[태그] 이해관계자 커뮤니케이션

저도 세 아이의 엄마예요, 제약사 맥닐의 캐시 위드머

위기 시 이해관계자와 유사한 입장에 있는 사람이 회사 대변인을 맡게 되면 커뮤니케이션 성공 가능성은 훨씬 높아진다. 그래서인지 기업들은 특정 위기와 연관 있는 임직원들을 커뮤니케이터로 활용하려고 애쓰곤 한다. 아이를 키우는 엄마들이 기분 나빠할 광고로 곤경에 빠졌던 제약사 맥닐(McNeil). 이 회사에선 세 아이를 키우는 마케팅 부사장이 나섰다.

2008년 11월경 미국 유명 제약사 존슨앤존슨의 자회사 중 하나인 맥닐(McNeil)사가 그들 스스로 재미있다고 생각했던 광고 한 편을 온라인에 공개했다. 광고명은 ‘Wear the Baby(아기 안고 다니기)’였다. 그 내용은 대략 어린 아기를 앞이나 옆으로 안고 다니는 많은 엄마가 경험하는 어깨와 허리 등의 통증에 자사의 진통제 모트린(Motrin)이 도움이 될 것이라는 내용이었다.

광고가 공개된 이후 얼마 지나지 않아 맥닐사는 충격에 빠졌다. 그 광고의 주 타깃인 아기 엄마들이 보았을 때 기분 나쁜 내용들이 있다는 피드백들이 온라인상에서 급격하게 퍼지기 시작했기 때문이었다. 광고 속에서 아기들이 마치 짐짝인 것처럼, 엄마들에게 고통을 주는 존재인 것처럼 표현된 것이 적절하지 않다는 것이었다. 한 엄마는 트위터를 통해 이렇게 의견을 표현했다 “모트린이 이야기하는 것처럼 나의 소중한 아이가 나에게 고통을 준다고 생각하지는 않는다.”

이런 비판 의견들은 블로그, 트위터, 각종 온라인 포럼 등을 통해 퍼져 나갔고 결국 며칠 만에 맥닐은 자사 홈페이지와 소비자 이메일 그리고 보도자료를 통해 자신들이 사려 깊지 못한 광고를 했고, 당장 홈페이지와 여러 공식 온라인 채널에서 해당 광고를 중지하겠다고 밝혔다.

일부 전문가들은 이 광고에 대한 엄마들의 반응을 보고 ‘일부 지나치다’는 의견들도 많았다. 하지만 맥닐사는 광고의 주요 타깃 중 일부라도 광고를 보고 부정적인 감정을 가지게 된다면 해당 광고는 좋은 광고가 아니라고 생각했다.이에 대한 상황 분석과 대응은 빨랐고 과감했다. 그리고 이런 모든 그들의 생각을 다양한 채널을 통해 적극적으로 커뮤니케이션했다. 그 핵심 타깃도 물론 엄마들이었다.

이 과정에서 모트린 부문의 마케팅을 총괄하며 이번 광고를 결정했던 부사장 캐시 위드머(Kathy Widmer)가 중요한 커뮤니케이터 역할을 수행했다. 아기와 관련된 이슈에 대해서는 아주 적극적이고 공격적이 되는 엄마들의 특성으로 인해 여러 엄마가 맥닐의 광고를 책임지고 있는 부사장 캐시에게 여러 통의 항의 이메일을 보냈다. 회사 실무임원으로서는 상당히 당황스러운 상황이 돼버린 셈이다.

하지만 캐시 부사장은 화나 있는 엄마들 한 명 한 명에게 친절하게 이메일로 답신을 보내 주었다. 그 내용에는 사려 깊지 못했던 광고 결정에 대해 사과하고, 엄마들의 피드백을 소중하게 생각한다는 핵심 메시지가 들어 있었다. 그중 엄마들의 마음을 가장 사로잡은 이야기는 ‘(캐시 부사장) 나 자신도 어린 세 딸을 키우는 엄마’라는 사실이었다. ‘실제 아이들을 키우는 엄마인 제가 다른 엄마들을 기분 나쁘게 할 의도가 있었겠는가? 그러니 넓은 이해를 구한다’는 느낌을 여러 엄마들에게 공유해주었던 것이다.

우리 기업들을 돌아보자. 위기 시 회사 이메일로 쏟아져 들어오는 고객들의 항의 하나하나에 애정을 가지고 응답하려는 임원들이 얼마나 있을까? “고객 불만 처리는 고객관리센터의 업무이지 않나? 왜 마케팅 수장인 내가 광고 실수 하나 때문에 이처럼 수많은 이메일 하나하나에 굽실거리며 용서를 구해야 하지?’ 같은 해당 임원의 개인적 불평에 회사는 어떻게 답할 수 있을 것인가?

평소 기업 내에서 공유하고 있는 철학이 엄중한 위기를 관리하는 법이다. 누구도 나서라 하지 못하고, 누구도 나서려 하지 않을 때 자신의 사적인 이야기까지 들며 이해관계자들과 성실히 대화한 임원이 있었다는 이야기다. 얼핏 단순한 위기대응이라 생각하겠지만, 현장 실무자들에게는 구세주와 같은 존재라 할 것이다. 책임과 실행이 다른 곳들이 너무 많아서 그렇다.

.

위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관 등이 위기관리를 위해 실행한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.

내 직원은 내가, 금호아시아나그룹 박삼구 회장

정용민 스트래티지샐러드 대표

사고 발생 시 가장 중요한 이해관계자들은 피해자다. 항공 사고의 경우에도 탑승객들은 위기관리 대상 중에 가장 우선이다. 그러면 함께 탑승한 항공사 승무원들은 어떤가? 그들도 분명 피해를 입었고 현장에서 상황을 관리하며 많은 고생을 했다. 피해 탑승객들에게 주된 언론의 스포트라이트가 향해 있을 때 소외된 승무원들을 끌어 안은 사람이 있었다. 바로 부모 같은 회장이었다.

2013년 7월 6일 아시아나항공 소속 보잉 777-200ER 항공기가 인천국제공항을 출발하여 미국 샌프란시스코 국제공항에 착륙 도중 활주로 앞의 방파제에 부딪히며 화염에 휩싸였다. 당시 기내에는 291명의 승객과 16명의 승무원이 탑승하고 있었다. 탑승객들 중 일부 사상자들이 나왔다.

화염에 휩싸인 항공기내에서 승무원들은 한 명이라도 더 많은 탑승객들을 구출하기 위해 갖은 노력들을 다했다. 해외와 국내 언론에서 이 승무원들의 생명을 건 노력에 찬사를 보냈지만, 대부분의 언론들은 탑승객들의 피해와 이야기들에 더 많은 관심을 가졌다. 아시아나 항공은 사고 직후부터 CEO를 중심으로 탑승객들에 대한 여러 지원과 커뮤니케이션들을 진행했다.

5일후 사고가 난 아시아나항공 여객기에 탔던 한국인 승무원 6명이 인천공항을 통해 귀국했다. 몸을 다친 상황에서도 마지막까지 여객기에 남아 승객들을 대피시켰던 객실 선임승무원을 비롯해 사고 후 1차로 고국에 돌아온 승무원들이었다.

승무원들은 항공기에서 내려 공항 게이트로 나오자 마자 그 앞에 서있는 박삼구 금호아시아나그룹 회장을 발견했다. 승무원들은 직접 자신들을 마중 나온 박 회장을 보자마자 모두 울음을 터뜨렸다. 박 회장은 승무원 하나 하나의 이름을 자식처럼 불렀다. 한 승무원이 박회장에게 울며 “죄송하다”고 말했다. 박 회장도 목이 메어 “괜찮다. 괜찮다. 너희들이 많은 사람을 살리고 회사도 살렸다”며 하나 하나의 등을 두드렸다.

이 장면은 여러 언론들을 통해 일제히 보도되었다. 노년의 신사가 힘들게 임무를 다한 승무원들을 끌어 안고 함께 눈물을 닦아주는 모습이 국민들에게 차분하게 보여졌다. 전세계 많은 사람들이 항공 사고로 고통 받은 여러 탑승객들과 사고의 원인에 관심을 보이고 있을 때 회사의 회장이 직접 나서 소외되었던 사고기 탑승 승무원들을 홀로 맞아 다독인 모습은 분명 색달랐다.

사고 발생 직후 ‘박삼구 회장의 리더십이 시험대에 올랐다’며 관전하던 언론들 대부분이 이 ‘끌어안음과 눈물 그리고 다독임’의 리더십에 바로 호평으로 돌아섰다. 많은 위기관리 커뮤니케이션 전문가들이 ‘위기가 발생하면 리더들은 최대한 인간미를 보여주라’ 조언한다. 특히 인명피해가 발생한 대형 사고 시에는 더더욱 위기관리 주체는 철저하게 인간화 되어야 한다. 위기 시 보여지는 인간미. 박회장이 보여준 ‘부모적인 인간미’는 그 절정이었다.

사고가 발생했을 때 물론 가장 중요하게 보살핌을 받아야 할 이해관계자는 피해자다. 그러나 흔히 간과되는 이해관계자들 중 하나는 현장에서 탑승객들과 위험을 함께 하고, 생명의 공포 속에서 자신의 업무를 충실히 다했던 승무원들이다. 누군가는 이들을 다독이고 보살펴야 했다. 그 역할을 위해 회사의 아버지인 회장이 직접 나선 것이다. 이는 사내적으로 회사에 대한 큰 충성심과 자긍심을 불러 일으키기 위한 훌륭한 전략이기도 했다.

세월호 사건에서도 저 가라앉은 큰 배속에서 끝까지 탑승객들을 챙기고 그들에게 구명조끼를 나누어 주다 목숨을 잃은 가여운 몇 명의 승무원들을 기억해야 한다. 너무 많은 중요한 직책의 승무원들이 제 할 일을 제대로 하지 않은 것에 큰 분노와 비판들을 보내고 있지만, 자기 일을 다하다 사라진 일부 승무원들을 누군가는 끌어 안아 주어야 한다.

문제의 회사가 그 일을 하지 않는다면, 정부라도 그들의 목숨을 건 노력을 인정하고 다독여 주어야 한다. 그들이 곧 영웅이고 그들이 미래의 위기관리 자산과 교훈이 된다는 점을 국민들에게 정확하게 커뮤니케이션 해 주어야 할 필요가 있다. 모두가 탑승객들의 피해에 대해 관심을 집중하고 있을 때 마음 아파하면서도 숨을 죽일 수 밖에 없는 소외된 영웅들이 있다는 사실을 위기관리 주체는 기억해야 한다. 그리고 지금이라도 직접 나가 찾아 실행해야 한다.

위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관등이 위기관리를 위해 실행 한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.

공격 대신 공경을 행한 토요타 아키오 사장

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기 시에는 경청(listening, 敬聽) 하라 한다. 평시도 물론이지만 위기 시에는 더더욱 이 경청이 큰 가치를 발하는 법이다. 경청이란 남의 말을 공경(恭敬)하는 태도(態度)로 듣는 것을 의미한다. 위기 시 여러 이해관계자들에게 존경심을 먼저 가지는 것이 경청을 가능하게 하는 전제 조건이다. 일본의 최대기업 토요타. 창업자의 증손자인 아키오 사장은 이해관계자들의 소리를 들었다. 공격 대신 그들을 공경했다.

2010년 2월 초 토요타의 ‘아키오’ 사장은 일본 나고야에 자리한 토요타 본사에서 기자회견을 열었다. 이 자리는 당시 발표된 국제 리콜 사태에 대한 사과의 뜻을 밝히기 위해서였다. 아키오 사장은 토요타 가문의 4대 총수로 토요타를 창업 한 토요다 사키지의 증손자다. 문제는 기자회견에 그가 숙인 고개의 각도였다.

그는 세계 각국 기자들 앞에서 고개를 숙이며 이렇게 이야기 했다. “전세계 고객들에게 걱정을 끼친 데 대해 진심으로 사과한다. 이번 제작결함을 해결하기 위해 새로운 품질관리 위원회를 구성할 것이다.” 그러나 미국을 비롯한 서구 언론에서는 엉뚱한 것에 시비를 걸었다.

미국의 LA타임즈는 이 기자회견을 평하면서 “‘의례적 인사(ritualistic bow)’에 불과했다. 일본 예절에선 사죄할 때 90도 각도로 허리를 깊이 숙여 길게 절하지만 토요타 사장은 그저 짧고 의례적인 인사에 그쳐 사과의 진정성을 의심케 했다”고 지적했다. 토요타 입장에서는 참으로 당황스러운 반응이 아닐 수 없었다. 한 언론에서는 아키오 사장이 숙인 고개의 각도를 각도기로 재 ‘40도’로 표시하기 까지 했다. 형편 없는 각도라는 뜻이었다.

AP통신은 “토요타 사장은 일본식으로 절했지만 그의 전임자를 포함한 다른 경영자들이 사죄할 때 하듯이 깊은 절은 하지 않았다”고도 비판했다. 영국의 더타임즈는 동양 예절 전문가들에게 의견을 물었다며 “토요타 사장의 절은 참회를 의미하는 깊고 긴 절에 상반되는 짧고 형식적인 절이었다”고 보도했다. 이는 단순한 가십을 넘어 아키오 사장과 토요타 전체의 진정성 까지를 의심하게 하는 지독한 비난이었다.

보통 이런 언론의 삐딱함에는 대부분 기업들은 ‘무시’로 대응하거나 ‘해명하면서 정면 돌파하고자 하는’ 전략을 강구하게 마련이다. 내부적으로는 “말도 안 되는 이야기를 기사로 쓰는 기자들의 자질이 문제다”라던가 “그런 수준 이하의 의도적 비난에 대해서는 댓구 할 가치도 없다”며 화를 내는 임원들이 넘쳐나게 된다. 언론을 상대하는 홍보실에서도 VIP의 진정성을 지적하는 기자들에게 하소연을 하거나 너무 하는 것 아니냐 항의 하는 것이 일반적이다.

하지만 토요타의 아키오 사장은 좀 달랐다. 4일 후 중국 북경에서 열린 동일한 취지의 기자간담회. 그는 다시 한번 사과와 개선의 메시지들을 던지며 고개를 숙였다. 그의 고개는 거의 책상에 닿을만한 각도로 숙여졌다. 이후 언론은 이전과 같이 각도를 재어 ‘60도’로 머리를 숙였다 칭찬(?)했다. 어떻게 이런 변화가 가능했을까? 누가 아키오 사장에게 “머리를 더 숙이시는 것이 좋겠습니다”라고 조언이라도 한 것일까?

이런 아주 작지만 큰 변화에는 아키오 사장의 ‘경청’ 철학이 기반이 되어 있다 보는 해석이 많다. 자신을 비롯한 자신의 회사를 비웃는 여러 이해관계자들의 불평을 ‘존경심을 가지고 듣고 있다’는 표현을 하고 싶어서였을 수도 있다. 언론사들의 억지스러운 비아냥을 ‘공격’으로 받아 치는 대신 ‘공경’을 바탕으로 수용했다. 위기 시에 자신을 비난하고 비판하는 이해관계자들에게 공경심을 표하며 경청하기란 쉽지 않은 일이다. 억울하기도 하고, 스스로도 원통하기도 하고, 한두 번이지 계속되는 의도적 비난에는 화를 내는 게 당연하다.

아키오 사장은 달랐다. 경청하고 “그래? 그러면 내가 머리를 조금 더 숙여서 진정성을 다시 한번 보여줄 필요가 있겠군. 알았어”하는 전략적 결심이 있었던 것이다. 그 이후 계속되는 기자회견과 청문회 그리고 딜러들과 고객들을 향한 장소에서 그는 더욱 진정성 있게 머리를 깊이 조아렸다. 이전 언론들은 더 이상 그의 진정성에 대해 논하지 못했다. 일본이라는 나라에서 날아와 희한하게 머리를 숙이며 용서를 비는 세계적 기업의 총수에게 또 다른 비난은 불가능했다.

경청. 이 또한 리더의 결심이자 철학의 반영이다. 위기 시 리더 스스로 경청을 외치고, 아래 임직원 모두가 우선 경청하고 ‘주요한 이해관계자들이 원하는 것을 찾아 하자’는 개념만 형성된다면 위기관리에 실패할 가능성은 부쩍 줄어든다. 위기 시 홍보실을 통해 진행하는 모니터링이 ‘우리를 누가 욕하고 있는지 살피는 것’이 목적인지 아니면 ‘주요 이해관계자들은 우리에게 어떤 메시지를 던지고 있는지를 살피는 것’이 목적인지는 리더의 경청 마인드에 따라 갈린다. 성패에 대한 이야기다.

위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관등이 위기관리를 위해 실행 한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.

[정용민의 위기관리] 문제
유발 및 유지 의지 vs. 위기관리 의지

기업이나 조직의 위기관리(crisis management)는 해당 기업이나 조직이 ‘사회적으로 건전한 의지를 가지고 있으며, 이해관계자들로 하여금 요구 받은 여러 의무들을 충실히 준수 해 왔다’는 것을 전제로 한다. 종종 이 전제가 생략된 채 ‘기업 또는 조직’이라는 표현을 쓰는데, 위기관리 관점에서 이 의미가 절대 ‘모든 기업 또는 모든 조직’을 의미하진 않는다. 따라서 실제 위기가 특정 기업에게 발생하면 이 두 질문을 기본적으로 해야 한다.

건전한 사회 의지를 보유하고 있었나

이번 위기가 “귀 기업이 가지고 있던 건전한 의지에 반하는 것인가?” 아니면 “귀 기업의 의지를 반영한 것인가?”하는 질문이다. 여기에서 ‘기업’이라는 의미의 대부분은 국내 기업 구조 상 오너 또는 CEO 및 임원진을 의미할 수 밖에 없다.

이 질문에 대한 답이 “아니다, 우리는 이 문제에 관하여 사회적으로 건전한 의지를 가지고 있었고, 이번 위기로 우리의 기존 의지가 상당히 훼손되었다(훼손 될 가능성이 있다)”라 나오면 그 때부터는 정상적 의미의 위기관리가 가능하다.

반면 이 질문에 대한 답이 “(공개적으로 말하긴 그렇지만) 사실 그렇다. 우리가 그 문제를 의도적으로 발생시켰다고 보는 게 맞다”고 나오게 되면 그 때부터는 정상적 위기관리란 상당히 힘든 국면이 된다.

이해관계자들로부터의 요구에 충실했나

다음 질문은 이렇다 “그렇다면 이 문제를 방지 또는 완화하기 위해 이해관계자들로 하여금 요구 받은 여러 의무들을 충실히 준수해 왔는가?” 법, 규제기관, NGO, 정부, 국회, 언론, 투자자, 커뮤니티, 일반공중, 직원, 노조 등등이 요구했던 기본적인 의무들에 대한 준수를 의미한다.

이 질문에 “그렇다. 우리는 이번 위기를 방지하기 위해 규제기관에서 규정한 ____________________을 철저하게 준수 관리해 왔다. 또한 국제 기준에 맞추어서도 ___________ 이 수준으로 관리해 왔다. 또한 유사 위기발생 방지를 위해___________________이렇게 많은 노력들과 훈련들을 진행해 왔다”는 답변이 나오면 해당 위기에 대한 위기관리는 한층 정상적 프로세스를 밟아가게 된다.

반면 이에 대한 답이 적절하게 나오지 않는다면 위기관리가 정상적으로 시작될 수가 없다. 앞에서처럼 ‘건전한 의지가 존재하지 않는 기업에게는 이해관계자들의 요구에 대한 충실한 준수가 존재할 리도 없다.’ 반대로 ‘이해관계자들의 요구에 대한 충실한 준수가 있었던 기업이라면 평소 건전한 의지를 보유하지 않았을 리 없다’

위기관리 의지가 문제 유발/유지 의지를 압도해야

항상 위기관리 관점에서의 딜레마는 ‘평소 사회적으로 건전한 의지가 없었고, 이해관계자들부터 요구 받은 최소한의 요구도 따르지 않았던’ 기업이나 조직에게 문제가 발생한 경우다.

더욱 더 심각한 것은 해당 기업이나 조직의 장이 해당 문제에 대한 일정 ‘유발 의지’가 있거나, ‘유지 의지’가 있어 개선도 원하지 않는 경우다. 아무리 실무진들이 위기관리를 해 보려고 해도 최상층의 이런 ‘유발 의지’와 ‘유지 의지’가 강력히 존재하는 한 정상적 위기관리 방식은 있을 수 없다.

정상적 위기관리를 위해서는 무엇보다도 문제에 대한 최상층의 위기관리 의지가 기존의 유발 및 유지 의지를 압도 해야 한다. 그 시기가 위기 발발 직후라도 나쁘진 않다. 하지만, 그렇게 최상층의 의지가 조석변개 할 가능성은 없으니 실현 가능성은 더더욱 적다.

2014년 새롭게 시작되는 해임에도 기업이나 조직의 위기는 아주 낡고 익숙한 유형으로 반복된다. “왜 기업들은 이렇게 똑 같은 위기들을 반복 해 맞이하는가?”라는 질문에 대해 지난 십여 년간 현장에서 얻은 결론은 이렇다.

기업이나 조직의 문제 유발 및 유지 의지가 위기관리 의지를 압도하거나 무시하기 때문이다. 그 만큼 기업이나 조직에게 위기관리 의지를 생성시킬 사회적 건전성이나 이해관계자들의 힘이 보 잘 것 없었다는 반증이기도 하다. 그 사이에서 계속 모르핀을 딜리버리 하면서 최상층과 사회간 상호 체감온도를 다르게 만드는 데 성공한 위기관리 매니져들도 이런 현 상황에 일조했다.

위기관리는 의지의 문제다. 클라이언트들에게도 수없이 반복하고 있는 이야기다.