[태그] 이해관계자 커뮤니케이션

위기관리 시뮬레이션을 진행 할 때 목격되는 모든 현상들은 실제 위기발생 시에도 기업내부 위기관리 위원회 구성원들이 현실적으로 경험하는 상황들이다. 그래서 위기통제센터(워룸)내 메인 컨설턴트는 그 목격되는 상황 하나 하나에 상당한 관심을 가지고 지켜보고 기록한다.

위기관리 시뮬레이션에서 목격되는 대표적인 이상 상황들을 정리해본다.

첫째, 의사결정그룹과 실행관리 그룹이 서로 엉켜 오도가도 못하는 상황이 목격된다. 실제 위기관리 위원회 구성원들을 들여다보자. CEO와 핵심임원들이 대부분이다. 일부 실무 팀장급들이 함께 참여하기도 하는데, 이들도 마찬가지다. 대부분은 둘 중 하나다. 의사결정 그룹에 머무르며 완전하게 외부상황 변화로부터 격리가 되던지, 아니면 외부상황에 맞물려 실행을 지휘하던지 둘 중 하나다. 두 유형 모두 좋지 않다. 워룸 내부에 머무르면서 의사결정을 진행하려면 절대 외부 상황 변화와 격리된 채 있으면 안 된다. 실시간으로 외부 상황 변화가 워룸 내에 공지되어야 한다. 반대로 내부 의사결정에는 참여하지 못한 채 실행을 지휘하는 임원/팀장도 바람직하지 않다. 중구난방의 실행들이 이런 이유로 발생하기 때문이다. 절대로 처음부터 끝까지 정확하게 의사결정그룹과 연결이 되어 있어야 한다. 이 부분의 개선과 뚜렷한 R&R등은 매우 어려운 숙제다.

둘째, 상황판이나 위기상황 업데이트에 많은 어려움을 토로한다. 앞에서도 이야기했지만 워룸 내에 머무르는 위기관리 위원회 구성원 모두는 실시간으로 위기 상황에 대한 업데이트를 공유 받아야 한다. 평소 여러 이해관계자들과 상황 정보를 입수하는 조직력의 민감성을 수백 배 더 키워 빠르게 업데이트를 취합 정리해 한눈에 들어 올 수 있는 방식으로 위기관리 위원회 구성원 앞에 전개되어야 한다. 일부 기업에서는 위기상황 공유를 위한 내부 포털을 개설하기도 한다. 워룸 한편의 스크린에 자사의 위기관리 포털을 띄어 놓고 실시간으로 일선에서 올라오는 상황 정보들을 열람하면서 의사결정 프로세스를 밟아 나가곤 한다. 옛 방식으로 종이나 칠판형식의 상황판에 지속적으로 기록하고 업데이트 하는 기업들도 있다. 방식이야 어떻든 중요한 것은 상황 변화 정보를 관리 보고하는 지정 인력들이 매뉴얼상에 명시되어야 할 필요가 있다는 부분이다.

셋째, 완전에 가까운 위기대응 의사결정이 이루어지지 않은 상태에서 개인적으로 이해관계자들과 커뮤니케이션 하는 상황이 발생한다. ‘先조치 後공유 보고’는 위기발생시 상당히 위험한 對이해관계자 커뮤니케이션 방식이다. 정확한 의사결정이 내려지지 않았거나 위기관리를 위한 메시지들이 완전하게 구성되지 않은 상태에서는 되도록 내외부 이해관계자들과의 커뮤니케이션은 진행되지 말아야 한다. 더욱 정확하게 말해서 커뮤니케이션을 진행하기보다 커뮤니케이션을 ‘연기’해야 한다. 그 기간이 길면 안되겠지만, 어떠한 상황에서건 의사결정에 선행해서 이루어져서는 안 된다.

[워룸내에서 발생하는 모든 상황들은 기록과 점검의 대상들이다. 워룸에서 적절한 개선 요인들이 상황적으로 발생하도록 만들기 위해 컨트롤룸의 컨설턴트들은 바쁘게 움직이며 끊임없이 위기관리 위원회 구성원들을 자극한다.]

넷째, 위기 시 자기 부서와 자기 직급의 역할과 책임에 익숙하지 않은 모습들을 보인다. 위기관리 매뉴얼이 모든 역할과 책임관련 정보를 담고는 있다. 하지만, 돌발적 위기 상황에서 모든 해프닝들이 뚜렷하게 역할과 책임에 따라 나뉘어 발생되거나 다가오지 않는 게 문제다. 위기관리 현장에서 역할과 책임의 충돌이나 부재 또는 소실 등에 대해서는 그때 그때 위기관리 위원회 리더가 새로운 역할과 책임을 부여하거나 조정해야 한다. 만약 특정 부서의 역할과 책임 부분이 매우 적절하지 않거나, 과도하게 부여 되어 조정이 필요하다 깨닫게 되면, 시뮬레이션 후 위기관리 매뉴얼상의 역할과 책임 부분을 상호 협의하여 조정 발전 시킬 필요가 있다.

다섯째, 매뉴얼에 따른 프로세스를 건너뛰거나 무시하면서 위기관리가 이루어진다. 물론 모든 위기관리 활동들을 매뉴얼에 묘사된 대로 그대로 토씨 하나까지 따라 해야 하는 것은 아니다. 하지만, 매뉴얼상에서 제시한 프로세스는 그 나름대로 실무자들이 고민해 고안해 낸 하나의 체계다. 그 체계를 무리하게 건너뛰거나 생략해 버리는 프로세스는 그리 권장되지 않는다. 중요하게 확인해야 할 부분들과 공유해야 할 대상들 그리고 정리해야 하는 정보부분들을 놓치는 일은 없어야 한다.

여섯째, 규정되지 않는 위기관리 위원회 구성원들이 다른 부서의 역할과 책임을 침범하거나 대신한다. 이해관계자들에 따라 위기관리 커뮤니케이션을 진행 할 담당 주관 유관 부서들이 지정되어 있는데도 불구하고 개별적으로 이해관계자들을 관리하는 상황이다. 훈련되거나 준비되지 않은 생산임원이 직접 기자의 전화를 받아 답변 하는 형태를 생각해 보자. NGO의 상황문의에 일반 고객상담 담당자들이 무심하게 답변을 한다. 정부기관에서 온 전화를 리셉션은 별반 생각 없이 마케팅이나 영업 쪽으로 넘겨버린다. 마케팅이나 영업은 정부기관과 통화하면서 현 상황을 전략적이지 않게 묘사하고 전달한다. 이는 뚜렷한 위기관리 커뮤니케이션 체계 인식이 정착되지 않아서 발생한다. 이해관계자별 대변인 체계를 사내에서 더욱 공고하게 인식 공유 할 필요가 있다.

일곱째, 의사결정이 이루어져 졌는데도 상황변화에 따라 이해관계자 커뮤니케이션 실행이 적극적이고 반복적으로 이루어 지지 않는다. 위기상황 발생 초기 증폭되는 이해관계자들로부터의 커뮤니케이션 수요는 일단 ‘연기’시키는 것으로 대응하곤 한다. 하지만, 의사결정이 이루어지면 빨리 적극적이고 반복적으로 주요 이해관계자들과 커뮤니케이션을 ‘실행’해야 하는데, 그렇게 하지 못한다. 위기 시 對이해관계자 커뮤니케이션은 우리의 입장을 설명하려는 의도와 함께 그들의 생각과 입장들을 취합하기 위한 목적도 있다. 그들의 이해관계에 따라 상황들이 재차 변화하고 의사결정 또한 함께 변화해야 하기 때문에 이들과의 커뮤니케이션은 매우 중요한 의미를 가진다. 가능한 오버 커뮤니케이션 해서 정보의 밀물과 썰물을 잘 관리 활용해야 하는 데 그게 참 어렵다.

대표적인 현상들을 정리해 보았다. 위기관리 시뮬레이션에서 목격되는 이런 현상들은 하나 하나 모두 피가 되고 살이 된다. 시뮬레이션은 점검과 개선의 기회다. 시뮬레이션을 정기적으로 실행하는 기업들이 점차 강력한 위기관리 체계를 가지게 되는 경험지(經驗知) 그룹으로 성장하는 이유가 바로 여기에 있다.

다음 글에서는 ‘위기관리 시뮬레이션: 시뮬레이션의 통제’을 다루겠습니다.

위기관리 시뮬레이션은 시나리오가 핵심이다. 잘 짜인 현실적 시나리오는 시뮬레이션 이후에도 상당한 위기대응 체계로 남는다. 필자의 경험상 심도 있게 많은 스터디와 조사를 거쳐 개발된 위기관리 시뮬레이션용 시나리오가 시뮬레이션 후 몇 달이나 몇 년 내 똑같은 실제 위기로 발생되는 것을 목격하곤 한다. 클라이언트사 입장에서는 섬뜩한 일이 되겠지만, 일단 해당 시나리오를 기반으로 시뮬레이션을 해 보았기 때문에 그 클라이언트사는 좀 더 나은 대응과 관리를 할 수 있게 된다.

시나리오를 구성하는 데에는 몇 가지 주의해야 할 부분들이 있다. 첫째는 현실성이다. 구체적으로 상황을 정확하게 묘사해야 한다. ‘OO년 OO일 OO시 경기도 모처에…’라는 시나리오보다 ‘2012년 7월 12일 목요일 오전 7시 28분 경기도 이천시 부발읍에 위치한 제 2공장에서…’라는 표현이 더 낫다. 사건사고를 비롯해 시뮬레이션에서 서술되는 모든 상황들은 실제 발생 가능한 것이어야 한다. 사건이나 사고를 서술하기 위해서는 가능한 기술적 과학적 상황적인 사전 스터디가 충분해야 한다. 이런 시나리오는 시뮬레이션을 준비하면서 관련 전문가나 사내외 전담 실무자들에게 리뷰를 받기도 한다. 그들 대부분이 ‘발생가능성은 낮지만 논리적으로나 과학적으로 충분히 발생할 수는 있습니다. 물론 절대 발생하면 안되지만 말입니다’라는 조언을 끌어 낼 수 있는 현실성이면 된다.

둘째, 위기관리 시뮬레이션용 시나리오는 첫 번째 시나리오부터 마지막 시나리오까지 완전하게 선후 및 인과관계가 확보되어야 한다. 어느 한 시나리오도 홀로 동떨어져 존재하면 안 된다. 마치 일일 연속극처럼 자연스러운 흐름을 가져야 한다. 이에 따라 이해관계자들 각자의 상황해석과 입장 정리부분들 또한 자연스러운 흐름을 유지해야 한다. 이 때문에 사전 준비를 하면서 이해관계자 역할을 담당한 컨설턴트들은 각자에게 맡겨진 이해관계자의 시각으로 완전하게 빙의 해야만 한다. 그래야만 시나리오 각부분과 단계에 있어 확실한 이해관계자 압력을 행사할 수 있다.

셋째, 위기관리 시뮬레이션용 시나리오는 위기관리 위원회 구성원들이 ‘우려하고 두려워’하는 상황을 지속적으로 제공해야 한다. 돌발적이지만 어느 정도 예측가능 한 두려움이 포함되어 있어야 한다. 예를 들어 초기 시나리오에 ‘공정위가 A사와 B사간 가격담합에 혐의를 두고 내사를 벌이고 있다’는 내용의 상황이 하달되면 대부분의 위기관리 위원회는 자신들의 실제 원칙에 기반 해 ‘우리회사는 가격담합등에 관련한 어떠한 불법적인 행위를 한적이 없으며, 공정거래관련 법률을 성실하게 준수하고 있다’는 포지션을 설정하기 마련이다.

[위기관리 시뮬레이션을 진행하면서 위기관리 위원회 구성원들은 불확실성과 신체적 정신적 스트레스를 극한까지 경험하게 된다. 어느 하나도 정확한 것이 없게 느껴지고, 단순하게 생각해서는 더 큰 문제가 발생하게 된다는 것을 깨닫게 된다. 시간이 지남에 따라 최악으로 치닿는 상황전개들과 예상못했던 이해관계자들의 입장변화들이 구성원들을 괴롭힌다. 이를 견뎌내는 것 또한 시뮬레이션의 목적이다]

하지만 시뮬레이션에서는 추후 시나리오를 통해 이런 최초 위기관리 위원회 포지션을 충분히 흔들 수 있는 상황을 제공해야 한다. ‘공정위가 가격담합의 증거로 A사와 B사 영업임원 및 팀장들간에 오고 간 이메일과 문자메시지 증거들을 입수했다고 알려졌다’는 상황이 더해지는 것이다. 분명히 이런 상황에서 위기관리 위원회는 최초 입장에 대한 고민을 하게 된다. 이와 함께 많은 이해관계자들은 새로운 상황변화에 따른 해당사의 입장을 지속적으로 수정 요구해 오게 된다.

시나리오는 여기에서 끝나지 않는다. 얼마 후 새로운 시나리오가 또 더해진다. ‘업계 소식통에 따르면 최대경쟁사인 B사가 내부적으로 리니언시(담합자진신고자감면제)를 추진할 것으로 보인다고 알려져다. B사는 A사와의 가격담합에 관한 구체적인 증거자료들을 공정위에 제출하고 자진신고를 통해 과징금 등을 면제받으려는 전략을 가지고 있는 것으로 알려졌다”는 새로운 상황이 주어진다. 위기관리 위원회는 더욱 더 큰 압력을 받게 된다.

이후 추가되는 시나리오에는 또 이에 더해 ‘내부고발자’를 등장 시키기도 한다. 더 새로운 돌발이슈를 제시하기도 한다. 결론적으로 하나의 상황을 하나의 입장으로 간단히 마무리하게 하지 않는데 키가 있다. 위기관리 위원회 스스로 입장을 정리할 때 여러 가능성들을 시나리오별로 예측하고 전략적으로 대응 준비하게 하기 위함이 그 목적이다.

마지막으로 위기관리 시뮬레이션 시나리오는 지속적으로 압력을 상승(escalating) 시킬 수 있는 힘을 가져야 한다. 따라서 시나리오는 흐름에 따라 지속적으로 상황이 악화되는 것이 좋다. 결국 마지막 부분에 다다른 시나리오는 최악의 상황을 제시해야 한다. 지속적으로 전략적 대응이 있었음에도 회사가 컨트롤 할 수 없는 상황들이 연결되면서 최악의 상황으로 치 닿게 되는 일시 ‘좌절감’을 위기관리 위원회에게 제공해야 한다. 이는 시뮬레이션 진행에 있어 적절한 압력을 위기관리 위원회에게 제공하면서 주목도를 지속적으로 유지하게 하기 위함이다.

여기에 하나를 더하면 위기관리 시뮬레이션은 가능한 메인 컨설턴트가 전략적으로 판단해 모든 문제가 풀리면서 마무리 짓도록 하는 게 좋다. 하루 종일 함께 고민했던 공정위 관련 이슈들과 노조파업관련 이슈들, 블랙컨슈머의 블랙메일(협박)등의 어지럽고 복잡한 이슈들이 최종단계에 가서는 공정위로부터 ‘혐의 없음’ 판정을 받아내고, 노조파업이 최종 타결 되고, 악성 블랙컨슈머가 경찰에 검거되는 상황으로 마무리 되는 것이 좋다. 이는 위기관리 위원회 구성원들에게 성취감을 제공하기 위한 전술적 장치가 되겠다.

이 모든 시나리오들은 클라이언트사 실무 담당자에게만 리뷰 및 공유되고 시뮬레이션 이전에는 절대 다른 위기관리 위원회 구성원들에게 공유되지 않는다. 반대로 이해관계자 역할을 하는 컨설턴트들은 모든 시나리오에 따른 다양한 입장들을 사전에 정리하고 다른 컨설턴트들과 공유해 통합적인 외부 이해관계자관을 구성한다.

철저하게 사전 준비된 이해관계자들과 전혀 준비되지 않은 위기관리 위원회간의 전투를 상상해 보라. 얼핏 보면 백전백패일 것으로 예상되는 위기관리 위원회도 실제로 시뮬레이션에서는 그렇게 쉽게 무너지지 않는 것을 보면 역시 기업의 힘은 대단하다는 것을 느끼게 된다. 사람들의 힘과 위기관리 위원회의 저력을 느끼게 된다.

다음 글에서는 ‘위기관리 시뮬레이션: 시뮬레이션의 오전 진행 방식에 대하여’을 다루겠습니다.

지난 포스팅에서도 공유했듯이 위기관리 시뮬레이션은 클라이언트사의 위기관리 위원회가 시뮬레이션을 진행하는 워룸(war room, 위기통제센터)과 그에 대응하는 레드팀(red team)인 이해관계자들이 머무르는 콘트롤룸(control room, 이해관계자센터)에서 동시 진행된다.

일반적으로 클라이언트들께서는 ‘워룸은 어디에 위치해야 하는가?’하는 질문을 가장 먼저 하신다. 위기를 통제하기 위한 위기관리 위원회의 워룸은 그 설치 장소와 준비사항들이 디테일 하게 위기관리 매뉴얼에 기재되어 있다. 위기관리 매뉴얼에 따라 현실성을 강조하려면 그 워룸 장소를 활용하는 것이 가장 이상적이다. 시뮬레이션을 진행하면서 워룸의 위치 적절 여부와 내부 설비 등의 적정성들을 검증할 수도 있기 때문이다.

하지만, 위기관리 시뮬레이션을 진행할 때 사내 내부의 실제 워룸을 사용하는 데에는 몇 가지 고려해야 할 사항들이 있어 다른 제3의 장소를 물색하는 클라이언트들도 많다. 우선 위기관리 시뮬레이션을 사내에서 평시에 진행하기에는 부담이 크다. 본사 내 많은 직원들이 일상 업무를 진행하고 있는 환경에서 아무리 독립된 공간이라고 해도 워룸이 시끌시끌하고, 워룸과 컨트롤룸에서 낯선 사람들(이해관계자 역할을 하는 컨설턴트들)이 이합집산을 하고 하는 모습은 직원들에게 많은 방해가 된다.

더욱 시뮬레이션을 어랜지 하는 실무자들은 위기관리 위원회 구성원들이 일상적으로 다른 업무의 간섭이나 훼방을 받지 않고 오직 시뮬레이션에만 집중할 수 있으려면 외부 제3의 장소가 더 낫다는 의견들을 준다. 위기관리 위원회 구성원들에게 시시각각으로 걸려오는 업무 전화와 미팅 요청 그리고 이메일들로부터 시뮬레이션 시간 동안은 그들을 완전하게 격리 시키기 위해서다. 실제로 사내에서 진행되는 시뮬레이션은 위기관리 위원회의 집중도가 떨어진다.

외부 제3의 장소로 이용되는 곳은 호텔 내 대형 비즈니스룸이나 컨벤션룸 그리고 전문적인 대여공간 등이 있다. 일부 사내 연수원을 활용하거나, 교외의 특정 장소를 섭외하기도 한다. 장소를 선택 할 경우 중요한 고려사항들 중 하나는 그 장소 주변에 얼마나 타사나 경쟁사 등이 자유롭게 접근 가능한가 여부다. 시뮬레이션을 하는 동안 정신 없는 워룸에 경쟁사 직원이 참관을 하는 경우를 상상해 보라. 외부 공개된 공간을 사용할 때에도 외부 인사들에 대한 철저한 출입관리와 시뮬레이션 내용이나 이벤트 명을 외부로 공시하지 않는 컨피텐셜 한 환경이 가장 우선시 된다.

그 다음 중요한 워룸 선정 시 고려사항은 그 워룸과 저편 컨트롤 룸과의 거리를 어떻게 통제할 수 있는가 하는 부분이다. 첫째로 양 공간간에 유선전화 라인과 팩스라인 인터넷 라인들이 충분하게 연결되고 제공되어야 한다. 특히 유선 전화라인은 (익스텐션이라도 상관없음) 가능한 많이 확보 할 수 있어야 한다. 워룸내에는 일반적으로 외부 이해관계자수에 버금가는 유선전화를 설치해 운용한다. 따라서 최소 5개에서 많게는 10개 이상의 유선전화 라인들이 필요하다. 물론 위기관리 위원회 구성원들의 휴대폰을 이해관계자들이 활용도 하지만, 유선 전화라인의 존재 이유들 중 하나는 상황의 긴급성을 강조하고 환경 압력으로서의 역할도 있어 중요하다. 상상해보라 전화기 10통이 6시간 이상 동시에 울리고 있는 상황을.

[시뮬레이션에서 워룸 내 위기관리 위원회 구성원들이 절실하게 그리워(?) 하는 것은 음료수와 스낵들이다. 워룸에서의 6시간은 스트레스와 혼란의 연속이다. 목이타고 저혈당이 되 어지럽다. 일부 임원들은 몇시간 동안 흰머리가 더 늘었다는 농담조 불평을 하시기도 한다. 시뮬레이션 진행 실무자는 가능한 범위에서 최대한 배려해 음료수와 스낵을 무한 공급 할 필요가 있다]

둘째 워룸과 컨트롤룸간 통제 시 고려사항은 이동환경이다. 기본적으로 컨트롤룸에는 언론 역할을 하는 이해관계자들도 있는데 이들이 TV취재장비들을 들고 워룸쪽으로 이동하는 데에는 많은 제약이 있을 수 있다. 예를 들어 특급호텔 비즈니스룸이나 컨벤션룸간에는 TV카메라 촬영과 이동이 엄격하게 제한된다. 다른 호텔고객들이 혼비백산하거나, 불필요하게 구경거리가 되는 것을 미연에 방지해야 한다. 따라서 완전히 격리된 두 공간이어야 하며 그 거리는 가까울수록 좋다.

워룸이나 컨트롤 룸간에 설치되는 모든 장비들은 거의 비슷하다. 워룸에 비치되어야 하는 준비물등은 ‘실제 위기관리에 필요한 모든 기자재’다. 일부 기업에서는 비즈니스 특성상 텔레컨퍼런스 시설을 추가하거나, 3국간 화상회의 시설이 요구되기도 한다. 위기관리 시뮬레이션을 많이 진행 해 본 컨설턴트들은 그 리스트를 보유하고 있으며, 시뮬레이션 준비 기간 동안 각각의 장비들을 설치 할 워룸과 컨트롤룸 설계를 자세하게 코칭 해 준다. (설치장비들은 회사의 비즈니스 특성과 규모 그리고 위기관리위원회 특성 등을 종합적으로 분석해 디자인되며 그 설치물들의 규모는 수십에서 수백 pc에 이를 수 있다)

워룸이나 컨트롤 룸의 규모는 위기관리 위원회의 규모와 이해관계자 그룹의 규모에 달렸다. 시뮬레이션을 진행해 본 경험에 의하면 장소는 가능한 넉넉한 규모가 좋다. 워룸의 설계 또한 컨설턴트들이 지원하지만, 기본적으로 모든 위기관리 위원회 구성원들과 관련 주관 및 유관 부서 책임자들이 자유롭게 동선에 따라 움직이면서 통합적인 회의를 진행할 수 있는 시설이면 된다. 전체적으로 참여 구성원들이 확정되면 컨설턴트들은 워룸으로 사용될 후보지들을 물색하고 그 규모와 환경에 대해서도 코칭한다.

워룸과 달리 컨트롤룸에 설치되어야 하는 특수한 장비들은 워룸의 상황을 컨트롤 룸에서 볼 수 있는 모니터링 장비 정도다. 예산상 이를 생략(!)하고 CEO와 임원들이 머무르는 워룸에만 예산을 집중하는 클라이언트사들도 많지만, 가능한 워룸 모니터링용 영상장비들은 권장된다. 그래야 컨트롤룸에 주재하는 컨트롤룸 리더가 워룸 내의 상황을 어느 정도 실시간 파악할 수 있으며, 워룸에 주재하는 메인 컨설턴트의 지시를 정확하게 따를 수 있다. 시뮬레이션의 정확성과 역동성 확보에 필요한 시스템이다.

6시간 이상이 진행 되다 보면 항상 시뮬레이션 시간 내에 식사 시간이 걸치게 마련이다. 일부 클라이언트는 시뮬레이션을 멈추고 식사를 사입 해 공식적인 식사휴지기간을 가지기도 한다. 하지만 권장하는 바는 공식적인 식사휴지기간을 가지지 않고 간편식으로 일부 진행하면서 시뮬레이션을 지속하는 형태다. 이는 실제 위기 상황을 상상해 보아도 이해가 된다. 중대한 위기 시에 위기관리 위원회 구성원들이 줄줄이 식당으로 이동하거나, 위기대응을 쉬면서 와인을 곁들인 멋진 식사를 하지는 않는 것처럼 말이다. 위기는 식사를 하며 쉬지 않는다.

다음 글에서는 ‘위기관리 시뮬레이션: 시뮬레이션 준비를 위한 사전 브리핑은 어떻게?’를 다루겠습니다

위기관리 시뮬레이션의 품질은 위기 시나리오에 달려 있다 해도 과언이 아니다. 위기관리 시뮬레이션을 진행하는 컨설턴트들이 쏟는 시간들을 100이라고 했을 때 시뮬레이션용 시나리오를 개발하는데 드는 시간이 절반이 넘는다. 그 만큼 시뮬레이션을 위한 시나리오는 현실성, 디테일, 구조성, 논리성, 위급성, 정확성 등이 담보되어야 한다.

시뮬레이션에 참가하신 일부 임원분들은 자신의 담당분야와 관련된 특정 시나리오에 있어 ‘비현실성’을 지적하시는 경우들도 있다. 보통 “이런 사건은 발생할 가능성이 없어요”하는 전문적인 조언이시다. 그러나 위기관리 전문가들은 ‘발생할 가능성이 낮다는 것’과 ‘발생하지 않을 것’이라는 의미는 동일하지 않다고 강조한다. 발생가능성이 낮은 극적인 사건이 발생되는 것을 우리는 이미 여러 번 보았다. 911사태를 기억하자.

전문적으로 훈련된 컨설턴트들이 개발한 위기 시나리오는 몇 개월 후에 해당 회사에 실제 발생되는 경우도 많다. 그 만큼 발생가능성과 현실성에 있어 담보가 되어 있는 시나리오다. 디테일이나 해당 상황을 둘러싼 이해관계자들의 입장과 생각들도 고도로 구조화되어 준비된다. 모든 시나리오 구조들을 들여다보면 이런 상황이 바로 어떤 모습인지를 아주 생생하게 알 수 있게 된다.

일단 클라이언트 실무자들이 컨설턴트들이 개발 한 위기 시나리오들을 공식적으로 컨펌 해 주면, 그 다음부터 컨설턴트들은 서로 이해관계자의 역할을 나눈다. 해당 상황이 대규모 리콜 관련 위기라고 하면, 우선 일반 소비자, 리콜 피해 주장 소비자, 소비자단체, 리콜 관련 정부 규제기관, 투자자 그룹, 직원, 리콜 과정에 연관되어 있는 매장주인, 거래처, A/S요원들, 블로거를 포함한 SNS 공중, 관련이슈 취재 기자들 등의 역할을 할 컨설턴트들이 각각 지정된다.

이 컨설턴트들은 각자 이해관계자 전문성들을 바탕으로 해당 위기 시나리오 각각에 관련된 특정 이해관계자들의 입장을 정리하고, 그 입장을 기반으로 하는 주장, 요구, 법적 대응조치 여부, 기타 돌발적 행동 등을 리스팅 한다. 또한 그 2차 상황 각각에 대해 클라이언트사의 위기관리 위원회 구성원들이 대응해 올 변수들을 여러 개로 나누어 각각에 대한 plan B, C, D를 개발해 준비한다. 즉, 클라이언트사의 위기관리 위원회가 어떤 대응을 하더라도 그 대응에 곧바로 맞설 수 있는 이해관계자 체계를 꼼꼼하게 구축하는 것이다.

한번의 위기관리 시뮬레이션을 위해서는 6시간 기준으로 메가 시나리오 6개 X 이해관계자 10명의 기본 대응 플랜 X 상대 위기관리 위원회의 예상되는 대응들 평균 3개 유형 X 각 이해관계자별 Plan B들 평균 2개 = 즉, 360여 개의 크고 작은 세부 대응안들이 구조화되어야 한다. 생각보다 큰 작업이라는 것을 알 수 있다.

[시뮬레이션이 진행되는 위기통제센터(war room)에는 Red team의 일원이자 리더인 메인 컨설턴트가 주재한다. 이 메인 컨설턴트는 위기관리 위원회의 모든 대응 프로세스들을 기록하는 동시에, 상황전개에 따라 컨트롤 룸의 이해관계자들을 적시적소에 투입하는 시뮬레이션 운영자의 역할을 한다]

또한 이런 많은 시나리오별 대응 구조들은 실제 시뮬레이션이 진행되는 동안 위기관리 위원회가 대응 활동을 펼칠 위기통제센터(war room)에 주재하는 메인 컨설턴트(red team의 일원)의 역할과 함께 시너지를 이룬다. 이 메인 컨설턴트는 옵저버로서 일종의 투명인간의 역할을 한다. 위기통제센터내 CEO를 비롯한 위기관리 위원회 구성원들 수십 명이 나누는 상황분석이나 전략 도출 과정의 대화들을 꼼꼼하게 체크하고, 그들의 대응방식에 대해 미리 이해를 한다.

그리고 그들의 대응역할의 분담에 있어서도 구체적인 내용들을 들여다보게 된다. 따라서 저 밖에서 대응하고 있는 레드팀(Red Team)에게 지속적으로 위기통제센터내의 진행 상황을 공유하고 준비된 플랜들을 즉석에서 수정하여 이해관계자들에게 역 하달하기도 한다. 이렇게 되면 전체적인 세부 대응안들은 확률상으로 수백 개에 이르게 된다.

모든 시나리오와 컨설턴트들의 이해관계자 역할배분 및 Red team 구축 완료 그리고 세부 이해관계자들의 대응안들이 모두 준비되면 1차적인 준비는 끝났다고 본다. 컨설턴트들을 시뮬레이션 이전 몇일전 실제 전체 프로세스를 도상훈련과 리허설을 해본다. 위기관리 매뉴얼로 무장된(!) 위기관리 위원회에 싸워 이길 수 있는 ‘이해관계자 빙의(憑依)’의 시간을 가지는 것이다.

일부 이해관계자의 역할에 있어서 전문적인 배우나 전문가, 실제 인부들이 활용되기도 한다. 이는 시뮬레이션에 있어 극적인 효과와 더불어 실제적인 외부 압력으로 작용하게 된다. 이런 서비스를 선택하는 클라이언트들은 상당히 고도화된 환경설정을 원하는 기업들로 상당한 수준의 예산을 지원한다.

모든 준비된 위기 시나리오는 시뮬레이션의 진행과 함께 위기관리 위원회에게 여러 포맷으로 전달된다. SMS로 전체 위기관리 위원회 구성원들에게 전달 될 수도 있다. 블로그 포스팅이나 온라인 뉴스 기사로 전달되기도 한다. TV 긴급 속보로 전달되기도 한다. 실제 신문기사나 해외발 기사로도 전달된다. 위기통제센터에 진입한 외부 이해관계자나 신너를 몸에 뿌리고 자살 소동을 벌이는 피해 투자자가 바로 위기 시나리오 자체가 되기도 한다. 위기통제센터에 모여있는 위기관리 위원회 구성원들이 직관적으로 ‘이런 이런 위기가 발생했구나’하고 알 수 있는 충격과 공포가 바로 잘 된 위기 시나리오의 초기 유형이다.

이번 글에 이어 다음 글에서는 ‘위기관리 시뮬레이션: 워룸과 컨트롤 룸은 어떻게 준비하나?’를 다루겠습니다