CEO 개인에게 의지한다. 또한 그들 대부분은 공식적 집단 지원 체계에 의지하기보다는 사적이고 선별적인 루트에 귀를 기울인다.

    오죽하면 “회의 시 직급과는 상관없이 눈을 감고 있는 분들이 실세”라는 농담이 돌곤 한다. 이는 권위주의적 위기관리 체계를 의미한다. 외국 기업들에게 ‘위기관리’란 CEO 중심의 전문 집단과 외부 이해관계자 그룹 간 ‘단체전’의 의미를 지닌다면, 한국 기업들은 오너나 CEO 개인이 외부 이해관계자 그룹과 맞서는 의미를 실질적으로 갖게 되는 것이다.

    이런 구도에서 오너나 CEO가 외부 이해관계자들과 같은 시각으로 위기를 바라보면 문제는 의외로 쉽고 빠르게 풀릴 수 있다. 반면 중요한 이해관계자들의 시각과 입장을 달리하면 해당 위기는 극도의 노이즈를 일으키며 최악의 상황까지 치닫게 된다.

    전두환 전 대통령의 추징금 납부 발표를 보면서 이 위기관리 체계가 우리 기업들과 어떤 다름이 있을지 생각해 본다. 지난 16년간 전 전 대통령은 법적으로 납부해야 하는 추징금을 이행하지 않고 시간을 끌어왔다. 기업으로 비교하자면 오너가 외부이해관계자들과 시각을 달리하면서 기업 스스로 해야 할 일을 하지 않기로 내부 입장을 정한 상황과 유사하다.

    대신 주변 측근들은 이해관계자(정치권·검찰·언론·국민)들의 관심이 잦아들기를 기다리며 긴 시간을 관리해 왔던 것이다. 기업에서는 이를 위해 언론의 정당한 비판을 완화하고 막아내면서 오너나 CEO가 느끼는 이해관계자 압력에 대한 체감도를 최소화하는데 몰두한다. 아마 이런 대증적(對症的) 활동들이 전 전 대통령 주변에도 계속되었으리라 본다.

    결국 세월이 흘러 대증적 치료의 약발이 다하면서 그간 불어난 이해관계자 압력이 봇물처럼 터져 이전 위기관리체계는 설 자리를 잃게 된다. 주요 이해관계자들의 강한 압력이 오너나 CEO의 피부에 와 닿는 ‘막다른 골목’에 이르러서야 뒤늦게 수습에 나선다. 그때도 기업들은 ‘(오너 또는 CEO의) 대승적 결단’이라 표명하며 상황을 합리화시킨다. 전 전 대통령도 마지막 선택으로 추징금 납부 의사를 밝히며 “당국의 조치에 최대한 협조하겠다”라고 밝혔다.

    이토록 위기관리 관점에서 우리 기업들과 전 전 대통령의 위기관리에는 유사점들이 많다. 둘 다 한국 조직의 권위주의적 특성과 의사결정 형태의 고질적 관행에 기반을 두기 때문에 어찌 보면 당연한 현상이라 볼 수 있다. 문제는 이런 전형적 위기관리 관행이 사회적으로 이해관계자들의 공격성을 극단화시킨다는 점이다.

    “끝까지 무조건 밀어붙이지 않으면 꿈쩍도 하지 않을 것”이라는 생각이 이해관계자 마음속에 매번 각인된다는 것이다. 따라서 위기 시 대화로 해결할 기회도 사라지고, 합리적이고 이성적인 문제 해결은 점점 더 어려워진다. 국민들의 마음에는 불신만 생긴다. 설득이 통하지 않는다. 기업이 위기를 숨기기 보다는 정면으로 승부하는 것이 최고의 전략이다.

  • 싸워야 할 때는 과감하게 치고 나가자

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    무조건 맞서 싸우는 쌈닭이 되자는 것이 아니다. 싸워야 할 때 피하지 말고 끝까지 이기자는 것이다. 사회와 시장에서는 이제 자연스러운 것이 없어져 벼렸다. 블랙컨슈머, 블랙메일러, 정치적 사회단체, 경쟁사들과 이들이 조종하는 프론트그룹들과는 싸움을 피하지 말자. 그들이 원하는 것을 우리가 먼저 쟁취해 이겨버리자.

    기업이 위기 시 항상 ‘듣고’ ‘공감하고’ ‘그들이 듣고 싶어하는 이야기를 하고’ ‘문제가 있으면 사과하고’ ‘책임을 회피하지 말고’ ‘진정성을 가지고’ ‘빨리 인정하고’ ‘충분히 살펴주고’ 등등의 일반적 주문들에 대해 기업 실무자들은 한숨을 쉰다. 기업에게 발생하는 위기라는 것이 그렇게 단순하게 일방적으로만 해석할 수 없는 부분들도 상당수 존재한다는 이야기다.

    미국에서도 에릭 데젠홀(Eric Dezenhall) 같은 위기관리 컨설턴트는 종종 “싸워 이기라”고 조언한다. 기존에 저자세(?)와 진정성 등으로 점철된 위기관리 전략과 원칙적 주문과는 완전 다른 조언이다. 그는 이제 시장과 사회에는 기업에게 도움만 주는 이해관계자들만 존재하는 것이 아니라는 점을 직시하라 이야기한다. 기업을 과도하게 괴롭히는 블랙 컨슈머, 기업을 협박하는 블랙 메일러, 사사건건 기업을 물고 늘어지는 정치적 사회단체, 비밀 전위그룹인 프론트 그룹을 내세워 온라인과 오프라인에서 부정적 공격을 해오는 경쟁사, 그리고 그 조종에 일사불란하게 움직이는 악명 높은 프론트 그룹들과는 싸움을 피하지 말라 이야기한다.

    점차 시장에서의 경쟁이 격화되고, 사회가 다양화되고, 각각의 이해관계자들의 정체성들이 다분화 되고 있는 이 환경에서 기업에게 위기란 아주 복잡한 혼란(chaos)이 되었다. 우연히 받은 고객의 불만 내용이 갑작스럽게 부풀려져 언론을 타고, 온라인을 거쳐 폭발적으로 성장하는 상황을 상상해 보자. NGO들과 국회가 이에 귀를 기울이기 시작했고, 규제기관에게 해당 상황을 어떻게 해서든 마무리 지으라 압력을 행사하기 시작하게 되는 급작스러운 프로세스가 발생된다. 오프라인과 온라인상에서는 이와 같은 논란들과 충돌들을 끊임없이 재언급한다. 무언가 상황이 이상하다 생각만 하다 보면 해당 기업은 최악의 상황을 맞게 된다.

    기업에게 위기 시 가장 좋은 전략은 갈등이나 충돌을 피하고 이기는 방법이다. 예전 기업 홍보실에서 문제 소지가 있는 자사 관련 신문기사나 TV 보도를 어떠한 수단과 방법을 동원해서라도 뽑아내려 했던 노력이 그 전략의 일환이었다. 그러나 이제는 온 오프라인 매체들이 폭발적으로 늘어나며 완벽하게 피할 수 있는 방법이 현실적으로 없어져 버렸다. 어떻게 해도 말들은 나오고 그 숫자들은 커져만 간다.

    현재 기업들의 위기관리 전략의 문제는 기업 CEO를 비롯 스스로 아직도 이런 예전 전략에만 익숙해 있다는 부분이다. 가능한 피하려는 전략, 가능한 소리 없이 마무리하려는 전략, 가능한 주목 받고 싶지 않아 자사가 불리해도 입을 다무는 전략이 현재 환경에도 여전히 적합한가에 대해서 CEO들은 신중하게 생각해볼 필요가 있다.

    위기를 조장하여 상대가 자사를 공격 하려는 의도가 상당하다면 피하지 말고 맞서 싸워야 할 때가 있다. 불순한 그들이 각종 언론의 헤드라인을 장악하려 한다면, 우리도 그 경쟁을 포기하면 안 되는 경우들이 있다는 것이다. 압도적으로 그들이 차지할 헤드라인들을 역으로 장악해 버리는 하이 프로파일 전략이 기존의 평화전략보다 훨씬 더 나은 결과를 얻을 수 있을 수도 있다는 것이다.

    더 이상 이해관계자들이 수 십 년 전과 같이 순수하지만 않다는 것을 이해해야 하겠다. 소셜미디어상의 의견들이 소위 ‘우리가 이야기했던 여론’은 결코 아니라는 개념도 필요하다. 사회적, 시장내의 여론이 순수하게 집단적 지성에 의해 투명하게 규합된다는 생각도 더 이상 유효하지 않다. 중요한 것은 기업이 위기 시 다루어야 하는 ‘여론’에 대해 좀더 업데이트 되고 정확한 시각을 평소 가지고 있어야 유효한 전략 실행이 가능하다는 사실이다.

    최근 갑작스럽게 떠오르는 여론에는 대부분 그 여론을 조장하는 그룹들이 있다. 그들이 특정 의도를 가지건 가지지 않건 그 결과로 기업들은 피해를 볼 수 있게 된 환경이다. 여론에 맞서 해당 위기를 피할 수 없는 것, 이길 수 없는 것, 지나가는 것으로만 상황을 정의 해서는 성공하는 기업들의 수는 계속 줄어들 것이다. 그 위기가 기존의 평화적 원칙들로 관리해야 하는 대상인지, 아니면 싸워 이겨야 하는 대상인지를 정확하게 판별하자. 성공적인 CEO에겐 이런 전략적 안목도 필요하다.

  • 하이 프로파일과 로우 프로파일을 이해하라

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    여론의 법정에서 재판관 이름은 ‘부화뇌동(附和雷同)’이다. 기업이 위기 시 여론의 법정에서 자신을 적극 변론할 것인가, 침묵하거나 제한적으로 변론할 것인가는 전략적 선택에 기반한다. 하지만 하이 프로파일로 여론의 법정을 장악하는 기업은 대부분 자신감이 있는 기업이다. 평소 돌아봄과 준비가 철저했다는 특징이 있다.

    기업에게 위기가 발생하면 최고의사결정권자들은 이런 상황이 빨리 지나가면 좋겠다라는 바램을 가진다. 하지만 여기저기에서 ‘좀더 지켜봅시다’라는 제안들이 나온다. 커뮤니케이션에 대해서는 ‘지금 우리가 나서 커뮤니케이션 하면 오히려 일을 더 키울 수 있으니, 일단 조용히 가봅시다’는 신중론이 대두된다. 일선으로부터 대응 명령을 달라는 요청이 오면 ‘우선 시급한 것부터 일선에서 처리하고, 그 다음 지시를 기다리라’는 현실적 처리를 강조한다. 즉, 빨리 지나가길 바라면서도 아무것도 빨리 하지 않는 모양새다.

    기업 위기관리에 있어 정답은 없다. 일부 위기가 서로 유사해 보여도 그 속으로 들어가보면 수 많은 내외부 변수들 때문에 정형화된 해결책은 존재하지도 않고, 존재할 수도 없다. 심지어 같은 회사가 유사한 위기를 반복 해 겪을 때도 각각의 위기상황은 상당부분 차이가 있다. 따라서 위기 시 ‘적극적으로 커뮤니케이션하라’는 하이 프로파일(high profile) 전략이나 ‘가능한 커뮤니케이션을 제한하라’는 로우 프로파일(low profile) 전략 중 어느 하나가 항상 옳다 말할 수는 없다.

    하지만, 인간이나 기업의 본능 관점에서 대부분 기업과 구성원들은 위기 발생 시 극도로 위축되고 혼란스러워하며 두려워하는 모습을 보인다. 당연 동물적 방어본능이 의사결정을 지배하게 되고, 생존을 위한 대응들이 주를 이룬다. 마치 고슴도치가 적에게 쫓길 때 생명에 위협을 느끼는 혼란의 시점이 되면 도망가기를 포기하고 멈춰서 몸을 웅크려 온몸의 가시들을 곤두세우는 행태와 비슷한 본능을 발휘하는 것이다.

    이러한 본능들은 위기 시 종종 커뮤니케이션을 극도로 제한하기 때문에 문제가 된다. 위기에 대해 기업이 커뮤니케이션 해야 만 하는 시점에도 커뮤니케이션을 하지 않게 되니 문제다. 일부에서 커뮤니케이션을 시도하더라도 방어적 본능으로 커뮤니케이션을 극도로 제한하게 되면 문제가 된다.

    위기 시 기업은 즉시 여론의 법정에서 이해관계자들의 재판을 받게 된다. 자사 관련 위기가 발생하면 CEO는 즉시 그 여론의 법정에 자신의 회사가 서게 된다는 생각을 가져야 한다. 저쪽에는 수 많은 배심원들이 앉아 있다. 다른 한편에는 우리 회사의 잘잘못을 따져대는 언론과 NGO, 규제기관들이 위치한다. 앞쪽에는 전혀 예측 불가능하고, 감정적이며, ‘부화뇌동’이라는 이름을 가진 재판관이 나무 망치를 흔들며 우리 회사의 이야기를 기다리고 있다 상상해 보자. 이런 재판이 몇 시간 또는 며칠 만에 일사천리로 진행되는 형국이다. 항소도 불가능하다. 과연 이런 여론의 재판에서 기업은 로우 프로파일 해야 할 것인가? 하이 프로파일 해야 할 것인가?

    대부분 로우 프로파일에 의지하는 기업들에게는 특징이 있다. 법적으로나, 기술적으로나, 사회적으로나, 윤리적으로나, 기업 철학과 문화적으로 커뮤니케이션에 충분한 자산과 그에 대한 자신감들이 부족한 경우들이 많다. 굳건한 ‘무죄(not guilty)’ 마인드가 내부적으로 충분하게 공유되지 않기 때문에 침묵하거나 로우 프로파일하게 된다. 여론의 법정에 위치한 수많은 배심원들도 기업의 이런 침묵과 로우 프로파일을 유죄에 대한 인정(guilty)으로 이해할 가능성이 높아지니 문제다. 여론의 법정에서 검사의 역할을 하는 언론과 NGO, 규제기관들의 커뮤니케이션이 배심원들에게는 더욱 더 의미를 가지게 되면 곧 ‘부화뇌동’ 재판관이 어떤 판결을 할 것인지는 자명하게 된다.

    위기 시 하이 프로파일 커뮤니케이션 하는 기업에게는 대부분 자신감이 있다. 관련한 거의 모든 부분에 있어 평소 충분한 검토와 자산을 가지고 있다. 자신이 위기 시 무엇을 어떻게 해야 하는가에 대한 답을 미리 가지고 있는 기업들이다. 많은 배심원들에게 자사의 메시지를 전달하는 데 성공한다. 충분한 커뮤니케이션과 관계들로 반대 검사측의 공격의지를 완화시킨다. 여론의 법정에서 요구되는 많은 커뮤니케이션 수요를 집중적으로 해소시키면서 재판관의 우호적 판결을 기대하는 것이다. 분명 이는 자신감에 기반한다. 그 자신감은 다시 평소의 돌아봄과 준비에 기반한다.

  • 책임이 없다면 위기도 없다… 여론의 법정에서 살아남자

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    CEO들을 위한 위기관리 가이드라인 50-㉔

    책임이 없다면 위기도 없다… 여론의 법정에서 살아남자

    아무 문제가 없는데 왜 이런 일이? 우리는 전혀 책임이 없습니다! 기업이 위기 시 저지르는 본능적 실수들이다. 문제가 없다면 위기가 발생할 리 없다. 책임이 없는 기업에 억지로 덮어씌우려는 이해관계자들도 없다. 초기에 빨리 문제를 스스로 정의하고 책임 범위를 정하자. 그리고 해결책을 제시하자. 여론의 법정에서 일단 살아남는 것이 관건이다.

    기고문 보기 : http://www.econovill.com/jym

    책임이 없다면 위기도 없었다. 따지지 말자.

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    아무 문제가 없는데 왜 이런 일이? 우리는 하등의 책임이 없습니다! 기업이 위기 시 저지르는 본능적 실수들이다. 문제가 없다면 위기가 발생할 리 없다. 책임이 없는 기업에게 억지로 덮어 씌우는 이해관계자들도 없다. 초기에 빨리 문제를 스스로 정의하고 책임을 확정하자. 해결책을 제시하자. 여론의 법정에서 일단 살아 남자!

    기업에게 위기가 발생하면 경영진들이 가장 먼저 확인하는 질문이 있다. “우리한테 책임이 있는 겁니까? 이 상황이 지금 우리가 책임져야 하는 거예요?” 아주 일부 자사에게는 아무 책임도 없는 데 사회적으로 문제가 되는 이슈들이 있다. 하지만, 이런 경우를 위기라 칭하지는 않는다. 책임이 없다는 내용을 그대로 정확하게 주요 이해관계자들에게 커뮤니케이션 하면 극심한 위기로 까지 번지는 상황은 흔치 않다.

    문제는 ‘일부’ 책임이 있는 경우다. 또한 어떻게 보면 책임이 있다고 볼 수도 있는 경우다. 대부분 이런 경우 책임의 한도나 범위는 추후 법정에서 판정 받기도 한다. 하지만, 여론의 법정에서 해당 기업은 생존을 위해서라도 정확한 입장(position)을 견지 할 필요가 있다. 여론의 법정에서는 “일부 책임이 있으나…” “어떻게 보면 저희만의 책임이라고 보기 어려운…” “보시는 분에 따라 저희에게 일말의 책임이 있다고 보실 수도 있겠으나…” 같은 입장 표명은 그리 충분한 이해와 공감을 생산해 내지 못하는 경향이 있다.

    대신 정확하게 우리의 책임 범위를 확정해 강력하고 단호하게 커뮤니케이션 할 필요가 있다. 스스로 문제를 정의하고 스스로 자신의 책임을 확정하여 그에 대한 개선이나 해결책을 함께 커뮤니케이션 하는 전략이다. 많은 기업들이 위기 발생시 침묵하기 때문에 초기 문제에 대한 정확한 정의를 언론이나 부정적인 의견을 가진 여타 이해관계자에게 그냥 맡겨 버린다. 마치 “알아서 이번 문제에 대해 정의를 내려 주세요!”하는 식이다. 당연히 자사가 원하지 않는 정의를 선물 받는다.

    책임에 대한 확정도 마찬가지다. 문제에 대한 자의적 정의를 기반으로 비판 해 오는 언론이나 여타 이해관계자들에게 회사 스스로 책임을 회피하거나 축소하려 하면 문제다. 우리 회사에게는 아무 문제가 없고, 아무런 책임이 없는 건에 대해 언론과 여타이해관계자들이 ‘오버’하고 있다는 느낌을 주게 되는 것이다. 당연히 문제를 정의한 이해관계자들은 화가 날 수 밖에 없다. “이런 문제가 있고, 이 회사가 책임을 져야 한다고 보는데 막상 이 회사는 아랑곳 하지도 않는다”는 느낌은 기업의 위기관리를 아주 힘들게 한다.

    위기 시에는 기업 스스로 문제의 핵심을 적극적으로 확정해 설명해 주는 것이 좋다. 그것도 빨리 해야 아젠다와 프레임을 설정할 수 있다. 선제적인 커뮤니케이션을 통해서 이번 A라는 건은 B가 문제의 핵심이라는 정의를 주요 이해관계자들에게 심어주는 전략이 중요하다.

    그 후 적극적으로 책임을 범위를 확정해서 선제적으로 해결책을 제시하자. 문제의 핵심인 B를 해결하고 유사한 건의 재발 방지를 위해서 우리는 C라는 활동을 해 나갈 것이라는 사실을 투명하게 커뮤니케이션 하는 것이다. 문제와 책임을 인정하는 것과 인정하지 않는 것에는 큰 다름이 있다. 일단 인정하게 되면 사후 책임에 대한 디테일 한 수준과 범위에 대해서는 여론의 법정에서는 일부 관대함을 보여주기도 한다. 위기 시 기업은 자신의 ‘태도’를 커뮤니케이션 하면 일단 성공한다.

    기업 위기관리의 많은 실패 사례들을 보면 위기 발생 직후 해당 회사의 태도에 있어 많은 문제가 발견되고, 이런 문제들이 그대로 묵시적으로 커뮤니케이션 된다. 위기 발생 이후 책임 소재에 대한 논란과 논의가 내부적으로 길어 질수록 위기관리 성공 가능성은 줄어든다고 보면 된다. 책임소재에 대한 논의를 하지 말라는 의미가 아니라, 정확하게 객관적으로 범위와 수준을 빨리 확정하고 그에 대한 해결안을 마련하는데 더 많은 시간을 쓰라는 의미다.

    많은 전문가들이 위기 시에 자문 등으로 투입이 된다. 역할을 제대로 하지 못하는 자문단들의 경우 책임 소재를 최소화하는데 많은 시간과 노력을 소비한다. 어떻게든 책임을 모면할 수 있는 논리를 만들고, 그 근거들을 체계화하는 데 집중한다. 하지만 이는 위기관리 초기에 진행되어야 할 업무라기 보다는 중반 이후에 법정 판결을 준비하며 진행해야 할 업무라고 봐야 더 맞다. 우선순위를 잘 따져 여론의 법정에서 일단 살아 남아보자.